2.

ETAPELE
MANAGEMENTULUI DE
PROIECT DEFINIREA I
ORGANIZAREA PROIECTULUI
1

Etapele managementului de proiect

1. Definirea i
organizarea proiectului

2. Planificarea
proiectului

1.1. Stabilirea
organizrii proiectului

2.1. Dezvoltarea
structurii proiectului

3.1. Colectarea
informaiilor privind
progresul proiectului

1.2. Definirea
parametrilor
proiectului

2.2. Realizarea
planului de activiti

3.2. Planificarea i
luarea de aciuni de
ajustare

1.3. Planificarea
cadrului proiectului

2.3. Analizarea
resurselor

3.3. nchiderea
proiectului

1.4. Elaborarea
documentului de
definire a proiectului

2.4. Optimizarea
compromisurilor
(trade-offs)

2.5. Dezvoltarea unui

plan de management
al riscurilor

3. Implementarea
proiectului

Definirea i organizarea proiectului

Succesul unui proiect este de regul determinat de
claritatea obiectivelor i de modul n care membrii
echipei i coordoneaz activitile din proiect
Pentru a realiza bine un proiect avem nevoie de:

Cunoaterea obiectivelor proiectului - CE

Oamenii care vor lucra n echipa care ndeplinete obiectivele CINE
Modul n care obiectivele vor fi aduse la ndeplinire - CUM

Definirea obiectivelor i a organizrii proiectului NAINTE

de nceperea proiectului sunt eseniale

Foarte multe proiecte eueaz deoarece obiectivele sunt

eronat definite, iar organizarea i procedurile sunt greit
nelese

1.1 Stabilirea organizrii proiectului

n aceast etap ne asigurm c:

Toate rolurile i responsabilitile din cadrul proiectului

sunt bine i clar nelese
Toi membrii echipei de proiect sunt identificai i sunt
angajai n efortul de realizare a proiectului

Aceast etap are n vedere stabilirea autoritii i

a
responsabilitilor
liderului
desemnat
(Managerul de proiect)

1.1 Stabilirea organizrii proiectului

ntrebri-cheie:

5

Cine este managerul de proiect?

Care sunt responsabilitile managerului de proiect?
Care sunt zonele n care managerul de proiect are autoritate de
decizie?
Au fost convenite responsabilitile i autoritatea managementului
de proiect stabilite, scrise i distribuite echipei de proiect?
Cine face parte din echipa de proiect?
Care este experiena fiecrui membru al echipei?
Au fost identificate toate persoanele de care este nevoie n
realizarea proiectului?
Care sunt responsabilitile echipei?
A fost finalizat Lista echipei (engl. Team roster)?
Cine sponsorizeaz echipa? Ctre cine se fac raportrile?

1.1 Stabilirea organizrii proiectului

Debutul unui proiect este cel mai adesea semnalat de
desemnarea managerului de proiect

Un element esenial este anunarea

managerului de proiect, ca i a
responsabilitilor sale

oficial
rolului

a
i

Anunul trebuie s vin de la superiori i s menioneze

autoritatea PM de a rezolva disputele ntre membrii echipei i
de a declara unele situaii ca fiind critice i avnd nevoie de
asistena altor autoriti

Rolul Managerului de proiect (PM)

Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar

i satisfctoare sunt urmtoarele:

are

cunotine tehnice;

are entuziasm pentru proiect;

este un om de aciune;

este un bun constructor i conductor de echip;

este capabil s nvee de la alii;

este un bun negociator;

are aptitudini pentru comunicare;

este competent n planificare i organizarea bugetului;

este orientat ctre beneficiar.

Rolul Managerului de proiect (PM)

n ceea ce privete rolurile interpersonale ale PM,

acesta trebuie s fie capabil:
s rezolve disputele din echip;

s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i
s creeze unitatea echipei;

s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru
atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul
desfurrii proiectului;

s construiasc relaii pozitive interpersonale i totodat cu
deintorii de interese.

Rolul Managerului de proiect (PM)

PM trebuie s-i asume i roluri informaionale

n scopul meninerii informate a participanilor la
proiect.
n acest scop, PM trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:

s

programezei s conduc edinele echipei;

s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii
echipei;

s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese
viziunea asupra proiectului;

s rspund prin aciuni/indicaii/actualizri ale planului la
informaiile primite privind rezultatele, calitatea i inputurile
proiectului.
9

Rolul Managerului de proiect (PM)

Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic

luarea a nenumrate decizii.
Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie
s ia urmtoarele msuri, i aceasta innd cont de
oamenii afectai de alegerile fcute:

s

fac o distincie ntre caracteristici i beneficii;

s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n
ntrziere;

s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate;

s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce
n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd
banii devin insuficieni).

10

Echipa de proiect

Pentru a ne asigura c toate activitile din proiect vor fi

realizate de cineva i c munca redundant i conflictele sunt
minimizate, echipa de proiect trebuie s fie clar identificat
i s i se atribuie roluri i responsabiliti specifice
Orice persoan care realizeaz activiti n proiect trebuie
inclus n echipa de proiect, cu recunoaterea implicrilor
diferite
Principalele responsabiliti ale echipei de proiect:

11

nelegerea proceselor i instrumentelor de management de proiect

Sprijinirea dezvoltrii planului de proiect
Angajarea n succesul proiectului
Realizarea sarcinilor i activitilor proiectului
Raportarea cu privire la progresul, riscurile i problemele care apar
Ajustarea la schimbrile proiectului

Echipa de proiect

Lista echipei trebuie completat pentru fiecare proiect

Lista identific membrii echipei i rolurile i
responsabilitile lor
Lista ofer un mod convenabil i eficient de pstrare a
informaiei logistice (date de contact)
Atunci cnd lista este completat pentru prima dat, echipa
este surprins de numrul de persoane i de rolurile lor n
proiect, de dimensiunea redundanelor i de ignorarea
anumitor responsabiliti n cadrul proiectului
Completarea listei foreaz membrii echipei s i defineasc
mai clar echipa

12

Lista de proiect model

Name

Group

Role

Responsibility

Contact Information

Jim P Manager

Project Office

Core Team leader

(Project manager)

Leading & managing Business Team.

Schedule and budget authority for
project. Single-point contact with
TDC, an outside development
organization.

John Engineer

Engineering

Development lead

Creating H/W & S/W architecture;

tracking engineering team schedules

Email:
Phone:
Location:
Email:
Phone:
Location:

Email:
Phone:
Location:

Roy Marketing

Marketing

Product Manager

Managing the Requirements Spec;

participating in Issue Management
meetings, participating in all crossfunctional reviews, communicating
with customer

Jill Operations

Manufacturing

Manufacturing
Liaison

Email:
Owns Manufacturing Plan and
Phone:
tracking the mfg. deployment schedule
Location:

Pat Outsource

Software
DevelopmentTechnology
Development
Corp.

Project manager and

lead software
engineer.

Single-point contact for all

coordination of TDC work with our
own. Periodic reporting on schedule
progress and budget for TDC work.

13

Email:
Phone:
Location:

1.2 Definirea parametrilor proiectului

Probabil cel mai important element al unui proiect se

refer la cunoaterea obiectivelor i rezultatelor
n aceast etap ne asigurm c energiile sunt
cheltuite pe proiectul "corect", definit n funcie de
rezultatele ateptate, plan de realizare i resurse
alocate
Aceste informaii sunt cuprinse n Declaraia de
obiectiv i Principalele rezultate

14

Ambele includ un proces de tipul Este/Nu este

1.2 Definirea parametrilor proiectului

ntrebri-cheie:
















15

Care este obiectivul proiectului?

Cnd va fi proiectul realizat integral?
Care sunt resursele alocate proiectului?
Exist un obiectiv al proiectului bine definit, scris n cel
mult 25 de cuvinte?
Care sunt Principalele rezultate sau livrabile ale
proiectului?
Sunt principalele livrabile bine definite?
Exist o list de tipul Este/Nu este pentru fiecare livrabil
principal?
Au principalele livrabile termene de realizare?

Declaraia de obiectiv (DO)

Stabilete obiectivul, termenul de realizare i resursele

Exemplu: Proiectul NASA Moonshot

Put a man on the moon and return him safely by December

31, 1969, at a cost of $9B.

Elementele DO:

16

Obiectivul: capteaz esena unui rezultat de succes Put a

man on the moon and return him safely
Termenul de realizare: cele mai bune sunt cele precise
December 31, 1969
Resursele: cuprind toate resursele de care proiectul va avea
nevoie; de regul sunt prezentate numeric, ca sum de bani,
numr de persoane, de ore, de zile etc. cost of $9B

Declaraia de obiectiv (DO)

Atributele unei DO eficiente:

17

Are cel mult 25 de cuvinte (aceast restricie foreaz

precizia)
Folosete un limbaj simplu, evitnd jargonul i acronimele
Este clar i concis
n mod ideal, este vizionar, crend astfel o provocare i
genernd entuziasm

Declaraia de obiectiv (DO)

O universitate a fcut urmtoarea declaraie cu

privire la un nou proiect pe care intenioneaz s l
realizeze:

Universitatea X dorete s i modernizeze facilitile

pentru a include tehnologii WiFi accesibile oriunde n
campus. Acest proiect va oferi studenilor, profesorilor i
personalului administrativ abilitatea de a fi productivi de
oriunde din campus. Proiect va avea loc pe o perioad de
timp n care vor fi obinute rezultate msurabile.

Este aceasta o DO corect?

18

Principalele rezultate (PR)

PR rafineaz definirea obiectivului din DO i reprezint

elementul central ctre care se ndreapt atenia PM
Exemple:

Realizarea analizei financiare (proiect de fuziune)

Teste clinice (proiect din industria farmaceutic)
Definirea strategiei de pia (proiect de
departementului de marketing)

cercetare

al

PR sunt baza de plecare n aprecierea succesului unui proiect

Regul de aur: PM i echipa trebuie s stabileasc dinainte
rezultatele cheie tangibile asupra crora vor s se
concentreze
PR trebuie s fie bine definite i clar nelese

Tehnic simpl i puternic: Este/Nu este
19

Tehnica Este/Nu este

Clarific rezultatele prin definirea explicit a limitelor n

care se ncadreaz

Lista se poate realiza repede, prin brainstorming

Tehnica permite o concentrare mai bun a efortului

Schimbarea ntre cele dou coloane este esena

compromisului managerial, fiecare trecere putnd
schimba elementul punctul central al proiectului sau
extinderea sa, poate ofensa sau entuziasma diferite
persoane, i are un impact direct asupra planului i
resurselor
20

Exerciiu

Un proiect are urmtorul obiectiv: Actualizarea planului

de nvmnt al Programului de master Logistic
internaional prin adugarea de materiale de nvare
moderne, centrate pe student i relevante pentru piaa
muncii, adaptate conform CNCIS, n domeniul
Managementului Proiectelor
Imaginai-v 1 rezultat principal ale proiectului i definii-l
prin intermediul unei liste de tipul Este/Nu este

21

1.3 Planificarea cadrului proiectului

Proiectele sunt bine definite atunci cnd procedurile

operaionale sunt eficiente, iar moralul membrilor echipei
este ridicat
Aceste proiecte sunt bine conduse
Aceast etap definete modul n care opereaz
echipa de proiect, cu impact direct asupra succesului
proiectului

22

1.3 Planificarea cadrului proiectului

ntrebri-cheie:






















23

A stabilit echipa unde i cnd se va ntlni, cine va participa la

ntlniri i care sunt subiectele care vor fi discutate?
Au fost stabilite reguli de participare?
Au fost stabilite ghiduri de participare?
Are n vedere echipa toate aspectele proiectului la aceste ntlniri?
Sunt aspectele proiectului actualizate i revizuite n mod regulat?
Cum va rezolva echipa de proiect disputele i conflictele?
Exist o cale de escaladare a problemelor nerezolvate?
Cine deine i menine dosarul proiectului?
Unde este pstrat dosarul proiectului?
Cum comunic echipa de proiect (e-mail, telefon, etc.)?
Au fost scrise i pstrate n dosarul proiectului toate aceste
elemente?

1.3 Planificarea cadrului proiectului

Din multele proceduri operaionale, cteva sunt

importante pentru proiecte:

ntlnirile/edinele i managementul lor

Managementul problemelor critice (inclusiv escaladarea)
Meninerea dosarului de proiect
Procesele de comunicare

Echipa de proiect poate folosi un formular n care

sunt cuprinse problemele de rezolvat, ca instrument
de presiune

24

Formular de urmrire a problemelor

Nr.

25

Data

Iniiator

Descriere i impact

Cine
rezolv

Termen
de
rezolvare

Statut sau
rezoluie

1.4. Elaborarea documentului de definire a

proiectului

Acest document este utilizat ca un compendiu de

definire i organizare a informaiei, foond un
instrument de referin pentru facilitarea nelegerii
proiectului i sprijinirea procesului decizional

26