C. C. D.

ARGE

TEMA PROIECTULUI:

Succesul proiectului managerial

consecin a lucrului n echip

ndrumtor:
Prof. univ. dr. Ioan Iorga-Simn

Cursant:
Inst. Sorina Victoria Grosu

CUPRINS

I. Introducere n managementul proiectului 3

1. Accepiuni terminologice ........3
2. Noiuni de baz n managementul proiectului. 4
3. Etapele generale ale unui proiect .........7

II. Consideraii generale despre lucrul n echip 8

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Formarea i organizarea grupurilor 8

Normele (regulile) de grup 9
Coeziunea grupului 9
Construirea echipelor.. 9
Tehnici de lucru n echip .12
Etapele dezvoltrii echipei 13
Monitorizarea i evaluarea performanei .. 13

I.

Introducere n managementul proiectului

Capacitatea de a conduce este aidoma frumuseii.
E greu s o defineti, dar cnd o vezi, o recunoti imediat.
Warren Bennis despre LEADERSHIP

1. Accepiuni terminologice
Ne propunem s rspundem la ntrebarea: Ce este managementul de proiect?
Pentru aceasta vom defini mai nti urmtoarele noiuni: a conduce, management i
proiect.
4. a conduce poate fi definit ca: a exercita controlul asupra cuiva, asupra a ceva; a
influena (pe cineva) s fac ceea ce i se spune; a folosi cu msur i pruden;a reui n
ndeplinirea unui obiectiv; a fi capabil de a rezolva o situaie.
5. management activitatea i arta de a conduce; tiina i tehnica organizrii i
conducerii unei ntreprinderi; autoritatea administrativ;
6. proiect o aciune considerat posibil; o sarcin planificat sistematic; o tem stabilit
pentru o clas de elevi; alocare a resurselor pentru atingerea unui obiectiv specific.
Astfel c, putem defini i managementul proiectului ca fiind:
7. este conducerea efectiv a resurselor disponibile pentru atingerea unui obiectiv specific;
8. implic utilizarea competent a calificrilor interpersonale, comunicarea, analiza,
logica, luarea deciziilor, planificarea, organizarea i controlul utilizrii resurselor;
9. este mai mult o art dect o tiin;
10. este un amestec de atitudini, abordri, i tehnici, ce poate fi aplicat la o gam larg de
sarcini diferite;
11. se refer mai mult la cum se atinge un scop dect la natura specific a sarcinilor.
Este tiut faptul c majoritatea oamenilor au cunotine teoretice necesare despre
tehnicile utilizate n managementul proiectelor, dar nu tiu cum s le aplice n mod logic,
organizat. Iat de ce, o dat mai mult, cadrele didactice trebuie s nvee despre
managementul de proiect.
Managementul de proiect
Managementul de proiect nseamn gestionarea cu succes a schimbrii pe care acesta o va
produce. Procesul educaional sufer o schimbare continu, n prezent prea rapid chiar, i de
aceea este foarte important ca toi cei implicai n acest proces s fie capabili a gestiona aceast
schimbare. Lor li se cere s lucreze cu resursele umane (elevii) n condiiile n care, deocamdat,
resursele financiare sunt limitate. Este tiut faptul c resursele alocate nvmntului nu sunt
niciodat generoase i de aceea este esenial capacitatea de a exploata eficient ceea ce este
disponibil.
3

Programele de formare includ n pregtirea iniial a profesorilor teme de managementul

clasei , dar omit adesea s abordeze anumite situaii n care cadrele didactice ar trebui s posede
cunotine de management de proiect ce ar putea fi abordate la clas ca parte component n
experiena de nvare a elevilor, conducnd deci la competene de gndire logic, de luare a
deciziilor i de rezolvare a problemelor. Astfel c, o bun comunicare, organizarea timpului,
planificarea, controlul i capacitatea de a lucra cu ceilali lucrul n echip, sunt eseniale nu
numai n managementul de proiect dar i pentru viaa n comunitate.
Din ce n ce mai mult, colile devin contiente de rolul important ce le revine n dezvoltarea
relaiilor cu comunitile locale, regionale, naionale i internaionale. Fiecare unitate colar ar
trebui s-i valorifice potenialul pentru a ctiga noi resurse i credibilitate prin participarea la
proiectele de cooperare. nscrierea acestor coli la ct mai multe proiecte pentru obinerea de
fonduri, presupune firete proiectarea, dezvoltarea, ctigarea i conducerea cu succes a acestor
proiecte.
Managementul organizaiilor mari de tip coal este cu att mai eficient cu ct se
folosete tehnica spargerii n proiecte mai mici i mai uor de abordat. Cu ct obiectivul este clar
i realizabil, cu att se menine motivaia membrilor i se asigur apartenena la un grup.
Structura de tip proiect este tot mai frecvent folosit de organizaiile colare, ceea ce conduce la
beneficiul de pe urma a tot ceea ce se bazeaz pe efortul i entuziasmul personalului i elevilor.
Managementul de proiect implic utilizare a capacitilor interpersonale, a comunicrii, a
analizei, a gndirii logice, luarea deciziilor, planificarea,organizarea i controlul utilizrii
resurselor. n funcie de specificul proiectului, resursele pot varia de la un proiect la altul, dar n
majoritatea cazurilor se refer la: materiale, echipamente, bani, oameni, metode i procedee,
comunicare i timp.
Managementul riscului
Oricare ar fi proiectul, presupune existena riscului ca scopul i obiectivele s nu poat fi
realizate sau s nu poat fi atinse pe baza resurselor alocate. De aceea, analiza riscului are o mare
importan n managementul de proiect. Fiecare proiect este unic, dei majoritatea lor au atribute
comune. Pentru realizarea unui proiect este deci esenial etapa lurii n considerare a riscurilor
poteniale i a dificultilor ce pot aprea.

2. Noiuni de baz n managementul proiectului

A) Resursele proiectului
Aa dup cum aminteam, resursele ce pot fi folosite pentru realizarea unui proiect sunt:
a. umane,
b. materiale,
c. echipamente,
d. bani,
e. procedee i tehnici,
f. informaii/comunicare,
g. timp.
4

Este posibil i necesar s lum n considerare c aceste resurse sunt clar restricionate; ntrun proiect fiecare resurs apare limitat sub aspect cantitativ. De aceea obiectivele proiectului
trebuie atinse prin utilizarea optim a resurselor disponibile.
Timpul este factorul cel mai greu de gestionat. Dei se pot face anumite schimburi ntre
resurse, n cazul timpului se aplic urmtoarele reguli:
h. timpul nu poate fi stocat,
i. timpul nu poate fi schimbat,
j. timpul nu poate fi cumprat,
k. timpul nu poate fi vndut,
l. timpul nu poate fi dect folosit,
m. timpul este cea mai costisitoare resurs,
n. timpul este o resurs cu limitare absolut,
o. timpul se consum continuu,
p. cererea de timp implic oferta de timp,
q. preul lui se formeaz n condiii de monopol, neexistnd nici o ofert
alternativ.
B) Caracteristicile proiectului
Fiecare proiect presupune: cultur, structur, sistem i proceduri. primele trei sunt
definibile i descriptibile. Caracteristicile cultural ale fiecrui proiect sunt mai puin previzibile,
dar sunt la fel de importante. Managementul proiectului are responsabilitatea de a genera o cultur
care s-i determine pe toi membrii organizaiei s-i ncurajeze s lucreze mpreun pentru
atingerea unei aspiraii comune. Se ntmpl deseori ca cei implicai ntr-un proiect s provin din
ri diferite i deci s nu mai fi lucrat niciodat mpreun. dinamica fiecrui grup poate varia i are
nevoie de o monitorizare i organizare foarte atent. Cu ct membrii echipei de proiect sunt
selectai din medii culturale diferite, cu att mai mult complexitatea nfptuirii proiectului creste.
C) Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor
Managementul de proiect nu se poate face fr a ne pune permanent ntrebrile de baz:
- Ce?
- Unde?
- Cum?
- Cnd?
- Cine?
- De ce?
Ele ne vor ajuta n gsirea acelor rspunsuri care s permit luarea deciziilor n mod
eficient. Bazarea pe raionament va mbuntii calitatea lurii deciziilor luate i este esenial
pentru reuita unui proiect. Luarea corect a deciziilor furnizeaz o bun justificare a modului de
aciune. Luarea unei decizii corecte este la fel de important ca i explicarea/justificarea motivului
pentru care a fost luat aceasta, sponsorilor proiectului sau echipei care realizeaz proiectul.
Nu este uor, ns, s identifici prioritile n rezolvarea problemelor sau ce aciune va avea
cel mai mare impact asupra rezultatelor. Gndirea n termenii unui proces de filtrare, credem c ar
fi probabil cea mai util, utiliznd procesele de urgen i importan, pentru a realiza dup
prioriti factorii ce trebuie luai n calcul sau care influeneaz proiectul.

D) Planificarea, organizarea i controlul

-

Planificarea implic identificarea activitilor i include:

fixarea obiectivelor,
detalierea sarcinilor de lucru,
estimarea resurselor necesare pentru fiecare sarcin concret,
stabilirea unui calendar de desfurare a activitilor,

Activitile planificate se fac (de obicei) pe o scal a timpului astfel:

- pe termen scurt,
- pe termen mediu,
- pe termen lung,
dei delimitarea perioadelor de timp variaz n funcie de organizaie / proiect / activitate.
Organizarea nseamn punerea n aciune a planului i implic combinarea activitilor cu
resursele disponibile.
Controlul presupune asigurarea c planul i organizarea au atins inta propus, i include:
- monitorizarea,
- raportarea,
- compararea,
- corectarea,
existnd, firete, numeroase metode i proceduri de planificare, organizare i control n funcie de
tipul i dimensiunea proiectului.
E) Comunicarea i informarea
Dac nu suntei destul de bine informat putei devenii confuz. Dac ncercai s fii foarte
bine informat, atunci mai mult ca sigur c vei deveni confuz.(?!)
Majoritatea proiectelor includ ntr-o echip indivizi cu roluri i responsabiliti diferite.
Buna comunicare i transferul de informaii este esenial n asigurarea c fiecare membru al
echipei este contient de poziia sa n proiect i de modul n care activitatea pe care o desfoar se
nscrie n procesul de ansamblu.
Atribuiile unei bune comunicri sunt:
- clar,
- concis,
- complet,
- inteligibil i
- s ia n considerare pe cel cruia i se adreseaz.
Comunicarea sau fluxul informaional este o sarcin important a managerului de proiect.
Sistemul realizat trebuie s fie capabil s identifice i s furnizeze att comunicarea formal ct i
informal. Comunicarea trebuie s ajung la toi cei cere trebuie s fie informai iar recepionarea
i nelegerea ei trebuie confirmate.

1. Fazele unui proiect

nfptuirea unui proiect presupune parcurgerea mai multor faze distincte, principale fiind
urmtoarele:
- faza precontractual,
- faza contractual,
- faza post contractual,
termenul de contract fiind folosit aici n sens larg pentru definirea nceputului i sfritului de
proiect. n practic, ntregul proiect trebuie s conin cele trei faze:
PROIECTUL
(fazele principale n
desfurarea unui
proiect)

Faza pre Contract:

Concept
Fezabilitate
nscriere

Ce considerm c
trebuie realizat? Merit?
Dorim s acionm?
Pregtirea aciunii.

Faza de Contract:
Plan
Implementare
Activare

Faza post Contract:

Evaluare
Feed-back

Ne ncadrm n timp i
buget?
Care este calitatea?

Ct de bine am acionat?
Cum putem aciona mai
bine n viitor?

Timpul i efortul consumat n perioada precontractual pentru clarificarea sarcinilor,

precizarea scopului i a obiectivelor, identificarea factorilor de risc i resursele necesare vor da
roade mai trziu.
Activitatea de implementare a proiectului este prezentat sub forma unui ciclu de control
n care managerul de proiect trebuie s identifice abaterile fa de proiectul iniial i s se asigure
de nceperea la timp a aciunii de corectare. Managerul de proiect trebuie s verifice fluctuaiile
inevitabile ce apar n timpul procesului i s se asigure c totul este sub control, pentru a evita
oprire proiectului.
Faza post contractual este o parte creia trebuie s i se acorde importana cuvenit,
deoarece acum se verific modul n care a fost condus i realizat proiectul, precum i extragerea
nvmintelor pentru mbuntirea conducerii pe viitor a altor proiecte.

II.

Consideraii generale despre lucrul n echip

Echipele manageriale au rolul de a le oferi celorlali
posibilitatea s acioneze, nu de a-i controla.
Ricardo Semler

1. Formarea i organizarea grupurilor

Grupul reprezint o colecie de persoane care interacioneaz, sub conducerea unui lider,
pentru atingerea unui obiectiv comun i care mprtesc sentimentul unei identiti comune.
Principalele caracteristici ale grupului sunt:
- scopul comun;
- mrimea maximum 16(20) membrii;
- structura de statut (poziia, rangul i prestigiul fiecrui membru n grup) i structura de
rol (modelele de comportament ateptate de la fiecare membru);
- conducerea (leadership) emergena i activitatea liderului pe baza: competenei,
calitilor personale, puterii reale, autoritii formale, obiectivelor/ateptrilor grupului;
- coeziunea abilitatea membrilor de a aciona ca o entitate i rezistena la forele de
ruptur;
- comunicarea exist diferite modele de comunicare n grup (lan, Y, cerc, etc);
- motivaia i interesele personale ale membrilor;
- normele de grup (modelele de comportament acceptate de ctre membrii grupului) i
nivelul conformrii la norme (superficial sau adnc);
- natura sarcinii i mediul n care grupul i desfoar activitatea.
Din punctul de vedere al componenei lor, grupurile pot fi:
- omogene, formate din persoane cu pregtire i experien similare; aceste sunt caracterizate
prin:
- nivel conflictual redus;
- satisfacie mai mare a membrilor;
- calitate mai slab a deciziilor
- eterogene, formate din persoane cu pregtire i experiene diferite; acestea sunt
caracterizate prin:
- calitate mai mare a deciziilor;
- nivel conflictual mai ridicat;
- satisfacie variabil a membrilor
Exist i o serie de probleme care pot fi generate n activitatea de grup:
- Gndire de grup (Groupthink) posibilitatea alterrii eficienei grupului pentru a pstra
cadrul normativ existent;
- Lene social (Social loofing) scderea performanelor individuale, sarcinile i
diferitele alte activiti fiind lsate pe seama grupului;
- Ineficiena grupului n deciziile rutiniere sau luate sub presiunea timpului;
- Oamenii se comport diferit cnd se afl n grupuri diferite;
- Conservatorismul i nclinarea grupului spre compromis;
- Sindromul Apollo sub-performana grupului format din membrii selecionai pentru
gndirea lor critic (din cauza tendinei destructive caracteristic acestor persoane).

2. Normele (regulile) de grup

Normele pot conduce comportamentul echipei ca ntreg sau ale membrilor cu roluri bine
definite. De observat c normele sunt acceptate ca reguli, dei nu sunt impuse echipei de o
autoritate exterioar acesteia.
Normele unei echipe pot fi descoperite observnd:
Comportamentele care se repet cu regularitate de ctre unul sau toi membrii
Pedepsirea unui din membri pentru o abatere de la regul reacie negativ urmat
eventual de o pedeaps, este cea mai puternic dovad c s-a nclcat o regul a echipei

3. Coeziunea grupului
Este una dintre calitile general dezirabile la un grup de lucru.
Pentru a se atinge acest deziderat este recomandat urmrirea de ctre lider a urmtoarelor
aspecte:
dezvoltarea unei puternice identiti ca grup i o tradiie/istorie a echipei
acordarea de credit echipei
recunoaterea contribuiei la atingerea scopului echipei, prin recunoaterea contribuiei
fiecrui membru
artarea preocuprii pentru persoanele care compun grupul
sprijinirea att a acordului, ct i a dezacordurilor, ceea ce nseamn lucrul n echip dintr-o
perspectiv a libertii de expresie i a deschiderii
ajutarea grupului s stabileasc scopuri clare i tangibile, care s asigure destule provocri
i s asigure un sentiment de mndrie de grup n caz de atingere a scopurilor

4. Construirea echipelor
Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale
concrete.
Carl E. Larson i Frank M. J. La Fasto, n lucrarea Teamwork, dau urmtoarea definiie
pentru echip:
O echip este format din doi sau mai muli membri, care au de atins un obiectiv
specific sau un scop recunoscut i realizabil, n care este necesar o coordonare ntre
activitile membrilor, pentru a atinge performana propus.
Autorii, mai sus menionai, au identificat o serie de caracteristici i proprieti necesare ca
o echip s funcioneze eficace:
un scop clar i nltor
o structur orientat spre rezultate
membri competeni
un angajament comun
un climat de colaborare
standarde de performan
sprijin i recunoatere din exterior
o conducere principial
Printre cele mai importante variabile n cadrul echipelor mici se numr membrii nii:
numrul, atitudinile i comportamentul lor, modul n care se raporteaz la alii.
9

Echipele eficiente trebuie s aib membrii competeni n dou privine: din punct de
vedere tehnic, competene necesare ndeplinirii sarcinilor, i competene personale, care s permit
membrilor s lucreze bine i eficient cu restul grupului, astfel nct s fie evitate problemele. Cu
alte cuvinte, membrii competeni ai unui grup eficient sunt oameni care i folosesc abilitile
pentru binele echipei.
Ce componente umane duc la o combinaie de succes pentru echip?
1. Mrimea echipei
-

Avantajele unui numr mai mare de membri n echip

varietatea de cunotine i abiliti furnizate de membrii unui grup mai numeros
diversitatea oferit de numrul mai mare de participani
creterea complexitii relaiilor interpersonale odat cu creterea mrimii echipei
Dezavantaje unui numr mai mare de membri n echip
creterea dificultii coordonrii muncii membrilor odat cu creterea grupului
crete ansa ca membrii s se simt anonimi
scade ansa ca membrii echipei s participe n mod echitabil la discuii
crete riscul ca discuia s fie acaparat de cteva persoane
crete nevoia grupului de control/conducere centralizat
rolul liderului devine din ce n ce mai specializat i formalizat, centrat pe nevoile de
meninere a ordinii, organizare a discuiilor i reglare a cursului ideilor
satisfacia membrilor i coeziunea grupului sunt afectate prin scderea ansei de
participare/implicare activ la activitile grupului
frustrarea crescut e asociat cu descreterea coeziunii, grupul i pierde puterea de a-i
atrage pe proprii membri i de a-i menine loiali
grupurile mari par s ncurajeze competitivitatea, agresivitatea, desconsiderarea,
centralizarea
devine mai dificil stabilirea valorilor grupului
luarea deciziilor necesit mai mult timp
apare tendina de divizare n subgrupuri

Cum alegem?
Dac scopul activitii este ncurajarea gndirii i a performanelor individuale se alege un
grup mic; dac scopul este expunerea participanilor la ct mai multe puncte de vedere posibile sau
generarea unei susineri largi pentru o soluie, un grup mare este ideal
2. Atitudinile membrilor
Atitudinile oamenilor afecteaz comportamentul acestora. Ele nu pot fi observate direct, ci
studiind comportamentul persoanei n cauz realizm care-i este atitudinea fa de situaie. Pentru
o eficient cunoatere a grupului, relevante sunt:
Atitudinea fa de grup a membrilor

10

Atitudinea ideal, constructiv observabil la membrii unei echipe eficiente este simul
responsabilitii pentru succesul grupului. Aceast atitudine este reflectat n cteva
comportamente:

punerea scopurile echipei mai presus de interesele personale de moment: grupurile n

care se ajunge la consens sunt caracterizate de folosirea n conversaiile dintre membri a
pronumelor personale referitoare la grup (noi, nou, nostru, notri) mai degrab dect cele
referitoare la vorbitor (eu, mie, mi)

renunarea la agenda ascuns, programul lor propriu i diferit de acela al grupului,

demonstreaz angajamentul fa de echip

participarea activ, dovedete responsabilitatea fa de echip

sprijinul i loialitatea artate echipei n afara activitilor prin promovarea deciziilor

grupului de lucru
Atitudinea fa de sine i fa de ceilali a fiecrui membru al echipei
Comportamentul cel mai dorit este: Im OK, youre OK! (implic respectul fa de sine i
respectul fa de ceilali. Respectul fa de sine este necesar deoarece lipsa acestuia duce la
nencredere, team de a nu fi judecat, reticen, pstrarea ideilor pentru sine. Strns legat de
atitudinea fa de sine este atitudinea fa de ceilali, respectul fa de sine duce la respectul fa de
ceilali.
Dorina de a comunica
exist oameni care, din prea mult grij, ndoial fa de sine, anxietate, fric, autoaprare sunt
reticeni sau le este team s comunice aceti membri ai echipei se vor declara adeseori de acord
cu grupul, chiar dac nu sunt cu adevrat de acord
membri reticeni la comunicare vor fi mai puin agreai de grup pentru c obinuim s apreciem
pe cei ce contribuie mai mult la efortul comun, considernd c cei reticeni au idei mai puin
valoroase sau c lipsesc echipa e soluii i informaii necesare
ncrederea ntre membri grupului
n grup, colaborarea depinde de ncredere. Astfel climatul va fi plin de suspiciune i competiia
va prolifera netulburat. Pentru ca activitatea n echip s duc la satisfacii, coeziune i decizii de
calitate membrii grupului trebuie s porneasc de la premise pozitive despre ceilali, cel puin pn
la proba contrar.
Asertivitatea
indic de obicei o combinaie ideal de respect fa de sine, dorina de comunicare i
ncredere n ceilali
este calea de mijloc ntre pasivitate i agresivitate n comunicare
Dorina de a colabora
Membrii uni grup nzestrai cu dorina de a comunica se simt liberi s-i exprime ideile i n
acelai timp sunt capabili s gndeasc critic fa de grup. Comportamentul opus este cel al

11

certreilor, care sunt stimulai intelectual de dispute, nviorai i provocai. Ei vor s ctige, nu s
colaboreze.
Egalitarismul
n grupurile mici ncurajeaz participarea tuturor membrilor la luarea deciziilor
opus autoritarismului membrii de acest tip prefer un lider de mn forte i, odat ajuni lideri,
vor ncerca s domine echipa
Sensibilitatea la cuvinte
Exist persoane foarte atente la ce spun ei nii i la ce-ar putea spune alii. Acest gen de
membri de grup:
accept persoanele ca pe nite fiine complexe
evit rigiditile de comunicare
interacioneaz n mod contient
apreciaz gradul de comunicabilitate al ideilor
tolereaz cutrile, inventivitatea n comunicare
Atitudinea fa de informaii i idei
Este de preferat ca echipa s fie deschis fa de idei i informaii, dar capabil s gndeasc
critic i s examineze cu grij informaiile
Dorina de a gndi critic
Gndirea critic = evaluarea sistematic a ideilor pe baza probelor i a raiunii mai degrab
dect a prejudecilor

5. Tehnici de lucru n echip

Tehnica brainstorming
Este o metod de stimulare a gndirii creatoare bazate pe canalizarea energiei unui grup pentru
generarea de idei.
Etape:
1. Enunarea problemelor la care se doresc soluii
2. Explicarea regulilor de lucru:
- toate ideile sunt acceptate
- fiecare idee este nregistrat aa cum a fost enunat
- este ncurajat dezvoltarea ideilor deja enunate
- sunt acceptate i idei opuse acelora deja enunate
3. Stabilirea unei limite de timp pentru generarea de idei
4. Listarea ideilor
5. Se permit ntrebri de clarificare adresate acelora care le-au expus
6. Evaluarea ideilor de ctre grup i identificarea celor mai promitoare

12

Tehnica grupului nominal

Este o tehnic de lucru n echip care permite participanilor s lucreze mpreun ntr-un mod
structurat, fr s fie inhibai sau tentai s emit judeci premature. Paii acestei tehnici sunt:
1.
Formularea n scris, individual, a ideilor
2.
nregistrarea ideilor (de la fiecare, pe rnd, cte o idee)
3.
Clarificarea ideilor i eventuala grupare/reformulare
4.
Ierarhizarea ideilor (votul preliminar)
5.
Discutarea rezultatelor
6.
Votul final

6. Etapele dezvoltrii echipei

Nu se poate considera, de la sine neles, c un grup iniial se va transforma instantaneu
ntr-o echip. n timpul procesului de formare a unei echipe, exist cteva etape care trebuie
asimilate. Este folositor, pentru toi membrii echipei, ca ei s fie contieni de modul n care
echipele se maturizeaz, pentru ca, prin sprijin reciproc, acest proces s se accelereze.
Echipele trec prin trei etape nainte de a ajunge la o a patra, cea a eficienei maxime. Exist
comportamente care pot accelera depirea diverselor etape i, n momentul n care o organizaie
este contient de acest lucru, echipele pot atinge etapa de funcionare ntr-un timp relativ scurt.
1. Formare
n acest prim etap, membrii se ntreab de ce se afl acolo, ce sarcini au, ce se ateapt de la
ei, cine sunt ceolali i ce rol au n grup.
Sentimentul dominant este anxietatea.
2. Storming
Se pune la ndoial valoarea proprie i posibilitatea de ndeplinire a sarcinii. Se dezbat principii
i metode. Opiniile sunt mprite ntre loialitate i rezisten fa de conductor ori fa de sarcin.
Contribuiile individuale sunt adesea combtute. n acest stadiu nu exist activitate productiv.
Atmosfera dominant este conflictual.
3. Normarea
Se pun de acord principii. Relaiile de lucru stabilite. Rolurile sunt clarificate. ncepe s se
formeze un sentiment de identitate a echipei. Este posibil comunicarea sentimentelor. ncepe
planificarea.
Caracteristica echipei este ajutorul reciproc.
4. Activitatea
Apar soluii la probleme. n procedurile de lucru, timpul este folosit eficient. Se mbuntete
calitatea rezultatelor. Rolurile sunt flexibile. Exist o bun nelegere reciproc despre modul n
care lucreaz membrii echipei. Indivizii i echipa sunt ncreztori.
Echipa este caracterizat prin ncredere i confiden.

7. Monitorizare i evaluarea performanei echipei

Valoare echipei va fi apreciat, nu numai prin centrare pe rezultate pozitive n realizarea
sarcinilor, ci i pe procesele eficiente i pozitive ale echipei. Astfel de procese fac apel la
generozitate de spirit i imaginaie din partea tuturor membrilor. Este util s se monitorizeze modul
n care funcioneaz echipa, ncurajnd membrii acesteia s reflecteze mpreun asupra
chestiunilor legate de sarcini i de procesul n sine.
13

14