OBIECTUL DE STUDIU AL

MANAGEMENTULUI

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

MANAGEMENT

ACCEPIUNILE GENERALE ALE

MANAGEMENTULUI
N DICIONARUL ENCICLOPEDIC:

TIINA ORGANIZRII I CONDUCERII FIRMEI SAU

ANSAMBLUL ACTIVITILOR DE ORGANIZARE I DE
CONDUCERE DESFURATE N SCOPUL ADOPTRII
DECIZIILOR OPTIME N PROIECTAREA I REGLAREA
PROCESELOR MICROECONOMICE.

N TEORIA I PRACTICA SOCIAL DIN CONTEXTUL

ROMNESC MANAGEMENTUL ARE SEMNIFICAIA DE:
- ACTIVITATE PRACTIC (PROCES);
- CENTRU DE DECIZIE;
- DISCIPLIN TIINIFIC;
- CARIER.

MANAGEMENTUL CA ACTIVITATE PRACTIC (PROCES):

UN TIP SPECIAL DE MUNC INTELECTUAL, PRIN

CARE O PERSOAN (MANAGERUL) DETERMIN ALTE
PERSOANE
(SUBORDONAII)
S
DESFOARE
ANUMITE ACTIVITI N VEDEREA REALIZRII UNUIA
SAU MAI MULTOR OBIECTIVE .

ACTIVITATEA PRACTIC SAU PROCESUL DE

MANAGEMENT = UN PROCES DE MUNC PRIN CARE
MANAGERUL INFLUENEAZ ACTIVITATEA I/SAU
COMPORTAMENTUL A CEL PUIN UNEI ALTE
PERSOANE DECT EL NSUI.

MANAGEMENTUL CA CENTRU DE DECIZIE:

PERSOANA SAU GRUPUL DE PERSOANE INVESTITE CU

O AUTORITATE FORMAL, N VIRTUTEA CREIA IAU
DECIZII PRIN CARE VOR INFLUENA ACTIVITATEA
I/SAU COMPORTAMENTUL ALTOR PERSOANE

N CADRUL UNEI ORGANIZAII EXIST MAI MULTE

CENTRE DE DECIZIE: AGA, CA, COMITETUL DIRECTOR,
MANAGERUL GENERAL, MANAGERUL DE PRODUCIE
ETC.

MANAGEMENTUL CA DISCIPLIN TIINIFIC:

EXPLICITAREA
NATURII
I
TRSTURILOR
PROCESULUI DE MANAGEMENT I CONTURAREA
UNUI ANSAMBLU ORGANIZAT DE CUNOTINE
SPECIFICE FORMRI MANAGERILOR I ORIENTRII
ACTIVITII LOR

FRECVENT SE UTILIZEAZ NOIUNEA DE

MANAGEMENT PENTRU A DESEMNA TEORIA DIN
ACEST DOMENIU, CONOTIINELE DIN DOMENIU
DESPRE MODUL DE ACIUNE PRACTIC A
MANAGERILOR

MANAGEMENTUL CA PROFESIE (CARIER):

OPIUNEA INDIVIDUAL A UNOR PERSOANE DE A

PRACTICA MANAGEMENTUL CA PE O PROFESIE.

ESTE OPIUNEA PRIN CARE SE SPER C SE POATE

ASIGURA UN STATUT PROFESIONAL BINE DEFINIT
NSOIT DE AVANTAJELE DAR I DE RISCURILE
INERENTE

LA NCEPUTUL APARIIEI MANAGEMENTULUI

ACESTA AVEA LA BAZ FLERUL, EXPERIENA,
PUTEREA DE CONVINGERE I CALITILE LIDERULUI).

CRETEREA
COMPLEXITII
ACTIVITILOR
I
FOLOSIREA UNOR NOI TEHNICI DE MANAGEMENT A
CONDUS
LA
APARIIA
UNEI
TIINE
A
MANAGEMENTULUI.

MANAGEMENTUL CA TIIN:

STUDIEREA PROCESULUI DE MANAGEMENT I A

RELAIILOR GENERATE DE ACESTA PENTRU A
IDENTIFICA I GENERALIZA CONCEPTE, LEGI,
PRINCIPII, REGULI, PE BAZA CRORA SE POT CONCEPE
NOI METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT CAPABILE
S ASIGURE CRETEREA EFICIENEI ACTIVITILOR
DESFURATE .

MANAGEMENTUL TIINIFIC:

APLICAREA
LEGITILOR,
CONCEPTELOR,
METODELOR I TEHNICILOR PUSE LA DISPOZIIE
DE TIINA MANAGEMENTULUI N PRACTICA
SOCIAL

REPREZINT PRACTIC MUNCA DE ZI CU ZI A

MANAGERILOR N CADRUL ORGANIZAIEI

MANAGEMENT
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI

ACTIVITILE SPECIFICE DESFURATE DE CTRE

MANAGERI SUNT GRUPATE N CEEA CE SE NUMESC
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
H. FAYOL

P. DRUCKER

-A PREVEDEA
-A ORGANIZA
-A COMANDA
-A COORDONA
-A CONTROLA
- DEFINIREA OBIECTIVELOR
-ORGANIZAREA
- MOTIVAREA
-COMUNICAREA
-EVALUAREA, FORMAREA
PROFESIONAL

FUNCIILE MANAGEMENTULUI:

FUNCIA DE PREVEDERE const n:

ANSAMBLUL PROCESELOR PRIN INTERMEDIUL

CRORA SE DETERMIN OBIECTIVELE

ORGANIZAIEI I A COMPONENTELOR ACESTEIA

REZULTATELE PREVEDERII SE CARACTERIZEAZ

DUP ORIZONTUL DE TIMP , GRAD DE DETELIERE I
OBLIGATIVITATEA LOR IN PROGNOZE, PLANURI I
PROGRAME

FUNCIA DE ORGANIZARE const n:

STABILIREA I DELIMITAREA PROCESELOR DE

MUNC
FIZIC
I
INTELECTUAL,
A
COMPONENTELOR
ACESTORA,
PRECUM
I
GRUPAREA ACESTORA PE POSTURI, FORMAII DE
MUNC, COMPARTIMENTE I ATRIBUIREA LOR
PERSONALULUI,
CORESPUNZTOR
ANUMITOR
CRITERII ECONOMICE, TEHNICE I SOCIALE, N
VEDEREA REALIZRII N CT MAI BUNE CONDIII A
OBIECTIVELOR STABILITE PRIN PREVEDERE.

STABILETE CINE I CUM TREBUIE S CONTRIBUIE

LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIXATE PRIN
PREVEDERE

FUNCIA DE COORDONARE const n:

ANSAMBLUL
PROCESELOR
PRIN
CARE
SE
ARMONIZEAZ
DECIZIILE
I
ACIUNILE
PERSONALULUI ORGANIZAIEI I A SUBSISTEMELOR
COMPONENTE,
N
CADRUL
OBIECTIVELOR
STABILITE PRIN PREVEDERE I A SISTEMULUI
ORGANIZATORIC CREAT.

COORDONAREA
MBRAC
DOU
FORME:
COORDONARE BILATERAL (NTRE UN EF I UN
SOBORDONAT), I COORDONARE MULTILATERAL
(NTRE UN EF I MAI MULI SUBORDONAI).

FUNCIA DE ANTRENARE const n:

ANSAMBLUL
PROCESELOR
PRIN
CARE
SE
DETERMIN
PERSONALUL
ORGANIZAIEI
S
CONTRIBUIE
LA
REALIZAREA
OBIECTIVELOR
STABILITE PE BAZA LURII N CONSIDERARE A
FACTORILOR MOTIVAIONALI.

LA BAZA ANTRENRII ST MOTIVAREA CARE CONST

N CORELAREA SATISFACERII NECESITILOR I
INTERESELOR PERSONALULUI CU GRADUL DE
PARTICIPARE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI.

FUNCIA DE CONTROL-REGLARE const n:

ANSAMBLUL
PROCESELOR
PRIN
CARE
PERFORMANELE ORGANIZAIEI I COMPONENTELE
ACESTEIA SUNT COMPARATE CU OBIECTIVELE, CU
SCOPUL DEPISTRII ABATERILOR, A CAUZELOR CARE
LE-AU GENERAT I LURII UNOR DECIZII PENTRU
ELIMINAREA DEFICIENELOR CONSTATATE.

CONTROLUL TREBUIE S FIE CONTINUU, PREVENTIV

I CORECTIV

MANAGEMENT
EVOLUIA
MANAGEMENTULUI CA
TIIN

EVOLUII N ABORDAREA
MANAGEMENTULUI

N EVOLUIA I DEZVOLTAREA TEORIEI I PRACTICII

MANAGEMENTULUI A APRUT O SERIE DE CURENTE,
CARE POT FI GRUPATE DUP PRINCIPIILE I
MODALITILE DE GNDIRE, N URMTOARELE
COLI I I CURENTE DE BAZ:

COALA CLASIC

COALA SOCIOLOGIC

COALA CANTITATIV

COALA SISTEMIC

COALA CONTINGENT

COALA CLASIC (tehnicist, universalist) este caracterizat

prin:

PREOCUPAREA
PENTRU
ELABORAREA
UNOR
PRINCIPII TIINIFICE DE MANAGEMENT CARE S
CONSTITUIE GHIDURI N ACTIVITATEA PRACTIC;
CONSIDERAREA PRINCIPIILOR TIINIFICE DE
MANAGEMENT CA FIIND UNIVERSAL VALABILE,
INDIFERENT DE OBIECTUL CONDUS;
CONSIDERAREA ORGANIZAIEI CA UN SISTEM NCHIS,
NEGLIJND RAPORTURILE ACESTUIA CU MEDIUL;
ABORDAREA
MECANICIST
A
STRUCTURII
ORGANIZATORICE, PRIN LUAREA N CONSIDERARE
NUMAI A RELAIILOR FORMALE CE DECURG DIN
DOCUMENTELE DE CONSEMNARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE;
IGNORAREA
ASPECTELOR
UMANE
ALE
MANAGEMENTULUI.

REPREZENTANI: FREDERICK TAYLOR, GEORG BARTH, HENRY

FAYOL, FRANK I LILLIAN GILBERT, EDWARD FILENE

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI TIINIFIC (TAYLOR):

STUDIUL TUTUROR CUNOTINELOR TRADIIONALE,

NREGISTRAREA, CLASIFICAREA LOR I
TRANSFORAREA ACESTOR CUNOSTINE N LEGI
TIINIFICE;
SELECIA TIINIFIC A MUNCITORILOR I
PERFECIONAREA CALITILOR I CUNOTINELOR
LOR;
PUNEREA N APLICARE A STUDIULUI MUNCII DE
CTRE MUNCITORII TIINIFIC ANTRENAI;
REPARTIZAREA APROAPE EGAL A MUNCII
EXECUTATE N NTREPRINDERE NTRE MUNCITORI
I MANAGERI;
REALIZAREA COOPERRII NTRE OAMENI, N LOCUL
INDIVIDUALISMULUI HAOTIC

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI TIINIFIC (FAYOL):

DIVIZIUNEA MUNCII, AUTORITATE, DISCIPLIN;

UNITATE DE COMAND I DE DECIZIE;
SUBORDONAREA INTERESELOR INDIVIDUALE CELOR
GENERALE;
RAPORT OPTIM CENTRALIZARE / DESCENTRALIZARE;
NLNUIREA NIVELURILOR IERARHICE;
ORDINEA (OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT);
ECHITATE;
STABILITATE I STPNIRE;
INIIATIV I SPIRIT DE ECHIP.

COALA SOCIOLOGIC (a relaiilor umane) se caracterizeaz

prin:

PUNEREA PE PRIM-PLAN A FACTORULUI UMAN I

SCOATEREA
N
EVIDEN
A
IMPORTANEI
STIMULENTELOR PSIHOSOCIALE;
PROMOVAREA UNUI MANAGEMENT PARTICIPATIV;
EVIDENIEREA
ELEMENTELOR
DE
NATUR
INFORMAL.
APARE N URMA CRITICILOR ADUSE COLII CLASICE

REPREZENTANI: E. MAYO, C. HANDY, H. MASLOW, D.

McGREGOR

TEORIILE LUI Mc GREGOR (X I Y)

TEORIA X are la baz urmtoarele premise:

FIINA UMAN MEDIE ESTE INEVITABIL PREDISPUS

LA DELSARE N MUNC, PE CARE AR EVITA-O DAC
AR PUTEA;
DATORIT DELSRII I DISPREULUI FA DE
MUNC,
OAMENII
TREBUIE
CONSTRNI,
CONTROLAI, CONDUI, AMENINAI PENTRU A-I
FACE S MUNCEASC;
OMUL MEDIU PREFER S FIE CONDUS, DORETE S
EVITE RSPUNDEREA, ARE AMBIIE RELATIV
REDUS;;
OMUL MEDIU ESTE EGOIST I INDIFERENT LA
NECESITILE ORGANIZAIEI DIN CARE FACE PARTE;
OMUL MEDIU DORETE S-I S-I MAXIMIZEZE DOAR
AVANTAJELE MATERIALE, NEGLIJND NEVOILE
PSIHOSOCIALE

TEORIA Y are la baz urmtoarele premise:

CONSUMUL DE EFORT FIZIC I INTELECTUAL N

MUNC ESTE TOT ATT DE NECESAR PRECUM
DISTRACIA I ODIHNA;
OMUL MEDIU NVA NU NUMAI S ACCEPTE I S
EXERCITE SARCINI I RESPONSABILITI, DAR I S-I
ASUME DIN PROPRIE INIIATIV;
OMUL MEDIU ARE O MARE CAPACITATE DE
IMAGINAIE I CREATIVITATE, DAR ACEST POTENIAL
ESTE PARIAL UTILIZAT;
OMUL MEDIU NU DORETE S-I MAXIMIZEZE NUMAI
AVANTAJELE ECONOMICE, CI I PE CELE DE NATUR
PSIHOSOCIAL;
CONTROLUL EXTERN I AMENINAREA NU SUNT
SINGURELE
MIJLOACE
DE
ATRAGERE
A
EXECUTANILOR PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR.

TEORIA Z apare n anii 80 i are la baz practicile de

management japoneze. Caracteristici:

GRADUL RIDICAT DE NCREDERE I LOIALITATE

RECIPROC DINTRE MANAGERI I SUBORDONAI;
CARIERA NU ESTE STRICT SPECIALIZAT IAR
ELEMENTUL CENTRAL AL CARIEREI L REPREZINT
ANGAJAREA PE VIA;
PROCESUL DECIZIONAL PERMITE PARTICIPAREA
TUTUROR NIVELURILOR IERARHIC4E;
EVALUAREA ACTIVITII SE FACE LA INTERVALE
MARI (10 ANI DUP ANGAJARE);
EXIST
I
SE
CULTIV
SENTIMENTUL
RESPONSABILITII
COLECTIVE
PENTRU
PERFORMANELE ORGANIZAIEI.

COALA CANTITATIV se caracterizeaz prin:

FOLOSIREA CONCEPTELOR I A METODELOR

MATEMATICE I STATISTICE;
ABORDAREA CU PREPONDEREN A FUNCIILOR DE
PREVIZIUNE I ORGANIZARE;
ABORDAREA CU PRIORITATE A FUNCIUNILOR
CERCETARE-DEZVOLTARE,
PRODUCIE
I
COMERCIAL.

REPREZENTANI: A. KAUFMAN I J. STARR

COALA SISTEMIC

ARE
LA BAZ
REPREZINT:

CONCEPTUL

DE

SISTEM

CARE

UN ANSAMBLU DE ELEMENTE ORGANIZAT PE BAZA

LEGTURILOR DE INTERCONDIIONARE, A CRUI
FUNCIONARE
PERMITE
ATINGEREA
UNOR
OBIECTIVE
CARACTERISTICI:

ORGANIZAIA
ESTE PRIVIT CA UN SISTEM
SOCIOTEHNIC, COMPLEX, DESCHIS CARACTERIZAT
PRIN INTRRI, PROCESE DE TRANSFORMARE, IEIRI,
FEEDBACK (PERMITE SISTEMULUI S CORECTEZE
ABATERILE), STABILITATE ETC.
REPREZENTANI: C BARNARD, H.A. SIMON, A. ETZIONI,
R. JOHNSON, P. DRUKER

COALA CONTINGENT:

PLEAC DE LA IDEEA C NU EXIST O CALE CEA MAI

BUN, DE ACEEA PRACTICA DE MANAGEMENT ESTE
INFLUENAT DE CONTEXTUL N CARE ACEASTA SE
REALIZEAZ.

PROBLEMELE LEGATE DE STRUCTURA ORGANIZAIEI

I DE STILUL DE MANAGEMENT PRACTICAT DEPIND
HOTRTOR DE COMBINAIA OPTIM A TREI
VARIABILE:
MEDIUL
EXTERN
,
FACTORII
TEHNOLOGICI, COMPORTAMENTUL I MOTIVAIA
OAMENILOR

FIECARE DINTRE CURENTELE DE GNDIRE POT FI

UTILIZATE, VALORIZATE N FUNCIE DE SPECIFICUL
SITUAIEI N CARE SE DESFOAR PROCESUL DE
MANAGEMENT

MANAGEMENT
PROCESUL DE MANAGEMENT
I RELAIILE DE
MANAGEMENT

PROCESELE DIN ORGANIZAIE

1. PROCESE DE EXECUIE
2. PROCESE DE MANAGEMENT

SUNT MPRITE N:

PROCESELE DE EXECUIE SUNT CARACTERIZATE PRIN

ACEEA C FORA DE MUNC ACIONEAZ CU
AJUTORUL UNOR MAINI, UTILAJE, INSTALAII ETC,
ASUPRA MATERIILOR PRIME MATERIALELOR, N
VEDEREA
OBINERII
UNOR
PRODUSE/SERVICII,
CONFORM OBIECTIVELOR STABILITE

PROCESELE DE MANAGEMENT SUNT CARACTERIZATE

PRIN ACEEA C O PARTE A FOREI DE MUNC
ACIONEAZ ASUPRA CELEILALTE PRI N VEDEREA
ARMONIZRII ACIUNILOR CU SCOPUL REALIZRII
OBIECTIVELOR

PROCESUL TIPIC DE MANAGEMENT:

ANSAMBLUL FAZELOR PRIN CARE

SE DETERMIN OBIECTIVELE, SE ORGANIZEAZ
ACTIVITILE SE COORDONEAZ EFORTURILE I
ACIUNILE, SE ANTRENEAZ PERSONALUL PENTRU A
PARTICIPA LA REALIZAREA OBIECTIVELOR, SE
CONTROLEAZ
MODUL
DE
DESFURARE
A
ACTIVITILOR I SE REGLEAZ FUNCIONAREA
SISTEMULUI CONDUS

TRSTURILE PROCESULUI DE MANAGEMENT:

INTERDEPENDENA ACTIVITILOR COMPONENTE

CONTINUITATEA

CICLICITATEA

PROGRESIVITATEA

EFICACITATEA

DERULAREA PE FAZE

FAZELE PROCESULUI DE MANAGEMENT:

1) FAZA PREVIZIONAL se caracterizeaz prin:

PREPONDERENA PREVIZIUNII I EXERCITAREA

CELORLALTE FUNCII NTR-O VIZIUNE MAI REDUS

2) FAZA OPERATIV se caracterizeaz prin:

PREPONDERENA ORGANIZRII, COORDONRII I
ANTRENRII
PERSONALULUI
LA
REALIZAREA
OBIECTIVELOR, DAR I EXERCITAREA PREVIZIUNII
PE TERMEN SCURT I A CONTROLULUI OPERATIV
3) FAZA POSTOPERATIV se caracterizeaz prin:

EXERCITAREA CU PREPONDEREN A FUNCIEI DE

CONTROL-REGLARE N VEDEREA COMENSURRII I
INTERPRETRII REZULTATELOR, A DEPISTRII
ABATERILOR DE LA OBIECTIVE, A IDENTIFICRII
CAUZELOR ACESTOR ABATERI

RELAIILE DE CONDUCERE (DE

MANAGEMENT)
RELAIILE DE CONDUCERE (de management) pot fi
definite ca:

RAPORTURILE
CARE
SE
STABILESC
NTRE
COMPONENII UNEI ORGANIZAII I NTRE ACETIA
I COMPONENII ALTOR ORGANIZAII DIN MEDIUL
N CARE FUNCIONEAZ, N CADRUL PROCESULUI
DE ELABORARE I REALIZARE A OBIECTIVELOR.

SUNT INFLUENATE DE MAI MULTE VARIABILE

NTRE
CARE:
DIMENSIUNEA
ORGANIZAIEI,
COMPLEXITATEA OBIECTIVELOR ORGANIZAIEI,
DISPERSIA
TERITORIAL
A
SUBUNITILOR
COMPONENTE, POTENIALUL UMAN ETC.

RELAIILE DE CONDUCERE:

SE CLASIFIC N:

1) RELAIILE DE AUTORITATE
2) RELAIILE DE COOPERARE

a) IERARHICE
b) FUNCIONALE
c) DE STAT MAJOR

3) RELAIILE DE CONTROL

RELAIILE DE AUTORITATE

SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE

STABILESC
NTRE
PERSOANE,
N
CADRUL
PROCESULUI DE MANAGEMENT, PRIN CARE SE
PREVEDE CA UNELE S DISPUN DE COMPETEN
DECIZIONAL ASUPRA ALTORA

RELAIILE DE AUTORITATE IERARHICE

SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE

STABILESC NTRE UN MANAGER I UN SUBORDONAT,
PRIN CARE SE PREVEDE C MANAGERUL I NUMAI EL
DECIDE ASUPRA EXECUTANTULUI CU PRIVIRE LA
ACTIVITILE PE CARE ACESTA LE DESFOAR N
VEDEREA REALIZRII OBIECTIVELOR

RELAIILE DE AUTORITATE FUNCIONALE

SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE

STABILESC NTRE UN SPECIALIST I UN EXECUTANT,
PRIN CARE SPECIALISTUL NDRUM I CONTROLEAZ
EXECUTANTUL N DESFURAREA ACTIVITILOR,
FR A AVEA ASUPRA ACESTUIA AUTORITATE
DECIZIONAL

RELAIILE DE AUTORITATE DE STAT MAJOR

ANSAMBLUL RAPORTURILOR CARE SE STABILESC

NTRE UN COLECTIV DE PERSOANE SPECIALIZATE
(STAT MAJOR) CRUIA I SE DELEAG DE CTRE
CONDUCEREA
ORGANIZAIEI
O
ANUMIT
AUTORITATE
I
EFII
SAU
COMPONENII
COMPARTIMENTELOR IMPLICATE N SOLUIONAREA
UNOR PROBLEME COMPLEXE.

RELAIILE DE COOPERARE reprezint:

RAPORTURILE CE SE STABILESC NTRE FUNCII

(POSTURI) DE PE ACELAI NIVEL IERARHIC, DAR
CARE SE AFL N COMPARTIMENTE DIFERITE

RELAIILE DE CONTROL reprezint:

RAPORTURILE CE SE STABILESC NTRE

ORGANISMELE SPECIALIZATE DE CONTROL I
PERSONALUL DIN CELELALTE COMPARTIMENTE
ALE ORGANIZAIEI.

MANAGEMENT
ORGANIZAIA CA OBIECT AL
MANAGEMENTULUI

ORGANIZAIA poate fi constituit din:

DOU SAU MAI MULTE PERSOANE CARE DESFOAR
ACTIVITI N COMUN N VEDEREA REALIZRII UNUI
OBIECTIV SAU A MAI MULTOR OBIECTIVE.
NTREPRINDEREA constituie:

UN SISTEM ORGANIZAT DE CTRE UN CENTRU DE
DECIZIE, CARE DISPUNE DE O ANUMIT AUTONOMIE
I N CARE, CU AJUTORUL MIJLOACELOR FIZICE I
UMANE, SE PRODUC BUNURI SAU SE PRESTEAZ
SERVICII DESTINATE VNZRII.
CARACTERISTICILE GENERALE ALE NTREPRINDERII:

ESTE O ORGANIZAIE;

ARE FINALITATE ECONOMIC;

DISPUNE DE AUTONOMIE DECIZIONAL.

EXIST 3 CONCEPII CU PRIVIRE LA NTREPRINDERE:

CONCEPIA MATERIALIST NTREPRINDEREA ESTE
CONSIDERAT
UN
ANSAMBLU
DE
BUNURI
DESTINATE PRODUCIEI

CONCEPIA PERSONALIST INTREPRINDEREA ESTE
REPREZENTAT DE UN COLECTIV DE PERSOANE,
DOTAT CU O PERSONALITATE PROPRIE

CONCEPIA SISTEMIC NTREPRINDEREA ESTE
PRIVIT PRIN LUAREA N CONSIDERARE A
INTERDEPENDENELOR
DINTRE
ELEMENTELE
SALE COMPONENTE DE NATUR UMAN, TEHNIC,
FINANCIAR ETC. I A SCHIMBURILOR ACESTEIA CU
MEDIUL EXTERN

CLASIFICAREA NTREPRINDERILOR:

Dup forma de proprietate: PRIVATE, DE STAT, MIXTE

Dup nr. proprietarilor i dup modul de constituire i exploatare
a patrimoniului: PRIVATE INDIVIDUALE, UNIPERSONALE
CU RSPUDERE LIMITAT

n
funcie
de
apartenena
naional:
NAIONALE,
MULTINAIONALE, ETC
MEDIUL AMBIANT EXTERN este reprezentat de:

ANSAMBLUL
UNITILOR
ECONOMICE,
A
INSTITUIILOR FINANCIAR BANCARE, JURIDICE,
ADMINISTRATIVE, A ORGANIZAIILOR POLITICE, DE
OCROTIRE A SNTII, DE NVMNT, A TUTUROR
ELEMENTELOR EXOGENE CARE INFLUENEAZ I
SUNT INFLUENATE DE ACTIVITATEA FIRMEI
(ORGANIZAIEI).

CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI CA SISTEM:

ORGANISM
COMPLEX NCORPOREAZ RESURSE
UMANE, MATERIALE, FINACIARE I INFORMAIONALE;

ORGANISM
SOCIO-ECONOMIC N CADRUL EI
ANGAJAII DESFOAR PROCESE DE MUNC SAU
INTELECTUALE, GENERATOARE DE NOI PRODUSE SAU
SERVICII

ORGANISM TEHNICO-MATERIAL N SENSUL C,
NTRE MIJLOACELE DE MUNC SE STABILESC RELAII
DE INTERDEPENDEN CARE CONTRIBUIE LA
ATINGEREA OBIECTIVELOR

ORGANISM
DINAMIC, ADAPTIV SUB IMPULSUL
PROGRESULUI TEHNIC, AL FACTORILOR INTERNI I
EXTERNI, ORGANIZAIA I ADAPTEAZ NECONTENIT
FUNCIILE CONFORM EVLUIEI PIEEI

CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI CA SISTEM:

ORGANISM
DESCHIS EXPRIMAT PRIN INTRRI
(MATERII PRIME, MATERIALE, UTILAJE ETC), PROCESE
DE PRODUCIE/PRESTARE I IEIRI (PRODUSE,
SERVICII,
BANI
I
INFORMAII
DESTINATE
SISTEMELOR DIN CARE FACE PARTE)

ORGANISM
CU REGLARE PROPRIE DEOARECE,
CORESPUNZTOR
OBIECTIVELOR
PROPRII,
ORGANIZAIA
I
ORGANIZEAZ
SINGUR
ACTIVITATEA,
SE
AUTOCONDUCE,
SE
AUTOFINANEAZ
I
AUTOGESTIONEAZ
INTEGRNDU-SE ORGANIC N ANSAMBLUL ECONOMIEI
NAIONALE

MANAGEMENT
FUNCIUNILE ORGANIZAIEI

ORGANIZARE:

DESCOMPUNEREA UNUI PROCES, FENOMEN,

OBIECT N ELEMENTELE SALE CELE MAI SIMPLE,
ANALIZA ACESTORA, CU SCOPUL RECOMPUNERII
LOR SUB UN EFECT DE SINTEZ AMELIORAT

ORGANIZAREA PROCESUAL const n:

DESCOMPUNEREA PROCESELOR DE MUNC FIZIC
I INTELECTUAL N ELEMENTE COMPONENTE
(OPERAII, TIMPI, MICRI ETC), ANALIZA ACESTOR
ELEMENTE, CU SCOPUL REGRUPRII LOR,, DE
OMOGENITATEA I COMPLEMENTARITATEA LOR, DE
NIVELUL DE PREGTIRE I DE NATURA PREGTIRII,
PERSONALULUI CARE LE REALIZEAZ, PRECUM I DE
SPECIFICUL
METODELOR,
TEHNICILOR
I
INSTRUMENTELOR
FOLOSITE
N
VEDEREA
DESFURRII LOR I REALIZRII OBIECTIVELOR CU
UN PLUS DE EFICIEN

NECESITATEA ORGANIZRII PROCESELOR DIN

ORGANIZAIE ESTE IMPUS DE COMPLEXITATEA
ACESTORA
DESCOMPUNEREA ANSAMBLULUI
PROCESELOR N SUBANSAMBLURI I STUDIEREA LOR
N CONDIII DE INTERACIUNE

PENTRU
IDENTIFICAREA
COMPONENTELOR
ORGANIZRII PROCESUALE SE PORNETE DE LA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE, CARE SE POT
MPRI N OBIECTIVE DE GRAD I, II, ETC

COMPONENTELE ORGANIZRII
PROCESUALE:
FUNCIUNILE ORGANIZAIEI sunt reprezentate prin:

ANSAMBLUL ACTIVITILOR OMOGENE I/SAU

COMPLEMENTARE DESFURATE DE PERSONAL DE
SPECIALITATE, FOLOSIND METODE I TEHNICI
SPECIFICE, N SCOPUL REALIZRII OBIECTIVELOR
DERIVATE DE GRADUL I

ACTIVITATEA ca o component a funciunii reprezint:

ANSAMBLUL ACIUNILOR OMOGENE CE SE

NDEPLINESC
DE
PERSONAL
CE
POSED
CUNOTINE DE SPECIALITATE, DINTR-UN ANUMIT
DOMENIU MAI RETRNS, CU SCOPUL MPLINIRII
OBIECTIVELOR DERIVATE DE GRADUL II

ATRIBUIA este reprezentat de:

ANSAMBLUL SARCINILOR EXECUTATE PERIODIC DE

PERSONAL CU CUNOTINE SPECIFICE UNUI
DOMENIU RESTRNS, CARE CONDUC LA REALIZAREA
UNUI OBIECTIV SPECIFIC

SARCINA ca element al atribuiei, reprezint:

O COMPONENT DE BAZ A UNUI PROCES DE

MUNC COMPLEX SAU UN PROCES DE MUNC
SIMPLU, DESFURAT CU SCOPUL REALIZRII UNUI
OBIECTIV INDIVIDUAL, CARE, DE REGUL, SE
ATRIBUIE UNEI SINGURE PERSOANE

N CADRUL ORGANIZAIEI EXIST URMTOARELE

FUNCIUNI
FUNCIUNEA COMERCIAL: - cuprinde:

ACTIVITILE MENITE S CONCURE LA REALIZAREA

OBIECTIVELOR
DIN
DOMENIUL
STABILIRII
LEGTURILOR ORGANIZAIEI CU MEDIUL AMBIANT
EXTERN, N VEDEREA PROCURRII MIJLOACELOR
NECESARE I DESFACERII PRODUSELOR, SERVICIILOR
I LUCRRILOR CARE FAC OBIECTUL DE BAZ AL
ACESTEIA

ACTIVITI SPECIFICE:

APROVIZIONAREA;

VNZAREA;

MARKETINGUL.

FUNCIUNEA CERCETARE-DEZVOLTARE: - cuprinde:

ANSAMBLUL ACTIVITILOR CARE SE DESFOAR

N CADRUL ORGANIZAIEI N VEDEREA REALIZRII
OBIECTIVELOR DIN DOMENIUL PRODUCERII DE NOI
IDEI I TRANSFORMRII IDEILOR N NOUTI UTILE
N VIITOR

ACTIVITI SPECIFICE:

CERCETAREA
TIINIFIC,
INGINERIE
TEHNOLOGIC I INTRODUCEREA PROGRESULUI
TEHNIC;

INVESTIII I CONSTRUCII.

FUNCIUNEA DE PRODUCIE: - reprezint:

ANSAMBLUL ACTIVITILOR DE BAZ, AUXILIARE I

DE SERVIRE, PRIN CARE SE REALIZEAZ
OBIECTIVELE DIN DOMENIUL FABRICRII
PRODUSELOR, ELABORRII LUCRRILOR I/SAU
SERVICIILOR N CADRUL ORGANIZAIEI

ACTIVITI SPECIFICE:

FABRICAIA (EXPLOATAREA);

CONTROLUL TEHNIC DE CALITATE;

NTREINEREA I REPARAREA UTILAJELOR;

PRODUCIA AUXILIAR.

FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL:

ANSAMBLUL
ACTIVITILOR
PRIN
CARE
SE
REALIZEAZ OBIECTIVELE PRIVIND OBINEREA I
FOLOSIREA MIJLOACELOR FINANCIARE NECESARE
ORGANIZAIEI, PRECUM I NREGISTRAREA I
EVIDENA N EXPRESIA VALORIC A FENOMENELOR
ECONOMICE DIN CADRUL ACESTEIA

ACTIVITI SPECIFICE:

ACTIVITATEA FINANCIAR;

ACTIVITATEA CONTABIL.

FUNCIUNEA DE PERSONAL: - reprezint:

ANSAMBLUL ACTIVITILOR DESFURATE N

CADRUL ORGANIZAIEI PENTRU REALIZAREA
OBIECTIVELOR DIN DOMENIUL ASIGURRII I
DEZVOLTRII POTENIALULUI UMAN NECESAR

ACTIVITI SPECIFICE:

PLANIFICAREA,
RECRUTAREA,
SELECIA,
NCADRAREA,
FORMAREA,
PERFECIONAREA,
MOTIVAREA,
PROMOVAREA,
RETRIBUIREA
I
PROTECIA PERSONALULUI

MANAGEMENT
MANAGERUL I LEADERUL

MANAGERUL
MANAGERUL este reprezentat de:

PERSOANA
CARE
EXERCIT
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
N
VIRTUTEA
POSTULUI
OCUPAT, ADOPT DECIZII I INIIAZ ACIUNI,
INFLUENND
DIRECT
COMPORTAMENTUL
ORGANIZAIONAL AL ALTOR PERSOANE

TRSTURILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR:

- DUBLA PROFESIONALIZARE
CARACTERUL
ACCENTUAT
CREATOR
ACTIVITII DESFURATE
- AUTORITATEA CU CARE ESTE INVESTIT
- SUPRASOLICITAREA

AL

N CADRUL ORGANIZAIEI
CATEGORII DE MANAGERI:

EXIST

MAI

MULTE

1. DUP NIVELUL IERARHIC N CARE SE SITUEAZ:

- MANAGERI DE NIVEL INFERIOR (SUPERVIZOR)
- MANAGERI DE NIVEL MEDIU (MIDDLE MANAGEMENT
- MANAGERI DE NIVEL SUPERIOR (TOP MANAGEMENT)
2. DUP SFERA DE CUPRINDERE A ACTIVITILOR
COORDONATE:
- MANAGERI FUNCIONALI
- MANAGERI GENERALI

ROLURILE MANAGERILOR
ROLURI N DOMENIUL INTERPERSONAL:

DE REPREZENTARE CA URMARE A POZIIEI SALE
DIN FRUNTEA COMPANIEI

DE LEADER DATORAT RESPONSABILITII SALE
FA DE SUBORDONAI

DE AGENT DE LEGTUR DATORAT CONTACTELOR
PE CARE MANAGERUL LE
ARE N AFARA RELAIILOR
IERARHICE

ROLURI N DOMENIUL INFORMAIONAL:

DE OBSERVATOR ACTIV CAUT NFORMAII DIN
MEDIU, INTEROGHEAZ
SUBORDONAII

DE DISEMINATOR DIFUZEAZ, TRANSMITE MAI
DEPARTE INFORMAIILE PRIMITE

DE PURTTOR DE CUVNT COMUNIC INF. N
AFARA ORGANIZAIEI

ROLURI N DOMENIUL DECIZIONAL:

DE NTREPRINZTOR NTREPRINDE ACIUNI DE
DEZVOLTARE A ORGANIZAIEI

MNUITOR DE DISFUNCIONALITI RSPUNDE
FORAT LA DIFERITE PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE

DISTRIBUITOR DE RESURSE DATORIT
ANSAMBLULUI DECIZIILOR ELABORATE CU SCOPUL
REPARTIZRII RESURSELOR

NEGOCIATOR NEGOCIAZ CONTRACTE

COMPETENE:

COMPETENE ASIGURATE DE FORMAIA DE BAZ

COMPETENE SPECIFICE EXERCITRII PROCESULUI
DE MANAGEMENT
CALITI:

INTELECTUALE (INTELIGENA, CAPACITATEA DE A
RECUNOATE I APLICA NOUL, PERSEVERENA,
OPERATIVITATEA, IMAGINAIE ETC.)

MORALE (SINCERITATEA, FRANCHEEA, CURAJUL,
INTEGRITATEA ETC.)

SOCIALE (CAPACITATEA DE COMUNICARE, EMPATIA,
MODESTIA, SOCIABILITATEA ETC.)

APTITUDINI:

LEGATE DE FORMAIA DE BAZ

MANAGERIALE (FLER, INTUIIE, SPONTANEITATE
ETC.)

DE ANIMATOR (STPNIRE DE SINE, ENERGIE,
SNTATE FIZIC I PSIHIC ETC.)

LEADERUL
LEADERUL reprezint:

PERSOANA CARE, N VIRTUTEA TRSTURILOR DE
PERSONALITATE I A CALITILOR INTELECTUALE,
OBINE ACCESUL LA PUTERE INFLUENND
COMPORTAMENTUL ALTOR INDIVIZI
CARACTERISTICILE LEADERULUI:

SPIRIT PENETRANT, O CAPACITATE DE ANALIZ
RELATIV DEZVOLTAT, APTITUDINEA DE A GNDI
STRATEGIC I MULTIDIMENSIONAL, O BUN
INTUIIE PROFESIONAL

CALITILE LEADERILOR:

O CUNOATERE A GRUPULUI PE ACRE L CONDUCE
I A SECTORULUI DE ACTIVITATE RESPECTIV

UURINA RELAIILOR UMANE

O ANUMIT REPUTAIE I ANUMITE ANTECEDENTE
PRIVIND SUCCESUL N DIFERITE AFACERI

TIPURILE DE MANAGERI I STILURILE

DE MANAGEMENT
TIPUL DE MANAGER reprezint:

ANSAMBLUL
CARACTERISTICILOR
PRINCIPALE
REFERITOARE LA CALITILE, CUNOTINELE I
APTITUDINILE PROPRI UNEI CATEGORII DE
MANAGERI, CE LE CONFER ACEEAI ABORDARE A
ASPECTELOR DE BAZ ALE PROCESULUI DE
MANAGEMENT
N LITERATURA DE SPECIALITATE TIPURILE DE
MANAGERI VARIAZ DE LA UN AUTOR LA ALTUL:

ORGANIZATORUL, PARTICIPATIVUL, DEMAGOGUL,
NTREPRINZTORUL, REALISTUL, OPORTUNISTUL
ETC.

TIPURILE DE MANAGERI DUP

AUTORITARISM
PARTICIPATIVUL: -se caracterizeaz prin:

O SOLID PREGTIRE ATT N DOMENIUL DE
ACTIVITATE
CT
I
N
DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

UURIN
N
STABILIREA
I
MENINEREA
CONTACTELOR UMANE

APLICAREA PE SCAR LARG A DELEGRII I A
CONSULTRII CU SUBORDONAII

CREAREA
UNUI CLIMAT DE MUNC DESCHIS,
FAVORABIL
DEZVOLTRII
PERSONALITII
ANGAJAILOR

AUTORITARUL se caracterizeaz prin:

SITUAREA PE PRIM PLAN A RELAIILOR IERARHICE
DE SUBORDONARE

UTILIZAREA REDUS A DELEGRII I CONSULTRII
SUBORDONAILOR, UNEORI PENTRU A MASCA
UNELE LACUNE N PREGTIRE

PLCEREA
DE A COMANDA, MBINAT CU
NEPRICEPEREA, CEEA CE CONDUCE LA UN CLIMAT
DE MUNC AUSTER

EXCES DE NDRUMRI I CONTROALE
PARTICIPATIV-AUTORITARUL MBIN N PROPORII
REALTIV EGALE CARACTERISTICILE CELORLALTE
DOU STILURI

STILUL DE MANAGEMENT: - reprezint:

MODUL SPECIFIC DE COMPORTAMENT PRIN CARE SE
EXTERIORIZEAZ
CALITILE,
CUNOTINELE
I
APTITUDINILE
MANAGERULUI
N
RELAIILE
CU
SUBORDONAII, EFII SAU COLEGII
FACTORI DETERMINANI:

AUTORITARISMUL (GRADUL DE CONCENTRARE A PUTERII)

DIRECTIVITATEA (ATITUDINEA I GRADUL DE IMPLICARE
A MANAGERULUI)

RELAIA MANAGER - SUBORDONAI (PREFERINA PENTRU
RELAIILE FORMALE SAU INFORMALE)

ORIENTAREA
N
RAPORT
CU
PROBLEMELE
SUBORDONAILOR (PRIORITATEA PENTRU PROBLEMELE
LOR

METODELE I TEHNICILE DE MANAGEMENT UTILIZATE

MANAGEMENT
CULTURA ORGANIZAIEI

CULTURA ORGANIZAIEI cuprinde:

ANSAMBLUL
PRODUSELOR
ARTIFICIALE,
A
VALORILOR I A CONCEPIILOR DE BAZ, A
MODURILOR DE GNDIRE I COMPORTAMENT
ACCEPTATE GENERAL NTR-O ORGANIZAIE CA
BAZ COMUN DE ACIUNE

SE DISTING DOU NIVELURI ALE CULTURII:

PARTEA VIZIBIL I ACCESIBIL PERCEPIEI
CUPRINDE PRODUSELE ARTIFICIALE, ACTORII, EROII
I PERSPECTIVELE AFERENTE INDIVIZILOR DIN
ORGANIZAIE

PARTEA INVIZIBIL DEINE ROLUL PRIMORDIAL
N CONSTITUIREA, PROMOVAREA SAU MODIFICAREA
CULTURII CONCRETE A ORGANIZAIEI. ESTE
FORMAT DIN CONCEPIILE DE BAZ, CREDINELE,
VALORILE I NORMELE PROMOVATE DE GRUPUL
CARE DEINE PUTEREA N CADRUL ORGANIZAIEI

COMPONENTELE PRII VIZIBILE:

CUPRIND O SERIE DE
ELEMENTE CONCRETE, CU CARE NOUL VENIT
INTR NTR-O RELAIE DIRECT.

PRODUSE

ARTIFICIALE

PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT
PRODUSE ARTIFICIALE VERBALE
PRODUSELE
FIZICE
ARTIFICIALE

COMPONENTELE CELE MAI TANGIBILE ALE

CULTURII
ORGANIZAIEI
CUM
AR
FI:
DIMENSIUNEA I ARHITECTURA CLDIRILOR
ADMINISTRATIVE I DE PRODUCIE, AMPLASAREA
I
MOBILIERUL
BIROURILOR,
AMENAJAREA
SPAIILOR DESCHISE, FACILITILE PENTRU
CREAREA CONFORTULUI, VESTIMENTAIA, MARCA
I NSEMNELE FIRMEI

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT

COMPONENTELE CULTURALE CARE DAU SUBSTAN
MANIFESTRILOR I EVENIMENTELOR DINTR-O
ORGANIZAI. ELE AU LA BAZ OBINUINELE,
TRADIIILE,
REGULILE
NESCRISE
ALE
ORGANIZAIEI
- POT FI SINTETIZATE N CEREMONII I RITUALURI:
- RITUALURI INTEGRATOARE (FESTIVITI SAU
REUNIUNI N CADRUL FIRMEI LA CARE PARTICIP
NTREG PERSONALUL FIRMEI)
- RITUALURI DE DIFERENIERE (FESTIVITI SAU
NTLNIRI PROTOCOLARE LA CARE PARTICIP
NUMAI O PARTE A PERSONALULUI)
- RITUALURI DE MARCARE A FRONTIERELOR
FIRMEI (SE DESFOAR PENTRU A RETRAGE
PUTEREA ACORDAT ANUMITOR PERSOANE SAU
PENTRU A SE DELIMITA DE ACIUNILE LOR)

REPREZINT PERSONAJELE CARE AU

POPULAT SAU POPULEAZ FIRMA LA UN MOMENT
DAT

ACTORII

EROII INDIVIZII CARE N VIRTUTEA PERSONALITII

SAU ATITUDINII LOR, INTR N MEMORIA

COLECTIV, OFERIND ORGANIZAIEI O ANUMIT
IDENTITATE

PERSPECTIVELE AFERENTE INDIVIZILOR FA DE

FIRM

REPREZINT IDEI I ACIUNI MPRTITE DE

INDIVIZII DINTR-O FIRM, CARE-I AJUT S
ACIONEZE ADECVAT N ANUMITE SITUAII I
CARE AU N VEDERE ATT FIRMA CT I INDIVIDUL

COMPONENTELE PRII INVIZIBILE

REPREZINT
CONVINGERI
EXPRIMATE PRIN PROPOZIII GENERALE PRIVIND
FUNCIONAREA MEDIULUI N CARE EVOLUEAZ
GRUPUL
VALORILE

REPREZINT
PREFERINE
SAU
ATITUDINI COLECTIVE FA DE NEVOILE SOCIALE I
IDEALURILE GENERATE DE ACESTEA, CARE SE
IMPUN MEMBRILOR ORGANIZAIEI
NORMELE REPREZINT REGULI SPECIFICE DE
COMPORTAMENT, CARE SE APLIC TUTUROR
MEMBRILOR ORGANIZAIEI I CARE DERIV DIN
VALORI I CREDINE
CONCEPII DE BAZ SUNT REPREZENTRI I IDEI
ALE CONDUCERII (MANAGEMENTULUI DE VRF) CU
PRIVIRE LA ORGANIZAIE, ANGAJAI, PARTENERI DE
AFACERI
CREDINELE

FACTORII CARE INFLUENEAZ APARIIA,

DEZVOLTAREA SAU TRANSFORMAREA
CULTURII ORGANIZAIONALE

FACTORII EXTERNI: - INCLUD FACTORII GENERAI

DE MEDIUL AMBIANT, NAIONAL I

INTERNAIONAL CARE INFLUENEAZ DIRECT
SAU INDIRECT COMPONENTELE CULTURALE
SUNT REPREZENTAI DE:

CULTURA NAIONAL;

FACTORII TEHNICI I TEHNOLOGICI;

FACORII JURIDICI;

FACTORII INTERNI: - REPREZINT FACTORI

GENERAI DE MODUL DE ORGANIZARE, EVOLUIA

I PERSONALITATEA ORGANIZAIEI
SUNT REPREZENTAI DE:

FONDATORUL FIRMEI;

ISTORIA I TRADIIA ORGANIZAIEI;

DIMENSIUNILE ORGANIZAIEI;

METODELE DE RECRUTARE I INTEGRARE A
PERSONALULUI;

PERENITATEA VALORILOR I A CONCEPTELOR

TIPURI DE CULTURI
ORGANIZAIONALE

1. DUP CONTRIBUIA LA PERFORMANELE FIRMEI:

CULTURI
POZITIVE CARACTERIZATE PRIN
OMOGENITATEA VALORILOR I PERSPECTIVELOR.
CONCEPIILE DE BAZ SUNT ORIENTATE SPRE
CONSULTAREA SUBORDONAILOR, DECIZII DE GRUP
I COOPERARE. N CELE MAI MULTE CAZURI
GENEREAZ PERFORMANE NALTE, DAR POATE
DEVENI RIGID, SUFOCANT DAC SE RUPE DE
REALITATEA MEDIULUI NCONJURTOR

CULTURI NEGATIVE
- NTLNITE DE REGUL N ORGANIZAII MARI CE
PROMOVEAZ
AROGANA,
BIROCRAIA,
CENTRALIZAREA EXCESIV.
- SISTEMUL
DE VALORI ESTE ORIENTAT CU
PRECDERE SPRE INTERESELE FIRMEI, IGNORND
INTERESELE CLIENILOR ACIONARILOR SAU
PARTENERILOR
- ELITA
CLUTURAL
PROMOVEAZ
STRATEGII
INADECVATE FA DE SCHIMBRILE DIN MEDIU
- STILUL DE MANAGEMENT ESTE UNUL AUTORITAR

DUP GRADUL DE SUSINERE I RSPNDIRE

CULTURI FORTE
- CREDINELE, VALORILE I CONCEPIILE DE BAZ
SUNT PUTERNIC IMPLANTATE N CONTIINA I
COMPORTAMENTUL PERSONALULUI
- ESTE PUTERNIC SUSINUT I RSPNDIT PRIN
MITURI, RITUALURI I CEREMONII
- CONSENSUL I STABILITATEA O POT TRANSFORMA
NTR-O CULTUR NHIBANT, CONSERVATOARE
FA DE SCHIMBRI



-

CULTURI SLABE
VALORILE, CREDINELE I NORMELE SUNT
DIFERITE, NEOMOGENE, DIFUZE
CONTRADICIILE CULTURALE SUNT FRECVENTE I
GENEREAZ CONFLICTE GREU DE APLANAT
PERSONALUL ESTE NEMOTIVAT IAR EROII SUNT
IGNORAI
N GENERAL ARE O EFICIEN SCZUT

DUP CONFIGURAIE

CULTURI PNZ DE PIANJEN
- SE NTLNESC N FIRMELE MICI, SINDICATE SAU
ORGANIZAII POLITICE
- ARE FORMA UNEI REELE CONCENTRICE, CU UN
SINGUR CENTRU DE AUTORITATE, FORA I
INFLUIENA FIIND EXERCITAT DE LA CENTRU
SPRE EXTERIOR
- PUTEREA ESTE EXERCITAT LA NIVELU UNUI
SINGUR PROMOTOR I ANIMATOR CULTURAL
- CONTROLUL ESTE EXERCITAT DE PERSONALE BINE
ALESE,
FUNCIONAREA
FIRMEI
DEPINZND
EXCLUSIV DE DECIZIILE CENTRULUI



-

CULTURI REEA
DISTRIBUIREA SARCINILOR SE FACE POTRIVIT
POTENIALULUI INTELECTUAL AL INDIVIZILOR
PERSONALUL DISPUNE DE AUTONOMIE N ALEGEREA
MODALITILOR DE REALIZARE A SARCINILOR
VALORILE PROMOVEAZ CREATIVITATEA I LUCRUL N
ECHIP
PERSPECTIVELE INDIVIZILOR SUNT ASIGURATE DE
NIVELUL REZULTATELOR OBINUTE



-

CULTURI TEMPLU
APARIN
FIRMELOR
MARI
CU
MECANISME
BIROCRATICE STANDARDIZATE
ATMOSFER ASPR, PREDOMIN RITUALURILE DE
DIFERENIERE I DE MARCARE A FRONTIERELOR
FIRMEI, CU FLUCTUAII MARI DE PERSONAL,
PROMOVARE LENT
VALORILE SUNT CLARE, EXPRIMATE N SCRIS
ARE O EFICIEN EXTREM DE RIDICAT N
REALIZAREA OBIECTIVELOR



-

CULTURI ROI
ESTE RAR NTLNIT
INDIVIDUL DEINE ROLUL CENTRAL IAR FIRMA
ESTE PUS N SLUJBA INDIVIDULUI
CONCEPIILE DE BAZ AU N VEDERE AUTORITATEA
PROFESIONAL
VALORILE IN DE PERFORMAN, INDIVIDUALISM I
INDIFEREN FA DE FIRM
ESTE NTLNIT N BAROURILE DE AVOCAI, FIRME
DE CONSULTAN, DE PUBLICITATE

MANAGEMENT
DECIZIA DE MANAGEMENT

A DECIDE n sens general nseamn:

A ALEGE DINTR-O MULIME DE VARIANTE DE

ACIUNE, INND CONT DE ANUMITE CRITERII, PE
ACEEA CARE ESTE CONSIDERAT CEA MAI
AVANTAJOAS
PENTRU
ATINGEREA
UNOR
OBIECTIVE

DECIZIA = PUNCTUL CENTRAL AL ACTIVITII DE

MANAGEMENT

COMPONENTELE PROCESULUI
DECIZIONAL
1. DECIDENTUL reprezint:

INDIVIDUL SAU MULIMEA DE INDIVIZI CARE

URMEAZ S ALEAG VARIANTA CONSIDERAT
CEA MAI AVANTAJOAS DIN MAI MULTE POSIBILE

2. MULIMEA VARIANTELOR DECIZIONALE

ANSAMBLUL ALTERNATIVELOR POSIBILE PENTRU
REALIZAREA UNUI OBIECTIV
3. MULIMEA CRITERIILOR DECIZIONALE

PUNTELE DE VEDERE ALE DECIDENTULUI, CU

AJUTORUL CRORA ESTE LUAT DECIZIA

4. OBIECTIVELE DECIZIONALE

NIVELURILE CRITERIILOR DECIZIONALE, CARE

SE POT REALIZA PRIN APLICAREA VARIANTELOR
DECIZIONALE

5. MEDIUL AMBIANT

ANSAMBUL CONDIIILOR DIN INTERIORUL I

EXTERIORUL
ORGANIZAIEI,
CARE
SUNT
INFLUENATE I INFLUENEAZ DECIZIA

6. MULIMEA CONSECINELOR I A OBIECTIVELOR

ANSAMBLUL REZULTATELOR POTENIALE CE S-AR

PUTEA OBINE POTRIVIT FIECRUI CRITERIU
DECITIONAL
PRIN
APLICAREA
FIECREI
VARIANTE DECIZIONALE

DECIZIA DE MANAGEMENT:

PROCESUL DE ALEGERE A UNEI CI DE ACIUNE,

DIN MAI MULTE POSIBILE, N VEDEREA
REALIZRII OBIECTIVELOR ORGANIZAIEI, A
CREI APLICARE INFLUENEAZ ACTIVITATEA I
COMPORTAMENTUL
A
CEL
PUIN
UNEI
PERSOANE, ALTA DECT DECIDENTUL

CERINE DE RAIONALITATE:


S FIE FUNDAMENTAT TIINIFIC


S FIE MPUTERNICIT


S FIE CLAR, CONCIS I NECONTRADICTORIE


S FIE OPORTUN


S FIE EFICIENT


S FIE COMPLET

CLASIFICAREA DECIZIILOR DE
MANAGEMENT
1. DUP ORIZONTUL DE TIMP:

DECIZII STRATEGICE VIZEAZ ORIZONTURI DE

TIMP MAI MARI DE UN AN I SE REFER LA
PROBLEME
MAJORE
ALE
ACTIVITII
ORGANIZAIEI,
INFLUENND
NTREAGA
ACTIVITATE A ACESTEIA SAU A PRINCIPALELOR
SALE COMPONENTE
DECIZII TACTICE VIZEAZ ORIZONTURI DE TIMP
MAI MICI (SUB UN AN) I SE REFER LA PROBLEME
IMPORTANTE ALE ORGANIZAIEI, INFLUENND
NUMAI O PARTE A ACTIVITII ACESTEIA
DECIZII CURENTE SE ADOPT CU O FRECVEN
MARE, PE UN INTERVAL DE TIMP SCURT,
APLICAREA EI AFECTND UN DOMENIU RESTRNS
AL ACTIVITII ORGANIZAIEI

2. DUP GRADUL DE CUNOATERE A MEDIULUI AMBIANT

DE CTRE DECIDENT:

DECIZII
N
CONDIII
DE
CERTITUDINE
POSIBILITATEA DE REALIZARE A OBIECTIVELOR
ESTE FOARTE MARE, SE CUNOSC VARIANTELE DE
REALIZARE A OBIECTIVELOR, VARIABILELE SUNT
CONTROLABILE, EVOLUIA LOR PUTND FI
ANTICIPAT
DECIZII N CONDIII DE RISC POSIBILITATEA DE
REALIZARE
A
OBIECTIVELOR
ESTE
MARE,
VARIANTELE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR SUNT
DIFICIL DE APRECIAT, O PARTE A VARIABILELOR NU
POT FI CONTROLATE
DECIZII

CONDIII

DE

INCERTITUDINE

POSIBILITATEA DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

ESTE MAI MIC, NU SE CUNOSC VARIANTELE DE
REALIZARE A OBIECTIVELOR, VARIABILELE FIIND
PARIAL CONTROLABILE

3.

DUP
NUMRUL
DE
FUNDAMENTEAZ DECIZIA:

DECIZII UNIPERSONALE LA FUNDAMENTAREA I

ELABORAREA CRORA PARTICIP O SINGUR
PERSOAN
DECIZII DE GRUP LA FUNDAMENTAREA I
ELABORAREA CRORA PARTICIP MAI MULTE
PERSOANE (DECIDENT COLECTIV)

PERSOANE

CARE

4. DUP PERODICITATE

DECIZII UNICE SE FUNDAMENTEAZ I

ELABOREAZ O SINGUR DAT
DECIZII REPETITIVE SE FUNDAMENTEAZ I
ELABOREAZ DE MAI MULTE ORI N CADRUL
PROCESULUI DE MANAGEMENT

5. DUP NUMRUL DE CRITERII DECIZIONALE:

DECIZII UNICRITERIALE LA FUNDAMENTAREA I

ELABORAREA CRORA ESTE LUAT N CALCUL UN
SINGUR CRITERIU
DECIZII MULTICRITERIALE LA FUNDAMENTAREA I
ELABORAREA CRORA SUNT LUATE N CALCUL MAI
MULTE CRITERII

ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONALE

IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI

STABILIREA VARIANTELOR POSIBILE
STABILIREA
CRITERIILOR
I
OBIECTIVELOR
DECIZIONALE
CARACTERIZAREA
VARIANTELOR
DECIZIONALE
POTRIVIT CRITERIILOR I OBIECTIVELOR STABILITE
ALEGEREA VARIANTEI OPTIME
APLICAREA VARIANTEI ALESE
EVALUAREA REZULTATELOR

MANAGEMENT
STRATEGIA ORGANIZAIEI

POLITICA ORGANIZAIEI

ANSAMBLUL
ORIENTRILOR
I
CRITERIILOR
MAJORE
CARE
CONTRIBUIE
LA
STABILIREA
DIRECIILOR PRINCIPALE N CARE TREBUIE S
FUNCIONEZE RESPECTIVA ORGANIZAIE
STRATEGIA ORGANIZAIEI:

ANSAMBUL OPIUNILOR DE NATUR COMPETITIV
I FUNCIONAL, PRIN CARE CONDUCEREA
ORGANIZAIEI CONSIDER C SE POT REALIZA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE PE TERMEN MEDIU
I
LUNG
INND
SEAMA
DE
RESURSELE
DISPONIBILE, ASIGURND N ACEST FEL SUCCESUL
ORGANIZAIEI N MEDIUL N CARE FUNCIONEAZ

COMPONENTELE STRATEGIEI
ORGANIZAIEI
1. MISIUNEA ORGANIZAIEI

PUNCTUL
DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI
(CONDUCERII) DESPRE CE TREBUIE S FAC
ORGANIZAIA I CE DORETE S DEVIN PE
TERMEN LUNG
2. OBIECTIVELE STRATEGICE ALE FIRMEI

REPREZENTATE DE NIVELURILE DE PERFORMAN
PE CARE ORGANIZAIA URMRETE S LE ATING
PE TERMEN LUNG

3. OPIUNILE STRATEGICE

MODALITILE
PRIN
CARE
MANAGEMENTUL
(CONDUCEREA ORGANIZAIEI) CONSIDER C POT
FI REALIZATE OBIECTIVELE STRATEGICE
4. RESURSELE DISPONIBILE

POTENIALUL DE CARE DISPUNE SAU LA CARE
POATE AVEA ACCES ORGANIZAIA, CONCRETIZAT N
CAPITAL, FOR DE MUNC, MIJLOACE MATERIALE.
5. TERMENELE DE REALIZARE

SE REPER LA DATA DECLANRII STRATEGIEI, LA
DATELE INTERMEDIARE PREVZUTE PENTRU
REALIZAREA DIFERITELOR OBIECTIVE I LA DATA
FINAL A NCHEIERII APLICRII STRATEGIEI

TACTICA

ANSAMBUL OPIUNILOR DE NATUR COMPETITIV
I FUNCIONAL, PRIN CARE CONDUCEREA
ORGANIZAIEI CONSIDER C SE POT REALIZA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE PE TERMEN SCURT
INND SEAMA DE RESURSELE DISPONIBILE,
ASIGURND N ACEST FEL SUCCESUL ORGANIZAIEI
N MEDIUL N CARE FUNCIONEAZ
PREZINT URMTOARELE COMPONENTE:

OBIECTIVELE TACTICE ALE FIRMEI

OPIUNILE TACTICE

RESURSELE DISPONIBILE

TERMENELE DE REALIZARE

CLASIFICAREA STRATEGIEI

DUP SFERA DE CUPRINDERE:

STRATEGII GLOBALE (ALE ORGANIZAIEI) CUPRIND
OBIECTIVELE
FUNDAMENTALE
I
OPIUNILE
MAJORE ALE NTREGII ORGANIZAII, ANTRENND
NTREGUL POTENIAL AL ACESTEIA

STRATEGII
PARIALE CUPRIND OBIECTIVELE
DERIVATE I OPIUNILE STRATEGICE DE LA NIVELUL
DIFERITELOR
DOMENII
ALE
ACTIVITII
ORGANIZAIEI, ANTRENND NUMAI O PARTE DIN
POTENIALUL ACESTEIA

DUPA DINAMICA OBIECTIVELOR:

STRATEGII DE REDRESARE CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE LA NIVELUL OBIECTIVELOR STABILITE
NTR-O PERIOAD ANTERIOAR MAI NDEPRTAT
DAR SUPERIOARE CELOR STABILITE N PERIOADA
PRECEDENT

STRATEGII DE CONSOLIDARE CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE CANTITATIVE LA NIVELUL CELOR
STABILITE N PERIOADA PRECEDENT DAR
SUPERIOARE DIN PUNCT DE VEDERE CALITATIV
REALIZRILOR DIN PERIOADA PRECEDENT

STRATEGII DE DEZVOLTARE CUPRIND OBIECTIVE
SUPERIOARE ATT CALITATIV CT I CANTITATIV
CELOR DIN PERIOADA PRECEDENT.

DUP NATURA OBIECTIVELOR PRIVIND SFERA

PRODUSELOR, PIEELOR I TEHNOLOGIILOR:

STRATEGII DE SPECIALIZARE CUBRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE RESTRNGERE A GAMEI DE
PRODUSE FABRICATE I MBUNTIREA
PERFORMANELOR ACESTORA

STRATEGII DE DIVERSIFICARE URMRESC
LRGIREA GAMEI DE PRODUSE I COMPONENTE
FABRICATE N ORGANIZAIE

STRATEGII OFENSIVE CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE PTRUNDERE PE NOI PIEE SAU
DE CRETERE A COTEI DE PIA PE PIAA PE CARE
EVOLUEAZ ORGANIZAIA

STRATEGII DEFENSIVE - CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE RENUNARE LA UNELE PIEE SAU
DE SCDERE A COTEI DE PIA PE PIAA PE CARE
EVOLUEAZ ORGANIZAIA



DUP MODUL DE OBINERE AL AVANTAJULUI

COMPETITIV
STRATEGII ORIENTATE SPRE REDUCEREA
COSTURILOR CARE S PERMIT O REDUCERE A
PREURILOR P/S ORGANIZAIEI
STRATEGII ORIENTATE SPRE OBINEREA
DIFERENIERII PRODUSELOR DE PRODUSELE
CONCURENILOR
STRATEGII ORIENTATE SPRE GASIREA UNEI NIE A
PIEEI PRIN STABILIREA UNOR OBIECTIVE PRIVIND
SATISFACEREA UNUI ANUMIT SEGMENT DE
CONSUMATORI
STRATEGII ORIENTATE SPRE CALITATEA
PRODUSELOR PRIN CARE SE URMRESC OBINEREA
UNOR PRODUSE SUPERIOARE DIN PUNCT DE VEDERE
CALITATIV FA DE CERINELE PIEEI

MANAGEMENTUL STRATEGIC

PROCESUL
PRIN CARE MANAGERII STABILESC
OBIECTIVELE I OBINILE STRATEGICE N FUNCIE
DE CONSTRNGERILE ENDOGENE I EXOGENE,
REALIZEAZ
SCHIMBRILE
MANAGERIALE
NECESARE I ADOPT TOATE DECIZIILE NECESARE
APLICRII STRATEGIEI

MANAGEMENT
STRUCTURA ORGANIZATORIC
A ORGANIZAIEI

STRUCTURA ORGANIZATORIC poate fi:

FORMAL (OFICIAL) - POART GIRUL AUTORITII
MANAGEMENTULUI
DE
NIVEL
SUPERIOR
AL
ORGANIZAIEI. ESTE CONSTITUIT POTRIVIT UNOR
NORME, REGULI PRINCIPII I INSTITUIT PRIN
DOCUMENTE OFICIALE

INFORMAL - CONSTITUIT DIN GRUPE DE OAMENI
NTRE CARE SE STABILESC RELAII SPONTANE I
FLEXIBILE
STRUCTURA ORGANIZATORIC FORMAL:

ANSAMBLUL PERSOANELOR, AL SUBDIVIZIUNILOR

ORGANIZATORICE I AI RELAIILOR ACESTORA,
ASTFEL CONSTITUITE I REGLEMENTATE, NCT S
ASIGURE PREMISELE ORGANIZATORICE NECESARE
OBINERII PERFORMANELOR DORITE.

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

FORMALE
1. POSTUL - ANSAMBLUL OBIECTIVELOR, SARCINILOR,
COMPETENELOR I RESPONSABILITILOR DESEMNATE
PE ANUMITE PERIOADE FIECREI PERSOANE DIN
ORGANIZAIE.
2. FUNCIA - FACTORUL DE GENERALIZARE AL UNOR
POSTURI ASEMNTOARE DIN PUNCT DE VEDERE AL
ARIEI
DE
CUPRINDERE
A
AUTORITII
I
RESPONSABILITII (DE EX FUNCIEI DE EF SERVICIU
POATE S CORESPUNDE 10-15 POSTURI)
3. COMPARTIMENTUL - ANSAMBLUL PERSOANELOR CARE
DESFOAR
ACTIVITI
OMOGENE
I/SAU
COMPLEMENTARE N VEDEREA REALIZRII ACELORAI
OBIECTIVE DERIVATE I SUBORDONATE NEMIJLOCIT
UNUI MANAGER.

4.

RELAIILE
ORGANIZATORICE
ANSAMBLUL
LEGTURILOR
CARE
SE
STABILESC
NTRE
COMPONENTELE
STRUCTURII,
INSTITUITE
PRIN
REGLEMENTRI
OFICIALE
(POT
FI
IERARHICE,
FUNCIONALE ETC)

5. NIVELURILE IERARHICE - ANSAMBLUL SUBDIVIZIUNILOR

ORGANIZATORICE PLASATE PE LINII ORIZONTALE, LA
ACEEAI DISTAN FA DE MANAGEMENTUL DE VRF
AL ORGANIZAIEI
6. PONDEREA IERARHIC - NUMRUL DE PERSOANE
AFLATE N DIRECTA SUBORDINE A UNUI MANAGER.
CONSTITUIE O MODALITATE DE ORDONARE A
POSTURILOR
I
FUNCIILOR
N
CADRUL
COMPARTIMENTELOR.

PARAMETRII CE CARACTERIZARE AI STRUCTURII

ORGANIZATORICE FORMALE

1. SPECIALIZAREA - REFLECT DIVIZIUNEA MUNCII I, PE

ACEAST
BAZ,
MPRIREA
SARCINILOR
I
OPERAIUNILOR PE DIFERITE POSTURI (DE EX EXISTENA
DIVERSITI DE POSTURI CUM AR STRUNGARI,
GESTIONARI, CONTABILI ETC).
2. STANDARDIZAREA - ESTE PROCESUL PRIN CARE SE
STABILESC REGULILE I PROCEDURILE DE DESFURARE
A ACTIVITILOR I DE FUNCIONARE A NTREGII
ORGANIZAII.
3. FORMALIZAREA - ESTE PROCESUL DE OFICIALIZARE, PRIN
DOCUMENTE SCRISE, A REGULILOR, PROCEDURILOR,
INSTRUCIUNILOR DIN CADRUL ORGANIZAIEI.

4.

CENTRALIZAREA
REFLECT
PROCESUL
CONCENTRARE A AUTORITII FORMALE

DE

5. SFERA DE CUPRINDERE I MODUL DE EXECUTARE AL

CONTROLULUI - ESTE UN PARAMETRU INTEGRATOR,
DEOARECE RELEV MODUL DE URMRIRE I GRADUL DE
REALIZARE AL OBIECTIVELOR
6. CONFIGURAIA - REFLECT FORMA STRUCTURILOR CARE
DERIV DIN CRITERIILE DE SPECIALIZARE I DE GRUPARE
A ACTIVITILOR N CADRUL ORGANIZAIEI (ESTE
REFLECTAT DE ORGANIGRAM)

STRUCTURA ORGANIZATORIC INFORMAL:

ANSAMBLUL
GRUPURILOR
I
AL
RELAIILOR
INTERUMANE,
DE
NATUR
VOLUNTAR,
CE
CARACTERIZEAZ RAPORTURI SOCIO-PROFESIONALE
STABILITE RELATIV SPONTAN NTRE MEMBRII UNEI
ORGANIZAII N VEDEREA SATISFACERII UNOR
INTERESE INDIVIDUALE.

NATURA EXACT A INTERACIUNILOR DINTRE

MEMBRII STRUCTURII INFORMALE, UNEORI CHIAR
SCOPURILE N CARE SE CONSTITUIE GRUPELE, NU
SUNT FOARTE CLARE I NICI SPECIFICATE N VREUN
MOD.

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

INFORMALE
1. GRUPUL INFORMAL - DREPT O REUNIRE, CU O DURAT
VARIABIL A UNUI NUMR RESTRNS DE MEMBRI, BAZAT
PE SIMILITUDINI, RAPORTURI DOMINANT AFECTIVE I
NEVOI COMUNE.
2. ROLUL - ANSAMBLUL DE COMPORTAMENTE PE CARE ALII
LE ATEAPT N MOD LEGITIM DIN PARTEA INDIVIDULUI.
3. NORMELE DE GRUP - ANSAMBLUL DE VALORI I REGULI
PROPRII, CRORA LE CORESPUND ANUMITE MODELE DE
COMPORTAMENT PRIN CARE SE REGLEMENTEAZ
CONDUITA MEMBRILOR I PROCESELE DE INTERACIUNE.

4. LIDERUL INFORMAL - ESTE PERSOANA CARE ASIGUR

CONDUCEREA
GRUPULUI,
N
VIRTUTEA
PUTERII
CTIGATE.
5.

RELAIILE
INFORMALE
ANSAMBLUL
INTERDEPENDENELOR DINTRE MEMBRII GRUPURILOR
INFORMALE I DINTRE GRUPURI REGLEMENTATE PRIN
NORMELE DE GRUP I PERCEPTE COMUNE. SUPORTUL
ESTE CONSTITUIT DIN COMUNICAREA INFORMAL

CAUZELE APARIIEI I FUNCIONRII STRUCTURII

ORGANIZATORICE INFORMALE

CAUZE APARINND FACTORULUI UMAN:

NEVOIA DE AFILIERE SAU APARTENEN LA GRUP

NEVOIA DE AFECIUNE (DORINA DE A FI NELES,
ACCEPTAT, STIMAT, IUBIT DE COLEGI I SUPERIORI)

NEVOIA DE PRESTIGIU (DORINA OAMIENILOR DE A
LI SE APRECIA CONDUITA, VALOAREA PROFESIONAL)

NEVOIA DE STABILITATE (DORINA INDIVIDULUI DE
A OBINE SIGURANA PE TERMEN LUNG)

NEVOIA DE A TI (DE A FI INFORMAT DE A PRIMI
INFORMAII NOI)

CAUZELE APARIIEI I FUNCIONRII STRUCTURII

ORGANIZATORICE INFORMALE
CAUZE CARE IN DE CARACETERISTICILE TIPOLOGICE
ALE ORGANIZAIEI:

DISPERSIA
TERITORIAL (CREEAZ GRUPURI PE
DIVERSE ZONE TERITORIALE ALE ORGANIZAIEI)

DIVERSITATEA TEHNOLOGIILOR UTILIZATE (APAR
GRUPURI CONSTITUITE PE CRITERIUL COMUNITII
DE PROFESIE)

TIPUL
DE
STRUCTURA
FORMAL
(CRETEREA
FORMALIZRII I BIROCRAIEI CONTRIBUIE LA
APARIIA GRUPURILOR INFORMALE)

STILUL
DE
MANAGEMENT
(CRETEREA
AUTORITARISMULUI
CONTRIBUIE
LA
APARIIA
GRUPURILOR INFORMALE)

CAUZELE APARIIEI I FUNCIONRII STRUCTURII

ORGANIZATORICE INFORMALE

CAUZE APARINND MEDIULUI EXTERN:

EXISTENA UNUI MEDIU AGITAT I TURBULENT

CADRUL LEGISLATIV

AMENINAREA CU OMAJUL (DORINA OAMIENILOR

MANAGEMENT
SISTEMUL
INFORMAIONAL

SISTEMUL INFORMAIONAL - este definit ca:

ANSAMBLUL
DATELOR,
INFOMAIILOR
I
FLUXURILOR INFORMAIONALE, PROCEDURILOR I
MIJLOACELOR DE TRATARE A INFORMAIILOR
MENITE S CONTRIBUIE LA FUNDAMENTAREA,
STABILIREA I REALIZAREA SISTEMULUI DE
OBIECTIVE ALE ORGANIZAIEI

COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL

1. DATA reprezint:

DESCRIEREA CIFRIC SAU LETRIC A UNOR

ACIUNI, FAPTE, PROCESE, FENOMENE CARE
PRIVESC MEDIUL INTERN SAU EXTERN AL
ORGANIZAIEI

CARACTERISTICI:


REPREZINT
COMPONENTA
ELEMENTAR
A
SISTEMULUI INFORMAIONAL;


SE OBINE DIRECT DIN MEDIU N URMA
PROCESULUI DE CONSTATARE SAU COMENSURARE;


OPERAIILE LA CARE POATE FI SUPUS SUNT
SELECTAREA, NREGISTRAREA , RENREGISTRAREA


POATE FI SEMNIFICATIV SAU NU PENTRU CEI CARE
O PROCESEAZ

2. INFORMAIA reprezint:

ANSAMBLUL DE DATE CARE ADUC BENEFICIARULUI

UN SPOR DE CUNOATERE PRIVIND ORGANIZAIA I
MEDIUL EI I CARE I OFER ELEMENTE DE
NOUTATE NECESARE MPLINIRII OBIECTIVELOR
INDIVIDUALE

CARACTERISTICI:


CONSTITUIE ELEMENTUL CENTRAL AL ORGANIZRII
INFORMAIONALE;


PROVINE DIN PRELUCRAREA DATELOR CU OPERAII
SIMPLE SAU COMPLEXE;


DOBNDESC UN CONINUT SEMNIFICATIV PENTRU
CEL CARE LE PRELUCREAZ I LE RECEPTEAZ
MESAJUL;


DUP RECEPIONAREA MESAJULUI INFORMAIILE SE
TRANSFORM N DATE N VEDEREA UNOR
PRELUCRRI ULTERIOARE.

3. CIRCUITUL INFORMAIONAL - reprezint:

DRUMUL PARCURS DE DATE I INFORMAIII,

DECIZII, DE LA EMITOR LA BENEFICIAR

PARAMETRII DE CARACTERIZARE:


FORMA (DAT DE ASPECTUL TRASEULUI PARCURS),


LUNGIMEA TRASEULUI (N FUNCIE DE CARE SE
STABILETE TIMPUL I VIDEZA DE DEPLASARE A
DATELOR, INFORMAIILOR SAU DECIZIILOR)

4. FLUXUL INFORMAIONAL reprezint:

ANSAMBLUL
DATELOR,
INFORMAIILOR,
DECIZIILOR REFERITOARE LA UNA SAU MAI MULTE
ACTIVITI SPECIFICE VEHICULATE PE TRASEE
PRESTABILITE CU O ANUMIT VITEZ, FRECVEN I
PE ANUMII SUPORI INFORMAIONALI

PARAMETRII DE CARACTERIZARE:


VITEZA DE DEPLASARE


CONINUTUL (MODUL DE GRUPARE AL INF.)


FRECVENA (PERIODICITATEA CU CARE SE EMIT SAU
RECEPIONEAZ DATELE I INF.)


CONFIGURAIA (DIRECIA DE VEHICULARE)

CARACTERISTICI:

EXISTENA
LUI
PRESUPUNE
OPERAII
DE
NREGISTRARE,
PRELUCRARE,
TRANSMITERE,
STAIONARE

SOLICIT STABILIREA N PREALABIL A PUNCTELOR DE
EMISIE I RECEPIE

EXPRIMAREA FLUXULUI INFORMAIONAL SE FACE
INDICND FIE COMPARTIMENTELE, FIE FUNCIILE
ANGAJAILOR CARE EMIT SAU RECEPIONEAZ INF.

5. PROCEDURA INFORMAIONAL se definete ca:

ANSAMBLUL ELEMENTELOR PRIN CARE SE

STABILESC I SE UTILIZEAZ MODALITI DE
CULEGERE,
NREGISTRARE,
PRELUCRARE
I
TRANSMITERE A INFORMAIILOR CUPRINSE N
ANUMITE CIRCUITE I FLUXURI INFORMAIONALE

CARACTERISTICI:


DEPENDENA
NUMRULUI,
DIVERSITII
I
COMPELXITII LOR DE CARACTERISTICILE LA CARE
SE REFER;


SUNT EXTREM DE DINAMICE ATT CA FORM CT I
CONINUT;


OFER INFORMAII N LEGTUR CU GRADUL DE
ADECVARE LA CERINELE ORGANIZAIEI I
MEDIULUI,
A
GRADULUI
DE
EFICIEN
I
COMPLEXITATE AL SISTEMULUI I9NFORMAIONAL

6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAIILOR

ANSAMBLUL
MIJLOACELOR
DE
COLECTARE,
NREGISTRARE,
STOCARE,
PRELUCRARE
I
TRANSMITERE A DATELOR I INFORMAIILOR

CARACTERISTICI.


REPREZINT COMPONENTA CU CELE MAI DIRECTE
IMPLICAII ASUPRA NUMRULUI I STRUCTURII
ANGAJAILOR DINTR-O ORGANIZAIE


POT
SATISFACE
ANUMITE
CERINE
ALE
FUNCIONRII SISTEMULUI INFORMAIONAL;


FOLOSIREA LOR N CONDIII DE EFICIEN
PRESUPUNE UN PERSONAL SPECIALIZAT;

INFLUENE EXERCITATE DE SISTEMUL

INFORMAIONAL ASUPRA ORGANIZAIEI

INFLUENEAZ
MODUL
DE
FUNDAMENTARE,
APLICARE I EVALUARE A DECIZIEI;
INFLUENEAZ
DIMENSIUNILE
ORGANIZRII
STRUCTURALE FORMALE;
INFLUENEAZ NIVELUL REALIZRII OBIECTIVELOR
INDIVIDUALE;
CALITATEA
CLIMATULUI
ORGANIZAIONAL
I
NIVELUL DE MOTIVAIE AL ANGAJAILOR.

INFLUENE ASUPRA SISTEMULUI INFORMAIONAL

EXERCITATE DE:

MEDIUL AMBIANT EXTERN

MODIFICAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIEI;

PROMOVAREA UNOR NOI METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT;

TIPUL DE MANAGER I STULUL DE MANAGEMENT.

DEFICIENELE SISTEMULUI INFORMAIONAL

1. DISTORSIUNEA

FORM DE DEZINFORMARE PRIN CARE SE CULEG,

PRELUCREAZ
I
TRANSMIT,
N
MOD
NEINTENIONAT, MESAJE ERONATE
2. FILTRAJUL

FORM A DEZINFORMRII PRIN CARE SE MODIFIC

MESAJUL,
PARIAL
SAU
TOTAL,
N
MOD
INTENIONAT, PE PARCURSUL NREGISTRRII,
PRELUCRRII I TRANSMITERII INFORMAIILOR I
DATELOR

3. SCURTCIRCUITAREA

FORM STABIL A DEZINFORMRII PRIN CARE SE

ELIMIN INTENIONAT DIN CIRCUITUL SAU
FLUXUL INFORMAIONAL ANUMITE PERSOANE
SAU SUBDIVIZIUNI ORGANIZATORICE
4. REDUNDANA

PROCESUL DE NREGISTRARE, PRELUCRARE I

TRANSMITERE REPETAT A UNOR DATE I
INFORMAII
5. SUPRANCRCAREA CANALELOR DE COMUNICARE
PROCESUL PRIN CARE SE CULEG, PRELUCREAZ I
TRANSMIT DATE I INFORMAII INUTILE

MANAGEMENT
MANAGEMENTUL
SCHIMBRILOR

SCHIMBAREA N GENERAL:

NLOCUIREA, MODIFICAREA, TRANSFORMAREA SAU
PREFACEREA N FORM I/SAU CONINUT A UNUI
OBIECT, LUCRARE, SERVICIU, ACTIVITATE SAU
PROCES
SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL:

MODIFICAREA
SAU
TRANSFORMAREA
UNOR
OBIECTE, FENOMENE SAU PROCESE DIN CADRUL
ORGANIZAIEI

SURSE ALE SCHIMBRII (CAUZE)

1. EVOLUIA N DOMENIUL TEHNOLOGIILOR

DATORIT
UTILIZRII UNOR TEHNOLOGII MAI
SOFISTICATE APAR SCHIMBRI ALE NATURII MUNCII,
PERSONALUL FOLOSINDU-I CAPACITATEA DE A FACE
S FUNCIONEZE NOILE ECHIPAMENTE
2. EXPLOZIA DE CUNOTINE (IDEI)

APARIIA DE NOI CUNOTINE CONTRIBUIE LA
SCHIMBARE, MANAGERII AVND ROLUL DE A
DESCOPERI, DE A CREA, DE A DIFUZA I DE A
TRANSFORMA NOILE CUNOTINE N PRODUSE I
SERVICII

3. NVECHIREA RAPID A PRODUSELOR

DETERMIN
NOI
SCHIMBRI
N
CADRUL
ORGANIZAIEI CE AU CA SCOP EFICIENTIZAREA
ACTIVITII ACESTEIA, PRIN ADAPTAREA LA NOILE
DESCOPERIRI
DIN
DOMENIUL
SPECIFIC
DE
ACTIVITATE
4. CONDIIILE DE MUNC

DORINA PERSONALULUI DE A-I MBUNTI

CONDIIILE DE MUNC ESTE UN ALT FACTOR CE
EXERCIT PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE

5. SCHIBRILE PRIVIND NATURA FOREI DE MUNC

CRETEREA CONTINU A PREGTIRII I SPECIALIZRII

PERSONALULUI CONDUCE LA O CONTINU ADAPTARE
A CONDUCERII N SCOPUL ADAPTRII LA CERINELE I
PREGTIREA ACESTUIA (NECESIT O PREGTIRE
MANAGERIAL SUPERIOAR)

REZISTENA LA SCHIMBARE

REZISTEN DESCHIS (EXPLICIT) IA FORMA

GREVELOR, A DIMINURII PRIDUCIVITII, A
NEGLIJENEI N MUNC, A SANTAJULUI

REZISTEN TACIT (IMPLICIT) SE POATE EXPRIMA

PRIN CRETEREA ABSENTEISMULUI, A NTRZIERILOR,
A DEMISIILOR, A PIERDERII MOTIVRII N MUNC, A
SCDERII MORALULUI PERSONALULUI

SE MANIFEST CA REZISTEN A INDIVIDULUI LA

SCHIMBARE I CA REZISTEN A ORGANIZAIEI LA
SCHIMBARE

CAUZELE REZISTENEI INDIVIDULUI

LA SCHIMBARE

1. ATENIA I MEMORIA SELECTIV

SE EXPLIC PRIN FAPTUL C OAMENII AU TENDINA
DE A PERCEPE SELECTIV FACTORII CARE NU COINCID
CU INTERESELE I CONVINGERILE LOR
2. OBICEIURILE

OBICEIURILE VECHI I TRADIIILE REPREZINT O
PIEDIC N CALEA SCHIMBRII N CAZUL N CARE
INDIVIDUL NU ARE INTERES PENTRU A-I SCHIMBA
COMPORTAMENTUL

3. DEPENDENA DE ALTE PERSOANE

SE
MANIFEST N CAZUL INDIVIZILOR CU O
PERSONALITATE SLAB,
CRORA LE LIPSETE
NCREDEREA N SINE, EI FIIND DEPENDENI DE
ALII. ACEAST REZISTEN SE MANIFEST PN N
MOMENTUL CND PERSOANELE DE CARE DEPIND
SUNT DE ACORD CU SCHIMBAREA
4. FRICA DE NECUNOSCUT

SE MANIFEST MAI MULT SAU MAI PUIN LA TOI
INDIVIZII ATUNCI CND ACETIA TREBUIE S
NFRUNTE EVENIMENTE NOI PE CARE NU LE-AU MAI
NTLNIT

5. RAIUNILE ECONOMICE

SE EXPLIC PRIN FAPTUL C INDIVIZII SE OPUN
SCHIMBRILOR
CARE
LE-AR
PUTEA
DIMINUA
VENITURILE
6. NEVOIA DE SECURITATE

SE EXPLIC PRIN TENDINA UNOR INDIVIZI DE A-I
GSI PROTECIA REGRESND N TRECUT

CAUZELE REZISTENEI
ORGANIZAIEI LA SCHIMBARE
1. AMENINRI ASUPRA PUTERII I INFLUENEI

SE EXPLIC PRIN TENDINA UNOR PERSOANE DE A
RESIMI SCHIMBAREA CA PE O CAUZ A DIMINURII
PUTERII I INFLUENEI LOR
2. STRCTURA ORGANIZATORIC

PRIN DEFINIREA CLAR A POSTURILOR, A RELAIILOR
DE
SUBORDONARE,
A
COMPETENELOR
I
RESPONSABILITILOR CONSTITUIE O FRN N
CALEA SCHIMBRII

3. RESURSELE LIMITATE

LIPSA
RESURSELOR DIN ORGANIZAIE FACE CA
MANAGERII S RENUNE LA SCHIMBARE NTRUCT
ORICE SCHIMBARE PRESUPUNE I COSTURI
4. IMOBILIZAREA CAPITALULUI

IMOBILIZAREA
RESURSELOR N MIJLOACE FIXE,
CLDIRI,
ECHIPAMENTE
ETC.,
LIMITEAZ
CAPACITATEA ORGANIZAIEI DE A SE ADAPTA LA
SCHIMBRILE INTERVENITE
5. ACORDURILE INTERORGANIZAII

IMPUN ORGANIZAIEI ANUMITE OBLIGAII CARE POT
FRNA ANUMITE PROIECTE PENTRU SCHIMBARE ( DE
EXEMPLU CONTRACTELE NCHEIATE CU PARTENERII,
CU PERSONALUL

PENTRU A INTRODUCE SCHIMBAREA MANAGERII

TREBUIE S ACIONEZE PENTRU A MODIFICA
ECHILIBRUL DINTRE FORELE CARE DORESC
SCHIMBAREA I CELE CARE SE OPUN SCHIMBRII PRIN:

CRETEREA FOREI DE PRESIUNE CTRE SCHIMBARE

REDUCEREA SAU SUPRIMAREA COMPLETE A FORELOR
REZISTENEI LA SCHIMBARE

TRANSFORMAREA UNEI FORE CARE SE OPUNE
SCHIMBRII NTR-O FOR CARE DETERMIN
SCHIMBAREA