LOGO

Capitolul:3

Misiune, obiective si strategii

Danilish Tatiana
Grupa:II

Contents

3
1

3.1. Mediul extern

3.2. Misiunea firmei

3.3. Obiectivele firmei

3.4. Strategiile firmei

3.1. Mediul extern

Orice firm este un sistem deschis care
interacioneaz n permanen cu mediul
extern.Aceast interaciune vizeaz att
clienii i furnizorii, ct i multe alte elemente.

Elementele cu aciune direct asupra

organizaiei formeaz mediul direct sau mediul
de lucru,iar cele cu aciune indirect,mediul
general al firmei.

3.1.1. Mediul direct

Componentele specifice ale mediului extern variaz de
la o organizaie la alta.Elementele specifice ale
mediului direct includ clienii,concurenii,furnizorii.La
acestea se mai pot adauga i alte elemente specifice
cum ar fi instituii guvernamentale,organizaii
profesionale i altele.

Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile

organizaiei.Pentru a supravieui,o firm trebuie s caute n
permanen s satisfac nevoile clientilor.

Concurenii .Cunoatere acestora i a impactului lor

asupra pieei este vital pentru firm. Uneori aceast
cunoatere este relativ facil,ca n cazul pieei
automobilelor,unde competiia este direct i
concurenii puini.n alte cazuri nsa concurenii sunt
muli i greu de identificat,competiia fiind mai puin
direct(ex:in domeniul unor servicii financiare).

Furnizorii includ surse de materii prime i

materiale,sursele de energie,sursele de fonduri(instituiei
financiare,bncile,populaia i alte organizaii pentru
vnzarea de obligaiuni i aciuni).Un element aparte n
categoria furnizorilor l constituie piaa muncii.

Alte organizaii.Pentru multe firme sunt importante i o

serie de alte organizaii guvernamentale cu care acetia au
raporturi directe.Astfel pentru a comercializa un produs
nou,orice firma farmaceutica trebuie s obina n prealabil
avizul organelor abilitate ale Ministerului farmaceutic.

3.1.2. Mediul general

Componentele
principale ale mediului
general n care
opereaz o firm sunt

mediul
macroeco
nomic

mediul
tehnologic

mediul
international

mediul
social
mediul
politic

le de
e
t
a
r
mb
schi
ale i
ede
mon
.

Mediul macroeconomic
priveste economia in
ansamblul ei si poate fi
caracterizata printr-o serie
de indicatori cum ar fi:

rata
dobnzii

rata de
cretere a
economiei(a
produsului
intern brut)

 Indicele de competitivitate global,elaborat sub

autoritatea Forumului Economic Mondial

Indicele de libertate economic,elaborat de The

Heritage Foundation si Dow Jones si Company.

b)
a)

Evaluarea mediului macroeconomic se afl n

preocuprile att a instituiilor naionale ct i a celor
internaionale,elaborndu-se astfel diveri indicatori.Doi
indicatori rein atenia n mod deosebit:

Indicele de libertate economica este

calculat n baza evaluarilor pentru
urmatoarele elemente componente:

1)Comerul

2)Povara fiscal

6)Sistemul
bancar/financiar

7)Ctiguri/preuri

3)Intervenia
guvernamental

4)Politica
monetar

8) Dreptul de
proprietate

9)Sistemul de
reglementri

5)Investiiile
strine

10)Piaa neagra

Indicile de competitivitate este calculat

prin doi indicatori pariali:

1) Indicile de copetitivitate a cresterii

(GCT) elaborat de Peter Cornelius

2)Indicile de competitivitate
Microeconomica (MICI), elaborat de Michael
Porter

*Mediul tehnologic cuprinde cunotinele,experiena ,creativitatea tehnica precum i

grupurile de oameni asociate cu acestea.Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaza
ciclul de viaa al unor produse si tehnologii de fabricatie, cum ar fi industria electronic, a
telecomunicaiilor i computerelor.

* Mediul social include urmatoarele componente i relaii dintre ele:cultura

generala,valorile etice,tradiiile i obiceiurile locale.Asupra unei firme,efectele
componenei sociale ale mediului se manifest prin angajai,clieni i grupuri sociale
interesate care pot inspira diferite reglementri administrative.

* Mediul politc-legal.Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numar de legi i

reglementri ale administraiei centrale sau locale.Unele dintre acestea pot controla
accesul la sursele de aprovizionare(prin tarife vamale la import),iar altele pot limita
accesul la pieele de desfacere.

* Mediul internaional poate afecta o organizaie prin componentele ei care ationaz la

scara globala sau regionala.Prin globalizarea economiei tot mai multe firme trebuie s ia
n consideraie influienele posibile ale factorilor internaionali atunci cnd i proiecteaz
strategiile.

3.2. Misiunea firmei

3.2.1 Definirea misiunii

Misiunea firmei exprim raiunea de a fi a acelei organiza ii n raport cu

principalii ei parteneri, clienii. Prin misiune este precizat specificul
activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd apel la
emoii i sentimente, direcia spre care se ndreapt n viitor.

O MISIUNE CORECT FORMULAT TREBUIE S RSPUND LA URMTOARELE

NTREBRI:

Cine este
firma?

ncotro se
ndreapt?

Ce face
ea?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea,

individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi
o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea
proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n
dezvoltarea ei. Fr aceast precizare, o firm nu poate
deveni un lider n domeniu su de activitate. Misiunea
poate fi stabilit att pentru firm, n ansablul ei, ct i
pentru fiecare afacere n parte.

Definirea misiunii trebuie s permit nelegerea i specificarea afacerii n care

firma e implicat i s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii
strategice. Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i coincis.

3.2.2. nelegerea i definirea afacerilor

nelegerea unei afaceri este primul pas n

definirea unei afaceri, dar aceasta nu e
ntotdeauna uor de fcut.
Pentru a demonstra importana nelegerii
afacerilor, vom studia cazul firmei Coca-Cola.
Ea e implicat n afaceri cu buturi rcoritoare,
caz n care strategia vnzrilor poate fi
orientat spre produse specifice (Sprite, Fanta)
i n afaceri cu buturi nealcoolice, caz n care
managementul trebuie s gndeasc la
poziionarea strategic a produselor Coca-Cola
pe piaa care include sucuri de fructe, lapte,
apa mineral.

Alte exemple de firma care producc aparatur

electronic

afaceri cu
electronic
(definire orientat
spre tehnologie)

Afaceri cu aparate
de radio i
televizoare (defenire
orientat pe
producie)

n aparatur pentru
transmiterea
informaiilor prin massmedia ( definire orietat
pe tipul de nevoi pe
care le satisface)

Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra

identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi
satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru
a asigura satisfacerea nevoilor clienilor.

Definirea misiunii firmei sau afacerii

Elemente care definesc misiunea

ntrebri la care trebuie s rspund

misiunea firmei sau afacerii

Grupurile de consumatori

CINE va fi satisfcut?

Nevoile consumatorilor

CE nevoi vor fi satisfcute?

Modalitile specifice de satisfacere a

nevoilor

CUM vor fi satisfcute nevoile

consumatorilor?

Modalitile de definire a misiunii unei afaceri

Domeniul de activitate al
firmei

Definirea misiunii orientate pe:

Produs

Pia

Aparate de copiat

Producem echipament de
copiat

Contribuim la creterea
productivitii de birou

ngrminte

Producem i vindem
fertilizani pentru soluri

Contribuim la creterea
productivitii agriculturii

Aparate electro-tehnice

Producem ventilatoare,
becuri i tuburi
fluorescente
Tiprim enciclopedii i
cri de tiin

Noi asigurm un climat

confortabil n locuine

Editur tiinific

Culegem i distribuim
informaii tiinifice

Atunci cnd firma e mai diversificat sau tinde s se

diversifice, misiunea ntregii organizaii este
formulat n termeni mai general, pentru a da
direcie i sens tuturor afacerilor din subordine.
Detalierea misiunii se realizeaz prin orientarea
strategic a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea
conceptului de afaceri, ca o rezultant a
compromisului ntre urmtoarele elemente: ce
doresc managerii, ce doresc clienii, ce doresc
salariaii, ce pot s fac managerii i salariaii.

3.2.3 Caracterul antreprenorial al misiunii

Misiunea trebuie s permit identificarea momentului

favorabil pentru a da un nou curs orientrii strategice i a
condiiilor n care se face schimbarea. Condiiile favorabile
schimbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuie s
priveasc spre viitor.ntrebrile eseniale la care managerii
trebuie s aib un rspuns pregtit din timp sunt
urmtoarele: n ce direcii ar fi bine s orienteze firma i
cnd ar trebui s nceap noile afaceri? Reorientrile
firmelor n funcie de evoluiile i schimbrile viitoare
reduce riscul de a face afaceri defavorabile n perioade
neprielnice.
O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor.
Dac compania seziseaz faptul c se va extinde ntr-un
spaiu mai mare atunci i extinde i misiunea iniial.

3.2.4 Comunicarea misiunii

Comunicarea misiunii e la fel de important

ca i formularea ei. Din misiune trebuie s
fie clar de ce organizaia se reorienteaz
ctre o nou direcie. Exprimarea trebuie s
fie simpl, coincis si expus cu claritate. Ea
nu trebuie s lase nici un dubiu asupra
cursului pe care managemenutl l va lua n
viitor.

Pentru a asigura o ct mai buna comunicare a misiunii, aceasta

trebuie:

- s specifice ajutorul pe care administraia firmei l va acorda

managerilor de nivel mediu pentru ca acetia s mearg pe drumul
cel bun;
- s comunice scopul organizaional i faptul c salariaii au
capacitatea de a provoca o schimbare n munca lor;
- s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei
viitoare.
- s cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre
direcionarea firmei pe termen lung;

3.3. OBIECTIVELE FIRMEI

3.1.1. Tipuri de obiective
n management , termenul obiectiv desemneaz un
rezultat viitor ce se dorete a fi obinut. Pentru o
firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n
ansamblul ei sau diferite uniti de afaceri, domenii
funcionale , departamentele i locuri de munc din
structura organizatoric a firmei.
Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii
generale a firmei, n funcie de scopul urmrit i
misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie bine
concretizate n funcie de scopul urmrit si misiunea
organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n aciuni
specific, astfel risc s rmin n stadiul de deziderare
i bune intenii.

Peter Drucker consider c obiectivele

organizaionale trebuie s se refere la
performanele pe care firma le va obine n
urmtoarele domenii:

Meninerea
i
dezvoltarea
pieii;

Inovarea;
productivita
tea;

Resursele
fizice i
financiare;

Profitabilita
tea;

Responsabiliti
le publice.

Performan
ele
manageme
ntului i
dezvoltarea
firmei;

Performan
ele i
atitudinea
lucrtorilor
;

Modul n care o firm i formuleaz obiectivele iar managerii

elaboreaz i implementeaz strategii adecvate , care s permit
atingerea acestora depind performanele organizaionale i n mod
implicit, atractivitatea pentru potenialii investitori.
O
O firm
firm competitiv
competitiv va
va cauta
cauta s
s realizeze,
realizeze, n
n permanen
permanen ,, un
un echilibru
echilibru dinamic
dinamic ntre
ntre obiectivele
obiectivele sale
sale ,, economice
economice i
i sociale.
sociale.

Obiectivele
Obiectivele pe
pe termen
termen scurt
scurt trebuie
trebuie s
s decurg
decurg din
din obiective
obiective sau
sau grupe
grupe de
de obiective
obiective pe
pe termen
termen lung,
lung, s
s permit
permit msurarea
msurarea progreselor
progreselor fcute
fcute n
n
realizarea
realizarea obiectivelor
obiectivelor generale
generale ale
ale formei
formei i
i s
s aib
aib un
un caracter
caracter realist
realist n
n raport
raport cu
cu piaa
piaa ,, capacitatea
capacitatea organizaiei
organizaiei i
i condiiile
condiiile de
de mediu.
mediu.

Pentru a fi operaionale n procesul de

planificare i control, obiectivele trebuie s
ndeplineasc o serie de condiii:
S fie
formulate n
mod implicit;

S fie posibil
de grupat n
seturi de
prioriti;

S constituie baza
pentru aciunile de
management i
pentru decizii;

S serveasc drept
standarte pentru
aprecierea rezultatelor
individuale i a grupurilor
de munc.

3.3.2. STABILIREA OBIECTIVELOR

Maniera n care sundiferitelor entiti organizatorice din
cadrul unei firme ( uniti de afaceri, divizii, departamente,
locuri de munc) conditioneaz n bun msur eficacitatea
untilizrii lor in procesul de management.

n mod tradiional obiectivele sunt stabilite n t stabilite

obiectivele cascada , adic sunt impuse de sus in jos, pornind
de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd,
prin defalcare pe diferite subuniti componente , pn la
locurile de munc de la baza piramidei ierarhice.
O alternativ eficace la maniera tradiional de stabilire
a
obiectivelor o poate constitui managementul
prin obiective (MPO).

* MPO este un sistem de planificare i control

conceput i aplicat pentru prima dat , la incep.
Anilor
90.importante:
* MPO cuprinde
trei etape
1. Stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru
indeplinirea lor;
2. Implementarea aciunilor prevzute a autocontrolul
realizrii obiectivelor;
3. Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor
individuale i evaluarea subordonailor.

1. Stabilirea obiectivelor i a aciunilor

necesare pentru ndeplinirea lor=>
este un process complex cu mai multe
etape , sensul de parcurgere este de sus
n jos , pornid de la obiectivele strategice
ale ntregii organizaii si mergnd pn la
obiectivele individuale ale lucrtorilor
operativi.

3. Examinarea periodic de ctre

superiori a performanelor
individuale si evaluarea
subordonailor => presupune
msurarea rezultatelor individuale ,
compararea lor cu obiectivele fixate,
evaluarea, pe aceast baz , a
subordonailor, sprijinirea i
recompensarea lor corespunztoare.

2. Implementarea aciunilor
prevzute a autocontrolul
realizrii obiectivelor=> n timpul
executrii aciunilor propuse,
angajaii au posibilitatea s-i
evalueze n permanen progresele
realizate spre atingerea obiectivelor
fixate de consum acord cu superiorii,
declannd , dac este cazul , actiuni
corective n limita competentelor
decizionale.

Utilizarea tot mai larg a managementului prin

obiective este determinat de avantajele sale.
Prin cele mai importante sunt:
Creterea realismului
obiectivelor organizaiei i a
componentelor sale;
Amplificarea nivelului de
motivare a angajailor ;

Corelarea mai strins a

recompenselor cu
performanele individuale;
Imbuntirea folosirii
timpului de munc a
managerilor.

3.4. Strategiile firmei

3.4.1. Scopul, caracteristicile si coninutul strategiei

Cuvntul strategie provine

din terminologia militar,
fiind folosit pentru prima
dat de grecii antici pentru
a desemna arta si tiina
conducerii forelor n timpul
rzboiului. Scopul strategiei
este acela de a stabili CUM
vor fi obinute rezultatele
vizate prin obiective, in
funcie de condiiile interne
si a factorilor externi.

 Problemele strategice cheie

-UNDE este organizaia acum?
-Dac nu se face nici o
schimbare, UNDE va fi organizaia peste un an, peste doi,
peste cinci sau peste zeca ani? Rspunsul este acceptabil?
-Dac rspunsul nu
este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui ntreprinse?
CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni?
Concretizarea rspunsurilor
-CINE va elabora planul strategic?
-CE va trebui sa se faca?
-CUM se va face ceea ce este necesar?

 Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:

-are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales
ntre direcii alternative de iniiere si dezvoltare a afacerilor;
-permite meninerea competitivitaii organizaiei;
-permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.
In definirea continutului unei strategii, un rol esential il are analiza
factorilor interni (caracteristici organizatiei) si a celor externi (de mediu).
Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiza este metoda
SWOT, care ia in considerare, pentru factorii externi, oportunitatile si
amenintarile, iar pentru factorii interni, punctele tari si punctele slabe.
In funcie de caracteristicile managerial, definite prin viziunea asupra
modului de implicare in afaceri, dar si de situaia concret in care se afla
organizaia la un moment dat din punct de vedere al raportului ntre
punctele tari si cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea
oportunitailor sau a ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele
patru categorii de strategii. Important este ca strategia sa fie realist,
posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziie i s ofere

3.4.2. Strategii generale (corporative)

Strategiile sunt formulare i implementare la diverse

niveluri ale mnagementului unei firme. Strategia
dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei organizaii se
numete strategie general sau corporativ.

nderea
ti
ex
n
u
ta
s
n
co
re
etermin,
Strategiile de crete
d
ce
a
e
ce
,
te
a
it
v
ti
c
mului de a
semnificativ a volu
vinzrilor i a
a
la
a
i
n
a
st
b
su
a
re
e
re o firm
a
n mod normal, cret
c
u
tr
n
e
p
e
v
ti
o
m
e
mai mult
ea, mai
veniturilor. Pot exista
st
e
c
a
e
tr
in
D
.
re
te

gie de cre
promoveaza o strate
domenii de
e
it
m
u
n
a
n
:
le
re
a
to

ai unitaile
importante sunt urm
m
u
n
r,
lo
ri

b
im
ch
s
inamic a
lor i al
afaceri, cu o mare d
ri
a
n
o
i
c
a
l
su
re
te
in
pravieui;
n felul
ca
de talie mare pot su
u
tr
n
e
p
,

sc
a
e
cr
ca firma sa
altor investitori este
(a cotaiei
r
ie
rs
u
b
i
lu
lu
a
it
p
ca
a
apitalurilor
c
acesta crete valoare
a
re
ra
e
p
cu
re
e
d
sperana
aciunilor la burs) si
investite.

Strategia concentrrii apare atunci cind firma urmarete extinderea volumului de

activitate in domeniul de afaceri curente. Dintre companiile care au promovat cu
succes strategia concentrarii, putem s menionm firmele americane Coca-Cola si
McDonalds.

Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:

dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului si integrarea orizontal.

Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent,
prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia.
Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nca de la nceputurile ei.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate
fi vndut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau
servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale de Paris, cea
mai mare banc francez, a achiziionat n vara anului 1999 o banc important din
Frana Paris Bas.
Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i valorifice
mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu
de afaceri.

 Strategia integrarii vertical const n extinderea operaiunilor

unei firme in domenii de afaceri conexe, exploatate pna atunci de
furnizori sau clienii firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri
furnizoare, se realizeaz o integrare n amonte.
Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii
produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie
integrarea n aval.
Principala raiune pentru care o firma este tentat s promoveze o
strategie de integrare vertical este creterea profitabilitii
activitii ei de ansamblu. Printr-o strategie de integrare n
amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor prime
i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n
aval, firma i poate spori n mod direct profiturile realizate sau
poate urmri o cretere a calitii produsului final oferit
consumatorului.

 Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti in domeniul

de afaceri care se difereniaza n mod clar de domeniul de afaceri curent al
firmei.
Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin
ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum
nrudite avem de a face cu o diversificare concentric.
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet
diferite si fara nici o legtura cu domeniul curent al firmei, atunci este
vorba de o diversificare prin conglomerare. Principala raiune de a fi a
strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor,
astfel ncit o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri,
mai ales atunci cind acel domeniu se bazeaza pe piee sturate sau n
declin.
Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea
concentric este preferabil celei prin conglomerare, multe dintre
companiile care au promovat ultimul tip de strategie ntimpinnd mari
dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite.

 Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta este

satisfacut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul.
Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri in ceea ce
privete produsele, pieele sau metodele sale de producie.
Strategia stabilitii poate fi aplicata att pe termen scurt, ct si pe termen
lung. Pe termenul scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme ,
in alternanta cu alte strategii. Pe termen lung, strategia stabilitii este
promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual i de ctre
unele companii mai mari, care opereaz n domenii de afaceri aflate in
stadiu de maturitate.

 Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse

proporii a volumului operaiilor unei organizaii n vederea
contracarrii unei tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei
situaii critice conjuncturale.
Exist mai multe tipuri de strategii de
descretere posibile: redrasarea, stoarcerea, dezinvestiia,
lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de
activitate a unei firme prin renunarea la realizarea unor produse
i/sau servicii mai puin rentabile, reducerea unor activiti de
marketing, concedierea unei pari din personal etc. Scopul
strategiei este imbunatirea substaniala a eficienei operaiunilor
ramase n vederea relurii ulterioare a creterii.

 Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la

minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmarite pe
termen scurt. O astfel de strategie care vizeaz , pe termen lung, ieirea
de pe pia este frecvent utilizat atunci cind creterea viitoare a pieei
este ndoielnic sau cnd raminerea in domeniul de afaceri respectiv
presupune eforturi investitionale pe care firma nu doreste sa le fac.
Dezinvestiia inseamn vinzarea integral sau partial a activelor unei
uniti de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cind
proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii
vizate sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea
unitate. Dezinvestiie parial poate fi asociata cu o strategie de redresare
a unitii de afaceri creia i se vind o parte din active.
Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii,
ceea ce implic dispariia acesteia ca entitate juridic. Strategia de
lichidare poate fi luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat
de dificulti insuportabile, generate ndeosebi de faptul ca produsele sau
serviciile pe care le ofer nu mai sunt cerute pe pia.

 Formularea strategiei generale (corporative). O organizaie care

opereaz in mai multe domenii de afaceri este structurat, de regula, pe
unitai autonome configurate ca centre separate de profit. Strategia
corporativ elaborate la nivelul cartierului general al unei astfel de
organizaii presupune imprimarea unor traiectorii de cretere, de stabilitate
sau de descretere pentru fiecare dintre unitile componente. Scopul
acestei diferenieri este acela de a asigura participarea adecvat a
unitilor la realizarea obiectivelor generale ale corporaiei.
Cele mai cunoscute sunt aa-numitele metode de gestiune a portofoliului
de activiti, dintre care amintim Matricea Boston Consulting Group
(BCG), Matricea McKinsey ( sau Ecranul de Afacerde pia i General
Electric) si Matricea A.D.Little.
Matricea BCG este utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din
portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, data
de partea relativ de pia si rata de cretere a pieei.Partea relativ de
pia arat raportul in care se afl cota de pia a unitii analizate fa de
cota de pia a concurentului principal.

Unitaile de tip Vedeta au o cota relativ de pia mare ntr-un domeniu de afaceri
care crete rapid. Datorit potenialului lor ridicat de cretere, vedetele absorb
substaniale fonduri pentru investiii, adesea mai mari dect pot degaja ele nsele.
Unitaile de tip Dilema au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu de afaceri care
crete rapid. Meninerea unei uniti n categoria Dilema pe o perioad mai
ndelungat de timp nu este recomandabil.
Unitile de tip Vac de lapte au o cot relativ de pia mare ntr-un domeniu de
afaceri care crete ncet sau stagneaz. Ca urmare, astfel de uniti genereaz
lichiditi mai mari dect au nevoie pentru a-i menine poziia pe pia.
Unitaile de tip Piatra de moar au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu de
afaceri care crete ncet sau stagneaz. Lichiditile degajate sunt foarte mici, uneori
nregistrndu-se chiar pierderi.
Matricea BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor s vad firma
ca un portofoliu de activiti producatoare i consumatoare de lichiditi nete i i
ajut sa distribuie n mod raional i eficient resursele comune ale firmei activitailor
respective.

3.4.3. Strategii concureniale (de afaceri )

omenii
d
e
c

z
a
e
iz
o firma prec
,
l
a
rsele ei
r
e
u
s
n
e
e
r
g
e
a
it
s
u
ia
ib
g
Prin strate
m vor fi distr
u
c
i

a
d
r
o
b
de strategii
a
e
a
t
v
a
it
ri
s
e
r
c
e
fa
iv
d
a
de
ntr-un
nii. Exist o
m
e
r
fi
m
o
o
d
a
v
te
s
o
e
m
intre ac
le poate pro
e
r
a
erare trei
c
id
e
s
p
n
o
le
c
a
i
n
n
e
te
concur
at, pot fi lua
d
i
r
e
area global
c
in
fa
a
m
o
e
d
d
:
iu
le
n
a
t
dome
e fundamen
ic
g
te
ra
t
s
e
odusului sau
r
p
a
e
r
e
i
alternativ
n
de pia.
e, difere
t
t
u
n
z
e

c
m
s
g
i
e
r
s
u
i
t
prin cos
asupra unu
a
e
r
a
z
li
a
c
fo
i
serviciului

 Dominarea globala prin costuri sczute este o strategie prin

care firma ii propune s produc i s desfac produsele sau
serviciile sale avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei
de pe ntreaga pia. O astfel de performan se poate realiza
prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de producie,
cheltuielilor indirect, clienilor marginali, precum i prin
raionalizarea costurilor n unele domenii ca marketingul i
cercetarea-dezvoltarea.
Acest tip de strategie se aplica atunci cnd: preul este elementul
principal al competiiei; produsele sunt relativ standardizate;
exista puine ci de diversificare a produselor; stabilitatea
preferinelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de
dominare globala prin costuri sczute sunt companiile
multinaionale producatoare de detergeni Procter & Gamble,
Level si Henkel.

 Diferenierea produselor sau serviciilor consta n realizarea unor astfel de

produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri
respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs
sau un serviciu: imaginea de marca (Sony), tehnologia utilizat (HewlettPackard), calitatea deosebit a produsului (Mercedes-Benz pentru
automobile, Xerox pentru fotocopiatoare), serviciile postvnzare (IBM, n
domeniul tehnologiei informaionale) i altele.
Aceste sunt:
-datorit localitii clienilor fa de marca respectiv a
disponibilitii lor de a accepta preuri mai mari pentru prosudusele cu
aceeai marc, firma poate obine profituri mai mari;
-aceeai loialitate a clienilor i
asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor, iar posibilitatea de a
vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu
furnizorii;

 Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o

strategie ce se bazeaz pe idea c organizaia este capabil s
deserveasc un anumit segment al pieei mai bine dect ceilal i
competitor care au n vedere ntreaga pia.

O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia

este suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia
are o cretere potenial mare; segmentul de pia nu este crucial
pentru competitorii importan; vnztorii au o abilitate deosebit
n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare,
astfel nct specializarea s fie profitabil.

3.4.4. Strategii funcionale

Strategiile funcionale arat modul n care domeniile func ionale
intenioneaz s acioneze pentru frealizarea obiectivelor i
strategiilor formulate la nivel de companie i de uniti de afaceri.
De exemplu, o unitate de afaceri care promoveaz strategia
concurenial de difereniere prin produse de nalt nivel calitativ
are nevoie de strategii funcionale adecvate:
-n domeniul produciei, asigurarea unor procese de fabricaie cu utilaje i
materii prime scumpe, care s permit realizarea unui nalt nivel calitativ
al produselor;
-n domeniul resurselor umane, angajarea i trainingul unei fore de munc
cu un nalt nivel de calificare, dar scumpe;

-n domeniul marketingului , realizarea unor intense campanii de publicitate

destinate clienilor finali, care sa trag profusele prin canalele de
distribuie spre acesti clieni.

Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune

pentru cele patru componente ale mixului de marketing:
produsul, promovarea, distribuia i preul.

Strategia de produs poate avea n vedere, de exemplu ,

dezvoltarea unei game largi de articole n linia de produs, pentru
a satisface toate gusturile/posibilitile consumatorilor i pentru a
vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game mai
restrnse de produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le
vinde unei clientele selectate.

 Strategia de promovare poate avea doua forme de baz:

strategia de impingere i strategia de tragere.
Strategia de mpingere se
bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzarilor-discount-uri
oferite distribuitorilor, oferte special la locul de vnzare, reclam n
publiciile profesionale destinate distribuitorilor care s
mping produsele, prin canalele de distribuie, spre
cumpratorii finali.
Strategia de tragere care se realizeaz
prin companii publicitare direcionate ndeosebi spre consumatori
sau utilizatori. Mai bine informai si motivate prin publicitate,
acetia vor cuta produsele respective tragndu-le spre el prin
canalele de distribuie folosite de productor.
Strategia de distributie configureaz reeaua de distribuie c
va fi utilizat pentru realizarea obiectivelor de vnzri ale afacerii.

 Strategia de pre are in vedere, desigur , modul de stabilire a

preurilor produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini
strategia concurenial aleas.
Strategia preului de smintinire (skim pricing) urmrete
fructificarea posibilitii de a practica un pre mai mare att timp
ct produsul este nou i competitorii puini.
Strategia preului de penetrare (penetration pricing) ncear s
stimuleze creterea cererii pentru noul produs prin practicarea
unui pre mai mic.

 Strategiile de producie/operaiuni arat cum i unde vor fi

fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei i care va fi designul
particular al relaiilor cu furnizorii.
Astfel , componentele integrate ntr-un produs sau
serviciu mai complex pot fi realizate n ntregime n cadrul firmei sau pot fi
procurate unele dintre ele de la furnizori specializai n astfel de
component. Vom avea n felul acesta o strategie de integrare a fabricaiei
mai mult sau mai puin pronunat.
Delocalizarea (mutarea) acestor facilitate in ri sau regiuni cu un potenial
de for de munc atractiv este o strategie frecvent utilizat de ctre
companiile multinaionale.

 Strategiile de achizitii stabilesc relaiile pe termen lung, cu

furnizorii de materii prime, component i alte elemente necesare
firmei n procesul de producie.
Trei strategii alternative pot fi avute n vedere, fiecare cu avantaje
i dezavantaje poteniale:
-achiziii din surse multiple, n care aceleai componente sunt
procurate de la mai muli furnizori;
-achiziii din sursa unica, n care aceleai componente sunt
procurate de la un singur furnizor;
-achiziii din surse paralele, n care doi parteneri sunt furnizori
unici pentru dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i
furnizori de rezerv, fiecare pentru componenta procurat n mod
normal de la cellalt.

 Strategiile financiare contureaza liniile de aciune ce vor fi

ntreprinse n domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor
concureniale promovate. Exist dou posibiliti de finanare a
dezvoltrii firmei pe termen lung: din surse interne sau din surse
externe.
Unele firme mici i mijlocii prefer s se limiteze la posibilit ile lor
interne de finanare a investiiilor, pentru a fi sigure c nu au
probleme de rambursare i pot pstra controlul familial asupra
afacerilor. Exist i firme mari care promoveaz o strategie a
gradului redus de ndatorare. Firma Americana Disney, de
exemplu, este reputat n aceast privin.
Strategia unui grad ridicat de indatorare este totui frecvent
utilizat de ctre majoritatea firmelor care au o rentabilitate
economica bun i sunt angajate n programe investiionale
majore.

 Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor

fi angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa
sarcini de munc repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor
prsi frecvent compania sau dac vor fi angajai lucrtori cu un
nalt nivel de calificare, crora li se vor asigura programe
importante de training i li se vor plti salarii substaniale.

3.4.5 Strategii ofensive i strategii defensive

Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive se poate conduce la
obinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.
Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele
atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor, surprinderea punctelor slabe
ale competitorilor, iniierea unor ofensive de amploare; ofensiva ntr-o
sfer cu caracter de pionierat; ofensiva de gheril; lovituri prioritare
prealabile.
Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel
de strategii presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale,
obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model;
tactica promovrii pentru taactica promovrii etc. Obiectivul esenial al
unei astfel de strategii este de a ctiga partea de pia prin eliminarea
punctelor tari, favorabile ale concurenei.
Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul trebuie s aib
suficiente resurse i avantaje competitve. n plus, el trebuie s reduc
drastic costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s
construiascp noi capaciti n arii geografice care aparin pieei
competitorilor.

 Fructificarea punctelor slabe ale

competitorilor. Aceasta presupune
orientarea afacerilor firmei spre regiuni
geografice n care rivalii au o pia
sczut i/sau exist un nivel sczut al
competiiei, spre segmente de
cumprtori care au fost neglijate de
competitori, spre domeniile sau
caracteristicile produselor crora rivalii nu
le-au acordat suficient
importan(calitate, performane ale
produselor i ale serviciilor), dei existp
disponibilitatea clienilor de a plti un
pre suplimentar pentru astfel de
faciliti, sau spre situaiile pentru care
competitorii au oferit condiii calitate/pre
mai puin avantajoase.

 Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai

mari anse de reuit dect atacul punctelor tari,
ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie se
constituie ntr-o surpriz pentru competitor, care
nu mai poate reaciona n timp util.
Iniierea unor ofensive de amploare. Iniierea
unor ofensive de amploare presupune
ntreprinderea unei ntregi game de aciuni
strategice, orientate n mai multe direcii, n
scopul de a nclina balana n favoarea
organizaiei sau pentru a-i preteja poziia
ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari
anse de succes, cu condiia c firma care
promoveaz s aib resurse suficiente pentru a
intra pe pia n calitate de lider cu avantaje
competitive.

 Ofensiva de gheril. Este caracteristic micilor ntreprinztori care nu au

resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Ea se
bazeaz pe principiul lovete i fugi acionnd n locuri, momente i
condiii prielinice.
Principalele proceduri folosite sunt urmtoarele: promovarea unei ofensive
nguste, pe muchia de cuit, bine orientate asupra segmentelor moi slab
aprate de competitori, atacul frontal acolo unde competitorii au unele
probleme, reclam incorect, neloial; practici neloiale fa de clieni.
Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin
urmtoarele procedee: crearea imaginii c firma este cea mai bun i c
toi ceilali sunt outsideri, copiatori; afaceri cu clieni de pristigiu; obinerea
celor mai bune poziii geografice; extinderea capacitilor de producie
pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune
materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea vertical,
urmrind sufocarea competitorilor i pe aceast cale.

 Strategii defensive. Ele au drept scop protejarea avantajelor

competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv toate firmele sunt
supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul
ofensiv poate veni de la noile firme , dar n egal msur, i de la
cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc poziia
strategic pe pia.
Scopul strategiilor poate viza: micorarea riscului de a fi surprini
de concuren, slbirea intensitii oricrui atac strategicm;
determinarea competitorilor s renune la declanarea unei
ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a firmei.

Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt:

Asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar
putea fi folosit de competitori
Introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe
care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc
Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii
Semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i
distribuitori, pentru a ine competitorii departe de ei
Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vnzrilor,
descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse

 Oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul

personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor.
Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate
de concuren
patentarea thnologiilor alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel
exclusivitatea fabricaiei
susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative
protejarea proprietii la dezvoltarea tehnologiilor alternative
protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i
tehnologii precum i a altor elemente ale activitii proprii
achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de
importan vital pentru competitori
renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori

3.4.6 Implimentarea strategiilor

In procesu de implementare a nilor strategii, printre primele
ntrebari la care managerii trebuie sa gaseasca un rspuns concret
sunt urmtoarele: Ce trebuie fcut visa-a-vis de trecut?; Care
sunt activitile ce necesit mai mult timp i personal?; Ce
activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare?;

 Implementarea strategiilor se realizeaz n strnsa concordan cu

elementele ce definesc contextul organizaional: gravitatea dificultatilor
strategice ale firmei; tipul strategiei care se implementeaz; resursele
financiare disponibile; configuratia i mentalitile personalului; relatiile
organizationale; urgena obinerii pe termen scurt.
Un rol esenial n succesul implementrii unei strategii l are
particularizarea acesteia n funcie de o serie de elemente specifice
domeniului sau domeniilor de afaceri in care firma opereaz. Succesul
realizrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de existena
unui personal competent.
Organizarea intern presupune: elaborerea unei structuri organizaionale
compatibile cu necesitile strategice i promovarea unor relaii de
management adecvate; identificarea scopurilor i competenelor distincte,
avndu-se n vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deinut si
celelalte resurse necesare; selectarea oamenilor pentru pozitiile cheie. Un
rol esenial n succesul unei strategii l are asigurarea suportului
motivaional al salariailor.

 Managerii nu trebuie sa piarda din vedere obiectivele fundamentale

determinate de implementarea strategiei . Aceste obiective sunt:
observarea n pemenen a modului in care este implementat strategia
i dac lucrurile sunt bine fcute;
promoverea culturii manageriale a firmei, dinamizarea implementrii
strategiei i obinerea performanelor;
meninerea organizaiei n situaia de a putea reaciona promt la
schimbarea condiiilor de mediu;
elaborarea unor politici adecvate pentru implementarea strategiei;
forarea respectrii standartelor etice;
aplicarea de actiuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei.
Pentru a avea succes, o strategie trebuie sa fie lansat la momentul
oportun i s aib o durat optima.

3.5. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor prin

sistemul de planificare strategic a unei organizatii.
Planificarea strategic pornete de la viziunea i misiunea
organiziei i const n evaluarea mediului extern, amediului
intern, precum si in analiza capacitaii organizaionale de a
valorifica elementele favorabile: oportunitaile, din mediul extern,
i punctele tari, din mediul intern. n procesul de planificare i de
elaborare concret a planurilor, un loc important l deine analiza
impactului pe care l-ar putea avea in viitor diverii factori de
influena: externi i interni.

 Aceste activitati la cere participa managerii de pe diferite niveluri

ierarhice se efectueaz intr-o succesiune logic i sunt urmate de
implementarea concret, de urmarirea, controlul si revizuirea
obiectivelor/ strategiilor n funcie de rezultatele obinute. Datorit
faptului ca mediul extern devine tot mai complex, iar manufactura
i comecializarea produselor vor necesita anticiparea unor
elemente cu mult nainte de obinerea rezultatelor finale, este de
ateptat c rolul procesului de planificare strategica s fie din ce n
ce mai important, iar metodele utilizate din ce n ce mai
sofisticate.

LOGO

Thank You !
Realizator: Danilish Tatiana