Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manual TOT
Manual TOT
Furnizorul de Formare
D.K.M. Training
Denumirea calificrii
Formator
Tipul programului
Specializare
Domeniul ocupaional
DKM TRAINING
Echipa de traineri
A.P.F.R. Timioara & D.K.M Training
DKM TRAINING
CUPRINS
1.
PRINCIPIILE
NVRII
.....................................................................................pag. 4
LA
ADULI
DKM TRAINING
1.
n analiza procesului de training trebuie examinat rolul audienei. Indiferent dac instruirea este pentru
o singur persoan sau pentru cteva sute de persoane, pentru a nva o nou procedur, trainerul
trebuie s acumuleze ct mai multe informaii despre cum nva adulii, cum pot fi ajutai n procesul
de nvare i cum pot fi eliminate blocajele n nvare.
Rolul celui
care nva
PEDAGOGIE
(clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile dependent
Receptare
pasiv;
primete
informaii
Are o responsabilitate redus fa
de procesul de nvare
Motivaia
pentru
nvare
Alegerea
coninutului
Punctul
central
metodei
Controlat de profesor
Elevul are o posibilitate de
alegere sczut
Acumularea de informaii, fapte
al
ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer
idei
pe
baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru procesul
de nvare
Intern
Cel ce nva vede o aplicare
imediat
Centrat pe problemele din
via sau de la locul de
munc al celui care nva
mprtirea i construirea
pe baza experienei i
cunotinelor anterioare
Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe care le pot
face pe msur ce nva. Un trainer trebuie s dea posibilitatea adulilor de a mprti
grupului experiena lor pe subiecte relevante pentru topica sesiunii de instruire.
Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite, n afara
cazului n care este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum ar fi mersul pe biciclet. Din
aceast cauz o mare parte din treaba profesorului este s-i menin interesai. n afara
4
DKM TRAINING
DKM TRAINING
asumarea riscurilor
Experiena direct
DKM TRAINING
Generalizarea experienei
De multe ori oamenii trec prin diferite experiene fr s nvee ceva anume. Pentru ca nvarea s
se produc este nevoie ca ciclul nvrii s fie parcurs complet cu sau fr ajutorul unui trainer sau
profesor. Reflecia nseamn s iei n considerare gndurile i sentimentele i uneori s le discui cu
cineva apropiat. Fiecare trage concluziile pe baza refleciei asupra experienei avute. Faza de
generalizare este faza leciilor nvate. De multe ori cei ce nva eueaz n aplicarea n practic a
celor nvate. De aceea este important ca atunci cnd nc se mai afl n mediu de nvare s
decid cum va aplica cele nvate.
3. COMPETENA TRAINERULUI
Societatea American de Training i Dezvoltare (The American Society of Training and Development)
considere urmtoarele competene ca fiind necesare pentru un trainer:
1. Analist de situaie: s defineasc diferenele dintre performana ideal i cea actual i s
gseasc cauzele;
2. Analist al sarcinilor: s identifice activiti, sarcini, sub-sarcini, resurse umane, i s susin
cerinele necesare pentru ndeplinirea rezultatelor specifice ntr-un post sau o organizaie;
3. Designer de program: definirea obiectivelor, definirea coninutului, selectarea i planificarea
activitilor pentru un program specific;
4. Designer de materiale de curs: pregtete materiale pentru cursuri;
5. Specialist n tehnici media: folosete echipamente audio, video, computer i alte faciliti tehnice
pentru training, educaie i dezvoltare;
6. Administrator de program: Se asigur c facilitile, echipamentul, materialele, participanii i toate
celelalte faciliti necesare pentru un program de nvare sunt prezente i c logistica
programului merge uns.
7. Instructor: Prezint informaii i direcioneaz experiene de nvare astfel nct fiecare participant
s nvee.
8. Facilitator de grup: Conduce discuii de grup i procesri de grup astfel nct fiecare participant s
nvee i membrii grupului s simt c experiena conduce la nvare.
9. Evaluator: S identifice necesitatea extensiei unui program, serviciu i s evalueze impactul
acestuia
10. Agent de transfer: Ajut participanii s aplice nvarea dup experiena de nvare.
11. Agent de marketing: vinde training, educaie i dezvolt puncte de vedere, pachete de nvare,
programe i servicii care intesc audiena.
12. Teoretician: dezvolt i testeaz teorii de nvare, training, educare i dezvoltare.
13. Consultant individual de dezvoltare: ajut persoane s i identifice principalele competene,
valori i scopuri; de asemenea le ajut s identifice, s planifice i s dezvolte cariera.
14. Manger de training i dezvoltare: planific i organizeaz, alctuiete echipa de training,
controleaz procesul de training, educaie i dezvoltare, face legturi cu alte departamente din
organizaie.
15. Strateg: dezvolt planuri pe termen lung pentru training structuri de dezvoltare, organizare,
direci, politici, programe, servicii i practici care completeaz misiunea trening-ului.
4. ABILITILE TRAINERULUI
Abilitati de prezentare
Abilitati de comunicare
7
DKM TRAINING
Abilitati de facilitare
Abilitati de planificare
4.1. Comunicarea
4.1.1. Definiie
= reprezint transmiterea de fapte, idei, impresii
Tipuri i scopuri implicate:
informarea
instruirea
motivarea/ convingerea/ ncurajarea
obinerea de informaii
Obiectivele comunicrii:
s fim receptai (auzii, citii)
s fim nelei
s fim acceptai
s provocm o reacie
Diferena dintre a spune i a comunica:
Sursa
inta
Aceast diagram ilustreaz aciunea "a spune". n diagram este reprezentat inta mesajului i nu
"receptorul" deoarece s-ar putea ca inta nici s nu remarce c i s-a trimis un mesaj, sau s nu-l bage
n seam. Sursa va face deci tot posibilul pentru a-i transforma inta n receptor. Pentru aceasta
trebuie s foloseasc toate informaiile pe care le deine despre int (ex. dac persoana este
analfabet, nu-i va trimite un mesaj scris). Pentru a afla dac mesajul a fost recepionat, sursa trebuie
s primeasc un feedback: inta trebuie s reacioneze cumva. Odat cu apariia feedback-ului, inta
se transform n receptor, n cadrul unei "comunicri pariale":
Mesaj
Feedback
Surs
Receptor
DKM TRAINING
Mesaj
Surs
Receptor
Mesaj
Receptor
Surs
DKM TRAINING
DKM TRAINING
s dea sfaturi
4.1.4. Feedback
Ce este procesul de feedback?
Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoan sau un grup primete informaii
despre modul n care comportamentul persoanei sau grupului are o influen asupra altor persoane
sau grupuri. Un proces de feedback reuit este un proces prin care se ofer ajutor, este un proces de
nvare.
Oferirea i primirea de feedback sunt abiliti ce pot fi dezvoltate. Cnd feedbackul este adresat ntrun moment nepotrivit sau ntr-un mod nepotrivit el va fi n cel mai bun caz inutil, dar de cele mai multe
ori dezastruos.
Tipuri de feedback:
Evaluativ
Feedback-ul evaluativ nseamn emiterea de judeci n legtur cu ceea ce a fost observat. n
general ia form de etichetare: bun, ru, minunat, nenorocire, mizerabil. Feedback-ul evaluativ ce
coninute aspecte pozitive este n general bine recepionat i prezint serioase avantaje pentru
primitor. Dac o persoan a fcut ceva bun are nevoie s tie cu precizie ce anume a fost bun astfel
nct s repete comportamentul respectiv. Dac este utilizat doar feedbackul evaluativ, versiunea
negativ poate fi dureroas i de asemenea nu ofer informaii despre ce ar trebui mbuntit.
Prescriptiv
Feedback-ul prescriptiv const n formularea de prescripii, ceea ce primitorul ar fi putut s fac sau ar
putea s fac. Acest tip de feedback poate fi util n unele situaii. Dar orict de bune ar fi inteniile
oferirea de sfaturi poate anticipa i anula explorarea unui numr de alternative i limiteaz libertatea
primitorului de a-i determina singur cursul aciunilor sale. Cel mai bine este primit atunci cnd este
cerut i este ineficient cnd este oferit pe baza unor presupuneri i percepii neverificate.
Descriptiv
Feedback descriptiv exprim identificarea unor comportamente specifice precum i a efectelor asupra
celorlali de regul feedback-ul util este cel descriptiv i nu cel evaluativ sau prescriptiv. Feedback-ul
descriptiv are 4 componente al cror scop este s maximizeze nvarea i s minimizeze reacia
defensiv din partea primitorului. Aceste componente sunt: observarea comportamentului, descrierea
lui, enumerarea presupunerilor observatorului i descrierea impactului produs asupra sa (gnduri i
sentimente).
A transmite i a recepiona prin feedback este un proces de nvare att pentru emitent ct i pentru
receptor. Un feedback constructiv determin contientizarea subiectului, i ofer acestuia opiuni i
posibilitatea de a alege, ncurajeaz activitatea de dezvoltare personal. Un feedback constructiv nu
nseamn n mod necesar un feedback pozitiv: un feedback negativ, n condiiile n care este bine
realizat, poate constitui un instrument de nvare util i eficient.
Un feedback distructiv este ceea ce se transmite ntr-un mod neinspirat i prin care, n loc s se
transmit subiectului informaii utile i posibilitatea de a le folosi n procesul de nvare, i se induce
acestuia un sentiment neplcut i prea puine sau nici o informaie util n procesul de nvare.
Sub ce forme se manifest procesul de feedback?
Procesul de feedback se manifest n cteva moduri, de exemplu
contient- ncuviinarea prin semne
incontient-privirea n gol pe fereastr, aipitul.
spontan - excelent, mulumesc mult
cu solicitudine - da, mi-a fost de folos, am avut ce nva
verbal - nu, da
non-verbal - plecarea, continuarea atent a procesului de nvare
formal- un formular sau exerciiu de evaluare
informal- aplauze
11
DKM TRAINING
Este concret
Comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea aptitudinilor subiectului, din
cauz c nu furnizeaz suficiente detalii care s se constituie ca surse de nvare.
Comentarii ca: ai fost grozavi, nu sunt folositoare n termeni de nvare. Este foarte dificil
s acionezi innd seama numai de informaii sau comentarii generale.
Este descriptiv mai mult dect evaluativ. Spune persoanei cu care comunici ce ai vzut sau auzit
i efectul pe care l-a avut asupra ta. Evit judecile de valoare i verdictele.
De exemplu:
Ai fost nesimit este un feedback mai puin util dect atunci cnd ai spus respectivul lucru,
am simit c m desconsideri i m-am simit jignit
Vorbete despre lucruri care pot fi schimbate. A oferi feedback unei persoane n legtur cu lucruri
asupra crora nu-i poate exercita controlul nu este doar nefolositor, ci uneori chiar nociv.
De exemplu:
Nu-mi place nasul tu sau faptul ca eti chel ofer informaii despre aspecte pe care
receptorul de feedback nu le poate controla sau schimba. Singurul efect este acela de a
adnci i mai mult eventuale complexe deja existente.
n schimb, un feedback de tipul: M-ar fi ajutat mai mult dac ai fi zmbit, permite
receptorului s acioneze diferit pe viitor, dac dorete.
Ofer alternative
n situaia n care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum trebuia procedat altfel sunt
de cele mai multe ori mai bune dect simpla critic. Transform procesul de feedback negativ
ntr-o sugestie pozitiv.
De exemplu:
Faptul c ai continuat s lucrai cnd Bill vi s-a alturat a prut neospitalier din partea
voastr. Cred c dac v-ai fi oprit pentru un moment s-l salutai si dac v-ai fi prezentat i-ar
fi fost mai uor s se integreze n grup.
Este verificat
Nu presupune a priori c feedback-ul oferit este neles clar i c mesajul primit este mesajul
pe care intenionai s-l transmii.
Este asumat
A oferi o prere universal de tipul se spune c tu eti... este o capcan des ntlnit n
procesul de transmitere de feedback. Este important s ne asumm responsabilitatea pentru
feedback-ul oferit, folosind aseriuni de tip eu.
Nu este exagerat
Este important s oferi moderat feedback. Nu coplei receptorul cu o avalan de informaii
i preri. ncearc s selectezi aspectele cele mai relevante i las-i libertatea de a cere mai
multe informaii, dac simte nevoia.
12
DKM TRAINING
13
DKM TRAINING
DKM TRAINING
15
DKM TRAINING
Concentrat pe problema
Concentrat pe scderea problemei
Observ ceea ce participanii fac prost
Accentueaz ceea ce nu vor ei
Accentueaz ce s-ar putea face mai bine
Caut s elimine la participani trsturile
negative
Facilitator
Neutru fa de subiect
Trebuie s faciliteze o opinie comun a ntregului grup
Pregtire: se concentreaz pe metode
Sprijin grupul pentru a dezvolta un el comun
Reflect asupra comportamentului grupului
Face ca tot grupul s neleag rezultatul i procesul prin
care se ajunge acolo
St deoparte, este neutru
DKM TRAINING
a.
pregtirea
s se informeze legat de scopul grupului
ce rezultat trebuie s aib grupul?
ce trebuie s se ntmple pentru ca grupul s simt c au avut succes?
s se analizeze membrii grupului pentru a putea dezvolta tehnici sau metode (ci sunt,
ce backgroud au, ce fac ei n momentul acesta, care sunt relaiile dintre ei, care le sunt
ateptrile)
b.
c.
d.
introducerea topicii
e.
f.
luarea deciziei
toate ideile formulate trebuie structurate
DKM TRAINING
reflecie
de fiecare dat trebuie gsit timp pentru reflecie i discuie asupra rezultatelor grupului
Exemplu
Ce este marketing-ul?
De ce credei c Ionescu a procedat aa?
Care e diferena ntre cunotine i aptitudini?
Cum afecteaz calitatea X pregtirea
membrilor?
Cum altfel putem crete motivaia?
Ne putem ntoarce s vedem de ce s-a
ntrziat?
Care a fost cel mai important lucru care s-a
ntmplat?
Cum te-ai comporta dac ai fi pus n situaia
asta?
Putem spune c ne reprezint acest lucru?
Care crezi c ar fi rezultatul dac tu ai spune
ce gndeti?
DO s
DONTs
2. ascultarea activ
testul
studiu individual
18
DKM TRAINING
5. GRUPURILE
5.1. Generaliti
Apartenena la un grup satisface importante nevoi individuale. Aceast apartenen exercit fore
puternice asupra modului n care o persoan se comport. De aceea, nelegerea lor poate fi extrem
de util unui trainer.
Grupurile sunt o parte natural i inevitabil a vieii:
managerii formeaz grupuri pentru ca sarcinile s poat fi duse la ndeplinire (echipe de proiect,
consilii, comitete etc)
oamenii se adun n mod natural n grupuri pentru a-i proteja interesele - deci pentru a-i uura
sau permite satisfacerea unor nevoi individuale, inclusiv nevoia de apartenen (grupuri informale,
organizaii, sindicate, partide, grupuri de presiune).
19
DKM TRAINING
DKM TRAINING
21
DKM TRAINING
Conductor (C)
Modelator (M)
Inovator (IN)
Investigator
resurse (IR)
de
Implementator (I)
Finalizator (F)
Monitor
evaluator (ME)
Trsturi caracteristice
conservator, i ndeplinete sarcinile,
previzibil; adaptabil; sociabil; conciliant,
sensibil
Slbiciuni acceptabile
Indecis, n special n perioade
de criz
Atitudini de evitat
Lips de flexibilitate i receptivitate la
nou; evitarea deciziilor, competiia
pentru poziie; atitudini partizane
Reacioneaz
la schimbare;
exploreaz ideile i posibilitile
noi;
negociaz
resursele;
stabilete contactele
Transpune planurile n scheme
de lucru concise; vede latura
practic
Se asigur c nimic nu a fost
scpat din vedere; atenie
deosebit la detalii; urmrete
totul pn la capt
Analizeaz ideile; evalueaz
sugestiile;
monitorizeaz
obiectivele
Meticulozitate
22
DKM TRAINING
Grupele de training pot fi formate din oameni care ocupa diferite poziii n organizaie sau care provin din
departamente de acelai nivel sau de nivele diferite, sau o combinaie a acestora.
O contientizare reciproc a statutului fiecrui membru al grupului va avea efect asupra comportamentului
individual al acestora.
MARIMEA GRUPULUI
Un grup foarte mic nu se va comporta deloc ca un grup, ci ca o colecie de indivizi, n timp ce, peste o
anumit mrime, un grup se va separa n grupuri mai mici (sub-grupuri). Cu ct grupul este mai mare, cu
att solicitrile din partea trainerului vor fi mai mari i cu mult mai mici solicitrile din partea participanilor
pentru a-i pune n practic noile aptitudini nvate. O alt particularitate a unui grup mare este tendina mai
multor membri activi de a domina, concomitent cu inhibarea celor mai puin activi membri ai grupului.
Cercetrile ne-au dovedit ca aceste tendine ncep s se manifeste atunci cnd grupul depete 7
persoane.
GRUPUL INDEPENDENT
Pe parcursul unei sesiuni de training grupul i poate schimba atitudinea de dependen fa de trainer ntr-o
interdependen cu trainerul i uneori, chiar ntr-o independen fa de trainer. n aceast situaie se
profileaz trei stadii:
DKM Training
24
DKM Training
25
DKM Training
26
DKM Training
27
Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor colective i individuale ale
angajailor identificate n urma evalurii performanei angajailor i departamentelor n care acetia
activeaz.
Cele cinci etape ale procesului de instruire despre care vom discuta n cadrul acestui capitol sunt:
Definiie
Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii
performanei angajatului n poziia postul pe care l ocup n prezent.
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice dezvoltrii abilitilor, cunotinelor i
atitudinii angajailor. n sens strict, instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a
ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.
Celelalte activiti la care ne putem referi sunt:
DKM Training
28
DKM Training
29
Analiza sarcinilor
Compararea nivelului actual de
performan cu standardele propuse
Sunt
diferene
ntre cele
dou
Da
Nu
nivele?
Importa
nt?
Nu
Pstrai-v energia pentru
probleme mai importante
i care necesit cu
adevrat o rezolvare prin
instruire
Dac
angajaii
tiu s
execute?
Dezvoltarea
programului de
instruire adecvat
Orientai-v
ctre soluii care
nu implic
instruire
Diagrama de mai sus v ofer o perspectiv asupra abordrii analizei nevoilor de instruire.
n oricare dintre tehnicile prezentate va trebui s punei n balan costurile aciunilor pe care vei dori s le
ntreprindei i costurile beneficiilor pe care preconizai c le vei obine. Urgena rezolvrii unei probleme
identificate poate duce uneori la decizia organizrii unor activiti de instruire care s nu rezolve nici mcar
parial problema identificat. Concluzia unei astfel de observaii ar putea fi c nevoile de instruire ar trebui
identificate nainte de a deveni critice. Dac vor fi identificate din timp, vom avea resursele necesare unei
planificri riguroase a programului de instruire i dezvoltare.
DKM Training
30
Interviul
Observaii i
memorie
(ceea ce tii deja
despre participani
sau ceea ce
observai la ei n
timpul cursului)
Avantaje
Anonimat
O ocazie de a gndi
Nu exist distorsiuni interpersonale
Se poate releva dinamica
grupului
Se bazeaz pe o serie de
experiene
Sunt imediate
Dezavantaje
Nu se pot obine rspunsuri mai adnci
ntrebrile pot fi greit interpretate
Nu exist interaciune a grupului
Nu exist anonimat
Sentimentul de a fi sub reflector
Persoana intervievat este afectat de
personalitatea intervievatorului
Intervievatorul poate filtra rspunsurile prin
prisma propriilor ateptri
Pot fi afectate de propria perspectiv a
problemei
Participantul nu are ocazia s-i afirme
propriile nevoi de nvare dac nu v
ocupai de acest lucru
6.2. Proiectarea
n cadrul acestei faze vom aborda n mod sistematic dezvoltarea efectiv a procesului de instruire la nivelul
organizaiei. Dar toat aceast dezvoltare a procesului de instruire se bazeaz pe informaiile adunate i
interpretate n cadrul primei faze. Elementele cele mai importante pe care vi le propunem n cadrul acestei
abordri sunt:
Comportamentul viitorilor participani nainte de intrarea n proces ne arat ce abiliti ar trebui s aib
participanii naintea intrrii n proces. Aa cum la intrarea n nvmntul superior li se cere candidailor s
aib un anume nivel de pregtire, la intrarea ntr-un proces de instruire participanii trebuie s aib anumite
DKM Training
31
Sarcini sau
aciuni
observabile
Condiii date de
mediul extern
Nivel de performan
DKM Training
32
DKM Training
33
pentru un curs de 1-2 zile este nevoie de o or de pregtire pentru fiecare or de curs,
pentru un curs de 3-5 zile sunt necesare 3 ore de pregtire pentru fiecare or de curs
pentru un curs de 5-10 zile sunt necesare 2 ore de pregtire pentru fiecare or de curs.
pentru cursuri de mai mult de zece zile este probabil nevoie de un alt trainer care s identifice
nevoile de instruire i s stabileasc metodele optime n acest sens .
6.2.4.Verificarea performanelor
La sfritul unei aciuni, etape sau ciclu de etape din cadrul procesului de instruire este interesant pentru
coordonatorii procesului s tie ct de departe sau de aproape sunt de realizarea obiectivelor propuse i n
ce msur etapa respectiv, cunotinele, abilitile i abordrile comportamentale avute n vedere au fost
nelese i aprofundate de participani. n acest sens, testele sunt cele mai utilizate instrumente datorit
investiiei de timp minime fa de rezultatele obinute.
Obiectivele de nvare trebuie s simuleze ct mai bine realitatea, astfel nct n momentul realizrii lor
participanii s fie capabili s realizeze aceleai activiti n abordarea real. Diagrama de mai jos v
sugereaz legtura dintre procesul de instruire i activitile reale:
Performana
n activitatea
real
Metodologie
Obiectivul de
nvare
Coninut
Evaluare
Pentru a concentra obiectivul de nvare asupra nivelului de performan dorit, v sugerm urmtoarea
succesiune n abordarea procesului:
1. Analizarea sarcinii ce trebuie realizate, pentru stabilirea obiectivului.
2. Dezvoltarea complet a obiectivului de nvare.
3. Listarea etapelor necesare pentru realizarea obiectivului n standardele date.
DKM Training
34
DKM Training
35
DKM Training
36
DKM Training
37
Flipchart spontan foile sunt umplute cu informaie pe msur ce este redat de trainer sau produs
de participani;
Flipchart semielaborat structura foilor este proiectat i realizat naintea nceperii sesiunii, dar
informaia este adugat pe msur ce este produs sau expus;
Flipchart elaborat toat informaia este trecut pe flipchart naintea sesiunii i expus participanilor
la momentul dorit.
Notai cu creionul cu min tare pe marginea foii de flipchart informaia pe care nu suntei siguri c o
vei ine minte sau cea pe care chiar nu trebuie s o memorai. Efectul realizat este ceva ntre
credibilitate, siguran i supermemorie;
Lipii de marginea foilor de flipchart bucele de hrtie colorat, pe care v putei nota ce conine
foaia. Nu vei rscoli tot flipchartul dup foaia dorit:
Folosii culori nchise dar vesele. Nu v ferii de negru, dar nu evitai s folosii i alte culori, pentru a
crea efecte artistice;
Dac nu suntei un desenator mcar mediu, ferii-v de desene explicite sau artistice. Folosii
metafore geometrice sau scheme;
Nu stai cu spatele la participani ct completai foaia de flipchart. Gsii poziia semilateral i
familiarizai-v cu ea;
Nu ncrcai foaia cu prea mult informaie sau cu scheme prea complicate;
ncercai s scriei cu litere mari (mcar cu litere citee);
Dac informaia este mai util la vedere, nu ezitai s rupei coala i s o expunei n locuri cu
maxim vizibilitate;
Nu folosii markere cu cerneluri pe baz de toluen. Cerneala ptrunde prin foi i murdrete paginile
urmtoare;
Limitai-v la 10 linii cu litere de cca. 5 cm, i grosime de 0,5 cm (grosimea unui marker) dac este
nevoie ca s fie citite ntr-o sal de 100 persoane; dac grupul este de 50 literele trebuie s aib
min. 3 cm;
Pstrai stilul literelor i culoarea. Schimbai-le numai cnd vrei s atragei atenia asupra punctelor
cheie. Nu folosii mai mult de trei culori pe un flipchart;
Sunt recomandabile pentru audiene mici: 25 persoane max.
Probabil c sunt multe alte trucuri de menionat n ceea ce privete utilizarea flipchartului, dar ne vom opri
aici. Important este s-l folosii aa cum vei simi c este mai util pentru a transmite mesajul pe care l dorii
participanilor.
Retroproiectorul
a)
Familiarizai-v cu retroproiectorul nainte de nceperea prezentrii:
butonul on/off;
avei grij unde punei cablul electric pentru ca nimeni s nu se mpiedice;
asigurai-v c distana dintre retroproiector i ecran este potrivit;
asigurai-v c lentilele i oglinda sunt curate;
DKM Training
38
DKM Training
39
Vorbii ctre participani i nu ctre flipchart. Acest neajuns apare frecvent atunci cnd trebuie s
notai ceva pe el i vrei s i vorbii n acelai timp. Din nefericire, omul poate face un singur lucru
odat, dac vrea s-l fac bine.
Participanii v sunt prieteni, nu dumani. Ei nu v vneaz greelile, ci vor s obinei succesul,
pentru c de succesul vostru depinde succesul lor.
Folosii imagini vizibile, mai ales n prezentri cu aparatur video (retroproiector, video-proiector).
Verificai ct de bine se vede ceea ce facei dup primul pas fcut, nu dup ce ai terminat toat
prezentarea. Dect s folosii prezentri ilizibile, mai bine renunai i lucrai cu flipchartul.
Memorai ct mai repede numele participanilor. Dac vorbii cu numele mic, vorbii cu toi la fel, nu
facei discriminri. Dac nu este acceptat ca regul de grup, folosii adresarea reverenioas corect.
Spunei-le de la nceput participanilor cum preferai s fii apelat, dar nu ieii prea mult din regula
pe care i-au impus-o ei.
Putei opta pentru anunarea individual a rezultatelor obinute la teste, eventual dup curs. Aceasta
v va oferi ansa unei discuii semi-informale cu fiecare participant.
Ideal ar fi ca toi cei prezeni s vorbeasc, aa c ncurajai-i pe timizi i descurajai-i pe cei prea
vorbrei, fr s fii nepoliticoi sau tranani.
Ascultai-i pe participani i nu negai ceea ce v spun, chiar dac uneori este evident c ar trebui
negat. Folosii tehnica gndirii laterale prin care putei prelua o parte din rspuns la care s
adugai ceea ce dorii ca i cnd participantul a fost cel care a dat tonul discuiei. Este extrem de
ncurajator pentru participant s neleag c poate vorbi liber la curs.
6.5. Evaluarea
Aceast etap este caracteristic fiecrei faze a procesului. Astfel este necesar s evalum n cadrul
analizei, dar i n cadrul proiectrii, dezvoltrii i implementrii. Este de asemenea necesar s evalum
performanele angajailor care au participat n cadrul procesului de instruire. Scopul acestei etape este
colectarea de informaii despre performana participanilor, att n timpul cursurilor din cadrul procesului de
instruire ct i dup ntoarcerea n activitile de producie. Scopul acestei etape este deci acela de a
mbunti procesul, nu de a-l judeca i critica.
Evaluarea este procesul de determinare al valorii i eficacitii procesului de nvare. Folosete instrumente
de estimare i validare i de asemenea este util orice nregistrare efectuat n timpul procesului
(monitorizri, rapoarte pariale, rapoarte de curs, etc.). Diferena ntre estimare i validare este c prima se
refer la msurarea rezultatelor i compararea cu cele propuse iniial, iar validarea se refer la msurarea
gradului de realizare al obiectivelor formulate la nceputul procesului.
Bramley i Newby formuleaz urmtoarele cinci direcii urmrite de evaluare n general:
1. Feedback Legtura creat ntre impactul obiectivelor realizate i realizarea unei forme de control al
calitii procesului.
2. Control Legtura dintre activitile de instruire ctre cele ale organizaiei i estimarea eficienei
investiiei organizaiei n procesul de instruire.
3. Cercetare Determinarea relaiei ntre nvare, instruire i transferul instruirii ctre activitatea
principal a angajatului n organizaie.
4. Intervenie n procesul viitor Rezultatele evalurii vor fi implementate n etapele procesului ce
continu.
5. Jocul puterii n organizaie Manipularea politicilor organizaiei n sensul anticiprii i prevenirii
eventualelor erori de abordare a dezvoltrii i instruirii pe viitor.
Sunt civa factori care influeneaz impactul evalurii:
Muli traineri nu neleg n totalitate la ce se refer evaluarea procesului de instruire;
Natura i tipul organizaiei influeneaz scopul i metodele evalurii;
Modul n care este organizat i derulat evaluarea depinde de utilizarea unor evaluatori interni sau
externi;
Nu exist personal calificat sau instruit n planificarea i derularea evalurii;
Existena resurselor, care se refer n cazul nostru la bani, timp i personal calificat.
Este evident c modul i metodele folosite n evaluare difer de la o activitate de instruire la alta i de
momentul din timpul procesului ales pentru evaluare. nainte de a ncepe evaluarea propriu-zis, va trebui s
rspundem urmtoarelor ntrebri:
DKM Training
40
DKM Training
41
DKM Training
42
1. Statutul instructorului expert sau camarad? nclinarea maxim ctre o variant sau alta poate aduce
prejudicii la fel de mari. Este nevoie de autoritate n aceiai msur n care este nevoie de ncredere i
colaborare. Participanii sunt aduli cu experiene cel puin la fel de valoroase cu ale instructorilor, ns
pura (sau mai puin pura) ntmplare le delimiteaz statutele. mpcarea celor dou cerine ine mult de
abilitile de comunicare ale instructorului. Decizia asupra distanei ideale ns i aparine (la fel ca i
consecinele sale). n special n cazul cursurilor de tip rezidenial apare frecvent problema distanei
instructor participant n afara sesiunilor de instruire. Este notorie dorina (mai mult sau mai puin
manifest) a participanilor de apropiere/comunicare de tip amical cu instructorii, n afara sesiunilor de
instruire. Dac acest lucru se produce sau nu i n ce grad, este o decizie care trebuie s aparin
echipei de instructori, astfel nct ea s fie urmat n mod uniform de ctre toi membrii si. n luarea
acestei decizii trebuie inut cont de dou principii aparent contradictorii: ntr-un curs de tip rezidenial,
timpul dintre sesiunile de instruire aparine de multe ori procesului de instruire (au loc procese de
interaciune interindividual i de grup cu impact asupra procesului de instruire, este un timp adeseori
alocat rezolvrii unor sarcini de lucru etc.). Pe de alt parte, este un timp care trebuie s aparin
individului acesta fiind liber s decid modul n care i-l petrece.
5. Conflict de interese. Trainerul are obligaia de a declara orice conflict de interese contractorului nainte
de ncheierea unui contract. n ce are putea consta acest conflict: relaii personale cu unul dintre
participani; post permanent n cadrul altei organizaii ca trainer; folosirea materialelor de curs ale altei
organizaii, etc.
DKM Training
43
BIBLIOGRAFIE
1. Arch, Dave, Tricks for Trainers, Resources for Organizations, Inc., 1993.
2. Cassidy, John & Rimbeaux, B.C., Juggling for the Complete Klutz, Klutz Press, Palo Alto, CA, 1988.
3. Consalvo, Carmine M., Workplay, Organizational Design and Development, Inc., King of Prussia,
PA, 1992.
4. Gardner, Martin, Aha, Scientific American, Inc., New York, 1978.
5. Jones, Ken, Icebreakers, Gulf Publishing Company, Houston, TX, 1997.
6. Jones, Ken, Imaginative Events for Training, McGraw-Hill, New York, 1993.
7. Kinlaw, Dennis, Handbook of Leadership Training Activities, McGraw-Hill, New York, 1998.
8. Kirby, Andy, The Encyclopedia of Games for Trainers, HRD Press, Amherst, MA, 1992.
9. Kroehnert, Gary, 100 Training Games, McGraw-Hill, New York, 1991.
10. Naper, Rodney & Gershenfeld, Matti K., Advanced Games for Trainers, The McGraw-Hill
Companies, New York, 1998.
11. Pike, Robert, Creative Training Techniques Handbook, Lakewood Books, Minneapolis, MN, 1990.
12. Rohnke, Karl & Butler, Steve, Quicksilver, Kendall/Hunt Publishing, Dubuque, IA, 1995.
13. Sikes, Sam, Executive Marbles, Learning Unlimited Corporation, Tulsa, OK, 1998.
14. Silberman, Mel, 101 Ways to Make Training Active, Pfeiffer & Company, San Diego, 1995.
15. Snow, Harrison, Indoor/Outdoor Team Building Games for Trainers, McGraw-Hill, New York, 1997.
16. Solem, Lynn & Pike, Bob, 50 Creative Training Closers, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1997.
17. Sugar, Steve, Games That Teach: Experiential Activities for Reinforcing Training, JosseyBass/Pfeiffer, San Francisco, 1998.
18. VanGundy, Arthur, 101 Great Games & Activities, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1998.
DKM Training
44