MANAGEMENTUL CA TIIN I DEFINIIE

DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Arta de a-i face pe alii s lucreze.
Primele elemente de management agricol se ntlnesc n opera lui Francois Quesnay (1698
-1778), economist francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze
a lui Diderot i D'Allembert.
A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul Economic (1748) i Analiza Tabloului
Economic (1766).
COLI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI
1. COALA CLASIC
A. Managementul tiinific
Este reprezentat de Frederic W. Taylor
Principii:
Enunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea ntregii activiti pentru
atingerea acestuia;
Utilizarea raional i economic a tuturor categoriilor de resurse;
Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei;
Disciplina;
Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea
echitabil a managerilor fa de subordonai;
Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise;
Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie;
Normarea tuturor elementelor proceselor de producie;
Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la posibilitile muncitorilor;
Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor;
Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii;
B. Managementul administrativ
Henry Fayol

Creatorul acestui curent;

Principii:

Diviziunea muncii;

Autoritatea;

Disciplina;
Respectarea ierarhiei;
Echitatea (managerii trebuie s fie corecii i amabili i cu subordonaii);
Stabilitatea personalului;
Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i greeli;
Stimularea spiritului de echip.
C. Managementul birocratic
Max Weber
Creatorul acestui curent;
Principii:

Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit autoritatea i

responsabilitatea celui, care trebuie s intervin pentru a da ordine;


Posturile trebuie s fie organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare
poziie s se afle sub autoritatea alteia;

Toate persoanele trebuie selectate i promovate pe baza calificrii, prin

examinare n concordan cu pregtirea i experiena;

Toate actele administrative i deciziile trebuie s fie emise numai n scris;

2. COALA RELAIILOR UMANE
Reprezentani:
Elton Mayo
Douglas McGregor
Principii:
Motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;
Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce;
Acordarea unei importane oficiale, echipei sau grupului de munc pentru creterea
gradului de cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real;
Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare.
3. COALA SISTEMELOR SOCIALE
Reprezentani:
Peter F. Druker

Consider c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

Elaboreaz cinci principii fundamentale ale managementului:

Stabilirea obiectivelor firmei;
Organizarea produciei i a muncii;
Motivarea i comunicarea;
Stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
ION IONESCU DE LA BRAD,
PRECURSOR IMPORTANT AL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ROMNIA
Ion Ionescu de la Brad precursor important al managementului tiinific n
Romnia, prin lucrarea Agricultura Romn de la Brad n care sunt prezentate
concluziile trase pe baza activitilor ntreprinse n cadrul moiei sale din satul Brad,
de lng oraul Roman.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE
FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI EXPLOATAIILOR AGRICOLE
1. PREVIZIUNEA
Previziunea cuprinde:
activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii exploataiilor agricole pe
baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere
n producie a progresului tehnico-tiinific;
precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i
elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.
Previziunea se materializeaz n:
prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;


planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru
dezvoltarea lor;

programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad,

zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.
PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE
Orice exploataie agricol i desfoar activitatea pe baz de plan.
Etapele planificrii:

contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor,

oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele
proprii, de dezvoltare etc;

stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a

costurilor minime, a termenelor, etc

stabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;

compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit;

Sistemul de planuri
Sistemul de planificare interioar din exploataiile agricole cuprinde pe nivelurile
organizatorice, urmtoarele forme de plan:

Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul exploataiei

agricole (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.);

Planuri de producie, venituri i cheltuieli ale fermelor vegetale, zootehnice,

specializate sau mixte, ale fermelor industriale etc.

Planul de producie al exploataiei agricole cuprinde toate rezultatele preconizate

a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele
materiale i umane necesare ndeplinirii lor.
2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARE
Cuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul
structural adecvat profilului i sarcinilor exploataiilor agricole, precum i activitile ce asigur
desfurarea normal a proceselor de munc i de producie
Organizarea presupune:

stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice;

proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie de

densitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor;

stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice;

stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.

3. FUNCIUNEA DE COORDONARE
Are ca scop:
asigurarea fluxului i unitii de aciune;
armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul exploataiilor agricole i a
subdiviziunilor;
direcionarea unitar a eforturilor
corelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;
4. FUNCIUNEA DE COMAND
3

 Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n

aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i
modalitilor concrete pentru realizarea lor.
Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le
revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.
5. FUNCIUNEA DE CONTROL
Se caracterizeaz prin:

aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele

obinute corespund cu obiectivele stabilite;

sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i

cauzelor care le-au determinat;

stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.

Controlul se clasific dup urmtoarele criterii:
A. Dup momentul efecturii:

control preliminar: controlul concomitent: controlul posterior:

B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial:

control direct: autocontrolul controlul de conformitate:

C. Dup natura i obiectivele urmrite:
control tehnic:
controlul economic: controlul financiar.
control vizual
STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCERE
Structura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere
ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora.

Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la realizarea

obiectivelor planificate;

Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura

organizatoric de producie;

Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n

ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare;

Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt:

nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere, funcia de
conducere i relaiile de conducere.
NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate
n plan orizontal n cadrul structurii de conducere.
Avantajele piramidei ierarhice nalte:
asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii
unor decizii de calitate;
asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii;
asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai
Dezavantajele piramidei nalte:
scderea operativitii n luarea deciziilor;
scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere;
Avantajele piramidei aplatizate:

asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole;

crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea

managerial;

necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.

Dezavantajele piramidei aplatizate:
4


nu permite crearea de organisme i funcii specializate;

Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz

pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de
ncrcare a aparatului de conducere.
ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt
formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare tehnico-economic a
n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele
colective de conducere sunt:

Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);

Consiliul de administraie (C.A.);

Consiliul director (C.D.)

POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane.
FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Unei
funcii n cadrul unei exploataii agricole i poate corespunde, dup caz, unul (director general)
sau mai multe posturi (efi de ferm).
n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i funciile
pot fi grupate astfel:

posturi i funcii de conducere se caracterizeaz prin competene, autoritate i

responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind
organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor executani.

posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au ca

sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere.

Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul

subordonat o execut;

Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului

subordonat.
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte:
Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile
profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a
lungul activitii desfurate;
Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului
ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine.
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte:

Autoritatea autentic sau profesional Autoritatea formal sau legal

RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de comunicare
a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de execuie situate la
diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic.
Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n:
1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate ierarhic,
respectiv ntre efi i subordonai.
n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi:

Relaii de autoritate ierarhic.

Relaii de autoritate funcional

2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter

imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente
situate la acelai nivel ierarhic.
Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme:

Relaii de consultare Relaii de furnizare Relaii de

TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE
5

n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie, de modul de

subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de
conducere:

Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul unicitii

conducerii i rspunderii..
Avantajele structurii ierarhice:

Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid;

Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite;

Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate.

Dezavantajele structurii ierarhice

Necesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor;

Suprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare;

Structura funcional organul de conducere situat la un anumit nivel care d dispoziii
tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat.
Avantaje:

Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere;

Posibilitatea specializrilor managerilor pe domenii de activitate;

Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-economic al deciziilor;

Eliberarea managerilor de deciziile de rutin.

Dezavantaje:

Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra
unui post;

Diminuarea responsabilitii managerilor;

Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu;

Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri.
La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare asupra
unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional.
Avantaje:

ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor;

Posibilitatea specializrii stricte a managerilor;

Favorizeaz descentralizarea deciziilor.

Dezavantaje:
Numr mare de niveluri ierarhice;
Creterea complexitii sistemului de legturi
Necesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii posturilor de conducere.
METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN

Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete

folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin
care se pun n micare activitile componente ale funciilor ntreprinderii.

Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint

gruparea acestora pe funcii de conducere.
Dup acest criteriu se deosebesc:
A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau
mai multe funcii de conducere.
B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a
conducerii.
A. Metode i tehnici manageriale generale
A1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea
obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe
6

corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor

prestabilite.
Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape:
a)
delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale exploataiei agricole;
b)
delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor;
c)
elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor;
d)
evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare.
A2. Managementul prin excepii (M.P.E.)
Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun
intervenia sa fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.
Avantaje:

utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare;

reducerea frecvenei lurii deciziilor;

sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor

cheie ale exploataiilor agricole.
Dezavantaje:
creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist;
nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.
A3. Managementul prin produs (M.P.P.)
Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare unui cadru de
conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor
pentru meninerea i creterea competitivitii sale.
Avantaje:
coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice;

orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv;

calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de
producie duce la creterea prestigiului exploataiei agricole;
A4. Managementul prin buget (M.P.B.)
Principii:
participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului;
fixarea realist a obiectivelor;
implementarea bugetului n procesul managerial.
Avantaje:

permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare

i implicit al tuturor resurselor;
Dezavantaje:

volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea

metodei;

operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.

A5. Managementul participativ (M.P.)
Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form
consultativ sau deliberat n procesul de conducere.
Avantaje:

fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor;

creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consulat i particip

la luarea deciziilor;
7


adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n
condiii de risc i incertitudine
Dezavantaje:

consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine

decizionale;

reduce operativitatea n soluionarea unor probleme.

A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)
Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo
problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau
temporar spre colaboratori aflai la nivelurile inferioare;
Etapele

gruparea sarcinilor aferente codului de conducere;

solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial

sau total sarcinile posibil de delegat;

transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre

B. Metode i tehnici manageriale specifice
B1. Metoda Brainstorming

Braistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia

ideilor este o metod prin care, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai
multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.

Metoda necesit parcurgerea a trei etape:

a)
pregtirea discuiei;
b)
analiza n cadrul grupului;
c)
selecia ideilor.
a) Pregtirea discuiei

Pregtirea discuiei are n vedere:

delimitarea subiectului problemei puse discuiei;

programarea locului, datei i orei edinei.

Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se

programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului
Sunt dou faze:

faza introductiv discuiile propriu-zise

c) Selecia ideilor emise

Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate
asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor;
B2. edina

edina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea

mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui
manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional.
Pregtirea edinei presupune:
stabilirea ordinii de zi;
formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi;
selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora
materialele supuse dezbaterii;

selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora

materialele supuse dezbaterii;
8


stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele dezbtute, propuse
spre dezbatere;

personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizate din

timp asupra datei i locului de desfurare a edinei
Avantaje
creterea nivelului de informare;
fundamentarea temeinic a deciziilor;
consolidarea coeziuni la nivelul grupurilor de salariai;
schimb de experien;
punerea n valoare a competenei specialitilor.
Dezavantaje
necesit un consum mare de timp;
reduc operaionalitatea;
determin diminuarea responsabilitii unor manageri.
TIPOLOGIA DECIZIILOR N AGRICULTUR
Tipologia deciziilor ce se adopt n exploataiile agricole:
1.
Orizontul temporal i implicaiile deciziei
2.
Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei
Orizontul temporal i implicaiile deciziei
a)
Strategice

Se refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an);

Vizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole;

Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare;

Orizontul temporal i implicaiile deciziei
b)
Tactice

Se refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an);

Vizeaz modalitile transpunere n practic a obiectivelor precizate prin

deciziile strategice;

.
Orizontul temporal i implicaiile deciziei
c)
Curente sau operative

Se refer la perioadele de pn la o lun;

Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc,

iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;

Se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice ale

Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei:
a)
Colective

Se adopt de ctre organele colective de conducere;

Se refer la aspectele eseniale ale activitii;

Cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.

Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei
b)
Individuale

Se adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice;

Cuprind unele decizii tactice i decizii curente.

Dintre aceste criterii, tot mai mult se impune criteriul factorul timp care se coreleaz i cu
nivelul ierarhic la care se iau deciziile. Dup acest criteriu se disting deciziile strategice,
deciziile tactice i deciziile curente sau operative.
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
9

Toate activitile din exploataiile agricole se desfoar pe baz de decizii.

n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume:
etapa de pregtire a deciziei;
etapa alegerii soluiei optime;
etapa aplicrii deciziei.
Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel:
strngerea informaiilor;
analiza informaiilor;
implicaiile deciziei;
aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia;
formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de
decizii.
Etapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n
procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai
multe variante sau soluii de dezvoltare a problemei.
Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia de aciune.
FUNCIILE EXPLOATAIILOR AGRICOLE
STRATEGIA I POLITICA EXPLOATAIILOR AGRICOLE
FUNCIILE EXPLOATAIILOR AGRICOLE
Funciunea reprezint ansamblul de activiti specifice, legate ntre ele i ndreptate spre
realizare obiectivelor exploataiilor agricole.
1. Funciunea de producie grupeaz toate activitile principale ale exploataiei, care au ca
finalitate:

obinerea de bunuri materiale sau prestri de servicii;

ntreinerea utilajelor;

executarea de lucrri;

asigurarea condiiilor de securitatea muncii;

controlul permanent al respectrii parametrilor calitativi i cantitativi

stabilii.
Prin intermediul acestei funciuni, managerul utilizeaz resursele proprii, aprovizioneaz
exploataia cu resursele atrase i fundamenteaz decizia de alocare optim a resurselor.
2. Funciunea de cercetare dezvoltare, cuprinde toate activitile ca se refer la:

introducerea progresului tehnico-tiinific;

soluionarea unor probleme privind economisirea de resurse de energie;

activiti de investiii-construcii, care vizeaz realizarea unor noi

capaciti de producie sau extinderea i modernizarea celor existente.
3. Funciunea comercial, nglobeaz activitile de aprovizionare tehnico-material de
desfacere a produselor, de studiu al pieei.
4. Funciunea financiar-contabil, cuprinde activitile de asigurare cu mijloacele financiare
necesare desfurrii normale a procesului de producie i de eviden contabil a activitilor
exploataiei sub toate formele sale.
5. Funciunea de personal, cuprinde aciunile cu privire la asigurarea necesarului de for de
munc, recrutarea, selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i salarizarea personalului.
6. Funciunea de protecie a mediului ambiant cuprinde :

activiti de reducere a polurii solului, apelor i alimentelor;

respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare;

folosirea deeurilor produse de animale;

nlturarea efectelor eroziunii solului.

10

STRATEGIA I POLITICA
EXPLOATAIILOR AGRICOLE
Strategia i politica de dezvoltare a unei exploataii agricole este reprezentat de ansamblul
proceselor decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele de realizare a
acestora i resursele pe care le implic.
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
n funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp, strategiile pot fi:

strategii organizaionale;

strategii concureniale;

strategii funcionale.
Strategii organizaionale sunt la cel mai nalt nivel al organizaiei economice. Prin ele se
precizeaz direciile majore de dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite resursele.
TIPURI:

strategii de cretere;

strategii de stabilitate;

strategii de descretere;

strategii combinate.
1. Strategii de cretere vizeaz extinderea volumului de activiti ca urmare a ctigrii unor
noi segmente de pia. Sunt adaptate pentru creterea capacitii concureniale.
Ci de realizare:

concentrarea

integrarea pe vertical

diversificarea
2. Strategii de stabilitate sunt adoptate n situaiile n care exploataia a ajuns la un echilibru
economic.
3. Strategii de descretere vizeaz reducerea, n anumite proporii, a volumului de activitii,
n scopul redresrii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice, cu care se poate
confrunta organizaia.
4. Strategii combinate sunt adoptate de organizaii economice complexe, de dimensiuni mari,
n cadrul crora, n anumite situaii, pot fi adoptate strategii de cretere, n altele de stabilitate
sau n altele de descretere.
STATEGII CONCURENIALE
Dup stabilirea strategiilor organizaionale, exploataiile trebuie sa stabileasc ansamblul de
aciuni pe care trebuie sa le ntreprind n fiecare domeniu, pentru a deveni competitiva
(strategie concureniala)
Alternative ale strategiilor concureniale

Practicarea de preuri mici

Etalarea produsului

Concentrarea asupra unui anumit segment de pia

Practicarea de preuri mici reprezint strategia prin care organizaia urmeaz s desfac
produsele la preuri mai mici dect ale concurenilor (preuri de dumping).
Etalarea produsului const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic
pentru un anumit spectru de nevoi (imaginea de marc, calitatea deosebit, service-ul postvnzare).
Concentrarea asupra unui anumit segment de pia (grup de clieni, zon geografic
specific) unde depete concurena.
STRATEGII FUNCIONALE
Prin cest tip de strategii se precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite obiectivele
concureniale.
11

FACTORII MOTIVAIONALI AI NTREPRINZTORILOR N AGRICULTUR

Agricultura constituie unul dintre sectoarele economice cele mai favorabile

pentru ntreprinztori, n vederea iniierii unei afaceri.

Motivaiile ntreprinztorilor agricoli pentru realizarea unei afaceri n agricultur

sunt foarte numeroase i se pot grupa n:

Motivaii directe;

Motivaii indirecte.
Motivaiile directe sunt reprezentate de:
1.
Dorina de realizare a unei sigurane economice att personale ct i a
membrilor de familie.
2.
Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i
motivant pentru fiecare proprietar agricol de a se realiza n cadrul exploataiei
proprii, precum i n unele cazuri de existena unor frustri generate de
activitatea anterioar.
3. Dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa profesional, familial i
personal.
4. Dorina de a conduce i a nu fi condus.
5. Dorina de a a avea o poziie mai nalt n societate.
Motivaiile indirecte sunt reprezentate de:
1.
Factorii psihologici.
2.
Factorii sociologici.
3.
Factorii economici.
TRSTURILE NTREPRINZTORULUI
1. Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate.
2. Preferina pentru un risc moderat.
3. ncrederea n succesul personal.
4. Alegerea momentului optim.
5. Obiectivitatea.
6. Dorina obinerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt.
7. Putere de munc ridicat i sntate bun.
8. Abilitate organizatoric
9. Orientarea aciunilor spre viitor
10. Atitudine echilibrat fa de bani
11. Competena profesional
PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI
Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape:
I.
Gsirea ideii;
II.
Elaborarea planului de afaceri;
III.
Demararea afacerii.
I. Gsirea ideii

Orice idee nou, care permite demararea unei afaceri, are la baz o
activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competent
II. Elaborarea planului de afaceri

La baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat.

Planul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i

fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori.

Elaborarea corect a unui plan de afaceri permite:

Identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se

posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine
operaional;
12


Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care
reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice;

Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti

manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii;

Dezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care

se fundamenteaz afacerea.
II. Elaborarea planului de afaceri

La baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat.

Planul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i

fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori.

Elaborarea corect a unui plan de afaceri permite:

Identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se

posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine
operaional;

Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care

reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice;

Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti

manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii;

Dezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care

se fundamenteaz afacerea.
1. Prezentarea firmei ( exploataiei agricole)

Constituie suportul organizatoric al afacerii;

Cuprinde:

data nfiinrii i activitile desfurate pn n prezent;

abilitile i experiena echipei manageriale;
2. Principalele obiective ale afacerii:

Obiectivele principale ale afacerii se refer la:

scopul afacerii;

estimarea, ealonarea n timp a coninutului afacerii i a

efectelor economice ale acesteia;
3. Piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile oferite

Pentru a evalua ansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite

sunt necesare studii de marketing pentru a stabili:

segmentul de pia vizat;

categoriile de consumatori i exigenele acestora;

4. Contribuia asigurat de ntreprinztor

Se concretizeaz n:

portofoliul de idei originale menite s asigure succesul

afacerii;
5. Prezentarea calitilor ofertei reprezentat de produse sau servicii

Se refer la urmtoarele aspecte:

descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma

afacerii;

evidenierea calitilor care confer superioritate sau

6. Planul operaional al afacerii:

Reprezint o mbinare a planificrii i programrii activitilor i cuprinde:

structura organizatoric de producie i conducere;

tehnologiile utilizate;

13


echipamentele existente i cele care urmeaz a fi
procurate;
7. Strategia de afacere

Elementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la:

necesitatea meninerii sau extinderii n urmtorii ani a pieei;
oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n
concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la
vnzri;
8. Necesarul de fonduri financiare i profitul estimat.
Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz n rapoarte financiare prin care
9. Principalele documente i rapoarte economico-financiare.

deviz de cheltuieli necesare lansrii afacerii;

calculul costurilor operaionale;

preul estimat;

bugetul de venituri i cheltuieli, menit s stabileasc

profitul i rata de recuperare a investiiei;

bilanul contabil previzionat.

III Demararea afacerii;
Pentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea urtoarelor etape:
1.
Alegerea celei mai potrivite forme juridice, n care poate fi lansat o
afacere particular.
Aceste forme sunt:

ntreprinztori familiali i asociaii particulare;

societi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A.,

S.N.C.);
Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice, ntreprinztorii trebuie s aib mult
discernmnt n afacerea pe care o doresc s o ntreprind. Alegerea trebuie fcut n funcie
de:

natura activitii ce urmeaz a fi organizat:

anvergura afacerii;

numrul i potenialul viitorilor parteneri de afaceri

gradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare

partener;

volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social;

caracteristicele diferitelor forme juridice;

ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale, constituie cea mai simpl form de
manifestare a iniiativei particulare.
Avantaje:

filiera de autorizare este mai scurt;

taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse;

se percepe un impozit pe venit, mai redus, n special

pentru veniturile mici, dect impozitul pe profit aplicat
societilor comercial.
Dezavantaje:

nu se poate folosi personalul salariat;

posibilitile de finanare sunt mai reduse;

ofer posibiliti mai reduse pentru dezvoltarea activiti.

2. Obinerea avizelor necesare pentru nfiinarea unei afaceri.
2.1 Etapele necesare pentru autorizarea ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii
familiale.
14

a. Obinerea autorizaiei pentru constituirea de asociaii familiale sau pentru

desfurarea de ctre persoane fizice independente a unor activiti economice
n termen de 30 de zile, Primria elibereaz autorizaia de funcionare, care cuprinde: forma
de organizare a activitii economice, numele, adresa, obiectul de activitate, condiii
specifice referitoare la desfurarea activitii.
b. Obinerea certificatului de nmatricularea la Registrul Comerului.
n termen de 15 zile lucrtoare de la obinerea autorizaiei de funcionare, pentru obinerea
certificatului de nmatriculare, se depun la Registrul Comerului urmtoarele acte:

cererea de nmatriculare;

autorizaia de funcionare;

chitana privind taxa de nmatriculare.

2.2. Etapele pentru autorizarea societilor comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)
Etapa 1 Verificarea la Registrul Comerului a acceptrii numelui i a emblemei alese.
Etapa 2 Legalizarea la Notariat a Statutului i a Contractului de Societate.
Etapa 3 Depunerea capitalului social iniial.
Etapa 4 Obinerea certificatului de cazier judiciar.
Etapa 5 Depunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obinerea
autorizaiei de funcionare.
Etapa 6 Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial.
Etapa 7 nmatricularea la Registrul Comerului.
Etapa 8 nregistrarea fiscal.
nregistrarea fiscal se face la Direcia Finanelor Publice, n urma cruia se obine Codul
Fiscal.
Etapa 9 Deschiderea unui cont bancar.
Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza
prezentrii dovezii de nmatriculare a Contractului de societate i a Statutului societii.
Etapa final procurarea tampilelor, a formularelor financiar contabile i deschiderea
registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar obinerea unor avize de funcionare
necesare, dup caz de la Centrul de medicin preventiv, CONEL, Pompieri, etc.
MANAGERII EXPLOTAIILOR AGRICOLE,
Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct managerul
trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i
arta conducerii.
Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete
adeseori durata unui schimb de lucru.
n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n trei
categorii:
1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror activitate se refer la:

reprezentarea ntreprinderii n exterior;

elaborarea prognozelor;

stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare;

ntocmirea studiilor de marketing etc.

2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n cadrul autonomiei
decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de
legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali.
3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii persoanelor de la
nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora.
CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI
15

n funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura n mai multe
grupe:
1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele:

inteligena;

capacitatea de a nva uor i bine;

capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte;

capacitatea de a recunoate i a aplica noul;

imaginaia creatoare i gndirea intelectual;

capacitatea de raionament inductiv i deductiv;

capacitatea de a sintetiza i generaliza;

operativitatea i trinicia memoriei.

2. Caliti de caracter. Acestea se refer la:

dorina sincer de a-i ajuta pe alii;

cordialitatea;

cinstea;
3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. Ea presupune:

respect i toleran pentru ali oameni;

realizarea unor contacte umane uoare;

capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane;

capacitatea de a ctiga ncredere i respect.

4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la:

capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i subalterni;

uurina de a comunica verbal i n scris;

caliti pedagogice n instruirea oamenilor;

capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva aciunile.

5. Caliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane:

sntate i vigoare;

stpnire de sine,

energie i echilibru;

ambiie sntoas;
6. Maturitate intelectual si emoional:
stabilitate comportamental;
capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o manier calm i obiectiv;
flexibilitate i adaptabilitate n condiiile unor schimbri imprevizibile;
capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran;
autocontrol n situaii neprevzute.
TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENT
TIPURI DE MANAGERI
Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting dou tipuri
umane:
1. Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare care-i exteriorizeaz sentimentele, ntr-un
mod imperios, la care predomin tendinele obiective.
2. Introvertiii - persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele subiective.
Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri:
1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil,
dispunnd de o for de aciune neobinuit i manifestnd explozii de afectivitate cu caracter
inegal. Colericul este un om capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un
caracter imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini extreme i
nejustificate.
2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil i rapid,
att n aciuni, ct i n micri i vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat
16

se angajeaz cu toat energia. Nu se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n

situaii limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau indiferent.
3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent
n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz cnd este pus n situaii neprevzute. Este realist,
practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de
manager.
4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este un tip rbdtor i are un
pronunat sim analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos i
incapabil s nfrunte situaiile critice, iar starea de melancolie i se accentueaz cnd apar
situaiile conflictuale.
innd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile
de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora:
A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou categorii de manageri
i anume:
a) manageri flexibili;
b) manageri inflexibili.
B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de
stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de manageri:
a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de relaiile umane;
b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe aptitudini de conductor, datorit slabei
eficiene a activitii sale;
c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea
contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate;
d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii colectivului pe care-l
conduce;
e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i atingerea unui
nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale;
f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat n egal
msur de armonizarea relaiilor interumane.
C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de
cooperare cu personalul din subordine.
Acest criteriu determin dou tipuri de manageri:
a) manageri eficieni;
b) manageri ineficieni.
A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe subtipuri:
1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici:

pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare;

se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac acetia nu

corespund ateptrilor sale,

deleag subalternilor o parte din autoritatea sa;

ine cont de opiniile subalternilor;

prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la proceduri, legi,

norme, reglementri;

este contient de drepturile sale i de obligaiile ce i revin;

manifest un grad de contiinciozitate ridicat;

tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar, este
capabil s le aplaneze;

consider c accesul la autoritate (la anumite funcii de conducere)

trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite.
2. Participativul
17


ignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de tip colegial;

consider c procesul de conducere este mai mult o munc de echip

dect una individual;

deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a

gndi i a aciona al acestora;

tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui subordonat;

este contient de faptul c nu e posibil s influente pe alii, fr a accepta

s fie el nsui influenat;

pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre

analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor;

dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o

colaborare eficient.
3. ntreprinztorul

este tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija pe

colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune rezultate;

promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe

experien;

are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor;

apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse;

promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena;

consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de

iniiativ;

adopt un stil de conducere autoritar, fr s manifeste tendine

dictatoriale;

i place competiia i prefer confruntrile deschise.

4. Realistul

promoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect reciproc;

deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a consultat

cu subalternii;

pentru problemele care nu-l privesc direct, las pe subalterni s-i

rezolve ntre ei problemele;

i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau

colaboratorilor;

urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe.

Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe: tradiionalistul i neo-managerul, ale cror
trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina managerului.
B. Manageri ineficieni
i n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri:
1. Birocratul
o
este tipul de manager a crui principal grij este s evite rspunderea,
punnd-o - n caz de nereuit - pe seama superiorilor sau a unor cauze
subiective;
o
este preocupat mai mult de aspectele formale, dect de obinerea unor
realizri de fond;
o
d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i, de
regul, sub form scris;
o
ateapt, la rndul lui, instruciuni ,de sus" i nu se abate de la
respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n detrimentul
activitii;
18

2. Paternalistul i demagogul
o
vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i despre
"marea familie" reprezentat de echipa pe care o conduce, dar aceste noiuni
sunt exprimate confuz;
o
are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie sau a
unor forme de influen;
o
face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i trateaz cu
amabilitate - chiar dac acest lucru este contrar intereselor firmei;
o
este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi contient
de acest lucru;
o
are uneori manifestri impulsive, necontrolate.
3. Autocratul de tip dictator
o
are ambiii personale puternice, acestea genernd stri conflictuale i
trezind numeroase rivaliti;
o
mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n funciile
de conducere;
o
are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se
preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor;
o
consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din
anumite clanuri;
o
comportarea sa este, n general, autoritar;
o
se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influente asupra
evenimentelor i a oamenilor;
o
apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator reprezint un
pericol pentru poziia ce o deine;
o
i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect linia
de conduit;
o
n relaiile de munc manifest mult agresivitate;
o
realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximum
posibil de la subordonai, iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient.
4. Oportunistul
o
sesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i ntri
poziia ierarhic;
o
organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri;
o
i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri;
o
este uor influenabil;
o
utilizeaz autoritatea deinut, ctre exercitarea de presiuni asupra
celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese;
o
datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice, nu are
suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin tehnicoeconomic ce intr n atribuiile funciei sale;
o
n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-i
pierde poziia sau privilegiile.
5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifest interes pentru
nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. Este ineficient i influeneaz
negativ eficiena grupului pe care-l conduce. Este evaziv n asumarea responsabilitilor,
reducnd randamentul celorlali, att prin intervenii inoportune, ct i prin neintervenie. Tinde
spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplceri.
19

6. Utopistul modern
o
manifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea asigura un
bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce;
o
adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit;
o
urmrete s promoveze mai mult un stil de conducere exemplar, dect
s obin rezultate exemplare;
o
pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i eficiena;
o
nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o
lips de organizare;
o
nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice
s fie rezolvate prin trecerea timpului;
o
este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.
STILURI DE MANAGEMENT
Stilul de management reflect modul n care managerii i exercit atribuiile ce le revin potrivit
fiei postului. Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de factori:

calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;

metodele i tehnicile de management utilizate;

motivaia managerial;

poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii.

A. Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor influeneaz ntr-un mod
important stilul de management adoptat. Toi aceti factori, alturi de vrst, care nu trebuie s
depeasc o anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist
opinii c vrsta cuprins ntre 30-40 ani asigur o mbinare optim ntre dinamismul, curajul de
a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i profesionalismul i maturitatea,
pe de alt parte.
B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot influena, de asemenea, stilul de
management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne, care s asigure antrenarea ntregului
personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum i promovarea
iniiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru
performantele unei ntreprinderi.
C. Motivaia managerial explic, n mare msur, ce anume determin pe un manager s
doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil de conducere.
D. Poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii are, de asemenea, o influen
important asupra stilului de management. Se apreciaz c, cu ct poziia ierarhic este mai
nalt i gradul de concentrare al puterii mai mare, cu att este mai uor de condus un grup de
oameni.
Cercetrile efectuate de R. Lippit i White au dus la identificarea a trei stiluri de management:
a) Stilul autoritar-dictatorial este caracteristic acelor manageri care, avnd o prere deosebit de
bun despre propria persoan, refuz orice sugestie din partea subalternilor, adoptnd decizii de
unii singuri. Sunt managerii care acord o mare atenie msurilor organizatorice menite s
asigure realizarea obiectivelor fixate.
b) Stilul permisiv este caracterizat de faptul c managerul manifest toleran excesiv fa de
subordonai i nu ia o poziie ferm fa de abaterile sau lipsurile acestora. Managerii care
adopt acest stil nu posed autoritate n faa subordonailor i nu sunt luai n serios de ctre
acetia.
20

Cauzele apariiei acestui stil de conducere sunt variate:

carena n pregtirea profesional, care-i tirbete autoritatea moral;

las de dorit din punct de vedere moral (corupt, vicios etc.);

este la, evitnd controversele;

nzuiete spre o popularitate fals;

nu manifest spirit de organizare, adoptnd o manier de conducere

spontan etc.
c) Stilul democratic. I se mai poate spune i participativ, fiind caracterizat prin antrenarea
subordonailor, att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor i
responsabilitilor.
RAPORTURILE MANAGERI - SUBORDONATI
Dintre calitile mai importante se impun a fi menionate urmtoarele:
sesizarea elementelor motivaionale ale subordonailor;
capacitatea de a nelege natura uman;
capacitatea de a comunica eficace;
recunoaterea erorilor proprii;
abordarea participativ a problemelor etc.
Au fost stabilite i o serie de reguli menite s armonizeze raporturile ntre manageri i
subordonai:

s se respecte personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa;

s se ia oamenii aa cum sunt i nu cum ar trebui s fie i, prin urmare, s

nu se atepte de la ei imposibilul;

s se trateze difereniat fiecare persoan, cutnd s fie nelei

colaboratorii i s se cunoasc calitile pe care acetia le posed;

s nu se "predice" ci s dea exemple personale;

s existe imparialitate;

s existe severitate n ce privete principiile i suplee n privina

modalitilor de rezolvare a situaiilor tensionate;

s se respecte ntotdeauna cuvntul dat;

s se recunoasc propriile greeli;

s fie recunoscute calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile

performante ale subordonailor.
Este necesar ca raporturile manageri-subordonai s capete o nou semnificaie, transformnduse n raporturi manageri-colaboratori. Pentru realizarea acestui proces exist mai multe ci,
dintre care mai importante se pot meniona:
A Amplificarea motivrii personalului.
Factorii motivaionali care stau la baza antrenrii individului sau a grupului de munc sunt
diferii, iar identificarea i utilizarea lor trebuie s constituie o preocupare permanent a
managerilor.
n vederea amplificrii motivrii personalului se impun urmtoarele aciuni:

s asigure existena unui sistem corect i transparent privind

recompensarea activitii;

s reduc, pe ct posibil, sancionarea personalului;

recompensarea personalului s se fac fr ntrziere, la

termenele stabilite;

s se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu

cele morale;

21


printr-un sistem gradual de recompense, s se asigure motivaia
creterii activitii de creativitate i a interesului pentru performanele
ntreprinderii.
B. Modernizarea activitii de control.
Considerat ca unul din atributele importante ale managerului, controlul trebuie s dispun de un
sistem modern de realizare, menit s-i asigure eficienta.
Dintre elementele care pot s determine modernizarea acestuia, mai importante sunt:

s existe un sistem informaional eficient, suplu, eventual asistat de

calculator;

s fie constructiv menit s genereze decizii de corecie;

s fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;

s fie general i complet, fr a fi excesiv i costisitor;

s aib un caracter complex, n care contactul direct ntre persoana

controlat i cea care efectueaz controlul s fie completat cu un sistem de
raportare indirect;

s influeneze mentalitatea subordonailor, ntrindu-le sentimentul de

responsabilitate;

s determine o diminuare a penalitilor i o cretere a recompenselor.

C. Rezolvarea conflictelor.
Exist situaii n care ntre manageri i subordonai apar stri de dezacord, de nenelegere i
chiar de antagonism, determinate de contradicii, interese diferite i care duc la apariia
conflictelor.
Analiza situaiilor conflictuale a determinat trei modaliti de abordare a acestora.
a) Coexistena panic
b) Compromisul
c)Rezolvarea problemelor

22