Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Studenti,
Isail Cristina Mirela
Istrate Maria
Pitesti, 2013
Cuprins
disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient.
Figura de mai jos ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului,
recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor
activiti, din punctul de vedere al organizaiei.
Coordonarea pe orizontala si pe verticala organizatiei este capitala pentru succesul recutarii. Managerul
de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fisa postului. Etapele procesului de recrutare a
resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor umane comportaanumite etape ce sunt
schematizate n figura 2.
Schema prezentat sugereaz c, atunci cand planificarea resurselor umane indic o nevoie de
personal, firma trebuie s evalueze alternativele de angajare. Dac aceste alternative nu sunt
satisfctoare, va incepe procesul de recrutare. Pasul urmtor const in identificarea angaja ilor
disponibili din interiorul organizaiei,care intrunesc condiiile de calificare cerute de post (surs intern
de recrutare) sau a candidailor disponibili din exteriorul organizaiei (apel la surse externe de
recrutare). Procesul de recrutare nu are loc in gol. Atat mediul intern al organizaiei cat i mediul extern
reprezint poli importani de influen.
Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape:
a) identificarea nevoii de recrutare;
b) analiza solicitarii de recrutare
c)definirea postului
d) specificarea cerintelor pentru ocuparea postului
e)prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa
a) Identificarea nevoii de recrutare
Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura
organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi
vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii. In
aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand
incadrarea personalului necesar.O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen
lung si pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta.,
dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia
dispare.
Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta sa fie o problema din ce in ce mai
frecventa. In mod traditional, posturile erau considerate ca fiind pozitii care vor ramane in esenta
neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor.
Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri de putere. Este
de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta pentru cei cu aceeasi
pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii sa anticipeze presiunile pe care angajatii
potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane
intr-un anumit stadiu.
Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori se fac
angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne intrebam daca o
persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la schimbarile radicale si foarte probabile ale
structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se considera ca unele probleme imediate au
prioritatea si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin
redundanta . O minima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce
face adaptarea mai facila.
b) Analiza solicitarii de recrutare
Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul
impreuna cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea
oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-a tinut cont de sarcina de crestere a
productivitatii muncii si daca volumul de activitate provizionat justifica existenta postului cerut. Daca
analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate
recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata
determinata etc.
c)Definirea postului
O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si
in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar
avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa
mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam
sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba
circumstantele.Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca
cerintele s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.Managerul s-ar putea sa nu fie
constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru
identificarea cerintelor unui post ar putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o
descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat
de el s-ar putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui
sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti
S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a finalizat abia
dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui
post redefinit si reluarea intregii proceduri. In aceste cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a
aprecierii incorecte a continutului real al postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o
redefinire inadecvata a postului.
d) Specificarea cerintelor pentru ocuparea postului
O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si
lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv
sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si
aici exista cateva riscuri.Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe
personalitatea ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a
fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini;
fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite.
O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam,
prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate
indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt
mici.Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase,
vagi si fara sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare","excelent om de echipa", "entuziast si
angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va
putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea
profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive.Cele mai nepotrivite criterii sunt
limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala
sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este
mai degraba calitativa decat cantitativa.Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor
cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau
posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat
si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde
in detalii.
e)Prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa
Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si
sursa externa:
Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariatiilor
intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii
mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante.
Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa externa
atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile
vacante.
De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o
recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de
anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se
efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca anunturi externe pentru posturile libere.
Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.
In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca,
iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media( anunturi in presa locala sau
centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin
cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa
pentru a fi receptat de un numar mare de persoane. Daca decidem sa dam un anunt, formularea
acestuia prezinta o importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati
nepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii
buni. In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta
organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata
descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare. Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de
candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara: managerii pot apela la sprijinul unui
profesionist . Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un
raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.
4. Particularitatile procesului de recrutare
Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul
sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat.
Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si
candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit
semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor
doua parti.
Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;
- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat
organizational se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in
recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.
O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat
opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de
organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.
In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel
de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o
confruntare a asteptarilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de
parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea,
fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de
activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar
fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale
acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt
afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele demografice, intrarea
pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare
si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
BIBLIOGRAFIE
1. Marian Popescu, Emilia Popescu, Elena Daniela Popescu - Strategii i politici de resurse
umane- Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2011
2. tefan Stanciu, Mihaela Ionescu - Managementul resurselor umane- Editura Comunicare.ro,
Bucuresti, 2003
3. Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Claudia Tuclea- Managementul resurselor umaneEditura ASE, Bucuresti, 2003