51.Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal.

Bariere n comunicarea
interpersonal n instituia medical de profil stomatologic.
Cauzele care genereaz bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de
comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere n comunicare se refer la:
a)
bariere care in de emitor:
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia
corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional;
folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane;
prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere
nesigurana asupra coninutului mesajului,
camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s fie ambiguu i
reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului.
b) bariere de recepie:
stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja
evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv;
recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite
c). bariere care in de context:
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului
a) bariere mixte:
diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau
nul.
n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale,
comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta.
Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt:
-Claritatea n exprimarea ideilor
-Acurateea exprimrii
-Sinceritatea
-Relaxarea
-Calitile vocale
-nlimea i intensitatea vocii;
-Volumul vocii
-Dicia i accentul
-Viteza i ritmul vorbirii
-Folosirea pauzelor

52.Managerul n sistemul ocrotirii sntii. Caracteristica general a modelului calificat a stomatologului

manager.
Modelul unui medic-manager poate fi definit prin parametrii:
Un bun profesionist in conducerea tuturor verigilor a asistentei medicale
Un bun practician si teoritician al sistemului
Capabil de a elabora si pune scopuri, a compune proiecte
Capabil de a lua decizii manageriale si de a putea asigura indeplinirea hotaririlor adoptate
Capabil sa lucreze cu informatia
Bun cunoscator al computerului
Capabil sa construiasca relatii bune cu personale , excluzind abuzul de serviciu
Trasaturile personal-profesionale:
Pregatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia
Initiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire logica ,
Rationalism,actiuni adecvate
Abordarea critica si analitica a situatiei
Abilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfera moral- psihologica buna in
colectiv
Capabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor
Memorie buna , dinamica
Abilitati pedagogice
53.Trsturile personal profesionale de baz a conductorului manager n serviciul stomatologic .
Trasaturile personal-profesionale:
Pregatirea multilaterala , competenta inalta , eruditia
Initiativa, ingineziotate, capacitatea de a risca, gindire logica ,
Rationalism,actiuni adecvate
Abordarea critica si analitica a situatiei
Abilitatea de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfera moral- psihologica buna in
colectiv
Capabil sa creeze conditii pentru dezvoltarea personalitatii subalternilor
Memorie buna , dinamica
Abilitati pedagogice

54.Cultura organizaional a cabinetului stomatologic. Interpretarea conceptelor de cultur i cultur

organizaional. Funciile CO.

55.Determinanii culturii organizaionale n instituia medical de profil stomatologic. Cultura naional

ca factor determinant al CO. Elementele culturii naionale.
56.Modelul Iceberg al culturii organizaionale. Caracteristica elementelor nivelului vizibil, invizibil al
CO n instituia medical de profil stomatologic.

57.Tipurile de culturi organizaionale. Caracteristica tipurilor de culturi organizaionale descrise de

Handy. Aplicarea lor n instituia medical de profil stomatologic.

58.Managementul Resurselor umane definiia, funciile, principiile de realizare n practica serviciului

stomatologic .

59.Domeniile principale de activitate ale Managementului Resurselor umane, etapele de desfurare

a Managementul Resurselor umane n instituia medical de profil stomatologic.

10

11

60.Analiza i evaluarea postului n instituia medical de profil stomatologic. Planificarea Resurselor

umane.

12

61.Recrutarea i selecia Resurselor umane n instituia medical de profil stomatologic.

13

14

62.Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor angajailor. Evaluarea performanelor angajailor n

instituia medical de profil stomatologic.

15

63.Orientarea profesional i adaptarea angajailor la locul de munc. Instruirea i perfecionarea

cadrelor n instituia medical de profil stomatologic.
64.Managementul carierii. naintarea, coborrea, transferul pe post, concedierea n instituia medical
de
profil
stomatologic.

16

17

18

65.Noiunea de conflict. Abordri privind viziunea conflictelor (tradiionale i moderne). Aplicarea lor n
managementul serviciului stomatologic.
Conflictul reprezint o nenelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un
antagonism, o ceart acut, o discuie violent.
Exista trei tipuri de abordare :
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin
definiie.In consecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict. abordarea relatiilor umane - conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul
pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.
- abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza
inovarea si schimbarea.
66.Natura conflictului, tipurile de conflict i caracteristica lor n managementul cabinetului
stomatologic.
Tipuri de conflict:
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu
soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Fiind favorabil schimbrilor din organizaie, conflictul
funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii,
conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.
67.Cauzele conflictului n organizaia , instituia medical de profil stomatologic. Strategii de rezolvare
a conflictului organizaional i interpersonal .
Sursele conflictului organizaional
1. Schimbarea. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei pot provoca haos,
ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac
conflictul.
2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i
planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale altui
departament.
3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu,
neajunsuri financiare, echipament nvechit
4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor
imperfeciuni n comunicare.
5. Deosebirea ce are la baza maniera de comportament si experienta de munca.
Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti:
Dispute.
Competiie
Ineficien/lips a productivitii
Reinerea cunotinelor
Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special,
conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
Consecinte funcional -pozitive
Consecintel disfuncional negative.

19

68.Consecinele funcionale i disfuncionale ale

activitatea cabinetului stomatologic
Consecinte funcional -pozitive
Consecintel disfuncional negative.

conflictelor. Importana funcionalitii pentru

69.Definirea conceptului de schimbare, tipuri de schimbare. Managementul schimbrii si necesitatea

lui n managementul serviciului stomatologic .
Referitor la organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a
modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de posibilitile
de dezvoltare actuale.
Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este de a planifica i a
introduce schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei.
70.Strategii ale procesului de schimbare. Etapele managementului schimbrii n instituia medical de
profil stomatologic .
Strategiile de schimbare:
Strategia bazata pe abordarea rationala a schimbarii- se bazeaza pe elaborarea unui plan a
schimbarii, pe comunicarea informatiilor catre cei implicati si folosirea stimulentelor in functie de
rezultatele obtinute de participanti.
Strategia normativa cu rol de reeducare- se bazeaza pe redefinirea si reinterpretarea normelor a
valorilor existente , precum si prin initierea unui ansamblu de activitati care sa duca la
dezvoltarea increderii in aceasta.
Srategia coerectiva- se bazeaza pe exercitarea puterii de catre manager si prin aplicarea de
sanctiuni pentru cei care nu se conformeaza
Strategia de schimbare prin adaptare la mediu- se bazeaza pe efectuarea unei succesiuni de
schimbari organizationale ca raspuns la mutatiile ce intervin in mediul de afaceri

71.Modelele de baz i abordrile n managementul schimbri n serviciul stomatologic.

Abordarea empirico-raional;
Abordarea normativ-educativ;
Abordarea coercitiv;
Abordarea consensual.
Abordarea empirico-raional
Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care sprijin
schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora.
Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare,
conferine, cursuri de formare.
Abordarea normativ-educativ
Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor
pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul
n grupuri restrnse numeric.
Abordarea coercitiv
Postulatul de baz a acestei abordri, persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid,
iar cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea.
Abordarea consensual
Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la
proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv.

20

72. Fenomenul de rezistena la schimbare. Cauzele i soluii de nvingere a rezistenei n

managementul serviciului stomatologic.
Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Nectnd la faptul c rezistena
organizaional este inevitabil n cazul implementrii schimbrii ea nu trebuie privit din punct de vedere
exclusiv negativ.Rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaie la influen, deci
poate fi privit ca feed-back, i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit.
Realizarea managementului schimbrii este unul din rolurile majore pe care le poate avea un
manager ntr-o organizaie.
Fiecare individ parcurge acest ciclu ntr-un mod particular, n funcie de o serie de factori, precum
natura schimbrii, personalitatea individual, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat
de schimbare.
Oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare .Cel mai
demonstrativ exemplu este cstoria.
Dac am vizualiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei atunci vom primi 2 mari grupe de bariere:
organizaionale i interpersonale.
Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile.
Indiferena prin:
apatie,
lips de interes,
contribuie minim n implementarea schimbrii.
Rezistena pasiv prin:
refuzul de a nva,
proteste,
lucru doar la ordin.
Demonstrarea incompetenei
Rezistena activ prin:
munc minim,
ncetinirea procesului,
comiterea de erori intenionate,
sabotaj, negare
Rezistena poate fi situaional(ce se manifest ntr-un caz concret) i cronic (atunci cnd orice
propunere este ntlnit cu rezisten)
Vom analiza cteva forme de rezisten:
Indiferena o form interesant de rezisten atunci cnd absena cointeresrii din partea angajailor se
reflect negativ asupra muncii lor.
Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv a crei cauze servete stresul
Negare atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i respectiv ignor orice propunere
din partea managerului.

21

73.Stresul i caracteristicile sale. Cauze ale stresului n activitatea medicului stomatolog.

Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului
c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun.
n principiu exist dou forme de stres
stresul negativ, duntor, distrugtor:
stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii:
Cauzele stresului
Organizatorice apar din cauza ca unii lucratori sunt prea incarcati cu lucrul si sunt obligati sa
faca mai mult decit sunt in stare
Conflictul rolului(functiei indeplinite) conducatorul are cerinte contradictorii(subalternul
trebuie sa execute mai multe functii simultan)
Functie neclara- subalternul nu stie care este rolul lui si ce conducatorul doreste de la dinsul
Indeplinirea unui lucru care nui permite lucratorului sa-si manifeste din plincapacitatile
sale
Conditii nesatisfacatoare de munca
Viata personala a fiecarui om

22

74.Metode de prevenire i de reducere a nivelului de stres profesional.

Tehnici de prevenire i metode de lupt cu stresul
Metode de reducere a nivelului de stres:
Recunoaterea stresului i manifestarea rezistenei.
Comunicarea deschis despre situaia stresant.
Abandonarea situaiei stresante sau a persoanei stresante.
Discuia cu un prieten apropiat sau un necunoscut.
Jocul cu copiii sau animalele.
Glumele.
Ocupaia preferat.
Efortul fizic.
Meditaia.
Vrsarea nervilor pe un obiect etc.
Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer de stres:
S modifice responsabilitile acelei persoane S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i
dezvolta autonomia la locul de munc.
S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale.
S le ofere trainingul potrivit.
In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil.
S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire.
S mbunteasc condiiile de munc.
S ofere consiliere.
S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele.

23