Cuprins:

1.Motivarea resurselor umane

2. Rolurile motivrii personalului
3. Caracteristici ale promovrii personalului
4. Motivarea personalului
5.Tipuri/forme de motivare
6. Tehnici motivaionale
6.1. Tehnica ascult i rspunde
6.2. Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii
meritelor).
6.3. Extinderea sau lrgirea postului
6.4. mbogirea postului
6.5. Managementul prin obiective
6.6. Modificarea sptmnii de lucru
6.7. Modificarea comportamental
6.8. Recompensarea angajailor
6.9. Banii ca element motivator

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor n obtinerea de performante. Ea ncepe cu
recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la
nevoile fiecarui individ.

Cuprinde urmatoarele activitati:

evaluarea performantelor,

recompensarea angajatilor si analiza,

proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cnd angajatul este constient de propria sa competenta si
lucreaza n cadrul unei structuri care i solicita si i pune n valoare abilitatile.
De aceea este necesara elaborarea unei strategii n domeniul motivatiei personalului. n acest sens
consider ca sunt necesare urmatoarele 5 etape:
a - analiza teoriilor motivationale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variantelor de strategii motivationale;
d - realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si ntre management si
subordonati n vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si
alegerea variantei care va fi implementata;
e - aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.
Conceptul motivarii abordeaza aspectele ce ii determina pe oameni:
1.

sa munceasca:
a.

mai bine

b.

mai mult

2.

sa fie perseverenti

3.

sa depaseasca obstacolele

4.

sa se dedice muncii

5.

sa fie entuziasti cu privire la activitatea ce o desfasoara

Factorii care ii motiveaza pe oameni sunt deosebit de importanti deoarece duc la :

1. cresterea satisfactiei in munca
2. indeplinirea optima a obiectivelor

ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense:

Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i
eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte
funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i
performanele sale.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat de

motivarea exercitat n organizaie.

Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor

economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor
psiho-sociologice.
CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint

promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,
precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare
ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o
salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei.
Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile,
vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n
funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest trei tendine
principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza rezultatelor
(tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialului personalului (tendina
managementului din firmele moderne).

MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul
firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite.

Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual pe care
proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i
de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s
contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),
folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe
anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei).
. TIPURI/FORME DE MOTIVARE
pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea
de titluri, promovri;

negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n
care i desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s
fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i
consideraie;

intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui;

extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n

firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;

economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori;

moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de

mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice.

5.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de
cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care

aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense.

Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile,

incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi,
lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile

salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a
asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri
rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor.

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac
(se obine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura

necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele

efectiv obinute.

Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia

personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n
vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne
observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale,
ndeosebi cele de natur organizatoric.

TEHNICI MOTIVAIONALE
6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc
o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe
parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare
bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii
interpersonale eficace.
6.2TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII
MERITELOR).
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive
sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad
de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci
cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd consider ca

necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii
spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului
motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.
6.3EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau
complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea
posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate
i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului
organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.
6.4MBOGIREA POSTULUI
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game
mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere,
amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz
redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd
schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic
motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de
execuie.
6.5MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la
stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la stabilirea
obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii
eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces.
2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial,
deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta,
s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele
inferioare).
3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul

pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia fiecruia
pentru ndeplinirea obiectivelor;

managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de

cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia vor fi
realizate - de obicei un an);

managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.

4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii
obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb.
5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul
asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului.
Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje1 i dezavantaje2.

6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU

Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost
descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei
angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim
al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al
cadrelor didactice, etc.).
6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL
Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program
sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli).
6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii:

sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz3;

sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii,

angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru
aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor) sau
micorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind

predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;

un sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i pot

alege diferite ci de realizare acestor nevoi 4.

120 Motivarea angajailor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului i
organizaiei (discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor); mrete controlul (stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor
periodic).

2 Sistemul nu lucreaz n orice condiii: ntr-un mediu relaionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente n rndul
lucrtorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.).

3 n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele.

4 Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai
muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.

6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR

Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte bonuri,
banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza
de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst 5. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de
maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i
activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a
atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii
sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un
nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).

BIBLIOGRAFIE

Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor

Press, 2008;

Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche,
2007;

Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii

organizaionale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009;

Marin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

Nae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007.

Niculescu

Ovidiu,

Verboncu

Ion,

Fundamentele

managementului

organizaiei,

Ed.Universitar, 2008;
o

Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008;

Niculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004;

Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea

punct de plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;

Verboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.

***, Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;

5 Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante, ci un mijloc de a atinge
minimul dintr-un standard de via decent dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile.

La Managementul Resurselor Umane

Pe tema:

Efectuat:Vornicescu Dumitru
Profesor universitar: Postolachi Valentina

Chisinau2015