Academia de Studii Economice

Facultatea de Cibernetic, Statistic i Informatic Economic

Proiect de practic

Coordonator

Student
Grupa
Specializarea
Bucureti, 2011

Cuprins
1.

Introducere ............................................................................................................................ 2

2.

Descrierea companiei.......................................................................................................... 2

3.

Analiza sistemului decizional ............................................................................................... 5

4.

Analiza managementului riscurilor ..................................................................................... 7

4.1 Identificarea tipurilor de risc.............................................................................................. 7
4.2 Analiza i cuantificarea riscurilor....................................................................................... 9
4.3 Msuri de gestionare a riscurilor ..................................................................................... 11
4.4 Monitorizarea i revizuirea riscurilor................................................................................. 13

5.

Aplicaie ............................................................................................................................... 13
5.1 Formularea problemei ..................................................................................................... 13
5.2 Variabile utilizate n programul de simulare.................................................................. 20
5.3 Codul surs ........................................................................................................................ 21
5.4 Validarea modelului......................................................................................................... 24
5.5 Rezultatele obinute........................................................................................................ 24
5.6 Concluzii............................................................................................................................. 28

Bibliografie ................................................................................................................................... 29
Anex: Schema logic a modelului de simulare................................................................... 30

1. Introducere
Proiectul a fost realizat pe baza experienei n cadrul companiei de marketing Nielsen
Romnia unde am realizat practica n perioada lunii iunie 2010. La nceputul facultii am fost
fost solicitat pentru a ncheia un contrat ce colaborare, dup care n urm cu cteva luni am
nceput s lucrez part-time.
Proiectul conine o descriere a companiei, prezentnd care sunt serviciile oferite,
metodologiile utilizate, obiectivele i strategia de difereniere pe pia. Am analizat de asemenea
sistemul decizional n mod special la nivelul departamentului de Cercetare de Consumator
(Consumer Research) n cadrul cruia lucrez. Voi ilustra care sunt departamentele implicate, care
sunt decidenii, ce tipuri de decizii sunt luate, precum i care sunt buclele feedback ce apar.
Am analizat i sistemul de management al riscului, unde am identificat care sunt
principalele tipuri de risc, le-am cuantificat n funcie de probabilitatea de apariie i de impactul
ce poate fi produs, iar n final am propus msuri de gestiune i modaliti de monitorizare ale
acestor riscuri.
Ultima parte a proiectului conine o aplicaie n care am determinat, cu ajutorul simulrii
de tip Monte Carlo, durata optim de execuie a unui proiect, n urma efecturii a 1000 de iteraii.

2. Descrierea companiei
Compania Nielsen este principalul furnizor de informaii pe domeniul de marketing, de
msurare a audienei, i produse i servicii business.
Avnd sediile centrale n New York, SUA, precum i n Haarlem, Olanda, compania
Nielsen i desfsoar activitatea n peste 100 de ri cu o echip global dedicat s ajute clienii
s concureze mai eficient i s descopere oportunitile ce apar cu mai mult claritate.
Compania Nielsen a nceput activitatea n Romnia n 1993 i deine peste 200 de
angajai permaneni la nivel naional. Cu peste 17 ani de experiena pe aceast pia, Nielsen este
una dintre cele mai importante companii de cercetare din Romnia. Principalele servicii oferite

de Nielsen Romnia sunt Consumer Research- Cercetare de consumator (pentru domeniile

FMCG, telecom, financiar / banking etc.) i Retail audit (pentru clienii din domeniul bunurilor
de larg consum).
Pentru serviciile de cercetare de retail audit, compania are contracte cu peste 60 de
clieni locali i internaionali care sunt consiliai de o echip experimentat de analiti.
n domeniul cercetrii de consumator, Nielsen desfoar peste 100 de proiecte de
cercetare anual n Romnia. Compania ofer acoperire naional (urban i rural), cu:
-

puternice instrumente customizate (cercetare de brand & advertising research,

segmentare, satisfacia clienilor etc.)

metodologii de cercetare unice, customizate n funcie de nevoile de cercetare ale

clienilor

tehnici de intervievare calitative i cantitative

modaliti de culegere a datelor off-line i on-line

Metodologiile de cercetare, adic modalitile de culegere a datelor, disponibile n

Romnia sunt:

Pentru Cercetarea Cantitativ:

Interviuri fa n fa - acas; pe strad; n magazin

Teste n locaie central

Studii observaionale

Mystery Shopping / vizite de tipul clientului misterios

Interviuri prin telefon

Interviuri online

Pentru Cercetarea Calitativ

Focus grupuri

Mini-grupuri

Grupuri creative

Interviuri n profunzime

Vizite de cumprare nsoite

Workshop-uri
Perspectiva i strategia de difereniere a companiei n pia

Experiena pe care Nielsen a acumulat-o n Romnia demonstreaz viabilitatea soluiilor

precum i nivelul nalt de satisfacie al clienilor. Nielsen i propune n continuare s fie prima
alegere a clienilor n domeniul serviciilor de cercetare de consumator i date de piat, de aceea
se preocup permanent de mbuntirea produselor i serviciilor i de oferirea de servicii cu
valoare adugat. Strategia de difereniere a companiei este asigurat de o echip de experi cu o
experient ndelungat n domeniul cercetrii calitative i cantitative, precum i a metodologiilor
proprii, unice, de cercetare, cu rezultate demonstrate.
Serviciile i produsele cheie ale companiei Nielsen Romnia sunt:

Servicii de studii de pia

Servicii de efecturi de sondaje de opinii i studii sociale

Organizaii de cercetare, pentru piaa bunurilor de larg consum

Consultan n studii de pia

Consultan n dezvoltarea pieei

Studii de pia privind eficacitatea publicitii

Studii de pia pe plan internaional

Studii de pia pentru industria alimentar

Studii de pia pentru comerul autorizat cu buturi alcoolice

Studii de pia pentru industria buturilor ne-alcoolice

Studii de pia pentru industria textil

Studii de pia pentru industria chimic

Studii de pia pentru produse i servicii medicale

Studii de pia pentru industria automobilelor

Studii de pia pentru industria informatic

Studii de pia n domeniul asigurrilor

Studii de pia financiar

Studii de pia turistic

Servicii de evaluare a atitudinii clienilor

Servicii de marketing i de promovare a vnzrilor

Consultan n lansarea noilor produse

Servicii de baze de date pentru marketing

Consultan n marketing i vnzri

4

Servicii de informaii financiare

Servicii de informaii despre piee de mrfuri

3. Analiza sistemului decizional

Pentru serviciille de Cercetare de Consumator (Consumer Research) departamentele
implicate sunt:

Consumer Research(Cercetare de Consumator)

Director
General

Manager
Client
Service

Manager
Field

3 Senior Researchers

3 Manageri de proiect

3 Executive Reserchers

8 Supervizori

1 Junior Resercher

110 Operatori

Coordonato
r Processing

9 Codificatori

Departamentele suport relevante sunt Departamentul de Resurse Umane i

Departamentul Financiar Contabil.
n cadrul departamentului Servicii Clieni (Client Service) n care lucrez part-time,
majoritatea deciziilor sunt luate n echip. Acest lucru se datoreaz i faptului c un proiect este
preluat de mai muli membri din cadrul departamentului. Spre exemplu, pentru unul dintre
studiile pe igri au lucrat un senior, un executiv i un junior din partea de cercetare cantitativ,
plus nc un senior i un executiv din partea de cercetare calitativ, ns dac a fost nevoie pentru
luarea unor decizii au fost consultai i ceilali membrii ai echipei.
Deciziile cele mai importante, cum ar fi mutarea sediului companiei, sunt luate de ctre
Directorul general, sunt ns cazuri n care seniorii decid dac este necesar angajarea unei noi
persoane n cadrul echipei. Desigur c aceast decizie este implementat ns doar cu acceptul

Directorului general. Executivii iau de obicei decizii legate de desingul propunerii sau raportului
sau de implementarea proiectului.
n calitate de junior deciziile pe care am acordul s le iau nu sunt dintre cele mai
importante, cu toate c echipa este deschis la orice sugestii din partea mea ce pot aduce
mbuntiri. Aceste lucruri pot fi observate i din atribuiile postului:
-

Studierea metodologiilor utilizate de companie,

Introducerea datelor n raport,

Participarea la focus grupuri,

Traduceri de rapoarte i chestionare,

Realizarea unor analize (calcularea procentelor, diferenelor semnificative),

Analiza evoluiilor unor rapoarte care sunt realizate n valuri,

Realizarea de comentarii pe baza analizelor,

Propunerea unor soluii ce ar trebui implementate de client,

Realizarea raportului ce va fi prezentat clentului, etc.

Toate acestea au fost supravegheate de un executiv sau un senior, n funcie de proiectul

la care lucram.
Cteva exemple de decizii care sunt luate n cadrul departamentuluii de Cercetare de
Consumator (Consumer Research):
-

atunci cnd resursele sunt folosite la maxim, se poate lua decizia de a nu cota pentru un
proiect;

costurile proiectului, n condiiile n care nu se dorete s se piard clientul;

participarea la cursurile de dezvoltare profesional;

alegerea oraelor pentru studiile calitative (interviuri, focus grupuri);

mutarea sediului firmei;

angajare;

cadourile ce trebuie cumprate pentru respondeni;

decizia de a nu trimite un raport pn nu e trimis o parte din sum din partea clientului;
Deciziile n condiii de risc sunt tratate mai pe larg n Capitolul 3.
Buclele feedback care apar n cadrul sistemului sunt adesea cele ce au loc pe msura

desfurrii unui proiect. Spre exemplu, dup primirea cerinelor (briefului) din partea clientului,
n etapa de realizare a propunerii echipa de Servicii Clieni pregtesc propunerea dup care
6

solicit costurile pe baza propunerii de la departamentul de Field. Membrii acestui departament

vor studia propunerea i vor trimite napoi departamentului de Servicii Clieni.
O alt situaie ntlnit adesea este: se trimite propunerea final ctre client, acesta
solicit modificri, echipa implicat n proiect realizeaz modificrile necesare, trimind din nou
propunerea revizuit clientului pentru modificare i procesul poate continua pe parcursul a
ctorva zile pn se ajunge la o form final.
Mai apoi dup ce este elaborat chestionarul pentru cantitativ de ctre echipa de Servicii
Clieni, este trimis spre aprobare ctre echipa de Field (Teren), dup care spre echipa de
Procesare pentru verificare i confirmare. n cadrul departamentului de Procesare urmeaz apoi
implementarea, culegerea datelor i procesarea, rezultatele finale fiind trimise napoi ctre echipa
de Servicii Clieni.
n mod asemntor se ntmpl i cu chestionarul de recrutare care dup ce este elaborat
de ctre echipa de Servicii Clieni, este trimis spre aprobare ctre echipa de Field, urmnd apoi n
paralel elaborarea ghidului de discuii i aprobarea sa cu nceperea recrutrii de ctre echipa de
Field. Urmeaz apoi moderarea i n final realizarea transcriptelor, toate informaiile fiind apoi
trimise tot echipei de Servicii Clieni pentru realizarea raportului final, format cel mai adesea att
dintr-o parte cantitativ, ct i una calitativ.
Procesul de desfurare al activitilor unui proiect va fi detaliat n Capitolul 5.

4. Analiza managementului riscurilor

4.1 Identificarea tipurilor de risc
Riscurile cu care se confrunt compania Nielsen grupare n partu tipuri: ntmpltoare,
financiare, operaionale i strategice.
Astfel, cele mai importante astfel de riscuri sunt:
a. Riscuri ntmpltoare
-

Oprirea curentului sau a apei (din cauza lucrrilor ce au loc n zona unde este
amplasat sediul companiei)

Furturi laptopuri

ntrzierea proiectului din cauza mbolnvirii coordonatorului principal

ntrzieri ale diferitelor testri de produse (ex. de ngheat) din cauza neajungerii la
timp a acestora
7

b. Riscuri financiare
-

Rata de schimb (valoarea proiectelor este calculat n euro)

c. Riscuri operaionale
-

n ceea ce privete resursele umane:

Dep. Client Service: riscul de a avea prea puine resurse umane pentru a atrage
noi proiecte

Dep. Field: riscul de a nu avea suficieni operatori, ceea ce duce la stabilirea

unor timinguri mari i implicit la posibilitatea pierderii unor clieni

Dep. Procesare: riscul aglomerrii proiectelor din cauza unei echipe mici

Loialitatea, riscul pierderii angajailor n detrimentul competiiei

Gradul de competen i eficacitate al angajailor

Riscul unei distribuiri inegale a muncii ntre membrii echipei

Riscul tehnologiei informaiei (defectarea laptopurilor)

Riscul bugetar (alocarea la nceputul anului a unei noi poziii n companie, ns

datorit unor reduceri la nivel global nu mai sunt disponibile)

Riscul pierderii clienilor din cauza unor costuri mari pe proiecte (datorate, spre
exemplu, unor taxe la stat pt salariile operatorilor)

Riscul pierderii unei oportuniti de dezvoltare a companiei (achiziionarea a 10 staii

CATI pentru interviuri telefonice) din cauza incapacitii de a garanta o cifr mare de
afaceri

d. Riscuri strategice:
-

Riscul pierderii reputaiei provocat de probleme cu calitatea datelor sau percepiei de

anihilator al competiiei odat cu cumprarea companiei MEMRB

Riscul inovaiilor tehnologice (ex: staiile CATI pentru cercetarea cantitativ)

Riscul nesatisfacerii dorinelor clienilor (ex. timinguri imposibil de respectat, costuri

prea mari)

Riscuri provocate de competiie din cauza: existenei unor echipe mai mari: Seniorii
sunt axai doar pe partea de business, echipa de analiz este mult mai dezvoltat;
deinera unor locaii mai ample pentru focus grupuri, realizarea de workshopuri,
deinerea de staii CATI i a unor laptopuri pentru realizarea de chestionare, studii cu
buget separat ce sunt publicate n pres
8

n continuare vor fi tratate riscurile operaionale, deoarece acestea in de specificul

activitii companiei.

4.2 Analiza i cuantificarea riscurilor

Dup ce au fost identificate principalele riscuri operaionale poteniale acestea sunt
evaluate din punct de vedere al severitii pierderilor poteniale n cazul producerii, precum i al
probabilitii de apariie.
n funcie de intervalul n care probabilitile de apariie a evenimentelor iau valori, pot
exista 5 nivele de probabilitate prezentate i descrise in tabelul 4.2.1:

Tabel 4.2.1 Nivel n funcie de probabiliti

Nivel

Frecventa de
apariie a
evenimentului
Foarte mic

Descriere

Intervalul n care
iau valori
probabilitile
(0 0.1)

Mic

Poate s apar n circumstane

excepionale
Poate s apar uneori

Mediu

anse aproape egale de apariie

[0.4 - 0.6)

Probabil

Apare destul de des

[0.6 - 0.9)

Aproape sigur

Apare foarte des

[0.9 1)

[0.1 0.4)

n funie de impactul manifestrii riscului asupra companiei exist de asemenea 5 nivele

de clasificare (insignifiant, minor, moderat, major, inacceptabil) descrise in tabelul 4.2.2:
Tabel 4.2.2 Nivel n funcie de impact

Nivel
1

Descriptor
Insignifiant

Minor

Moderat

Major

Descriere
Nu produce pierderi ale reputaiei, pierderile financiare
sunt foarte reduse sau inexistente
Nu genereaz probleme semnificative i implic pierderi
financiare reduse
Poate cauza probleme operaionale, dar poate fi rezolvat
prin alocarea unor bugete corespunztoare
Creeaz greuti n realizarea strategiei firmei sau in
atingerea obiectivelor i poate produce pierderi
9

semnificative financiare i umane

Inacceptabil

Pune n pericol strategia firmei sau obiectivele, situaia sa

financiar sau chiar sntatea oamenilor

Mai jos este realizat evaluarea riscurile care sunt catalogate n funcie de produsul dintre
probabilitatea de apariie i impactul asupra proiectului. n ceea ce privete resursele umane:
Tabel 4.2.3 Cuantificarea riscului

Descriere Risc

Probabilitate

Impact

Risc=Probabilitate
*Impact

Dep. Client Service: riscul de a avea prea

16

puine resurse umane pentru a atrage noi

proiecte
Dep. Field: riscul de a nu avea suficieni
operatori (ceea ce duce la stabilirea unui
numr mare de zile lucrtoare i implicit la
posibilitatea pierderii unor clieni)
Dep. Procesare: riscul aglomerrii proiectelor
din cauza unei echipe mici
Loialitatea, riscul pierderii angajailor n
detrimentul competiiei
Gradul de competen i eficacitate al
angajailor
Riscul unei distribuiri inegale a muncii ntre
membrii echipei
Riscul tehnologiei informaiei (defectarea
laptopurilor)
Riscul bugetar (alocarea la nceputul anului a
unei noi poziii n companie, ns datorit
unor reduceri la nivel global nu mai sunt
disponibile)
10

Riscul pierderii clienilor din cauza unor

20

12

costuri mari pe proiecte (datorate, spre

exemplu, unor taxe la stat pt salariile
operatorilor)
Riscul

pierderii

unei

oportuniti

de

dezvoltare a companiei (achiziionarea a 10

staii CATI pentru interviuri telefonice) din
cauza incapacitii de a garanta o cifr mare
de afaceri
Din tabelul 4.2.3 se poate observa ca exist un nivel general mediu al companiei Nielsen
Romnia.

4.3 Msuri de gestionare a riscurilor

Dup ce a avut loc identificarea i evaluarea riscurilor, se pot adopta strategiile de
gestiune a fiecrui risc n parte. Acestea sunt de mai multe tipuri: evitare, reducere, transfer sau
acceptare a riscului. n cazul companiei Nielsen strategiile pe care le propun sunt sunt cele de
reducere i de acceptare a riscului, depinznd ns de tipul de risc, dup cum se poate observa n
tabelul de mai jos. Pentru fiecare risc vor fi recomandate de asemenea msuri de tratare care vor
aciona fie asupra probabilitii de apariie, fie asupra impactului riscului.
Tabel 4.3.1 Msuri de gestiune a riscului

Descriere Risc

Strategie

Msuri de tratate

Responsabil

Dep. Client Service: riscul de a

Reducerea

Angajarea de noi

Departamentul de

avea prea puine resurse umane

riscului

oameni

Resurse Umane

Dep. Field: riscul de a nu avea

Reducerea

Angajarea de noi

Departamentul de

suficieni operatori (ceea ce duce

riscului

operatori

Resurse Umane

Dep. Procesare: riscul aglomerrii

Reducerea

Organizarea mai bun a

Departamentul de

proiectelor din cauza unei echipe

riscului

echipei

Procesare

pentru a atrage noi proiecte

la stabilirea unui numr mare de

zile

lucrtoare

implicit

la

posibilitatea pierderii unor clieni)

11

mici

Loialitatea,

riscul

angajailor

pierderii
detrimentul

Reducerea

Oferirea unor beneficii

Director general

riscului

angajailor n funcie de

i manager dep.

calitatea muncii depuse

CR

Organizarea de team-

Departamentul de

buildinguri

Resurse Umane

Reducerea

Contribuirea la

Departamentul de

riscului

dezvoltarea profesional

Resurse Umane i

(trimiterea la cursuri,

manager dep. CR

competiiei

Gradul de competen i eficacitate

al angajailor

programe de dezvoltare
profesional,
prezentarea proiectelor
proprii la conferinele de
profil)
Riscul unei distribuiri inegale a
muncii ntre membrii echipei

Reducerea

Organizarea mai bun a

Managerul

riscului

echipei de ctre manager

departamentului
n cauz

Riscul

tehnologiei

informaiei

(defectarea laptopurilor)
Riscul

bugetar

(alocarea

la

nceputul anului a unei noi poziii

Reducerea

Asigurarea permanent a

Departamentul de

riscului

asistenei n IT

Resurse Umane

Acceptarea

Manager Field

riscului

n companie, ns datorit unor

reduceri la nivel global nu mai
sunt disponibile)
Riscul pierderii clienilor din cauza

Reducerea

Scderea diferitor

unor costuri mari pe proiecte

riscului

cheltuieli (ex. transport,

(datorate, spre exemplu, unor taxe

printare); oferirea de

la stat pt salariile operatorilor)

Riscul pierderii unei oportuniti

discount pe volum
Reducerea

Credit bancar

Departamentul de

12

de

dezvoltare

companiei

riscului

(achiziionarea a 10 staii CATI

Utilizarea unei pri din

Field

profitul pe anul trecut

pentru interviuri telefonice) din

cauza incapacitii de a garanta o
cifr mare de afaceri

4.4 Monitorizarea i revizuirea riscurilor

Monitorizarea riscurilor se bazeaz pe o strategie de identificare permanent a noilor
categorii de riscuri ce pot aprea pe parcursul derulrii activitilor, cu scopul de a preveni i
reduce impactul acestora.
Se urmrete revizuirea i imbuntirea msurilor pentru managementul riscului prin
reactualizarea permanent a datelor incluse n acest plan i prin controale de rutin pentru
identificarea factorilor de risc.
Astfel aciuni specifice ce ar trebui ntreprinse n acest sens sunt:
-

ntlniri odat pe lun la care s participe managerul dep. Consumer Research, al

Resurselor Umane pentru a discuta despre posibilitile de dezvoltare profesional a
angajailor, beneficiile ce pot fi acordate, recrutarea de noi resurse

ntlniri de evaluare dup terminarea fiecrui proiect cu managerul i coordonatorul

de proiect

Realizarea de evaluri de dou ori pe an ale angajailor cu privire la gradul de

mulumire fa de locul de munc

Organizare teambuildinguri de trei ori pe an pentru membrii celor trei departamente

5. Aplicaie
5.1 Formularea problemei
Recent compania Nielsen a luat hotrrea de a realiza o analiz pe duratele de desfurare
a proiectelor la nivelul mai multor ri unde i desfoar activitatea, Romnia fiind una dintre
13

ele. Astfel se dorete determinarea unor durate medii de execuie a proiectelor pe fiecare ar n
parte, pentru ca, n final, analiznd aceste durate medii s se poat stabili anumite inte standard
care s fie aplicate global.
n acest sens fiecare angajat implicat ntr-un proiect va trebui s completeze pe parcursul
derulrii acestuia dou documente Excel: unul destinat propunerilor i proiectelor, iar cellalt
fiind destinat etapelor proiectului. Astfel, pe msur ce se termin o etap, trebuie bifat ca fiind
finalizat.
Implementarea unor durate standard de desfurarea a proiectelior prin acest procedeu de
stabilire a unor inte la nivel global are att aspecte pozitive, ct i negative.
Aspecte pozitive:
-

se poate observa mai bine unde se pierde timp i astfel pot fi implementate msuri de
mbuntire;

se poate determina care este problema (ex. termenul limit, resursele, nu sunt pregtite la
timp instruciunile pentru operatori, etc.);

n Excelul pentru propuneri se poate observa care este motivul care a fost invocat de ctre
clienii care au refuzat propunerea care a aprut de cele mai multe ori (ex. costurile,
metodologia, etc.):
Aspecte negative:

uneori anumite proiecte pot dura mai mult deoarece ca departament de marketing, se
ajut clientul s descopere ce anume ar fi mai bine s urmreasc prin studiul care va fi
realizat;

deviaiile de la medie pot aduce uneori beneficii;

se lucreaz cu oameni, astfel nct sunt nenumrate lucruri care ar putea aduce la deviaii;
n acest sens, scopul simulrii este de a determina durata optim de execuie a unui

proiect, care deine mai multe activiti, avnd att o evaluare cantitativ, ct i una calitativ.
Astfel, n urma observrii personale, ct i a unui Research Executive (Cercettor
Executiv) au fost identificate 26 de activiti specifice unui proiect, iar pentru fiecare activitate
au fost determinai predecesorii. Spunem c o activitate A este precedent activitii B dac
execuia activitii B poate s nceap numai dup terminarea activitii A. De asemenea a fost
identificat pentru fiecare activitate timpul cel mai devreme de ncepere al activitii (Min) i
timpul cel mai trziu de terminare al activitii respective (Max), ambii fiind msurai n zile.
14

Rezultatele obinute n urma observrii sunt nregistrate n Tabel 2.1. Se consider

activitatea A ca fiind cea de start astfel nct timpii sunt 0, avnd n vedere c dureaz mai puin
de o zi, constituind doar dintr-un mail primit din partea clientului.
Tabel 5.5.1.1 Activitile unui proiect

Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z

Denumire
Predecesor
Primirea briefului de la client
Pregtirea cantitativ a propunerii
A
Pregtirea calitativ a propunerii
A
Realizare design propunere cantitativ
B
Solicitare costuri pt cantitativ de la echipa de
B
Field
Realizare design propunere calitativ
C
Solicitare costuri pt calitativ de la echipa de
C
Field
Realizare propunerii cantitative finale
D, F
Realizare propunerii calitative finale
E, G
Confirmri client i revizuiri
H, I
Elaborare chestionar pt cantitativ
J
Elaborare chestionar de recrutare
J
Aprobare chestionar cantitativ
K
Aprobare chestionar de recrutare
L
Trimitere chestionar cantitativ pt verificare
M, N
i confirmare la echipa de procesare
Elaborarea ghidului de discuie
M, N
Recrutare
M, N
Aprobare ghid de discuii
P
Implementarea
proiectului
(printarea
O
chestionarelor, trimitere chestionare n
locaii la operatori, training operatori, etc.)
Culegerea datelor
S
Procesarea datelor
T
Moderare
Q, R
Realizarea transcriptelor
V
Realizare raport cantitativ final
U
Realizare raport calitativ final
W
Prezentare client
X, Y

Min
0
3
3
1
1

Max
0
5
5
2
2

1
1

2
2

1
1
2
2
2
1
1
1

2
2
17
3
3
3
3
2

1
3
1
1

3
14
1
3

3
3
1
1
5
7
1

20
11
14
5
10
12
1

Se presupune c duratele activitilor sunt identic distribuite fiecare cu un ordin i interval

de variaie finit. Din experienele anterioare de lucru la astfel de proiecte se poate face
presupunerea c legea de evoluie a duratelor fiecror activiti este cea uniform, conform
figurii 2.1.
15

Figura 5.1.1 Graficul densitii de probabilitate uniforme

Spunem c o variabil aleatoare are o distribuie uniform n intervalul [a,b], dac

densitatea de probabilitate a acesteia are forma:

De unde obinem funcia de repartiie:

Astfel nct formula de calcul pentru durat va fi:

unde

este o variabil generat aleator n intervalul (0,1).

Forma distribuiei indic faptul c o variabil aleatoare uniform poate lua cu aceai

probabilitate orice valoare n intervalul [a,b], dar nu poate lua nici o valoare n exteriorul
acestuia.
De asemenea, o realizare a proiectului este reeaua n care fiecare activitate are o durat
fix extras la ntmplare din distribuia duratei corespunztoare. Fiecrei activiti i va
corespunde un drum critic i o durat total stabilite n mod determinist.
Metoda utilizat pentru realizarea simulrii este metoda Monte Carlo, care const n
aplicarea algoritmului de calcul al drumului critic pentru un numr suficient de mare de mulimi
de durate ale activitilor generate conform distribuiilor corespunztoare, n acest caz
16

realizndu-se 1000 de iteraii. A fost aleas aceast metod deoarece simularea Monte Carlo
ofer rezultate mult mai interesante, rezolvnd i nlturnd erorile pe care le presupune metoda
PERT clasic.
Graful activitilor unui proiect este prezentat n figura 5.1.2.

17

1
5

1
4

1
1

1
6

H
B

E
J

A
0

1
0

F
C

1
9

P
1
2

Y
V

1
3

G
Figura 5.1.2 Graful activitilor unui proiect

W
1
7

1
8

2
0

19

5.2 Variabile utilizate n programul de simulare

Dup ce a avut loc formularea problemei de simulare pot fi identificate cu uurin
variabilele necesare pentru realizarea programului.
Pentru fiecarea activitate vom defini la nceput structura activitate, cu vectorul act[26] ce
va conine:
-

id = litera prin care este unic identificat activitatea (A, B, C, etc.)

durata = durata activitii calculat n funcie de fiecare numr aleator generat

nrpred = numrul de predecesori ai unei activiti

pred[10] = vectorul predecesorilor fiecrei activiti

t1 = timpul cel mai devreme de ncepere a actvitii

t2 = timpul cel mai trziu de terminare a actvitii

t3 = durata de desfurare a proiectului pn la activitatea n cauz

Alte variabile importante sunt:

u = variabila aleatoare a fiecrei activiti pentru fiecarea activitate n parte distribuit n

intervalul (0,1)

total[1000] = vectorul duratelor de realizare a proiectului pentru cele 1000 de iteraii

teta[26] = vectorul ce conine numrul iteraiilor din cele 1000 n care activitatea se afl
pe drumul critic

t_final = suma duratelor de realizare pentru fiecare iteraie

crit[26] = vectorul indicelui de criticalitate al fiecrei activiti (probabilitatea ca acea

activitate s fie critic)

media = durata medie de execuie a proiectului

suma = suma celor 1000 de iteraii a diferenei dintre durata de realizare i media

dispersia = raportul dintre suma i numrul total de iteraii realizate

Dintre aceste variabile vor fi afiate numerele aleatoare u doar pentru prima i ultima

iteraie, pentru a ne asigura c sunt generate numere aleatoare diferite la fiecare iteraie realizat.
De asemenea, capul de tabel pentru fiecare iteraie va fi format din Activitate (id-ul),
Durata, Teta, iar dup ce au fost realizate cele 1000 de iteraii, se va afia un tabel format din
Activitate i Indicele de criticalitate. Vor fi afiate de asemenea i media i dispersia.

5.3 Codul surs

Simularea a fost realizat in limbajul C i rulat n Microsoft Visual Studio 2010, codul
surs fiind cel descris mai jos. Schema logic a fost ataat ca Anex.
#include<stdio.h>
#include<string.h>
#include<conio.h>
#include<ctype.h>
#include<stdlib.h>
#include<math.h>
struct activitate{char id;
int durata;
int nrpred;
char pred[10];
int t1, t2, t3;
}act[26];
double aleator() {
return (rand() % 10000) / 10000.;
}
int main()
{
float media, suma, dispersia;
double u;
int i, j, max, iteratie, t_final;
int total[1000];
char c, nod;
long teta[26];
float crit[26];
printf ("Introduceti activitatile: \n");
for (c='A';c<='Z';c++)
{ printf ("Activitatea %c ",c,"\n:");
act[c].id=c;
act[c].t3=0;
act[c].t4=0;
act[c].durata=0;
printf ("min: ");
scanf ("%d",&act[c].t1);
printf ("max: ");
scanf ("%d",&act[c].t2);
21

printf ("Nr. predecesori: ");

scanf ("%d",&act[c].nrpred);
getchar();
for (i=1;i<=act[c].nrpred;i++)
{
printf ("Predecesor # %d:",i);
act[c].pred[i]= getchar();
while (getchar() != '\n');
}
for (c='A';c<='Z';c++) teta[c]=0;
//Analiza drumului critic: //
t_final=0;
for (iteratie=1;iteratie<=1000;iteratie++)
{
if ((iteratie<4) || (iteratie==1000))
printf ("Iteratia %d :\n",iteratie);
for (c='A';c<='Z';c++)
{u=aleator();
if ((iteratie==1) || (iteratie==1000)) printf ("\n Nr. aleator pt: %c : %.5f \n",c,u);
act[c].durata=(int)(act[c].t1 + (act[c].t2-act[c].t1)*u+0.5);
}
for (c='B';c<='Z';c++)
{max=0;
for (j=1;j<=act[c].nrpred;j++)
if (max<act[c].durata + act[act[c].pred[j]].t3)
max=act[c].durata + act[act[c].pred[j]].t3;
act[c].t3=max;
}
c='Z';
total[iteratie]=act[c].t3;
do{
max=0;
for (j=1;j<=act[c].nrpred;j++)
22

if (max<act[act[c].pred[j]].t3)
{
max=act[act[c].pred[j]].t3;
nod=act[c].pred[j];
}
teta[nod]++;
c=nod;
}while ((c!='B') && (c!='C'));
c='Z';
teta[c]++;
t_final=t_final+total[iteratie];
if ((iteratie<4) || (iteratie==1000))
{printf ("\n Activitate | durata | teta \n");
for (c='A';c<='Z';c++)
printf ("%5c
| %2d | %4d \n",c,act[c].durata,teta[c]);
printf ("\n Total:%d \n",total[iteratie]);
}
} //1000 iteratii//
media=(float)(t_final/1000.);
suma=0;
for (i=1;i<=1000;i++) if (total[i]<100) suma+= (total[i]-media)*(total[i]-media);
dispersia=suma/1000.;
for (c='A';c<='Z';c++)
crit[c]=(float)(teta[c]/1000.);
printf ("\n Activitate | Indice de criticalitate \n");
for (c='A';c<='Z';c++)
printf ("%5c
|
%.3f \n",c,crit[c]);
printf ("\n Durata medie a proiectului: %.f", media);
printf (" \n Dispersia: %5.4f", dispersia);
_getch();
return 1;
}

23

5.4 Validarea modelului

Dup redactarea iniial a modelului acesta a fost rulat i studiate rezultatele pentru a
determina dac modelul este sau nu valid.
O prim indicare a faptului c modelul trebuia mbuntit s-a putut observa c nc de la
prima iteraie variabila total[iteratie] nu coninea i durata ultimelei activiti Z, care era
ntotdeauna pe drumul critic. Astfel, am observat c o metod mai simpl de a afla t_final, n
locul metodei iniiale de calcul (total[iteratie]=total[iteratie]+act[nod].durata), era ca totalul
iteraiei s ia direct valoarea act[c].t3 pentru nodul Z (c=Z).
Mai apoi am observat c am obinut o dispersie de 1523.43, ceea ce era evident prea
mare, astfel c am introdus condiia (total[i]<100) pentru eventualele valori aberante, la
calcularea valorii suma (for (i=1;i<=1000;i++) if (total[i]<100) suma+= (total[i]-media)
*(total[i]-media);).
Astfel, n urma acestor mbuntiri, precum i a altora de nsemntate mai mic, am
obinut programul ilustrat n Subcapitolul 5.3.

5.5 Rezultatele obinute

Dup cum a fost precizat deja, pentru iteraiile 1 i 1000 au fost afiate i numerele
aleatoare, pentru a ilustra c sunt diferite la fiecare iteraie.
Tabel 5.5.5.2 Numerele aleatoare ale fiecrei activitate

Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

Numr aleator
Iteraia 1
Iteraia 1000
0.0041
0.6258
0.8467
0.8458
0.6334
0.5113
0.65
0.7577
0.9169
0.6543
0.5724
0.0925
0.1478
0.0964
0.9358
0.384
0.6962
0.2216
0.4464
0.1112
0.5705
0.1471
0.8145
0.06
0.3281
0.5118
0.6827
0.5545
0.9961
0.3905
24

P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z

0.0491
0.2995
0.1942
0.4827
0.5436
0.2391
0.4604
0.3902
0.0153
0.0292
0.2382

0.7252
0.9227
0.2371
0.2288
0.0123
0.0582
0.0594
0.3836
0.1105
0.8838
0.8603

Se poate observa c numerele aleatoare obinute sunt diferite pentru cele 2 iteraii i iau
valori n intervalul (0,1).
Rezultatele obinute pentru primele 3 iteraii i ultima iteraie sunt prezentate n tabelul
5.5.2.

25

Tabel 5.5.5.3 Rezultate intermediare

Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Total

Iteraia 1
Durata
Teta
0
0
5
1
4
0
2
1
2
0
2
0
1
0
2
1
2
0
9
1
3
1
3
0
2
1
2
0
2
1
1
0
6
0
1
0
2
1
12
1
5
1
7
0
3
0
5
1
7
0
1
1
50

Iteraia 2
Durata
Teta
0
0
5
2
5
0
2
2
2
0
1
0
1
0
1
2
1
0
17
2
3
1
3
1
2
1
3
1
2
2
2
0
4
0
1
0
3
2
11
2
7
2
11
0
4
0
8
2
10
0
1
2
63

Iteraia 3
Durata
Teta
0
0
4
3
3
0
1
2
2
1
2
0
2
0
1
2
1
1
7
3
2
2
2
1
1
2
1
1
2
2
3
0
13
1
1
0
2
2
9
2
8
2
10
1
3
1
8
2
10
1
1
3
54

Iteraia 1000
Durata
Teta
0
48
5
641
4
450
2
463
2
213
1
325
1
188
1
717
1
336
4
1021
2
674
2
402
2
667
2
412
1
605
2
58
13
455
1
53
1
599
3
598
3
606
2
448
3
443
6
597
11
461
1
994
46

Din prima iteraie se poate observa c cele 12 activiti care se afl pe

drumul critic sunt: B, D, H, J, K, M, O, S, T, U, X, Z, iar durata de execuie a proiectului este
de 50 de zile. Astfel pentru aceste activiti orice ntrziere a lor va afecta durata minim de
execuie a proiectului.
Analiznd a doua iteraie, drumul critic este format din 11 activiti, repectiv: B, D, H, J,
L, N, O, S, T, X, Z, iar durata de execuie este mult mai mare de 63 de zile.
Pentru a treia iteraie drumul critic este format tot din 11 activiti, i anume B, E, I, J, K,
M, Q, V, W, Y, Z, iar durata de execuie este de 54 de zile.

26

Duratele fiecrei activiti n parte variaz pentru cele 3 iteraii fr ns s ias din
intervalul stabilit n ipotez.
Pentru ultima iteraie se poate analiza direct tabelul 5.5.3, acesta coninnd indicii de
criticalitate corespunztori, respectiv probabilitile ca activitile s fie pe drumul critic.
Tabel 5.5.5.4 Rezultatele finale

Activitate
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z

Indice de criticalitate
0.048
0.641
0.450
0.463
0.213
0.325
0.188
0.717
0.336
1.021
0.674
0.402
0.667
0.412
0.605
0.58
0.455
0.53
0.599
0.598
0.606
0.448
0.443
0.597
0.461
0.994

Activitile cu indicii de criticalitate mai mari formeaz drumurile critice din graf,
respectiv activitile B, H, J, K, M, O, P, R, S, T, U, X, Z.
De asemenea s-a obinut o durat medie a proiectului de 54 de zile cu o dispersie de
41.2947.

27

5.6 Concluzii
Astfel, dup efectuarea celor 1000 de iteraii, prin aplicarea simulrii Monte Carlo, se
obin anumite valori pentru fiecare activitate care a recomanda s fie considerate ca fiind o
masur a gradului de atenie pe care managerul de proiect ar trebui s l acorde activitilor, n
special celor pentru care s-a obinut B, H, J, K, M, O, P, R S, T, U, X i Z.
n acest fel, activitile care se afl cel mai des pe dumul critic sunt: pregtirea propunerii
cantitative, realizarea raportului cantitativ final, etapa de confirmri i revizuiri, elaborarea
chestionarului, aporbarea chestionarului, trimiterea chestionarului pentru verificare i confirmare
ctre departamentul de Field, elaborarea ghidului de discuii, aprobarea ghidului, implementarea
proiectului, culegerea datelor, procesarea datelor, realizarea raportului cantitativ i prezentarea
raportului final ctre client.
De asemenea deoarece n urma simulrii se obine o durat optim de 54 de zile, acest
rezultat poate fi utilizat pentru stabilirea unei inte pentru compania Nielsen la nivel de Romnia.
Aceasta ar putea fi de altfel comparat i cu alte medii obinute la nivelul altor ri, pentru a
putea vedea comparativ care este situaia actual a Romniei, dac trebuie realizare mbuntiri
sau nu.

28

Bibliografie
Dobre, I., Musta, F., Simularea proceselor economice, editura INFOREC, 1996, pag. 169-174

29

Anex: Schema logic a modelului de simulare

30

31

32

33