CAPITOLUL VI

STRATEGIA I POLITICA NTREPRINDERII

6.1. Definirea conceptelor de strategie i politic. Tipologia strategiilor
Eficacitatea activitii i msura n care ntreprinderile i manin i amplific locul pe pia
depind de strategia i politica adoptat, ca i de concretizarea prevederilor acestora.
Strategia reprezint concepia de ansamblu potrivit creia conducerea unui sistem
aconomic sau de alt natur stabilete, pe baza unor studii, obiectivele principale pe termen lung,
aciunile ce urmeaz a se desfura, precum i repartizarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse. Strategia are drept obiect elaborarea unor programe cuprinztoare, de
esen, privind viitorul, continundu-se cu o planificare i programare mai detaliat i specific.
Strategia reprezint opiunile mai importante ale ntreprinztorului, innd cont de resursele de
care dispune, este tiina i arta de a mobiliza toate resursele firmei, pentru atingerea cu succes a
obiectivelor i scopurilor finale.
n funcie de aria de cuprindere a obiectivelor, strategia poate fi: economic, de conducere,
de pia, a produsului, strategie adoptiv.
Strategia ntreprinderii este ansamblul obiectivelor majore pe termen lung i cuprinde
principalele modaliti de realizare i reursele alocate. Pentru ntreprindere prezint interes toate
formele de strategie enunate, ncepnd cu startegia de conducere i continund cu strategia de
pia i de produs. Toate acestea trebuie s aib ns un caracter adaptiv.
Strategia de conducere privete dezvoltarea obiectivelor firmei pe termen lung.
Principalele sale componente sunt:
a) Obiectivele ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la
ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia
b) Modalitile majore de realizare a obiectivelor, pe baza crora se evalueaz
posibilitile i raionalitatea realizrii obiectivelor strategice
c) Resursele prevzute n strategii, de regul global sau sub forma fondurilor de investiii,
indicnd pe ct posibil proveniena sursei (proprii, credite, subvenionare de la stat etc)

d) Termenele ncorporate n strategiile de conducere, care se refer, de obicei la data

declanrii

aplicrii

strategiei,

termene

intermediare

ce

marcheaz

evoluii

semnificative n realizarea obiectivelor strategice, termenul final cnd se prevede

ncheierea implementrii strategiei respective.
Exist n cadrul strategiei de conducere, strategii globale i strategii pariale. Strategia
global a ntreprinderii este deosebit de complex. Pe baza ei se elaboreaz ns strategii
pariale referitoare doar la unele din activitile ncorporate n sistemul firmei. Cele mai
frecvente strategii pariale sunt urmtoarele: investiionale, comerciale, de marketing,
organizatorice, financiare,de formare a personalului.
n economiile liberalizate, unde predomin proprietatea privat, strategiile de conducere a
firmei au caracter independent; ele sunt stabilite n mod autonom de conduceile sistemelor
respective, pornind de la interesele particulare ale proprietarilor factorilor de producie.
n raport cu tipul i dinamica principalelor obiective i cu natura abordrilor, strategiile de
conducere pot fi clasificate astfel:
a) Strategii de redresare, care cuprind obiective la nivelul celor realizate n urm cu
civa ani, dar au fost imposibil de realizat n ultima perioad
b) Strategii de consolidare, care prevd obiective cantitative apropiate de perioada
precedent i obiective calitative uor mbuntite, referitoare n special la eficiena
firmei
c) Strategii de dezvoltare, cele mai frecvente, care stabilesc obiective sensibil superioare
cantitativ i calitativ celor din perioada precedent
d) Strategii inovaionale, caracterizate n esen prin promovarea progresului tehnic, sub
form de produse noi sau modernizate
Elaborarea unei strategii de conducere implic parcurgerea mai multor etape.
n prima etap se stabilete ct mai precis locul firmei n contextul n care i desfoar
activitatea i n funcie de aceasta, principalele oprtuniti care i sunt accesibile.
Diagnosticarea complex a firmei trebuie s stabileasc punctele tari i punctele slabe
ale afacerii, n vederea identificarii realiste a oprtunitilor economico-sociale i
tehnice ce vor fi luate n considerare. Stabilirea oportunitilor de dezvoltarea asigur
fundamentul necesar trecerii la etapa urmtoare.

 n a doua etap se stabilesc obiectivele strategice. Acestea constau n precizarea

principalelor schimbri economice, tehnice, organizatorice preconizate, i a
principalelor restricii, economice sau de alt natur, care trebuie avute n vedere.
n etapa a treia se stabilesc i abordrile majore prin care se asigur realizarea
obiectivelor strategice.
n final, elementele componente ale strategiei de conducere sunt cuprinse ntr-un
proiect de plan pe termen lung sau mediu, care, dup amendamentele de rigoare, devine
plan.
Strategia de pia a ntreprinderii concretizeaz, n anumite obiective generale i
modaliti de atingere a acestora, nucleul politicii de marketing, axul tuturor aciunilor tactice
desfurate de firma respectiv pentru participarea eficient pe pia. Elaborarea strategiei de
pia se face n concordan att cu factori endogeni, ct i cu cei exogeni.
Factorii endogeni se refer la forele interne ale ntreprinderii (resursele, de toate
categoriile, disponibile), la gradul lor de disponibilitate, precum i la capacitatea de mobilizare a
lor, de coordonare n cadrul procesului de producie specifice firmei. Ansamblul factorilor interni
formeaz sinergia firmei carre depinde mult de vechimea i experiena acumulat pe pia, dar i
de capacitatea ei de adaptabilitate.
Factorii exogeni caracterizeaz aciunea mediului asupra firmei, respectiv condiiile
economico-sociale i de alt natur la care firma i raporteaz activitatea: consumatori, cererea
de bunuri i servicii, oferta i reeaua de distribuie, concurena, legislaia n vigoare etc.
Din combinarea efectelor celor dou categorii de factori se obine capacitatea de rspuns a
ntreprinderii la fizionomia i cerinele pieei, care impune o anumit variant a strategiei de
pia. n mod subiectiv, intervine decidentul, condiionat de capacitatea de evaluare i nelegere
a oprtunitilor i a rolului firmei pe piaa respectiv.
Strategia de pia se difereniaz dup o serie de criterii dintre care cele mai cunoscute sunt
urmtoarele:
a) Dup poziia firmei fa de structurile pieei:

Strategii nedifereniate firma se adreseaz pieei n mod global, fr a

ine saema de eventualel stratificri n cadrul acesteia

Strategii difereniate ntreprinderea se adreseaz fiecrui segment de

pia, n mod distinct
3

Strategii concentrate atenia i eforturile ntreprinderii se concentreaz

asupra unui singur segment sau asupra unui numr limitat de segmente de
pia

b) Dup poziia sau comportamentul ntreprinderii fa de ritmul schimbrilor

cerinelor pieei:

Strategii defensive definesc un omportament pasiv, de ateptare fa de

schimbrile pieei

Strategii adaptive de anticipare a schimbrilor pieei i de adaptare

operativ la aceste schimbri

Strategii ofensive presupun adoptarea unor msuri care duc la

influenarea sau chiar modelarea pieei n funcie de interesele
ntreprinderii

c) Dup poziia firmei fa de dinamica pieei:

Strategii de meninere a cotei de participare pe pia

Strategii de dezvoltare a activitii cu aceeai gam de produse sau cu o gam

lrgit, utiliznd forme noi de comercializare

Strategii de restrngere a activitii

Strategia produsului este strategia firmei privind asimilarea n fabricaie a unui nou
produs. Se pot evidenia dou tipuri de baz ale strategiei produsului; strategia de specializare i
strategia de diversificare. Adoptarea uneia din cele dou tipuri constituie o problem intern a
firmei, dar n acelai timp una fundamental, cu efecte la nivellul ntregii economii naionale.
Pentru alegerea strategiei de produs se analizeaz numeroi factori, dintre care amintim:

dimensiunile i structura pieei pe care se manifest firma, ca i locul i rolul firmei

pe piaa respectiv, i a ramurii;

posibilitile de aprovizionare cu materii prime i materiale;

posibilitile de desfacere a produselor;

destinaia produselor n consum;

organizuarea intern a firmei.

n funcie de aceti factori se pot stabili avantajele i dezavantajele fiecrei strategii i

posibilitile reale de adaptare a lor.
4

Strategia specializrii conduce spre tipul de producie de mas i serie mare, i

presupune reducerea gamei de produse fabricate, n scopul creterii calitii produciei finite i a
simplificrii organizrii ansamblului firmei.
Strategia diversificrii presupune o aciune invers, respectiv lrgirea nomenclatorului de
produse, astfel nct s corespund necesitile unui cerc larg de consumatori. Aceast strategie
conduce spre tipurile de producie de serie mujlocie, mic i individual.
Exist trei tipuri de strategii ale diversificrii: orizontale, verticale i laterale.
Strategia de diversificare orizontal const n introducerea n fabricaie a unor produse
noi, din gama de produse existente n unitate. Riscul insuccesului este minim
Strategia de diversificare vertical const n asimilarea n producie a uor produse noi,
diferite de gama existent n unitate, dar nrudite cu acestea, care vor nlocui unele produse din
fabricaia curent. Aceasta implic competene i capaciti tehnice noi fa de cele existente.
Strategia de diversificare lateral const n asimilarea n fabricaie a unor produse
complet noi, net diferite fa de gama tradiional de produse a unitii. Aceast strategie implic
de riscul cel mai mare, pentru c necesit competene i capaciti tehnice cu totul noi pentru
firm. Se folosete, de rgul, n unitile din ramurile de vrf ale tehnicii industriale, caracterizate
printr-un ritm rapid al prograsului tehnico-tiinific.
Dintre mijloacele de realizare a strategiei menionm: retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, profilarea sau reprofilarea produciei,
combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitii.
Strategiile servesc drept fundament la elaborarea politicilor de dezvoltare de ctre firm.
n esen politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, referitoare la ansamblul
activitii sau la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor
disponibile, aciunile prioncipale de ntreprins, principalii executori, sursele de finanare,
termenele finale i intermediare i indicatorii de eficien globali sau pariali. Politicile nu
reprezint simple concretizri ale strategiilor. n coninutul lor se introduc elemente
suplimentare, necuprinse n strategii, elemente datorate modificrilor intervenite n situaia pieei
fa de momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific pentru a rmne realiste.
n corelaie cu resursele i pieele accesibile, fabricarea produselor la un nivel calitativ
corespunztor, cu costuri competitive pune n faa firmelor necesitatea alegerii ntre dou opiuni:
specializare sau diversificare.
5

Opiunea pentru specializare nu exclude, ci simplific cooperarea, n special pentru

firmele mari ce realizeaz produse complexe, care implic muli furnizori.
Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic major de stabilire a legturilor de
producie de lung durat ntre firma parial specializat, ce realizeaz un produs finit complex,
i celelalte firma specializate, ce realizeaz subansambluri i piese. Este n principiu o variant
eficient de organizare a ntreprinderii, dar implic dependena de un singur beneficiar i poate
induce blocaje ce pot atrage falimentul.
Prin opoziie, diversificarea const n lrgirea gamei de produse ca modalitate de
valorificare superioar a potenialului tehnic i uman. Este eficient n special n cadrul firmelor
mari.
n elaborarea strategiei ntreprinderii, elementele eseniale sunt:poziia firmei la
momentul iniial poziia strategic a firmei i punctul de sosire obiectivul sau obiectivele
propuse.
La analiza firmei ca agent economic se au n vedere indicatori ca:

fora financiar a firmei, capacitatea de a obine credite, lichiditi

producie i tehnologie

resurse umane calitatea personalului, calitatea managerilor

structura organizatoric i sistemul informaional

costurile i posibilitatea lor de reducere

politica de marketing, calitatea canalelor de distribuie

imaginea pe pia a produselor

Poziia strategic se definete n scopul poziionrii relative a propriilor activiti n

comparaie cu ale concurenei, i are la baz identificarea punctelor tari i a punctelor slabe.
n definirea strategiei firmei, o importan deosebit o are stabilirea obiectivului pe care
firma i-l propune. Aceasta presupune :

precizarea coninutului obiectivului

cuantificarea nivelului acestuia

fixarea orizontului la care se presupune realizarea obiectivului respectiv

Exist mai multe modaliti de formulare a unui obiectiv, de exemplu:

majorarea cifrei de afaceri

6

majorarea profitului

realizarea unui anumit volum al vnzrilor

mbuntirea calitii produselor

ctigarea unui anumit segment de pia

crearea unui anumit numr de locuri de munc

n raport de poziia strategic a firmei i de obiectivul propus, firma i formuleaz

strategia i elaboreaz planurile prin care se vor concretiza obiectivele cuprinse n aceasta.
La nivel microeconomic, politica i strategia se concretizeaz n planul de afaceri.
6.2. Deciziile n ntreprindere
6.2.1. Problematica deciziei
Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient n procesul de
conducere a firmei, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n
condiii de eficien maxim.1
Instrument de lucru al oricrui conductor decizia presupune deci, alegerea unei aciuni
din mai multe posibile i aplicarea ei pentru atingerea obiectivelor. Fundamentarea deciziei
necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de compartimente
i persoane dar, n final, decizia este luat de o singur persoan.
Procesul decizional, proces complex depinde de mrimea i complexitatea ntreprinderii
i de gradul de cunoatere a condiiilor n care aceasta se manifest. n acelai timp decidentul
trebuie s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele care fac obiectul deciziei, s
aib capacitatea de a desprinde principalele tendine i modificri ale mediului, s aib
capacitatea de a rspunde prompt la aceste tendine i s prevad reaciile persoanelor implicate
n adoptarea i aplicarea deciziei.
Nivelul la care se ia decizia implic gradul de centralizare sau de descentralizare al firmei
(cu ct decizia este luat mai aproape de baza ierarhiei cu att ntreprinderea este mai

1 C. Brbulescu Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 1999

7

descentralizat, i invers cu ct decizia este luat spre vrful ierarhiei cu att ntreprinderea este
mai centralizat).
De calitatea deciziei depind rezultatele finale ale organizaiei. Aprecierea calitii deciziei
presupune existena criteriilor de apreciere numite i criterii de optimizare.
Procesul decizional implic existena urmtoarelor elemente:
-

obiectivul economic, respectiv scopul urmrit, sub form cuantificabil;

informaii referitoare la fenomenul i procesele economice care au influen asupra deciziei;

metodologia de prelucrare a datelor care s permit un proces raional de alegere.

n funcie de natura lor, deciziile pot fi clasificate n:

decizii operative decizii curente, de zi cu zi, luate pentru a asigura funcionarea normal.
Sunt adoptate la nivelul cel mai de jos al ierarhiei i sunt cunoscute sub denumirea de decizii
de exploatare.
decizii administrative au rolul de a armoniza aciunile operative. Ele permit verificarea,
controlul, orientarea alegerilor pe care le face personalul operativ. Sunt adoptate la nivelul
ealonului intermediar al ierarhiei i sunt n principal decizii de ordin i control.
deciziile de ordin sunt deciziile prin care, responsabilul comand subordonailor si s
fac ceva n domeniul atribuiilor lor
deciziile de control sunt acelea prin care superiorul constat dac ordinul a fost bine
ndeplinit
deciziile strategice adoptate de conducerea ntreprinderii cu scopul de a stabilii obiectivele
ntreprinderii, de a fixa programe pentru a mbuntii activitatea de ansamblu a firmei. Acest
tip de decizii angajeaz ntreprinderea pe o perioad lung de timp, importana lor
manifestndu-se pe de o parte prin investiiile pe care le genereaz i pe de alt parte prin
faptul c sunt aproape ireversibile. Costul unei decizii strategice este foarte ridicat i poate
afecta supravieuirea ntreprinderii.
Adoptarea deciziei cuprinde urmtoarele etape:
o faz de inputs n care trebuie s se culeag informaia
o faz de transformare a informaiei n care trebuie s se trateze, s se filtreze aceast
informaie pentru a efectua o alegere. n acest etap se elaboreaz mai multe variante care
conduc la realizarea obiectivelor propuse plecnd de la stadiul actual al ntreprinderii

 o faz de producie a deciziei n care trebuie s se contureze criteriile de alegere n mai multe
soluii posibile
o faz a aplicrii deciziei
evaluarea rezultatelor deciziei
Procesul decizional genereaz un cost care depinde de natura deciziei, natura organizaiei,
gradul de cunoatere a condiiilor n care se implementeaz decizia, volumul informaiei
necesare.
6.2.2. Sistemul decizional al firmei
Sistemul decizional reprezint ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea
i fundamentarea deciziilor. Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor
sunt aproximativ aceleai, dar, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.
Orice sistem decizional cuprinde urmtoarele componente:
1. Decidentul, respectiv persoana sau mulimea persoanelor care urmeaz s aleag varianta cea
mai avantajoas din mai multe posibile, calitatea deciziei depinznd de calitile, cunotinele
i aptitudinile decidentului;
2. Mulimea variantelor decizionale, care poate fi finit sau infinit, astfel c alegerea variantei
optime se face cu ajutorul metodelor corespunztoare;
3. Mulimea criteriilor decizionale, care reprezint punctele de vedere n raport cu care
decidentul alege varianta. Pot fi utilizate drept criterii: profitul, gradul de utilizare a
capacitii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare a investiiilor, durata ciclului
de producie;
4. Mediul ambiant, care este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe firmei i
care sunt influenate i influeneaz decizia. Acest element al sistemului decizional se
caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit;
5. Mulimea consecinelor care, ca element al sistemului decizional, cuprinde ansamblul
rezultatelor poteniale ce s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri
a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o
activitate de previziune, care nu ntotdeauna se poate realiza cu exactitate, deoarece nu este
cert evoluia elementelor care concur la aplicarea deciziei;
9

6. Obiectivele decizionale, adic nivelurile criteriilor propuse de ctre decident, urmnd a se

atinge n urma aplicrii variantei decizionale alese.
Conducerea oricrui sistem de producie, indiferent de segmentul economic n care are
loc, are nevoie n permanen, la momentul oportun i n mod sistematic, de anumite informaii.
Acestea sunt obinute prin instrumente specifice care permit n orice moment accesul la un fond
de informaii n raport de care se adopt o serie de decizii referitoare la activitatea firmei i
atingerea obiectivelor propuse. Informaiile necesare se refer la starea mediului economic,
modul cum sunt atinse n timp anumite obiective programate, situaia resurselor disponibile,
comportamentul celorlali ageni economici. Ansamblul acestor informaii formeaz aa-numitul
tablou de bord i poate fi definit drept ansamblul coerent de informaii oferite sintetic i operativ,
care asigur condiiile de exercitare a atributelor conducerii la fiecare nivel ierarhic.

10