CAPITOLUL I

Introducere in Managementul Resurselor Umane

Structura capitolului:
1.
2.
3.
4.

ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE
CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

Pentru a evidenia rolul i importana resurselor umane vom porni de la un exemplu, care
reprezint de fapt un extract din carta Principiile de aciune ale grupului Lafarge n care este
definit misiunea i cultura org. a acestei companii. Citii cu atenie urmtorul exemplu:
Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii productoare i exportatoare de
materiale de construcii, din lume. n anul 1977 a fost elaborat carta intitulat Principiile de
aciune ale Grupului Lafarge, n scopul de a defini de o manier formal o moral i un mod
de a exista, bazate att pe tradiii, ct i pe noul mediu al companiei. Principiile care stau la
baza existenei i dezvoltrii grupului LAFARGE sunt:
1. a aciona pe termen lung, a fi competitiv i a adopta o abordare internaional, n
scopul de a deveni un actor important n industria respectiv;
2. a anticipa i a satisface ateptrile clienilor n scopul asigurrii unor avantaje
competitive i unei mai bune cunoateri a acestora;
3. a pune omul n centrul afacerii prin dezvoltarea respectului i ncrederii reciproce,
remunerarea n funcie de performan, dezvoltarea profesional i profesionalism
personalului angajat, promovarea integritii i transparenei;
Analiznd principiile de aciune ale grupului LAFARGE putem identifica cel puin cinci
roluri pe care resursele umane le ndeplinesc n cadrul organizaiilor:
1.
2.
3.
4.
5.

rolul de for motrice;

rolul strategic i de execuie;
rolul de interfa ntre organizaie i mediul extern al acesteia;
rolul creativ;
rolul de emitor-receptor.

Importana resurselor umane

rezid n faptul c acestea constituie principalul avantaj competitiv al unei

organizaii, deoarece orice organizaie se nate, exist i se dezvolt prin oamenii de
care dispune i doar prin oameni competeni i competitivi aceasta i poate mbuntii
consolida poziia concurenial.

Analiznd informaiile prezentate n exemplul anterior i cunoscnd rolul i importana

resurselor umane n cadrul unei organizaii, putem identifica, analiza i supune ateniei:
principalele particulariti ale resurselor umane.

2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE

1. resursele umane reprezint organizaia;
2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentnd una dintre cele
mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei efecte devin din ce n ce mai
evidente n timp:
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei este aceea de
a aborda resursele umane sub forma unor investiii. Angajaii care ocup posturi de conducere
beneficiaz de pregtire n strintate prin programul Cross Exposure. Programele de
instruire sunt planificate pentru o lun sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program
conducerea lanului hotelier PAHI i-a propus s formeze General Manager. Selecia
cursanilor se face dup criterii bine stabilite. Acest curs se desfoar pe o perioad de 10 ani.
n aceast perioad fiecare cursant trebuie s-i desfoare activitatea n toate hotelurile PAHI
din ntreaga lume, timp de 10 luni n fiecare hotel. Att pentru eficiena instruirii, ct i pentru
creterea ncrederii n procesul de instruire este important ca necesitile s fie identificate ct
mai exact posibil.
3. resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare, compensat de o
mare capacitate de adaptabilitate;
Exemplu:
Compania RULMENTUL SA era, pn n anul 1990, unul dintre cei mai importani
actori de pe pia romneasc a rulmenilor. n anul 1996 a nceput procesul de reorganizare
i restructurare a activitii companiei n vederea privatizrii acesteia, proces care a fost
finalizat n anul 2000. n perioada 1996-2000 numrul personalului angajat n cadrul
companiei, s-a redus de la 1789 la760 de salariai. Aceast perioad poate fi caracterizat
printr-un numr foarte mare de conflicte de munc, greve (30), generate de rezistena
salariailor la schimbrile care au fost iniiate. n mod surprinztor, n perioada 2002-2003 nu
2

s-a mai nregistrat nici o grev a salariailor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c
acetia au neles importana i problema procesului de privatizare i mai mult,noua
conducere a companiei a iniiat un amplu program de recalificare a persoanelor
disponibilizate, n vederea facilitrii angajrii. S-a constatat c peste 50% dintre persoanele
disponibilizate s-au angajat pe diferite posturi n domenii dintre cele mai diverse, n timp ce
alii i-au iniiat propria afacere.
4. timpul are o influen major asupra resurselor umane, influen care se
concretizeaz i n schimbarea mentalitilor, obiceiurilor i tradiiilor;
5. oamenii sunt autonomi i liberi;
6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si
dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite
7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali organizationali si situationali
8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles,
motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a angajatilor la realizarea
obiectivelor organizationale
9. Relatiile manageri subordonati trebuie sa fie generate de principiul demnitatii
totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei
organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane.
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
n literatura de specialitate, exist mai multe definiii ale managementului resurselor
umane.
Exemplu:
Compania de telecomunicaii TELLECOM SA are de ndeplinit o misiune extrem de
important pe piaa romneasc a serviciilor de telecomunicaii. Capitalul su este majoritar
(80%) american, motiv pentru care cele mai importante valori promovate n cadrul companiei
sunt: performana, calitatea serviciilor, clientul, respectul i dezvoltarea profesional. Pentru a
promova aceste valori, compania trebuie s dispun de oameni profesioniti, competeni,
creativi i eficieni. Cutarea, localizarea, atragerea i reinerea celor mai buni oameni de pe
piaa forei de munc este una dintre principalele activiti pe care trebuie s le desfoare
departamentul de resurse umane. Pentru ca respectivii oameni pe care compania i angajeaz s
obin performan, acetia trebuie motivai, pregtii i perfecionai, dezvoltai, trebuie
3

asigurate perspectivele de carier i ntreinute relaiile dintre acetia n cadrul companiei.

Realizarea tuturor acestor activiti este responsabilitatea managementului resurselor umane al
companiei TELLECOM SA.
Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri cu privire la
recrutarea, selecia, angajarea, integrarea n munc, pregtirea, dezvoltarea i motivarea
salariailor, pn n momentul n care contractul de munc al acestora nceteaz.
O alt definiie a managementului resurselor umane poate fi urmtoarea:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblu deciziilor care afecteaz
relaia dintre angajai i angajatori.
Definirea managementului resurselor umane implic i alte abordri. Astfel:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i practicilor
manageriale care influeneaz n mod direct oamenii care lucreaz pentru o organizaie.
Managementul resurselor umane reprezint ansamblu practicilor i tehnicilor
manageriale care au ca principal scop optimizarea performanelor angajailor.
Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiiile managementului resurselor
umane enunate anterior, este faptul c ele nu au un caracter contradictoriu, ci se completeaz
reciproc.
4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
n ceea ce privete activitile care formeaz coninutul managementului resurselor
umane, n literatura de specialitate exist numeroase opinii.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare identific nou domenii sau
activiti principale ale managementului resurselor umane:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurarea cu personal;
recompense;
consilierea angajailor;
relaii de munc;
sisteme informaionale;

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclam dezvoltarea i

implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii n cel puin cinci domenii noi
(Manolescu A., 2007):
1.
2.
3.
4.
5.

analiza i proiectarea posturilor;

recompensarea angajailor;
managementul carierei;
programe de munc;
evaluarea performanelor.

Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune c principalele activiti ale

managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza, proiectarea si evaluarea posturilor;
3. recrutarea si selecia resurselor umane;
4. integrarea resurselor umane;
5. pregtirea i dezvoltarea (training-ul) resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanelor angajailor;
8. recompensarea angajailor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc;
11. evidena personalului angajat.
1. planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur dintre obiectivele
generale ale firmei i strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de resurse
umane al unei firme i n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planurile prin
care poate fi acoperit acest necesar.
Exemplu:
S.C. DISTRIBUIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuie a produselor
alimentare din Romnia, avnd un numr de 300 de angajai i acoperind piaa romneasc n
proporie de 65%. Firma desfoar activitate de distribuie, n special n zona de Vest i de
Nord a rii. De curnd conducerea firmei a decis extinderea activitilor de distribuie i n
zona de Sud a rii. Aplicarea practic a unei astfel de decizii are o serie de implicaii majore la
nivelul resurselor umane. Estimnd potenialul de vnzri pe care l prezint zona de Sud a rii
i lund n considerare acelai trend al productivitii muncii nregistrat n zonele n care firma
desfoar activitate, a fost estimat necesarul de salariai al companiei n zona de Sud a rii.
Este vorba de angajarea unui numr de 40 de persoane, dintre care 20 pe posturile de
ageni comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10 livratori, un manager zonal de
vnzri i un asistent manager zonal de vnzri .

2. analiza i proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin

intermediul creia sunt prelucrate informaiile despre un anumit post.
Astfel, prin intermediul activitii de analiz a posturilor se studiaz caracteristicile
postului, dar i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un candidat pentru ocuparea
unui anumit post. Proiectarea posturilor este activitatea n urma creia sunt stabilite
sarcinile, responsabilitile i competenele postului. Practic, activitatea de analiz i
proiectare a posturilor are ca rezultat final fia postului.
Exemplu:
nainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere i selecie a
noilor angajai, departamentul de resurse umane al firmei SC DISTRIBUIA SA trebuie s
ntocmeasc fiele de post pentru fiecare dintre posturile nou nfiinate: agent comercial,
merchandiser, superviser zonal, livrator, manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de
vnzri. n cadrul fiecrei fie de post sunt stabilite elementele referitoare la post (sarcini,
responsabiliti, competene, relaiile postului cu alte posturi) i cerinele pe care trebuie s le
respecte titularul postului pentru a ocupa postul respectiv (nivel de pregtire profesional,
experien, abiliti i aptitudini fizice, alte cerine specifice).
3. recrutarea i selecia resurselor umane este activitatea de localizare, identificare,
atragere i reinere a resurselor umane n cadrul unei organizaii. Alturi de planificarea
resurselor umane, activitatea de recrutare i selecie formeaz procesul de asigurare cu
resurse umane. nainte de a fi demarat activitate de recrutare i selecie a resurselor
umane, trebuie cunoscut numrul i structura personalului ce urmeaz a fi angajat,
respectiv numrul i structura posturilor ce urmeaz a fi ocupate.
Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUIA SA a decis ca pentru
posturile de manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de vnzri s apeleze la
sursele de recrutare intern, respectiv s promoveze personal din interiorul firmei. Aceasta,
deoarece angajaii interni cunosc situaia real din firm, costurile i timpul de recrutare i
selecie sunt reduse i promovarea unor angajai interni, reprezint o recunoatere a
performaneloracestora n cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial,
merchandiser, superviser zonal i livrator s-a apelat la sursele de recrutare extern, respectiv au
fost publicate n presa local anunuri de angajare. Pentru ocuparea posturilor de agent
comercial au fost depuse 300 de candidaturi,iar n urma procesului de selecie au fost reinute
20 de persoane. Procesul de selecie este format din interviu, teste psihologice, teste de
specialitate pe domeniul vnzrilor i simulri

4. integrarea noilor angajai la locul de munc reprezint procesul de acomodare a

noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei i ale locului de munc. Integrarea
profesional are n vedere, n primul, rnd familiarizarea angajatului cu noul loc de munc i de
aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care nevoie. n al doilea rnd
integrarea profesional trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc, iar
n al treilea rnd aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran,
confidenialitate i apartenen a noului angajat la locul de munc.
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesional a noilor
angajai la locul de munc este deosebit de complex, fiind structurat pe mai multe etape. n
prima etap, noi angajai sunt familiarizai cu evoluia companiei prin intermediul unor filme n
care sunt prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia. n cea de a doua etap,
noilor angajai le sunt puse la dispoziie mapele de ntmpinare, sub forma unor dosare care
cuprind informaii despre regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine
intern i obiectul de activitate al firmei. Procesul de integrare profesional continu cu un
instructaj privind normele de prevenire i stingere a incendiilor i de acordare a primului ajutor.
Urmeaz, apoi , vizita angajailor n hotel n care urmeaz s lucreze, dup care noul angajat
este familiarizat cu colectivul de munc n care va lucra.
5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creterii eficienei i
eficacitii salariailor n munc. Pe lng orientarea general a noului angajat i iniierea
pe post, funcia de instruire presupune organizarea unor programe speciale care s
satisfac nevoile angajailor dembuntire a capacitii lor de munc i de pregtire
pentru alte posturi.
Exemplu:
Integrarea noilor angajai n cadrul companiei reprezint doar prima etap a procesului
de dezvoltarea a resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA Ulterior acestei etape,
noii angajai vor participa la o serie de programe de pregtire i perfecionare pe domeniul
vnzrilor n urma unor astfel de programe fiecare persoan implicat n aceast aciune i va
mbunti i actualiza cunotinele pe domeniul vnzrilor, astfel nct, n activitatea sa
practic va putea utiliza cele mai moderne metode i tehnici de negociere, comunicare cu clienii
i de vnzare propriu-zis. Fiecare program de training va costa firma aproximativ 40 de
milioane de lei, motiv pentru care fiecare angajat implicat n astfel de programe va fi nevoit s
ncheie un contract de fidelitate pe o perioad de cel puin doi ani. Procesul de dezvoltare a
resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA SA este mult mai complex, deoarece include
i organizarea unor reuniuni de lucru n cadrul crora fiecare agent comercial trebuie s
prezinte particularitile clienilor cu care lucreaz.

6. managementul carierei modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii

n concordan cu nevoile organizaiei i cu potenialul, performanele i preferinele individuale
ale membrilor acesteia. Principalul obiectiv al managementului carierei l reprezint identificarea
i meninerea celor mai buni angajai ai unei organizaii. n cadrul procesului de dezvoltarea a
carierei un rol important l dein activitile de planificare i consiliere a carierei. Este vorba
despre planificarea carierei organizaionale i individuale.
Exemplu:
n funcie de rezultatele obinute n munc, oricruia dintre angajaii companiei
SC DISTRIBUIA SA i se ofer ansa dezvoltrii unei cariere n cadrul companiei. De exemplu,
un agent comercial poate promova, n funcie de evoluia volumului vnzrilor realizate, pe
postul de merchandiser, n decursul unei perioade de cel puin un an de zile. Promovarea de pe
postul de merchandiser pe cel de superviser zonal este condiionat de evoluia vnzrilor n
zona alocat, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei i de meninerea pe postul
merchandiser pe o perioad de cel puin un an. Promovarea de pe postul de superviser zonal pe
cel de reprezentant zonal de vnzri este condiionat de numrul merchandiser-ilor i agenilor
comerciali coordonai, de competenele manageriale ale respectivului angajat i mai ales de
volumul vnzrilor nregistrat pe parcursul unei perioade de cel puin doi ani.
7. evaluarea performanelor angajailor permite diagnosticarea eficienei i
eficacitii muncii personalului angajat n cadrul unei organizaii.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor
umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii
ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. n fapt, evaluarea performanelor
reprezint un bilan al muncii depuse, realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite la
nivelul fiecrui angajat.
Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUIA SA este evaluat pe baza sistemului de
obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenilor comerciali, principalele obiective pe care acetia trebuie s le
ndeplineasc sunt:
-

extinderea reelei de clieni, prin atragerea unui numr de cel puin 10 clieni noi n
fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie s
ndeplineasc acest obiectiv n proporie de 70%;

realizarea unui nivel al productivitii mediii zilnice a muncii de cel puin 2000000 lei/zi.
Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie s ndeplineasc acest obiectiv
n proporie de cel puin 75%. Productivitatea medie zilnic a muncii este calculat ca
8

raport ntre volumul anual al vnzrilor realizate de un agent comercial i numrul de zile n
care acesta a lucrat;
8. recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii angajailor.
Este foarte important ca nivelul remuneraiilor pltite de firm propriilor angajai s
fie n concordan cu cel practicat de alte firme pentru posturi similare i s reflecte
diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firme, precum i dintre angajai,
n funcie de calificrile i performanele obinute.
Ceea ce trebuie reinut cu privire aceast activitate este faptul c recompensarea angajailor
poate presupune, alturi de salarizare i alte forme de motivare a personalului angajat al unei
companii. Este vorba n acest caz despre motivarea sau fidelizarea salariailor prin oferirea unor
oportuniti de carier sau de promovare, prin intermediul unor programe de pregtire i
perfecionare a personalului angajat al cror cost este suportat din bugetul companiei, prin
acordarea unor faciliti economice (asigurri, prime, premii, reduceri la anumite produse
cumprate, carduri de credit, mprumuturi garantate de companie, telefon mobil etc.) sau
faciliti de ordin social (transport de la i la locul de munc, grdini pentru copii, locuin de
serviciu, organizarea unor petreceri sau excursii pentru angajai etc.)
9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece calitatea relaiilor
cu angajaii este esenial, avnd implicaii directe asupra comunicrii n interiorul firmei.
Asigurare a climatului social n cadrul unei organizaii presupune desfurarea unor
activiti legate de respectarea legislaiei muncii n vigoare, soluionarea plngerilor i
sesizrilor venite din partea angajailor, respectarea disciplinei n munc, comunicarea n
organizaie i dezvoltarea relaiilor cu sindicatele.
Exemplu:
La nivelul companiei SC DISTRIBUA SA relaiile cu angajaii constituie unul dintre cele
mai importante domenii ale managementului resurselor umane, acordndu-i-se o atenie sporit.
Sistemul de comunicare este foarte dezvoltata, fiind axat pe o comunicare direct ntre
conducere i subordonai pe de o parte, dar i ntre angajai, pe de alt parte. Principalele
forme de comunicare folosite n cadrul organizaiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia
potal prin intermediul creia orice angajat i poate exprima nemulumirile, fr a i se
cunoate numele, reuniunile de lucru sau edinele n cadrul crora fiecare angajat i poate
exprima opinia fa de anumite evoluii ale pieei, poate face propuneri de soluionare a unor
probleme sau disfuncionaliti. n ceea ce privete negocierea contractului colectiv de munc,
exist un comitet al salariailor care particip, n calitate de reprezentat al salariailor, la
discuiile cu conducerea firmei.
10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc are implicaii directe
asupra eficienei i eficacitii salariailor n munc.
9

Rolul acestei activiti este acela de a asigura securitatea, sntatea i bunstarea n

munc a angajailor. Una dintre principalele condiii ale unei activiti eficiene o
reprezint sntatea fizic i mental a angajailor.
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare are ca principal scop reducerea
accidentelor de munc i bolilor profesionale, minimizarea consecinelor riscurilor la care
salariaii sunt expui.
Exemplu:
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare, n cadrul companiei SC DISTRIBUIA
SA, are ca punct de pornire instructajul personalului angajat cu privire la respectarea normelor
de protecie a muncii. Dotarea depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mrfurilor are rolul
de a simplifica munca angajailor i de a evita apariia strilor de oboseal generate de
suprasolicitarea angajailor la efort.. Asigurarea condiiilor de temperatur, umiditate i
ventilaie la locul de munc constituie o alt aciune care contribuie la crearea unor condiii de
munc corespunztoare n cadrul firmei SC ISTRIBUIA SA.
11. evidena personalului reprezint baza procesului de administrare a personalului
angajat. Cele mai utilizate instrumente de eviden a personalului sunt: condicile de
prezen, fiele de pontaj, contractele individuale de munc, fiele de post, dosarele de
personal, cartele electro magnetice, amprentele digitale, balana utilizrii timpului de
munc, formularele de angajare, statul de plat, statul de salarii, registrul unic de eviden
a salariailor i carnetele de munc. De asemenea, o serie de indicatori specifici de resurse
umane pot deveni instrumente ale activitii de eviden a personalului, ca de exemplu:
numrul absenelor motivate i/sau nemotivate, numrul demisiilor, numrul angajailor
care prsesc organizaia, numrul salariailor greviti, coeficientul de mobilitate a
personalului, numrul noilor angajai, structura personalului n funcie de anumite criterii:
vrst, sex, pregtire profesional etc.
Exemplu:
Activitatea de eviden a personalului efectiv angajat n cadrul DISTRIBUIA SA este
realizat cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul cruia este creat baza
de date cu salariai ai firmei. De asemenea acestora li se adaug i alte instrumente de gestiune
a resurselor umane ale companiei ca de exemplu: fiele de evaluare a performanelor
profesionale ale salariailor, planurile individuale de carier, deciziile de promovare i
sancionare a unor salariai, registrul unic de eviden a salariailor i carnetele de munc .

Nr.
1.

Domenii
Planificarea
resurselor umane

Atibuii
Stabilirea normelor de producie;
Normarea timpului de munc;
10

2.

Analiza i
proiectarea
posturilor

3.

Recrutarea i
selecia resurselor
umane

4.

Angajarea i
integrarea n munc
a noilor salariai

5.

Pregtirea i
dezvoltarea
resurselor umane

6.

Managementul
carierei

7.

Evaluarea
performanelor

8.

Recompensarea
angajailor

Dimensionarea echipelor de lucru;

Elaborarea fielor de post;
ntocmirea planului de munc;
Analiza structurii personalului angajat;
Analiza gradului de ocupare a posturilor;
Stabilirea numrului de posture vacante;
Stabilirea necesarului de personal;
Analiza ofertei de munc manifestat pe piaa muncii;
Proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n
cadrul acesteia;
Definirea posturilor;
Stabilirea la nivelul fiecrui post a sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor;
ntocmirea fielor de post.
Stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
Stabilirea surselor i metodelor de recrutare;
Elaborarea planurilor de recrutare i selecie;
Aplicarea planurilor de recrutare;
Trierea candidailor i verificarea referinelor;
Elaborarea testelor de selecie;
Crearea unei baze de date cu potenialii candidai;
Negocierea i rzilierea contractelor individuale de munc ;
Stabilirea metodelor de integrare a noilor angajai la locul de
munc;
Integarea efectiv a noilor angajai la locul de munc.
Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare manifestate la
nivelul organizaiei;
ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare a personalului;
Stabilirea furnizorilor de servicii de pregtire i perfecionare a
resurselor umane;
Organizarea i aplicarea programelor de pregtire i perfecionare;
Evaluarea eficienei i eficacitii programelor de pregtire i
perfecionare profesional;
ntocmirea planurilor individuale de carier;
ntocmirea planurilor de nlocuire a angajailor pe posture;
Consilierea angajailor n probleme de carier;
Identificarea domeniilor ocupaionale (posturilor) preferate de
angajai;
Comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier;
Stabilirea criteriilor de promovare a salariailor;
Definirea standardelor de performan;
Alegerea metodelor de evaluarea a salariailor;
Derularea programelor de evaluare a performanelor salariailor;
Evaluarea posturilor;
Stabilirea sistemului de salarizare ;
11

9.

Asigurarea
climatului social

10.

Asigurarea
condiiilor de munc

11.

Evidena
personalului

Gestionarea fondului de salarii;

Conceperea unui pachet de stimulente financiare i non-financiare
oferite angajailor;
Corelarea sistemului de remunerare cu randamentul n munc
obinut de ctre salariai;
Stabilirea metodelor i tehnicilor de comunicare n cadrul
organizaiei;
Negocierea contractului clectiv de munc;
Urmrirea realizrii prevederilor contractului individual de munc
Soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor provenite din
partea salariailor;
Organizarea unor activiti cu caracter socio-cultural la care s
participle salariaii ( petreceri ale angajailor, picnic-uri, etc. );
Elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI).
Asigurarea condiiilor de umiditate , temperatur i ventilaie la
locurile de munc;
Identificarea posibilitilor de mbuntire a condiiilor de munc;
Instruirea personalului angajat cu privire la normele de protecie a
muncii ;
Organizarea i gestionarea bazei de date personal angajat;
ntocmirea statelor de funcii;
ntocmirea statelor de salarii;
Verificarea fielor de pontaj.

12

CAPITOLUL II
Analiza si proiectarea posturilor
Structura capitolului:

Ce este analiza postului?

Postul component a structurii organizatorice
Cerinte privind analiza posturilor
Obiectivele analizei posturilor
Tipuri de analize ale posturilor
Metode si tehnici de analiza a posturilor
Proiectarea posturilor Modele de proiectare a posturilor
Fia postului
Ce este analiza posturilor?

Analiza posturilor reprezint activitate de identificare, prelucrare i transmitere a

informaiilor referitoare la un anumit post.
Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale managementului
resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele posturilor, si nu la analiza persoanelor
care le ocupa.
Importana activitii de analiz a posturilor const n faptul c reprezint unul dintre
instrumentele de baz ale managementului resurselor umane care permite aprecierea
performanei n munc sau calitii muncii pe baza informaiilor furnizate cu privire la
situaia unui anumit post.
Scopul activitii de analiz a posturilor l reprezint furnizarea unor informaii ct mai clare
i mai concrete cu privire la post, n vederea realizrii unui echilibru ntre caracteristicile
postului i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat n vederea ocuprii
acestuia
Postul component de baz a structurii organizatorice
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric putnd fi definit ca fiind
ansamblu obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, care revin spre
exercitare unui salariat al companiei
Postul se poate defini ca un ansamblu de activiti care presupun interaciunea cu
echipamentele de lucru i cu alte persoane
Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor, dorinelor i aspiraiilor acestuia
Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza al structurii organizatorice,
are consecinte directe nu numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale si
organizationale, ci si asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.
Componentele postului
13

Obiective
Sarcini
Competene
Responsabiliti

Obiectivele postului reprezint expresia calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere

la nfiinarea unui post i justific raiunea crerii i existenei acestuia. ndeplinirea
obiectivelor presupune conferirea de sarcini, responsabiliti i competene titularului de post.
Exemplu: n cadrul unei societi comerciale distribuitoare de buturi alcoolice, la
nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele obiective:
o obinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei;
o realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifr de afaceri, n
zona alocat;
o creterea cifrei de afaceri, n zona alocat, prin contribuie proprie i prin coordonarea
activitii la nivelul ntregii regiuni de vnzri;
o dezvoltarea activitatiiii n zona alocat prin creterea numrului lunar de clieni noi.
Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc fixat la nivel individual, fiind o
aciune sau proces de munc forate clar conturat orientat spre realizarea unor
obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei atribuii, care reprezint un
proces de munc atribuit spre realizare unui grup de salariai. Atribuia este
compus dintr-un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei activiti sau a
unei pri a acesteia
Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele
sarcini legate de activitatea de promovare a vnzrilor :
o organizeaz, coordoneaz i verific activitatea de vnzare din regiunea sa;
o organizeaz i coordoneaz participarea firmei la trgurile i expoziiile de profil, din
regiunea alocat;
o identific i alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a mesajelor
publicitare;
o prin mijloacele de care dispune, soluioneaz orice problem intervenit n derularea
contractelor comerciale cu clienii.

Competena este exprimat de experiena i pregtirea profesional a titularului de

post.

14

 Competena reprezint limitele n cadrul crora titularul postului poate aciona pentru
atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta poate apela pe linia
ndeplinirii sarcinilor de munc ce i revin.
Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite urmtoarele
competene:
o ia msuri pentru luarea n considerare a informaiilor furnizate de studiile de pia,
realizate pentru zona respectiv;
o adopt decizii cu privire la planificarea vnzrilor, n funcie de evoluiile pieei locale;
o adopt msurile necesare pentru ndeplinirea planului de vnzri;
o sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipelor de vnzri;
o sancioneaz nerespectarea sarcinilor de serviciu de ctre superviser-ii zonali i agenii
comerciale;
Responsabilitatea exprim atitudinea titularului de post fa de modul de
ndeplinire a sarcinilor de munc ce i revin. De asemenea, responsabilitatea se poate
defini ca fiind rspunderea titularului de post pe linia ndeplinirii sarcinilor de
munc ce i revin.
Exemplu: desfurarea activiti pe postul de manager zonal de vnzri implic, din partea
titularului de post, urmtoarele responsabiliti:
o rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri pe care le
ntocmete i le transmite managerului general de vnzri;
o rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de vnzri;
o rspunde de corectitudinea ntocmirii documentelor fiscale;
o rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document de eviden contabil
o rspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunar pe ntreaga zon alocat,
conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din vnzri.

Cerinte privind analiza posturilor

1. Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si sa utilizeze metode
si tehnici adecvate;
15

2. Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a existat in trecut sau
cum ar trebui sa existe si nici cum exista in organizatii similare;
3. Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se evalueze
persoanele;
4. Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand prin folosirea mai
multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt mai riguroase decat altele;
5. Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de angajati care realizeaza
sarcinile respective;
6. Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului postului motivele si
obiectivele analizei;
7. Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza;
8. Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a proceselor de
munca;
9. Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor de inteles, sub forma
descrierii si specificatiilor postului.
Obiectivele analizei posturilor
1. simplificarea muncii (reproiectarea postului)
2. stabilirea standardelor de munca
3. sustinerea altor activitati de personal
1. Simplificarea muncii ca obiectiv al activitii de analiz a posturilor se realizeaza in
primul rand, prin studiul metodelor de munca.
2. Stabilirea standardelor de munc n scopul msurrii timpului de munc aferent
operaiilor fiecrei sarcini n funcie de obiectivul urmrit, de gradul de precizie pe
care l solicit fiecare element de munc n parte.
3. Susinerea celorlalte activiti de resurse umane specifice prin furnizarea unor date i
informaii utile pentru celelalte activiti de resurse umane.

Tipuri de analize ale posturilor

Analize orientate asupra postului
Analize orientate asupra persoanei
Analize combinate
16

 Analize strategice
o Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor
importante ale postului, si au in vedere toate elementele, componentele si variabilele
postului. Rezultatul acestei analize il constituie descrierea postului.
o Analizele orientate asupra persoanei se concentreaza pe analiza cerintelor umane ale
postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa
ocupe un anumit post. Rezultatul acestei analize il constituie specificatia postului
o Analizele combinate se bazeaza pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite
frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece pe langa
analiza aspectelor importante ale postului, se deduc si cunostintele, abilitatile, trasaturile
sau alte cerinte necesare titularului postului
o .Analizele strategice presupun o perspectiva mai larga deoarece se concentreaza
indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in care acestea se vor schimba.

METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR

ntre cele mai cunoscute i mai utilizate metode i tehnici de analiz a posturilor
menionm:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

analiza documentelor existente;

observarea;
interviul;
chestionarul pentru analiza posturilor;
chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
tehnica incidentelor critice;
procedeele grafice de analiz a posturilor;
analiza funcional a postului;
metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.

PROIECTAREA POSTURILOR MODELE DE PROIECTARE

Proiectarea posturilor are n vedere definirea coninutului specific al posturilor, a
sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora pe baza procesului de analiz a posturilor.

17

1. Rotaia posturilor
Reproiectarea posturilor redefinirea coninutului specific, sarcinilor,
responsabilitilor i relaiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

8. Sptmna de lucru

Modelul clasic al proiectrii

posturilor

Modelul conceptual al
proiectrii posturilor

Modelul caracteristicilor
postului

8. Sptmna de

18

6. Proiectarea posturilor de nalt performan

Modele de proiectare a posturilor

1. Rotaia
6. Proiectarea
posturilor
posturilor

de
7. Programe
nalt performan
de lucru

12
2. PROIECTAREA
Lrgirea posturilor
Abordri
i metode
ale definirii
POSTURILOR
MODELE
DE sa
P

8. Sptmna de lucru
3. mbogirea
comprimat posturilor
9. Norma de timp4.anual
Abordarea combina

19

FIA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fia postului desemneaz locul i
contribuia unui post la realizarea obiectivelor organizaionale i individuale, constituind baza
contractului de angajare.
Fia postului este structurat pe dou mari capitole:
Descrierea postului care desemneaz ansamblul elementelor referitoare la post:
denumirea, codul i locul de desfurare a activitii, obiectivele postului, nivelul ierarhic,
ponderea ierarhic, relaiile organizatorice, sarcinile, competenele, responsabilitile,
marja de autonomie, condiiile de munc.
Specificaia postului cuprinde ansamblul cerinelor pe care trebuie s le indeplineasca
titularul postului pentru desfurarea activitii pe un anumit post: pregtirea profesional,
experiena, cunotinele, caliti i aptitudini, cerine specifice.

20

!!! Document organizatoric;

!!! Anex a contractului individual de munc;
!!! Fundament al proiectrii posturilor
o Cerinte de respectat in descrierea posturilor:
Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;
Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata;
Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi identificat fara dificultate;
Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la interpretari;
Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasand fiecarui angajat
maximum de libertate posibila de actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati;
Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina,
ci ca o creatie personala;
Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul sau.

Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului

Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior, ale persoanei
care a detinut anterior postul.
Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile persoanei
care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau necesare ce trebuie
indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere.
Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va duce la
diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana.
Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana care urmeaza
sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca valoarea relativa a
postului
Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau a unor
calificative fara valoare.
Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii nejustificat
de restrictive.

CAPITOLUL III
Recrutarea si selectia resurselor umane

21

Structura capitolului:
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cadrul conceptual privind recrutarea resurselor umane

Particularitatile activitatii de recrutare a resurselor umane
Etapele recrutarii resurselor umane
Factorii recrutarii resurselor umane
Surse de recrutare a resurselor umane
Metode de recrutare a resurselor umane

SELECTIA RESURSELOR UMANE

1. Cadrul conceptual privind selectia resurselor umane
2. Etapele selectiei resurselor umane
3. CV-ul, scrisoarea de intentie si interviul elemente cheie in procesul de selectie a
resurselor umane
Exemplu:
Companie productoare i distribuitoare de produse cosmetice caut reprezentani pentru
vnzarea direct a produselor. Cerine: abiliti de comunicare, spirit ntreprinztor,
disponibilitate pentru deplasri, abiliti de munc n echip. Nu este necesar experien.
Beneficii: comision 15-30% din valoarea vnzrilor realizate lunar, cadouri lunare, pregtire de
specialitate gratuit. Program de lucru part-time sau full-time. Cei interesai pot obine relaii
suplimentare la telefon
sau
Companie de distribuie angajeaz ofer autoutilitar. Condiiile de angajare: posesor
permis conducere categoria B, experien de cel puin 3 ani. Cei interesai se pot prezenta, n
termen de 15 zile lucrtoare de la publicarea anunului, la sediul firmei din Bucureti, strada
Brncoveanu, nr. 234.
Comparnd cele dou anunuri de angajare, putem spune c n cel de al doilea caz condiiile
sunt mai restrictive dect n prima situaie. Prin coninutul su, exemplul anterior a avut rolul de
a evidenia faptul c unele aspecte ale vieii cotidiene (anunurile de angajare pe care le putem
ntlni n diverse surse de informare) reprezint componente eseniale ale activitilor de
management al resurselor umane.
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i
atragere a potenialilor candidai, dintre care urmeaz s fie alei candidaii capabili, care, n
cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. (Manolescu, 2007)

22

Scopul activitii de recrutare a resurselor umane l reprezint identificarea i

dezvoltarea surselor de unde organizaia poate atrage un numr ct mai mare de candidai, n
vederea ocuprii posturilor vacante de care aceasta dispune.
Importana activitii de recrutare a resurse umane const n faptul c reprezint baza
ntregului proces de asigurare cu resurse umane la nivelul unei companii, deoarece permite
crearea unor baze de date cu poteniali candidai din rndul crora vor fi selecionai cei care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.Procesul de asigurare cu resurse umane are
ca principale componente urmtoarele activiti: planificarea resurselor umane, recrutarea i
selecia, angajarea i integrarea noilor salariai la locul de munc.

Particularitile activitii de recrutare a resurselor umane

1.
2.
3.
4.
5.

Recrutarea resurselor umane are un caracter activ.

Recrutarea resurselor umane este un proces bilateral sau bidirecional.
Recrutarea reprezint un proces de comunicare ntre organizaie i candidai.
Recrutarea resurselor umane reprezint un proces managerial complex.
Recrutarea resurselor umane este i trebuie s fie o activitate prioritar seleciei i
integrrii noilor angajai la locul de munc.
6. Recrutarea resurselor umane este strns legat de celelalte activiti de
management al resurselor umane.
7. Recrutarea resurselor umane reprezint o necesitate i nu opiunea unei companii.

Etapele recrutrii resurselor umane

Etapa 1 a

Stabilirea bugetului afectat activitii de recrutare

Etapa a 2-a Stabilirea responsabililor cu recrutarea resurselor umane

Etapa a 3-a Analiza planului de resurse umane al companiei
Etapa a 4-a Identificarea posturilor vacante i analiza specificaiilor posturilor
Etpa a 5-a Analiza pieei muncii
Etapa a 6-a Identificarea i alegerea surselor de recrutare
Etapa a 7-a Stabilirea perioadei de recrutare
Etapa a 8-a Redactarea i alegerea anunului de angajare
Etapa a 9-a Alegerea mijloacelor de transmitere sau comunicare a anunului de
angajare
23

Etapa a 10-a Evaluarea impactului

Etapa a 11-a Evaluarea costurilor campaniei de recrutare
Factorii recrutrii resurselor umane
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

condiiile i schimbrile manifestate pe piaa forei de munc

legislaia existent n domeniul forei de munc
atracia zonei sau a localitii
sindicatele
imaginea organizaiei
situaia economico-financiar a organizaiei
sistemul de valori al organizaiei
personalitatea i interesele candidailor

Surse de recrutare a resurselor umane

Recrutarea din surse interne

Recrutarea din surse externe
Metode de recrutare a resurselor umane

Per ansamblu, cele mai utilizate metode de recrutare a resurselor umane, care pot fi ntlnite
la nivelul unor organizaii dintre cele mai diverse, sunt:
-

anunurile de angajare;
contactele directe;
colaborarea cu ageniile de recrutare a resurselor umane;
promovarea;
transferurile
reangajrile;
recomandrile;
recrutarea on-line;
participarea la trgurile de joburi;
utilizarea propriei baze de date.
Modaliti de cutare a unui loc de munc

Principalele modaliti de cutare a unui loc de munc sunt:

-

studierea anunurilor de angajare;

contactele directe;
contactarea telefonic a angajatorului;
candidatura on-line;
24

recomandrile;
reangajarea.

SELECTIA RESURSELOR UMANE

Definiie
Selecia reprezint acea activitate a managementului resurselor umane care const n
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post. (Manolescu, 2007)

25

Scopul activitii de selecie a resurselor umane l constituie alegerea i reinerea n cadrul

organizaiei, n vederea angajrii pe un anumit post, a candidatului potrivit, din numrul total al
celor recrutai.
Importana seleciei resurselor umane const n asigurarea organizaiei cu angajai
profesioniti, care corespund cel mai bine criteriilor de exigen impuse de specificul activitii
pe post i completate cu cele stabilite de organizaie.

Etapele seleciei resurselor umane

Ca orice activitate, selecia resurselor umane presupune respectarea urmtoarelor etape:
-

Alegerea preliminara a solicitantilor

Completarea formularului de cerere de angajare
Intervievarea pentru angajare
Testarea pentru angajare
Verificarea referintelor
Examenul medical
Interviul final
Decizia de angajare
Instalarea pe post
Redactarea i transmiterea scrisorilor de respingere

CAPITOLUL IV
Managementul carierei
Structura capitolului:
1. Conceptul de cariera
2. Prejudecati sau mituri privind cariera
3. Cadrul conceptual privind managementul carierei
26

4. Particularitatile procesului de management al carierei

5. Stadiile carierei
6. Traseul de cariera
7. Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale
8. Planificarea carierei organizationale
9. Recomandari finale privind cariera
10. Eficacitatea carierei
11. Analiza SWOT a carierei

Conceptul de carier

Definiie
Cariera reprezint o succesiune de posturi de-a lungul vieii. (Manolescu, 2007)
Definiie
Cariera reprezint o succesiune evolutiv a activitii i poziiei profesionale pe care le atinge
o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate pe care le dezvolt de-a
lungul timpului. (Johns, 1998)
Definiie
Cariera reprezint o avansare.
Definiie
Cariera reprezint cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.
(Manolescu, 2007)
Ca o concluzie, putem reine faptul c evoluia profesional a unei persoane nu trebuie analizat
innd cont doar de calitatea de salariat, ci de contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a
respectivei persoane.
Prejudeci sau mituri privind cariera
De-a lungul timpului au fost formulate i dezvoltate o serie de opinii privind modul de
abordare a carierei. Responsabilitatea dezvoltrii unei cariere revine att individului, ct i
organizaiei. Tocmai din acest punct de vedere trebuie evideniate principalele prejudeci despre
carier.
1. ntotdeauna este loc n top pentru o persoan n plus.
27

2.
3.
4.
5.

Sunt promovai doar cei care muncesc mult i n condiii dificile.

Cheia succesului este s fii la locul i la momentul potrivit.
ntotdeauna exist i o a doua variant pe care o putem exploata.
Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate n ceea ce privete
planificarea i dezvoltarea carierei unui individ.
6. Avansarea rapida de-a lungul carierei depinde in mare masura de tipul de manager
pe care il are fiecare.
7. Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala
8. Iarba este intotdeauna verde de cealalta parte a gardului

Cadrul conceptual privind managementul carierei

In activitate practic pot aprea o serie de probleme poteniale privitoare la procesul de
planificare a carierei ca de exemplu:
1. angajaii s nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consider c nu pot face fa
cerinelor acestuia sau au n vedere stabilitatea pe termen lung n cadrul respectivei
organizaii;
2. cu toate c exist anse reale de promovare, unii angajai frustrai sau plictisii renun la
obiectivele de carier, iar concretizarea anselor de promovare este destul de tardiv;
3. unii angajai competeni i care obin rezultate foarte bune n munc nu sunt promovai
deoarece nu exist oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei respective, aceasta
ncercnd s compenseze o astfel de situaie prin diverse modaliti de motivare
suplimentar;
4. este posibil ca unii angajai care merit s fie promovai s fie respini n mod repetat de
ctre efii lor, astfel c angajaii ncep s cread c au atins punctul maxim al carierei lor;

Importana managementului carierei const n dezvoltarea unor programe de dezvoltare a

carierei angajailor n cadrul unei organizaii.
Principalele obiective ale managementului carierei sunt:
1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu
activitatea desfurat i nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
2. integrarea nevoilor i aspiraiilor individului n nevoile i obiectivele organizaiei;
3. identificarea i meninerea celor mai buni angajai;
4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajai competeni;
5. consilierea angajailor n identificarea calitilor necesare pentru posturile curente, dar i
pentru cele viitoare etc.
28

Particularitile procesului de management al carierei

1. Este o activitate cu caracter continuu
2. Conexiunea cu celelalte activiti de management al resurselor umane
3. Asigurarea unei relaii de echilibru ntre nevoile de resurse umane ale organizaiei i
dorinele, aspiraiile i valorile angajailor
Stadiile carierei
Dinamica procesului de carier cuprinde o serie de etape sau stadii pe care orice
individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesional din cadrul creia face
parte.
Principalele stadii ale carierei sunt:
1.
2.
3.
4.

explorarea;
stabilirea;
mijlocul carierei;
eliberarea.

Traseul de carier
Stabilirea traseului de carier pe care l poate parcurge un individ presupune identificarea
posturilor pe care acesta le va parcurge n cadrul uneia sau mai multor organizaii, n funcie de
nivelul de pregtire profesional, abilitile, aptitudinile i competena sa.
Traseul general al carierei unui angajat trebuie s permit evidenierea oportunitilor de
dezvoltare personal i profesional pe care organizaia le ofer. Corelnd nevoile de dezvoltare
personal i profesional a unui individ cu oportunitile pe care organizaia i le ofer, putem
identifica patru mari trasee de carier, pe care o persoan le poate parcurge n evoluia sa
profesional, respectiv:
1.
2.
3.
4.

micarea vertical;
micarea orizontal;
micarea diagonal;
micarea centripet.

1.

Micarea vertical

Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatul meninnduse n acelai domeniu de activitate. Micarea vertical permite dezvoltarea competenei n
29

general i a celei manageriale n special. Practic, evoluia profesional a angajatului se

concretizeaz n promovri sau avansri repetate, acestea constituind premise ale mbuntirii
nivelului de pregtire profesional i a experienei acestuia.
Exemplu:
n acest exemplu vom ncerca s schim un posibil traseu de carier, pe care
un angajat l dezvolt n cadrul unei companii din domeniul vnzrilor.

Nivelul ierarhic

Manager zonal de vnzri

N1

Reprezentant
zonal de vnzri

N2
N3

Superviser zonal

N4

Merchandiser
Agent de vnzri

N5
N6

Livrator

2.

Anii
Micarea orizontal
Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelai nivel ierarhic, dar
n domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a activitii pe care angajatul o
desfoar n cadrul unei companii, noile sarcini solicitnd noi cunotine, abiliti,
aptitudini i caliti ale titularului de post.

Exemplu:
Un posibil traseu de carier, care presupune micarea pe orizontal a angajatului, se prezint
ca n fig. 2.

Manager aprovizionare
Manager producie

Manager de vnzri
N - nivel ierarhic

Manager
30 marketing

Anii

Fig. 2 Micarea orizontal

Conform reprezentrii grafice din fig. 2, putem constata c traseul de carier al
angajatuluiinclude posturi situate pe acelai nivel ierarhic, posturi de manager, situate ns n
domenii de activitate distincte.

3. Micarea diagonal
Reprezint o combinaie ntre cele dou trasee de carier descrise anterior, micarea
diagonal presupunnd schimbarea concomitent a postului, a nivelului ierarhic i a domeniul de
activitate.

N1

Manager compartiment comerci

Exemplu:

Nivelul

n fig. 3 este reprezentat grafic traseul de carier al unui angajat, pe

care acesta
l de
parcurge
Manager
zonal
vnzri
ntr-o anumit perioad de timp. Astfel, se poate constata c pe parcursul evoluiei profesionale
ierarhic
a angajatului se nregistreaz momente n care acesta avanseaz pe un post superior, din punct
ef serviciu aprovizionare
ef serviciu logistic
de vedere al nivelului ierarhic, schimbnd totodat i domeniul principal de activitate.
Reprezentant zonal de vnzri
Analist pia

Agent de vnzri

31

N2
N3
N4
N5

4.

Micarea centripet

Este specific companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale, constnd n
deplasarea angajailor dinspre filiale ctre unitatea de baz a companiei (punctul de lucru central
sau sediul social).
Exemplu:
n fig. 4 este reprezentat grafic deplasarea angajailor de la filialele zonale ctre unitatea
central a unei companii din domeniul financiar-bancar.
Filiala 2
Filiala 1

Filiala 6

Filiala 7
Filiala 3

CENTRALA
32

Filiala 5

Filiala 1

Filiala 4

Fig. 4 Micarea centripet

Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale
Dinamica carierei, precum si alegerea acesteia sunt influentate de o serie de factori ai
succesului in viata, in general, si ai succesului profesional in special.
Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt:
1.
2.
3.
4.

Autoidentitatea
Interesele
Personalitatea
Mediul social

Planificarea carierei organizationale

1.
2.
3.
4.

Identificarea angajatilor
Stabilirea cailor carierei
Stabilirea responsabilitatilor
Dezvoltarea planurilor individuale
Recomandari finale privind cariera

Cerinte sau recomandari finale privind cariera:

1. Performanta obtinerea unei inalte performante in orice domeniu de activitate, conduce
la aprecierea superiorilor;

33

2. Rezistenta vizibila individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a se asigura ca

ceilalti ii recunosc efortul, sau performantele obtinute.
3. Dorinta pentru schimbare individul nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda sansele de
promovare in interiorul sau in afara organizatiei;
4. Descoperirea unui mentor existenta unei persoane situata la un nivel ierarhic superior
sau care dispune de mai multa experienta, in calitate de mentor, constituie un mare
avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea sa fie indrumat si sa-si sustina
cariera;
5. Conducerea propriei cariere pe parcursul carierei sale, individul trebuie sa ramana
activ, sa gandeasca sau sa mediteze serios si sistematic in legatura cu evolutia carierei
respective. In acest context, mentionam faptul ca plafonarea carierei reprezinta punctul,
pozitia sau momentul din cariera, de unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic
superior, este foarte redusa;
6. Educatia continua intr-un mediu dinamic, in continua schimbare, este necesara o
educatie permanenta, cu atat mai mult cu cat succesul pe termen lung nu poate fi obtinut
fara o educatie continua de-a lungul intregii vieti.

Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciata atat din perspectiva individului, cat si a organizatiei
insasi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt:
1. Performanta carierei cei mai cunoscuti indicatori ai performantei carierei sunt
salariul si postul, deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida reflecta un
nivel inalt al performantei in cariera. Din perspectiva organizatiei, performanta carierei
este deosebit de importanta deoarece aceasta se afla in legatura directa cu eficacitatea
organizationala.
2. Atitudinea fata de cariera se refera la modul in care indivizii percep si evalueaza
carierele lor: pot avea atitudini si evaluari pozitive sau negative;
3. Adaptabilitatea carierei implica aplicarea ultimelor cunostinte, deprinderi sau
calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbari si
dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor contemporane. Organizatiile aloca in acest sens
importante sume de bani pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor sai.
4. Identitatea carierei cuprinde doua componente importante:
-

masura in care indivizii sunt constienti si demonstreaza claritate in ceea ce priveste interesele
si aspiratiile lor viitoare, precum si sistemele lor de valori;

34

Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece, sau inteleg sa-si
rezolve problemele vietii, singuri, ca o prelungire a trecutului lor.
Analiza SWOT a carierei
Analiza SWOT a carierei reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente n
procesul de planificare strategic a carierei, axndu-se pe realitatea intern i extern,
examinnd astfel punctele forte i slabe ale carierei n cadrul mediului intern al organizaiei
i identificnd ameninrile i oportunitile de dezvoltare a carierei n funcie de
evoluiile mediului extern (fig. 5).
Realizarea de ctre orice individ, angajat n munc, a unei analize SWOT a propriei
cariere are ca punct de pornire situaia curent.
Analiza SWOT a carierei furnizeaz individului o serie de informaii referitoare la:

punctele forte ale carierei i modalitile de maximizare a rezultatelor;

punctele slabe ale carierei i modul de minimizare a riscurilor de producere a acestora;
oportunitile pe care individul trebuie s le exploateze pentru a-i atinge obiectivele n
domeniul carierei;
ameninrile sau temerile care pot aprea n cadrul evoluiei profesionale a unui individ i
pe care acesta trebuie s le aib n vedere n permanen i pe care trebuie s le evite,
astfel nct efectele concretizrii reale a acestora s fie minime.

favorabile
CONDIII INTERNE

AMENINRI N CARIER
PUNCTE FORTE ALE CARIEREI

Fig. 5 Analiza swot a carierei

PUNCTE SLABE ALE CARIEREI

OPORTUNITI N CARIER

35

CONDIII EXTERNE

favorabile

Tabelul 1 Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor n

cariera unui individ

36

37

38

CAPITOLUL V
Evaluarea performantelor
Structura capitolului:
1. Ce este performanta?
2. Cadrul conceptual privind evaluarea performantelor
3. Particularitatile evaluarii performantelor profesionale
4. Tipuri de evaluari
5. Obiectivele activitatii de evaluare a performantelor
6. Etapele activitatii de evaluare a performantelor
7. Cine face evaluarea performantelor?
8. Metode si tehnici de evaluare
9. Erori potentiale care apar in evaluarea performantelor
10. Solutii pentru prevenirea si eliminarea erorilor de evaluare
11. Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor

Ce este performana?
Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor pe care trebuie s le realizeze un
angajat la nivelul postului pe care l ocup.
Performana reprezint contribuia pe care fiecare angajat o are la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei.
Analiznd definiiile anterioare putem deduce c, n general, performana este legat de
rezultatele pe care un angajat le obine n activitatea desfurat, acestea fiind legate de
obiectivele stabilite la nivelul organizaiei.

Cadrul conceptual privind evaluarea performanelor

n general, evaluarea se definete ca fiind procesul de apreciere cantitativ sau calitativ a
valorii, avantajelor i dezavantajelor unui produs, serviciu, persoan, organizaii etc.
Evaluarea performanelor se definete ca fiind activitatea de baz a managementului
resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei
organizaii ndeplinesc sarcinile sau responsabilitile ce le revin.

Evaluarea performanelor presupune parcurgerea urmtorilor trei pai consecutivi:

39

1.

Msurarea const n a ataa anumii determinai cantitativi (ca de exemplu cifrele)

unui comportament, produs, serviciu, activitate, persoan etc.
2. Aprecierea const n stabilirea unor calificative calitative (foarte bun, bun, mediu,
satisfctor, nesatisfctor etc.) pentru un comportament, produs, serviciu, angajat etc.,
prin intermediul crora este valorizat msurarea respectiv.
3. Decizia etapa n cadrul creia aprecierea este inclus n cadrul unui sistem de notare
sau ierarhizare, care evideniaz performana respectivului angajat.
Rolul evalurii performanelor const n efectuarea unei aprecieri ct mai
corecte i mai realiste cu privire la activitatea angajailor unei organizaii.
Importana evalurii performanelor const n faptul c rezultatele acestei activiti
reprezint un bilan al muncii depuse de ctre angajai, pe baza cruia pot fi adoptate o serie de
msuri de mbuntire a rezultatelor obinute.
Particularitile evalurii performanelor profesionale
1.
2.
3.
4.

Este o operaiune periodic scris

Este un bilan al muncii depuse
Presupune discuii personale ntre angajatul evaluat i evaluator
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex

Caracterul complex i sistematic al evalurii l reprezint direciile de aciune avute n

vedere, respectiv componentele evalurii:
4.1.

evaluarea comportamentului, care are n vedere identificarea i aprecierea acelor

manifestri de comportament care sunt legate de performana n munc.
4.2.
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unui angajat, avnd la baz
caracteristicile personale ale unei persoane, ca de exemplu: caracterul, temperamentul,
personalitatea.
4.3.
evaluarea performanelor, care este preponderent avnd n vedere evidenierea
rezultatelor obinute de angajai pe posturi, n funcie de specificul acestora.
5. Evaluarea trebuie s fie preponderent pozitiv, i nu negativ, mai degrab
constructiv dect distructiv i cu orientare spre viitor, nu n trecut
6. Evaluarea are un caracter subiectiv
7. Pentru individ, evaluarea performanelor are i o component emoional

Tipuri de evaluri

40

1.
-

n funcie de orizontul de timp avut n vedere, evalurile pot fi:

periodice i impuse (spontane).
evalurile periodice sunt iniiate i se desfoar la intervale de timp
prestabilite i egale din punct de vedere calendaristic.
evalurile spontane sunt determinate de anumii factori imprevizibili, a cror aciune nu
poate fi anticipat.
2. n funcie de criteriile stabilite i folosite n procesul de evaluare a performanelor,
difereniate n funcie de specificul posturilor, putem vorbi despre evaluri cantitative
i calitative.
evalurile cantitative au la baz o serie de criterii de natur cantitativ, ca de exemplu:
cifra de afaceri, profitul nregistrat, numrul de contracte ncheiate, valoarea unitar a unui
contract, target-ul stabilit, ncadrarea n bugetul de venituri i cheltuieli, numrul de noi
clieni, rata absenteismului, numrul de candidai admii sau respini etc.
evalurile calitative au la baz o serie de criterii calitative, ca de exemplu: abilitile de
lider, capacitatea de sintez, capacitatea de analiz, atitudinea, abilitile de comunicare,
dinamismul, rigurozitatea etc.
3. n funcie de structura activitii de evaluare, putem vorbi despre evaluri sistematice
i nesistematice.
in cazul evalurilor sistematice, criteriile de apreciere a muncii sunt stabilite n prealabil,
putnd fi de natur cantitativ sau calitativ.
evalurile nesistematice au la baz o serie de criterii care nu au fost prestabilite i se axeaz
n special pe cele de natur calitativ referitoare la personalitatea, comportamentul i anumite
abiliti, aptitudini i caliti ale angajatului.
4. n funcie de gradul de detaliere a criteriilor, putem vorbi despre evaluri globale sau
analitice.
evalurile globale se refer la o evaluare de ansamblu a activitii unui angajat, spre
deosebire de cele analitice, care presupun detalierea pe componente a criteriilor avute n
vedere.
5. n funcie de gradul de formalizare a activitii de evaluare, exist dou tipuri de
evaluare: formal i informal.
evaluarea formal are la baz o metodologie oficial, stabilit n prealabil la nivelul
organizaiei, n timp ce evaluarea informal nu implic o astfel de particularitate.
evaluarea informal reprezint acea apreciere fcut unui angajat de ctre eful su
ierarhic direct n cursul muncii obinuite.

Obiectivele activitii de evaluare performanelor

1. Recompensarea angajailor
41

2.

Furnizarea ctre angajai a informaiilor cu privire la rezultatele obinute n munc

i cu privire la potenialul de dezvoltare viitoare
3. Identificarea i satisfacerea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor, precum
i evaluarea eficienei i eficacitii programelor de training
4. Dezvoltarea planurilor de carier ale angajailor
5. Validarea eficienei i eficacitii procesului de selecie a resurselor umane

Etapele activitii de evaluare a performanelor

1. Definirea obiectivelor evalurii performanelor
2. Stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentului cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n
acest domeniu
3. Aducerea la cunotina angajailor a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare
folosite n cadrul organizaiei
4. Stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora
5. Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana
6. Stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora
7. Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora
8. Evaluarea propriu-zis a performanelor
9. Sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute
10. Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute
11. Identificarea cilor de mbuntire a performanelor
12. Consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora

Cine face evaluarea performanelor?

1.
2.
3.
4.
5.

Managerii i evalueaz i clasific subordonaii

Subordonaii i evalueaz/clasific superiorii
Salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei
Autoevaluarea
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Metode i tehnici de evaluare

scalele de evaluare (grafice, standardizate, pe puncte, cu pai multipli);

metodele bazate de comparaii (simple, pe perechi);
analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului;
metoda listelor de verificare;
42

eseurile scrise;
analiza unui anumit domeniu;
listele de control;
interviul de evaluare;
tehnica incidentelor critice;
evaluarea (feedback) 360o;
testele de aptitudini;
managementul prin obiective.

Scalele grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare reprezint una dintre cele mai utilizate metode de evaluare a
performanelor. Din punctul de vedere al coninutului, scala grafic const n stabilirea unui
sistem de notare care desemneaz un anumit nivel de performan, pentru fiecare criteriu de
evaluare ales. Mai concret, elementul central al acestei metode l reprezint o scal de
cuantificare (1 performan foarte slab, 5 performan foarte bun) cu ajutorul creia sunt
apreciate rezultatele muncii unui angajat, n funcie de criteriile stabilite.
Din punctul de vedere al numrului de trepte, scala poate avea 3, 5, 7, 9, 10 sau chiar 100 de
trepte (nivele) n funcie de rezultatele pe care fiecare evaluator dorete s le obin.Din punctul
de vedere al avantajelor i dezavantajelor, metoda poate fi caracterizat astfel:

Analiza comportamentului
Analiza comportamentului este o alt metod de evaluare utilizat n practica managementului
resurselor umane. Analizele comportamentale pot fi descriptive sau grafice.
Cele
descriptive se bazeaz pe tehnica observrii i contau n prezentarea comportamentului unuia sau

43

mai multor angajai supui evalurii. Analizele comportamentale de tip grafic sunt similare din
punctul de vedere al coninutului scalelor grafice de evaluare.
Listele de control
n cadrul listei de control, evaluatorul utilizeaz o serie de descrieri comportamentale,
selectndu-le pe cele care l caracterizeaz pe angajatul evaluat. Listele de control sau verificare
pot conine att caracteristici comportamentale, ct i aspecte sau elemente legate de strict de
munca angajatului respectiv. Itemii unei liste de control pot fi concepui sub forma unor ntrebri,
unor simple enunuri sau a unor cuvinte pe care evaluatorul le selecteaz n funcie de condiiile
reale n care se desfoar procesul de evaluare: activitatea angajatului, domeniul de activitate,
tipul de companie, rezultatele ateptate.

Tehnica incidentelor critice

Ca metod de evaluare a performanelor, tehnica incidentelor critice ia n consideraie
comportamentele speciale (pozitive sau negative, favorabile sau nefavorabile, eficiente sau
ineficiente), anomaliile de comportament, erorile i insuficiene titularului de post care se
manifest n timpul muncii sale.
Incidentul critic nu are semnificaia unui conflict, ci mai degrab a unui aspect
particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al deintorului de post.
Pentru a putea fi descrise, incidentele critice trebuie s fie relevante, s reprezinte
cazuri extreme de comportament, s exprime scopuri sau intenii clare, iar cauzele care le
produc s poat fi identificate i analizate.
Evaluarea (feedback) 360o
Spre deosebire de celelalte metode i tehnici, metoda feedback 360o se difereniaz prin
aceea c presupune evaluarea multipl a unui angajat. n primul rnd angajatul are
posibilitatea de a se autoevalua, colegii realizeaz o apreciere a performanelor respectivului
angajat, superiorul ierarhic direct i de asemenea, subordonaii reprezint celelalte dou categorii
de evaluatori.
Pentru persoana evaluat, feedback-ul oferit de ctre mai muli colegi devine un element
motivaional.
Erori poteniale care apar n evaluarea performanelor
1. Efectul criteriului unic
2. Efectul sau eroarea de halou
3. Standardele de performan neclare
44

4.
5.
6.
7.
8.

Eroarea de indulgen i eroarea de severitate

Eroarea tendinei centrale
Eroarea de contrast
Eroarea de similaritate
Efectul de succesiune

Soluii pentru prevenirea i eliminarea erorilor de evaluare

1.
2.
3.
4.
5.

Folosirea criteriilor multiple

Evitarea absolutizrii criteriilor
Folosirea mai multor evaluatori
Practicarea unor evaluri selective
Pregatirea evaluatorilor

Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor

1. Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
2. Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor;
3. Deoarece se recunoaste faptul ca performantele angajatilor variaza in raport cu
dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie apreciata sau evaluata
separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale;
4. Deoarece evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile comportamentului legat de
post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective;
5. Este necesar sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor;
6. Un evaluator nu trebuie sa detina sau sa manifeste, catusi de putin, o autoritate absoluta
in stabilirea unei actiuni;
7. Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie transmise in scris.

CAPITOLUL VI
Managementul recompenselor
Structura capitolului:
1. Cadrul conceptual privind managementul recompenselor
45

2.
3.
4.
5.

Componentele sistemului de recompense

Principiile generale ale sistemelor de salarizare
Evaluarea posturilor cadrul general privind evaluarea posturilor
Metode de evaluare a posturilor
Cadrul conceptual privind mangementul recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare si implementare a

strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizatiilor sa-si indeplineasca
obiectivele prin recrutarea si mentinerea angajatilor necesari, precum si prin motivarea
corespunzatoare a acestora.
Prin urmare pentru ca o recompensa sa actioneze ca un motivator eficace trebuie
indeplinite urmatoarele conditii:
- persoana in cauza trebuie sa-si doreasca recompensa;
- angajatul trebuie sa constientizeze ca efortul sau suplimentar va duce la imbunatatirea
performantei, si ca rezultat ii va aduce recompensa dorita.
Potrivit specialistului in domeniu, Michael Armstrong, strategiile de recompense
Programe trebuie
de
sa indeplineasca o serie de cerinte:
sa derive din obiectivele siServicii
strategiile
organizatiei;
si alte
sa sprijine valorile organizatiei;
sa fie
legate de performantele obtinute;
Plata
- asigurari
recompense
sa determine si sa sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
sa setimpului
armonizeze cu stilul managerial dorit;
medicale
sa ofere o scala competitiva-facilitati
necesarapentru
pentru asigurarea cu personal de o calificare cat
mai nelucrat
inalta.
- asigurari de
petrecerea
Componentele sistemului de recompense
Plata amanata
viata
- concedii de timpului liber
Sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru
odihna
-planuri de
- asigurari
de
munca depusa sau
performanta realizata.
-masina de
Sistemul de
Protective

-sarbatori
economii
Prin
urmare, sistemul deserviciu
recompense reprezinta ansamblul elementelor sau
stimulente
veniturilor materiale si nemateriale, financiare si nonfinanciare, a facilitatilor sau avantajelor
legale
- asigurari
prezente si viitoare
determinate
direct-sau
indirect
de calitatea de angajati,
si de-cumpararea de
consultatii
- precum
premiile
Sistemul
de
recompense
activitatea desfasurata de acestia.
- comisioanele
pentru
-concedii
actiuni
- adaosuri si
Financiare
accidente

Recompense indirecte

incapacitate

medicale

de munca

-aniversari

-pauza de

prime de

pensionare

masa

- ajutor de somaj

-timpul de

deplasare

Recompense
directe
-distribuirea

sporuri la

veniturilor in

salariu
Salariul
de
Salariul
de
plata
baza
merit - cumparareatimpul anului
Salariu
Plat de
- echipament
-distribuirea
de actiuni
l protective46a
sistemului
la
- Componentele
participareaprofitului
-

- protectie sociala

plata scolarizarii
concedii fara

plata transportului
mese gratuite

la profit

de recompense
sfarsitul anului

Principiile generale ale sistemului de salarizare

1. Formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii agentilor
economico financiari : salariul rezulta in principal, din raportul care se formeaza pe
piata muncii intre oferta si cererea de forta de munca. De aceea, in economia moderna se
reliefeaza existenta unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferentiere a
acestora precum si de adaptare la conjunctura economica.
47

2. Principiul negocierii salariilor : ca principiu fundamental al stabilirii salariilor consta in

negocieri colective sau individuale intre reprezentantii agentilor economici si
reprezentantii salariatilor, luindu-se in considerare posibilitatile financiare reale ale
fiecarei organizatii.
3. Principiul existentei salariului minim sau al salarizarii in conditii de protectie
sociala: marimea salariului minim poate fi fundamentata pe numeroase elemente de
judecata si corelatii pe care acesta le presupune in functionalitatea sa. In functie de
importanta care se acorda unuia sau altuia dintre elementele de fundamentare pot fi
determinate diferite variante ale salariului minim, ceea ce inseamna ca stabilirea
salariului minim garantat este, in aceste conditii, o problema de decizie politica.
4. La munca egala, salariu egal: se refera la faptul ca nu sunt prevazute salarii stabilite pe
criterii discriminatoare de varsta, sex, rasa, religie, convingeri politice, origine, ci numai
dupa timpul lucrat, nivelul de pregatire si conditiile de munca. Pornind de la aceste
considerente, aplicarea acestui principiu constituie cea mai buna garantie a stabilirii unor
salarii echitabile.
5. Principiul salarizarii dupa cantitatea muncii : salariile sunt exprimate pe numar total
de ore de munca dintr-o luna sau pe o singura ora. Prin intermediul normelor de munca,
se poate calcula, cand este cazul, salarizarea pentru diferite operatii, lucrari sau produse.
6. Principiul salarizarii in raport cu pregatirea, calificarea si competenta profesionala:
deriva din prevederile legislatiei in domeniu, conform carora salariul de baza se stabileste
in raport cu calificarea, pregatirea si competenta profesionala a salariatului.
7. Principiul salarizarii dupa calitatea muncii: se reflecta prin prevederea diverselor
modalitati de premiere pentru rezultatele deosebite obtinute, ca de exemplu: premii
pentru realizarea pe perioade indelungate de produse superioare calitativ sau a altor
premii speciale pentru calitate.
8. Principiul salarizarii in functie de conditiile de munca: se reglementeaza situatia
celor care lucreaza in anumite conditii de munca, tinand seama de eforturile suplimentare
pe care le-au depus, de pericolele si riscurile la care se expun.
9. Principiul descentralizarii salarizarii si a liberalizarii salariului:
- Descentralizarea sugereaza atat renuntarea la reglementarea unica si centralizata a
salarizarii, cat si transferul competentei de reglementare a salarizarii si de stabilire a
salariilor de la nivel central la nivelurile inferioare, respectand autonomia decizionala.
- Liberalizarea salariului semnifica renuntarea la fixarea salariului si a conditiilor de
modificare a acestuia prin lege si stabilirea lui dupa exigentele si conditiile pietei
muncii.
10. Caracterul confidential al salariului : deriva din caracterul individual, personal, al
contractului de munca, precum si din principiul negocierii directe a salariului. Aplicarea
acestui principiu inseamna interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale
sau a castigurilor totale realizate de angajatii organizatiei avute in vedere.
Evaluarea posturilor

48

Cadrul general privind evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor plaseaza intr-o ierarhie numita grila posturilor toate posturile dintr-o
organizatie, reflectand valoarea sau importanta relativa a fiecarui post, fiind astfel o etapa
prealabila a stabilirii salariilor in raport cu exigentele sau cerintele posturilor ocupate.
Cele mai importante caracteristici ale activitatii de evaluare a posturilor sunt:
-

Cauta sa examineze posturi, nu oameni;

Standardele de evaluare sunt relative, nu absolute;
Datele primare in evaluare sunt obtinute prin analiza posturilor;
Sunt realizate de grupuri, nu individual;
Comisiile de evaluare utilizeaza concepte, cum ar fi logica, echitatea si consecventa
in deciziile lor de evaluare;
In evaluarea unui post exista intotdeauna un anumit element de subiectivitate;
Evaluarile posturilor nu determina niveluri de salarizare, ci asigura numai
argumentele concrete pe baza carora poate fi conceputa o grila de remunerare.

Metode de evaluare a posturilor

1. Metode globale sau calitative, nonanalitice : au in vedere un clasament pragmatic al
locurilor de munca, unele in raport cu altele, pe baza unuia sau a doi factori de evaluare,
aceste metode iau posturile in intregul lor;
2. Metode analitice sau cantitative : procedeaza la o evaluare cifrata a pozitionarii relative
a fiecarui post, avand in vedere un numar mai mare de factori de evaluare; aceste metode
defalca posturile pe parti componente si apoi le compara factor cu factor.
Exista patru metode de baza:
1.
2.
3.
4.

Metoda ierarhizarii (rangurilor);

Metoda clasificarii;
Metoda factorilor de comparatie;
Metoda punctelor.

Metoda ierarhizarii si metoda clasificarii sunt procedee globale, noncantitative sau

calitative de comparare si evaluare si de ierarhizare in functie de importanta lor in realizarea
obiectivelor organizatiei, in timp ce metoda compararii factorilor si metoda punctelor sunt
procedee analitice cantitative de ierarhizare care implica fie o scala monetara, fie o scala a
punctelor atribuite factorilor compensatori.

49