CursManagementul Proiectelor Si Manager de Proiect

Fundaia ACIUNEA CIVIC
BUCURETI
Managementul proiectelor
Cap. 1 Introducere i definirea noiunilor de baz
1.1.
Ce este un proiect ?
Sursele de informaie privind proiectele, existente astzi, ofer o serie larg de definiii. Noi v
propunem o definiie simplificat, dar cuprinztoare i clar :
Proiectul este un ansamblu de activiti de concepie i execuie, programate ntr-un timp
dat, cu resurse bine determinate, pentru obinerea unor rezultate, care conduc la atingerea
scopului i obiectivelor ce rezolv o problem concret.
Caracteristicile unui proiect sunt :
- caracterul inovator - consecin a unei activiti de concepie;
- soluiile oferite unor nevoi i constrngeri existente; abordarea inovativ a problemei
poate influena codurile de conduit existente;
- operarea economicoas/eficient cu un ansamblu de resurse;
- operarea ntr-o marje de timp anumit;
- respectarea unor parametri de calitate i eficien predeterminai;
- un management eficient n implementare.
Proiectele se clasific dup mai multe criterii :
1. criteriul finanrii:
proiecte finanate din surse internaionale;
proiecte finanate din surse naionale;
proiecte finanate din fonduri rambursabile;
proiecte finanate din fonduri nerambursabile;
proiecte cu sau fr cofinanare.
2.
3.
criteriul domeniului de activitate, sector sau ramur:

proiecte cu destinaie de referin la nivelul unui domeniu de activitate
(economie, sntate, administraie public etc.);
proiecte orientate ctre un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);
proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, agricultur,
transporturi etc.).
criteriul ariei de referin:
proiecte internaionale;
proiecte naionale;
proiecte regionale;
proiecte privind unul sau mai multe judee;
proiecte locale sau intercomunale.
1.2. Elemente definitorii pentru un proiect
1.2.1 Scop (obiectiv specific)
mbuntirea situaiei viitoare caracterizat prin beneficii durabile pentru grupurile int ale
proiectului, beneficii care vor ncepe s apar pe parcursul proiectului. Scopul proiectului va
trebui de asemenea, s evidenieze beneficii echitabile pentru femeile i brbaii
grupului/grupurilor int. De aceea, proiectul trebuie s aib un singur scop.
1

BUCURETI
1.2.2 Obiective.
Un proiect are unul, sau mai multe obiective generale. Obiectivele generale explic
importana proiectului pentru societate, n termeni de beneficii pe termen lung pentru
beneficiarii finali i beneficii generale pentru alte grupuri. De asemenea, definirea
obiectivelor generale ajut la demonstrarea ncadrrii proiectului n politicile regionale/
sectoriale, ale guvernului/ organizaiilor implicate i ale CE, ca i n obiectivele mai largi ale
politicilor cooperrii Comisiei Europene.
1.2.3. Grup(uri) int
Grup/entitate care va fi n mod pozitiv afectat de proiect, la nivelul scopului proiectului,
pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul proiectului.
1.2.4 Activiti
Aciunile/ sarcinile specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele rezum
ceea ce se va face n proiect.
1.2.5 Plan de aciune
O diagram/ un grafic, care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta
poate s identifice i s ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului nregistrat n
implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.
1.2.6 Sustenabilitate
Prin sustenabilitatea proiectului se nelege capacitatea de a furniza o sum acceptabil de
beneficii grupurilor int dup ncheierea asistenei tehnice i financiare primite.
Sustenabilitatea proiectului este obligatorie i ea se demonstreaz att din punct de vedere
financiar, ct i instituional i la nivel de politici.
1.2.7 Bugetul
Transpunerea bneasc a tuturor demersurilor unui proiect.
Un buget trebuie s fie realist i s respecte termenii impui de finanator.
1.2.8 Ipoteze i riscuri
Factori externi, care pot afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora
managementul proiectului nu are control direct.
Este foarte important s se formuleze de la nceput, ct mai multe ipoteze, pentru a facilita
identificarea, prevenirea i minimizarea efectelor riscurilor.
2. Management
Managementul reprezint capacitatea de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea
tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaionale) n vederea obinerii succesului.
3 Managementul proiectului
3.1 Managementul proiectelor este un ansamblu de intervenii manageriale inovatoare,
corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n msur s asigure, ntr-un cadru normativ
specific, modalitile n care sunt concepute, demarate, desfurate i finalizate activitile
proiectului, pentru obinerea rezultatelor propuse i atingerea obiectivelor.
Din aceste definiii se desprind mai multe componente ce particularizeaz
managementul proiectelor (MP), i anume: 1)
1

BUCURETI
MP presupune executarea de manier inovatoare a funciilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare declanarea aciunii i control reglare;
desfurarea interveniilor manageriale are loc ntr-un cadru normativ impus de

finanator, fr a se pierde totui autonomia decizional a actorilor implicai n
proiect;
existena unui sistem de monitorizare, evaluare i raportare a ntregului ciclu de

realizare a proiectului;
resursele proiectului au un caracter limitat; ele sunt folosite pe baza unor fie limit,
care s evite risipa i creterea nejustificat a cheltuielilor;
Managementul proiectului este asigurat de o echipa multidisciplinar, condus de un

manager de proiect.
se bazeaz pe stabilirea unui sistem clar i sigur de obiective cunoscute de toi
participanii la realizarea proiectului;
cultivarea mentalitilor centrate pe performane, calitate, economicitate, susinute de
procese de comunicare i colaborare bine concepute i aplicate.
3.2 Managerul de proiect
Managerul de proiect este persoana care coordoneaz, conduce i controleaz echipa

de proiect i specialitii implicai n desfurarea activitilor i rspunde de succesul acestora.
n aceast calitate, el trebuie s se manifeste ca un leader.
Este subordonat direct conductorului organizaiei pe perioada derulrii proiectului.
n calitatea sa, managerul de proiect, innd seama de complexitatea, importana i
intensitatea muncii sale, va trebui s fie bine motivat.
Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care
lucreaz i colaboreaz i a celorlalte resurse.
3.2.1.Rolul i atribuiile managerului
Rolul esenial al managerului de proiect este de a menine un echilibru ntre

cerinele i necesitaile exprimate de:
toi beneficiarii finali ai proiectului;
unitatea coordonatoare a proiectului (PMU) i echipa de proiect;
serviciile (asistena tehnic) contractat n exterior pentru buna desfurare a proiectului;
ministerul tutelar al PMU (sau organizaii coordonatoare);
poziia finanatorilor i procedurile i constrngerile acestora.
Managerul de proiect trebuie s dovedeasc:
capacitatea de a face uz de instrumentele i metodele specifice managementului
proiectelor;
aptitudini de lider al echipei;
capacitatea de a respecta
proceduri stabilite, chiar dac proiectul este nou sau
experimental;
abilitatea de a menine un control raional, care s evite riscurile sau apariia unor probleme
neprevzute
capacitatea de a rmne stpn pe situaie cnd riscul este mare.
3.2.2.
Criterii de selecia a managerilor de proiecte :.
nivel de pregtire general superioar, cu specializare n domeniul proiectelor

grad ridicat de receptivitate i realism
3

BUCURETI
capacitatea de a aduna i evalua datele relevante despre proiect
fora pregtirii i competenei demonstrat practic (decizii clare i precise, entuziasm,

ncredere n colaboratori etc.);
capacitatea de a motiva oamenii i a determina un climat de succes;

3.3. Echipa de proiect (Echipa de implementare)
Criterii de selecie n alctuire
-
s fie compus din cei mai buni specialiti care au, profesional vorbind, legtur cu tipul
i coninutul proiectului;
membrii echipei s aib un dezvoltat sim al lucrului n echip, al comunicrii i
colaborrii;
persoanele implicate vor avea acelai nivel ierarhic, pentru a nu se crea blocaje
artificiale de comportament;
un grup de lucru eficient se constituie i pe baza:
* echilibrului de vrst, pregtire, experien, sex;
* concentrrii n jurul unor obiective precis determinate;
* existenei unui conductor al echipei acceptat i susinut de aceasta.
Echipa de proiect, alctuit din specialitii diferitelor sectoare de activitate ale

organizaiei, poate fi completat i este bine s fie aa, cu specialiti consultani, profesioniti
din afara organizaiei.

BUCURETI
Cap. 2 Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor, constrngerilor i
problemelor comunitii, care genereaz idei de proiecte, menite s satisfac nevoile, s
relaxeze constrngerile i s soluioneze problemele.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Programarea este prima faz a proiectului n care se pregtete programul-cadru.

Programul-cadru furnizeaz ndrumarea general privind situaia existent, nevoi,
constrngeri, probleme i specificnd tema/temele, stabilind ideile de proiect n funcie
de prioriti.
Identificarea Aceast faz a proiectului implic elaborarea iniial a ideii de proiect, n
termeni de obiective, rezultate, activiti, pentru a determina dac proiectul poate
continua.
Formularea. n aceast etap se stabilesc detaliile proiectului, se verific relevana
proiectului i fezabilitatea acestuia. n aceast etap se identific beneficiarii, se
stabilesc partenerii i se ncadreaz proiectul ntr-un format dat i se estimeaz un
buget.
Finanarea. Esta faza n care proiectul finalizat este depus pentru evaluare i, dup,
caz, finanare de ctre o autoritate de finanare (agenie internaional, guvern, un client
privat, propria organizaie).
Implementarea. n aceast etap, resursele financiare sunt deja allocate. Ele se vor
utilize judicios pentru a atinge scopul proiectului i a obine rezultatele propuse.
Evaluarea. Este faza final, n care proiectul este examinat cu exigen, este estimat
obiectiv pentru a putea furniza informaii corecte i utile unor viitoare proiecte.
5

BUCURETI
Acestei faze i preced evalurile intermediare, care se realizeaz la ncheierea fiecrei
faze a proiectului i i pot urma post-evaluri (evaluri ulterioare) care se refer la
sustenabilitatea proiectului pe termen scurt, mediu i lung.
Succesul unui Proiect: Civa Factori

Reprezentare corecta
a diferitelor interese
prin participare
Planificare
buna/atenta
Proiectul se adreseaza
problemelor reale ale
grupurilor tinta
Succesul unui
proiect
Partile implicate respecta

angajamentele
Beneficiarii sunt clar
identificati dupa sex si
grup socio-economic
EXERCIIU
1:
Identificai
idee
de
Management al proiectului
eficient
Echipa de proiect
competenta si motivata
Alocarea corecta a costurilor
si beneficiilor intre
femei si barbati
Capacitate
organizationala
proiect
util
comunitii/
organizaiei
dumneavoastr i rezumai-l, innd cont de urmtoarele repere: compatibilitatea sa cu

realitatea existent, grupuri-int, surse posibile de finanare, rezultate ateptate

BUCURETI
Cap. 3 Scrierea proiectelor

3.1.Reeta scrierii unui proiect de succes
Citii ghidul solicitantului
Recitii ghidul solicitantului
Respectai ghidul solicitantului ..
De ce aceste imperative? Pentru c Ghidul solicitantului este instrumentul care se adreseaz
realizatorilor de proiecte, punndu-le la dispoziie cadrul normativ obligatoriu, pentru
completarea corect a unei cereri de finanare. El conine informaii referitoare la:
Scopul licitaiei de proiecte pentru finanri nerambursabile.
Obiectivele i prioritile programului;
Eligibilitatea solicitanilor, a partenerilor i a costurilor
Criteriile de evaluare.
Completarea corect a cererii de finanare,
Documente ce trebuie anexate,
Regulile i procedurile pentru a solicita finanarea nerambursabil.
Tipul de contract ce se va ncheia n cazul finanrii proiectului.
3.2. Structura cererii de finanare

nainte de completarea cererii de finanare, realizatorul proiectului parcurge etapa de
identificare:
Analizeaz problema pe care o va aborda i stadiul final, la care va ajunge aceast problem
dup derularea proiectului (situaia dorit).
Definete obiectivele proiectului
Analizeaz factorii interesai
Programeaz activitile proiectului i schieaz planul de aciune
Estimeaz riscuri i aciuni suplimentare pentru sprijinirea proiectului.
Estimeaz bugetul proiectului
Evalueaz fezabilitatea proiectului
Avnd stabilite cu claritate problema i situaia dorit, obiectivele formulate i un plan de
aciune, vom ncepe completarea cererii de finanare. Aadar:
1.Descrierea proiectului
1.1. Titlul poate fi o fraz, o propoziie, o sintagm, sau un acrostih, sugernd rezultatul
proiectului.
1.2. Locul de desfurare
Se va completa localitatea, zona, judeul, sau regiune/ara n care se implementeaz
proiectul.
1.3. Suma solicitat
Respectnd spaiile impuse de tabel, se va completa, dup estimarea bugetului, cu
valorile corespunztoare, n cifre i procente.
1.4. Rezumat
Respectnd constrngerea impus de indicaiile din formular, se va completa conform
cererii.
1.5. Obiective
Se vor formula cu claritate:
- obiectivul/obiectivele general(e) al(e) proiectului, care deriv din cel al programului
- obiectivul specific, sau scopul proiectului
7

BUCURETI
dup caz, arborele obiectivelor, care este o reprezentare n form de diagram a situaiei
viitoare dorite, pozitiv, aa cum s-a propus.
1.6. Justificare
Cuprinde informaii referitoare la:
- relevana aciunii n raport cu obiectivele i prioritile programului
- constrngerile i nevoile din comunitatea n care se va implementa proiectul
- grupurile int i numrul estimat albeneficiarilor finali
- motivele care au stat la baza selectrii acestor grupuri i a identificrii necesitilor i
constrngerilor (problema)
- modul n care proiectul contribuie la rezolvarea problemei
1.7. Descrierea activitilor
Activitile principale, enumerate deja n rezumat (vezi 1.4),vor fi reluate i decrise dup
urmtoarele repere:
- scopul activitii
- rezultate obinute
- numr de participani
- loc de desfurare
- cine rspunde
- costuri i alte resurse necesare.
1.8 Metodologie
La acest capitol al cererii se vor descrie detaliat:
- metodele de implementare generale tuturor activitilor
- metodele de implementare specifice unor activiti
- motivele alegerii metodologiei propuse
- dup caz, dac i cum continu proiectul aciuni anterioare
- cum va utiliza aciunea rezultate anterioare
- dac se ncadreaz ntr-un program mai mare i cum
- care sunt procedurile urmate i tipurile de evaluare (intern, extern)
- rolul actorilor (parteneri locali, grup int, autoriti) i justificarea acestuia
- echipa de implementare a proiectului (dup funcii, nu nominal)
- mijloacale de implementare (cadru operaional,echipamente, etc.)
1.9. Durata i planul de aciune
Se precizeaz durata n luni, avnd grij s se ncadreze n intervalul precizat de
finanator.
Activitile, descrise la punctul 1.7, vor fi ncadrate ntr-un grafic de timp, urmrindu-se
coerena lor. n grafic se va evidenia complementaritatea i concomitena activitilor.
Planul de aciune nnu va meniona date anume, ci doar lunile i acestea, nu nominal, ci
ncepnd cu luna 1 (debutul proiectului), pn la luna n (finalul proiectului).
Dac proiectul dureaz mai mult de un an, planul de aciune pe primul an se face
detaliat astfel nct s furnizeze o vedere general despre pregtirea i implementarea fiecrei
activiti. Pentru anii care urmeaz, planul poate fi mai general, urmnd a fi detaliat ulterior.
-
Exemplu de reprezentare a unui plan de aciune:

Activitatea
Pregtirea
activitii 1: ...
(denumire)
Implementarea
activitii 1 : ...
Pregtirea
Luna
1
10
11
12 Organizaia
care
implementeaz
Solicitant
i
partener (i)

BUCURETI
activitii 2: ....
(denumire)
Implementarea
activitii 2 : ...
.....
Implementarea
activitii n : ....
Tabelul de mai sus se numete grafic Gantt i pe el se pot urmri activitile n ordinea
lor logic, cu durata bine determinat, i cu responsabiliti clare n implementare. n funcie de
durata proiectului i de numrul de activiti prevzute, tabelul poate fi mai mare sau mai mic.
2. Rezultate
2.1. Impactul estimat asupra grupurilor int i beneficirilor
n acest capitol al cererii de finanare se va arta n ce msur i n ce mod proiectul va
mbunti:
- situaia grupurilor int i a celorlali beneficiari(impactul produs asupra condiiilor lor de trai)
- experiena solicitantului, a partenerilor i a grupurilor int n tehnica i managementul
proiectelor
- mediul nconjurtor (din punct de vedere tehnic, al atitudinii actorilor implicai, etc.)
- mediul de afaceri local (dac este cazul).
2.2. Rezultate concrete
Realizatorul proiectului va avea n vedere att rezultatele fizice, materiale (investiii, achiziii
de echipamente i bunuri, publicaii, elemente de vizibilitate a proiectului), ct i rezultatele de
ordin social (consolidarea de parteneriate, asigurarea de servicii, formarea resurselor umane,
.a.)
Aceste rezultate vor fi formulate cu claritate i precizie, vor fi cuantificate i realiste.
2.3. Efecte multiplicatoare
Acest capitol se refer exclusiv la rezultatele proiectului. Realizatorul de proiect va descrie
amnunit i clar care sunt posibilitile de replicare i extindere a rezultatelor i va preciza tipuri
de activiti de diseminare (schimburi de experien, mese rotunde, popularizarea produselor
proiectului, campanii de promovare, etc.)
2.4. Durabilitate
Activitile proiectului trebuie s continue pe o perioad ct mai ndelungat i dup
ncheierea proiectului. Realizatorul proiectului va trebui s demonstreze sustenabilitatea
acestora sub trei aspecte:
- financiar, artnd cum vor fi finanate activitile n viitor, care vor fi sursele estimate
(propria organizaie, partenerii, administraia local, donatori, activiti pltite de beneficiari,
sponsorizri);
- organizaional, artnd n ce msur structurile existente vor permite continuarea
activitilor dup terminarea proiectului (solicitantul, partenerii, alte organizaii). Tot aici se
va preciza n proprietatea cui trec rezultatele proiectului.
- De politici (unde este aplicabil). Proiectul poate avea un impact structural foarte puternic i
atunci va fi n msurs influeneze codurile de conduit, se va constitui ntr-un model de
bun practic i va impune celemai eficiente metode utilizate.
3. Bugetul
Bugetul este planificarea proiectului din punct de vedere financiar. El este, n esen,
instrumentul de control al resurselor financiare ale proiectului.
9

BUCURETI
Pentru corectitudinea unui buget se vor respecta, obligatoriu, urmtoarele etape, n
planificarea lui:
a. Planificarea activitilor, cu detalierea aciunilor din fiecare activitate
b. Estimarea costului fiecrei activiti (estimarea se va face pe categorii de cheltuieli,
conform cu capitolele prevzute n formularul de buget )
c. Completarea formularului de buget, cu cheltuielile nsumate pe categorii bugetare.
d. Estimarea potenialelor surse de venituri
e. Planificarea cheltuielilor la nivelul potenialelor surse de venituri (atunci cnd este
necesar se vor reduce anumite cheltuieli)
f. Verificarea bugetului sub raportul corectitudinii calculelor i conform constrngerilor din
ghid, referitoare la respectarea proporiilor ntre capitole.
g. Planificarea fluxului de numerar.
n cazul n care bugetul nu conine un formular desfurat al cheltuielilor, vom proceda la
detalierea acestora pe fiecare capitol, prin introducerea de linii suplimentare n formular. De
exemplu, pentru capitolul de achiziii de bunuri i echipamente, e o practic neindicat s se
treac suma total; se vor detalia cheltuielile, introducnd pentru fiecare tip de achiziie cte o
linie n formularul de buget. La fel se detaliaz i capitolul de resurse umane, pentru fiecare
membru al echipei de implementare deschizndu-se o linie separat n formularul de buget.
Exemple buget model FS
1. Proiecte mediu de afaceri

Nr.
crt
1
Denumirea capitolelor i subcapitolelor

2
Cheltuieli
neeligibile*
Cheltuieli
eligibile
TOTAL
(RON)
TOTAL
(EUR)
5=3+4
6=5/curs
Inforeuro**
1 Cap. 1 Cheltuieli pentru investiii

1.1. Construcii i instalaii
1.2. Echipamente i utilaje tehnologice
1.3. Mobilier specific dotrii serviciilor prestate
1.4. Echipamente i programe informatice
Total Capitol 1
2 Cap. 2 Cheltuieli pentru serviciile de consultan
2.1 Studii de pia i de evaluare
2.2 Consultan pentru managementului proiectului
finanat
2.3 Cheltuieli pentru asisten/ consultan juridica
Total Capitol 2
3 Cap. 3 Cheltuieli diverse i neprevzute
3.1 Cheltuieli diverse i neprevzute
Total Capitol 3
4 Cap. 4 Cheltuieli aferente implementrii proiectului
4.1 Cheltuieli de publicitate i informare
4.2 Cheltuieli de audit
Total Capitol 4
5 Alte cheltuieli neeligibile
TOTAL GENERAL
10

BUCURETI
2. Proiecte autoriti publice (sociale, educaie)

Nr. crt
1
Denumirea capitolelor i
subcapitolelor
2
Cheltuieli
neeligibile
3
Cheltuieli
eligibile
4
TOTAL
TVA*
5=3+4
CAPITOL 1
1
1.1
1.2
1.3
2
Cheltuieli pentru obinerea i

amenajarea terenului
Obinerea terenului
Amenajarea terenului
Amenajarea pentru protecia mediului
TOTAL CAPITOL 1
CAPITOL 2
Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor
necesare obiectivului
2.1
2.2
Canalizare, alimentare cu gaze naturale,

energie electric, telefonie, radio-tv etc
Drumuri de acces
TOTAL CAPITOL 2
CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare i
asisten tehnic
3.1 Studii de teren (geologice, topografice,

hidrologice)
3.2 Cheltuieli pentru avize, acorduri,

autorizaii de construcie
3.3 Proiectare i inginerie

3.4 Consultan i expertiz
3.5 Asisten tehnic
4
4.1
4.2
4.3
4.4
TOTAL CAPITOL 3
CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiii
Construcii i instalaii
Utilaje i echipamente
Mijloace de transport
Dotri
TOTAL CAPITOL 4
5 CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
Organizare
de antier
5.1
5.1.1 5.1.1. Lucrri de construcii - 3%
5.1.2 5.1.2. Cheltuieli conexe organizrii de
antier
11

BUCURETI
5.2 Comisioane, taxe, cote legale, costuri de
finanare
5.3 Cheltuieli diverse i neprevzute

6
6.1
6.2
TOTAL CAPITOL 5
CAPITOLUL 6
Cheltuieli aferente implementrii
proiectului
Cheltuieli cu diurne, cazare i transport
ale echipei de proiect
Salarii ale echipei de proiect;
Cheltuieli de publicitate i informare
Cheltuieli de audit
TOTAL CAPITOL 6
TOTAL GENERAL
Exist proiecte n care costurile sunt repartizate pe fiecare activitate din planul de aciune i ele
se cumuleaz ntr-un document final, care reprezint bugetul total. ntotdeauna, bugetul este
nsoit de un document care prezint sursele de finanare ale proiectului (n valori absolute i n
procente).
EXERCIIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciiul 1, formulai activitile necesare

pentru obinerea rezultatelor, ncadrai-le ntr-un plan de aciune i stabilii un buget,
conform cu cele nvate.
4. MATRICEA CADRU-LOGIC
Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect intr-un mod in care
este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului.
Aceasta este reflectat n relaiile cauzale ntre diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a putea
verifica dac aceste obiective au fost ndeplinite i pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara
controlului proiectului, pot influena succesul su.
Coninutul matricei cadru logic i al cererii de finanare sunt strans legate, de aceea v
recomandm ca, atunci cnd pregtii o cerere de finanare, s verificai corelaiile ntre aceste
documente.
Cnd se elaboreaz i cnd se folosete?
Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii
lui), dar este utilizat i joac un rol important si n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n
implementare i evaluare ). In faza de pregtire matricea va fi mai concis (n cazul proiectului
nostru ea nu trebuie s depseasc o pagin). n timpul implementrii ea va fi dezvoltat,
treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activiti, indicatori)
Este deasemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat i revizuit in timpul
implementrii, pe masur ce proiectul avanseaz i circumstanele se schimb.
Matricea cadru logic consituie si punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca:
- bugetul detaliat
- alocarea responsabilitilor;
12

BUCURETI
-
planul de implementare;
planul de monitorizare
Coninut
Matricea cadru logic se prezinta ca un tabel cu patru coloane i patru rnduri, coninnd
principalele elemente ale unui proiect i relaile dintre ele:
Logica interveniei
Obiectiv(e) general(e)
Obiectiv specific
( Scopul proiectului)
Rezultate
Activiti
Indicatori verificabili n Surse i mijloace

mod obiectiv
de verificare
Mijloace
Ipoteze
Costuri
Precondiii
Cum functioneaza?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
I. Logica vertical (relaia ntre coloanele I i IV):
- identific ce intenioneaz proiectul s fac/ obiectivele ( col.I )
- clarific relaia cauzal ntre diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica interveniei
proiectului ( col.I )
- specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect ( col. IV );
II. Logica orizontal, care se refer la msurarea efectelor proiectului i resurselor folosite
de proiect, prin::
- specificarea indicatorilor cheie, ( col. II )
- sursele de informare prin care acetia vor fi verificai ( col. III ) .
Logica vertical:
- Coloana I (logica interveniei) : Stabilete strategia proiectului - nivelul obiectivelor
( ce intenioneaz proiectul s fac), relaia i ierarhia dintre ele
13

BUCURETI
Obiectiv(e )
general(e)
Obiectiv specific
Scopul
proiectului
Mijloace tangibile si
intangibile necesare
pentru a desfura
activitile
Rezultate
Activiti
Mijloace
Intervenia urmeaz logica de mai sus: prin folosirea mijloacelor materiale i nemateriale, se pot
implementa activitile, care vor genera rezultatele. Combinaia acestor rezultate va duce la
atingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale.
Urmnd aceast logic, atunci cnd pregtim sau verificm matricea vom putea identifica
neajunsuri sau erori n concepia proiectului.
- Coloana IV ( Ipoteze i precondiii):
Factorii externi au o influen important asupra succesului proiectului i este necesar
identificarea i luarea lor n consideraie.
La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe rndul corespunztor din tabel, acele
ipoteze care reprezint incertitudini, condiii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului
de pe rndul corespunzator. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se ndeplineasc
este mare ( sau riscul este mic), condiia/riscul nu se include n matrice deoarece nu va afecta
implementarea proiectului.
n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se indeplineasc este redus ( sau riscul este
ridicat), condiia/riscul nu se include deasemenea, dar se impune revizuirea proiectului sau
chiar abandonarea lui ( dup caz).
Deci vor fi incluse n matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitate
rezonabil de a se ndeplini.
Dac la un anumit nivel nu sunt identificai factori care s influeneze proiectul, atunci nu va fi
trecut nici un element n csua corespunztoare.
Corelarea logic ntre coloanele I i IV este urmtoarea:
14

BUCURETI
Logica
intervenei
Obiectiv
e
general
e
Scopul
proiectu
lui
Rezultat
e
Activit
i
Ipoteze
+
+
+
Ipoteze
Ipoteze
Ipoteze
Precondi
ii
dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s inceap.

dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt ndeplinite,
atunci se pot obtine rezultatele proiectului;
dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt
ndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;
dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II coloana IV sunt ndeplinite,
proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.
Logica orizontal:
- Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili n mod obiectiv.
Indicatorii permit verificarea i msurarea gradului n care nivelul corespunztor al logicii
interveniei (col.I) a fost sau va fi realizat.
Deci, n coloana II:
- primul rnd va conine indicatorii de impact general
- rndul doi va conine indicatorii de impact specifici;
- al treilea rnd va conine indicatori de rezultate
Iata cteva criterii de selectare a indicatorilor:
- Validitate:
Reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s l msoare?
- Obiectivitate: Defineste
precis i fr ambiguiti obiectivul pe care vrea s l msoare?
- Credibilitate:
Sunt datele consecvente sau comparabile n timp ?
- Accesibilitate:
Pot fi datele colectate cu uurin, la timp i cu costuri rezonabile?
- Utilitate:
Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din experien?
15

BUCURETI
- Proprietate:
Sunt de acord partenerii i prile interesate c indicatorul are sens i utilitate pentru ei?
Exemple de indicatori :
- Numr de persoane instruite (sau % /din);
- Numr de persoane angajate (sau % din)
- Numr de noi locuri de munc identificate ;
- Rata omajului ;
- Rata ocuprii; etc.
Pentru a putea fi folosii pentru verificare i msurare indicatorii trebuie s fie SMART
(acronym de la termenii in limba engleza ) :
- Specific / specifici - n termeni de calitate, cantitate i termene;
- Measurable / msurabili la un cost acceptabil;
- Available / disponibili - din sursele existente;
- Relevant / relevani - pentru ceea ce intenioneaz s msoare i corespunzator cu
nivelul obiectivelor din intervenia logic;
- Timely / la timp - produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea fi utili
managementului de proiect. -.
Exemple de indicatori SMART:
- 50 tmplari din compania A. recalificai intr-o nou meserie pn la sfritul proiectului;
- numrul de someri femei peste 45 de ani din Trgoviste redus cu 15% ntr-un an;
- 25% din omerii asistai n cadrul proiectului, angajai pn la sfritul proiectului. ,etc.
Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai muli indicatori care vor defini
complet obiectivul corespunztor. Totui, prea muli indicatori pot crea confuzii.
Corelarea logic ntre coloanele I i II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuie
selectai si prevazuti in coloana II indicatori potrivii, msurabili i cuantificabili.
Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, va trebui s plasm mijloacele materiale si
nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfura activitile planificate (nu sunt indicatori
pentru activiti). Aceast csu conine o prezentare sintetic a resurselor estimate. Indicatorii
pentru activiti sunt de regul definii n timpul pregtirii programului de activiti (nainte de
stadiul de implementare a proiectului) atunci cnd se detaliaz activitile.
- Coloana III: Surse i mijloace de verificare.
Aici trebuie specificat, unde, n ce form i ct de des pot fi gsite sau furnizate informaiile
privind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili n mod obiectiv).
Sursele pot fi surse interne (produse n proiect) sau externe. Pentru sursele interne activitile
i costul pentru producere lor trebuie inclus n activitile i costurile proiectului.
Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilitii, credibilitii i relevanei, iar
costurile pentru colectarea informaiilor trebuie incluse deasemenea n proiect.
Pe rndul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile i sursele de finanare (Comisia
European, Guvern, contribuia proprie, etc)
Corelarea logic ntre coloanele II i III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie s existe
surse i mijloace de verificare corespunztoare.
16

BUCURETI
Verificare final a calitii matricei cadru logic
Dup ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dac:
- logica vertical este complet i corect;
- indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile;
- precondiiile sunt realiste;
- ipotezele sunt realiste i complete;
- riscurile sunt acceptabile;
- probabilitatea succesului este suficient de mare;
- beneficiile justific costurile;
Dup ce vei elabora proiectul, trebuie s verificai din nou dac informaiile din cererea de
finanare sunt corelate cu informaiile din matricea cadru logic.
n proiectele de tip Fonduri structurale nu se mai cere realizarea matricei logice ca
document independent, dar exist capitol referitor la rezultate i indicatori, care trebuie s
fie n accord cu activitile i obiectivele proiectului.
5. ACTORI LOCALI I UTILIZAREA PARTENERIATELOR

Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar s se antreneze la
implementarea sa toi factorii / prile interesai (e).
Factorii interesai pot reprezenta un individ sau un grup care urmresc unul sau mai
multe tipuri de interese. Aa cum un acionar este afectat de actiunile, deciziile, politicile sau
practicile comerciale ale firmei, factorii interesai influenteaz actiunile, deciziile, politicile si
practicile organizationale. Factorii interesai sunt acele persoane sau grupuri de persoane, care
sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta proiectului.
Deoarece un proiect se adreseaz unui grup-int bine definit orict de mare ar fi
acesta care este situat ntr-o anumit arie (locaie), factorii interesai sunt reprezentai de
persoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt numite, n mod generic
actori locali.
Administraia public local
Principalul actor local, care influeneaz foarte puternic posibilitatea de implementare cu
succes a unui proiect este constituit de ctre administraia public local (APL).
APL este principalul agent al dezvoltrii economice locale. Aceasta se adreseaz unei
game largi de necesiti ale dezvoltrii economice, cum ar fi: dezvoltarea agenilor economici,
marketing-ul, finanare pentru proprieti imobiliare, stimulente legate de impozite/taxe locale
pentru sprijinirea extinderii, educrii i pregtirii agenilor economici si ntreinerea i
dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica i asigura conducerea necesar pentru
organizarea i crearea parteneriatelor.
Dei Guvernul elaboreaz i implementeaz soluiile i politicile la nivel macro, prin
ncurajarea i dezvoltarea legturilor cu ageniile guvernamentale i cu oamenii politici,
administraia public local i regional devine purttorul de cuvnt i promotorul investiiilor i
dezvoltrii locale i regionale.
Funciile APL n cadrul DEL:
Analizeaz economia local;
Asigur conducerea;
Administreaz proiecte;
Furnizeaz servicii sau asigur furnizarea acestora;
Asigur finanarea i alte stimulente pentru promovarea DEL; i
17

BUCURETI
Stabilete i ntreine un mediu care s permit i s stimuleze creterea agenilor

economici.
ntruct DEL este un efort colectiv, o conducere corespunztoare adun la un loc

resursele umane, intelectuale i financiare de la diverse nivele ale administraiei i ale sectorului
public i privat al comunitii, pentru a realiza obiective comune. n plus, APL trebuie s sprijine
infrastructura civic, prin promovarea participrii cetenilor i/sau agenilor economici i a
simului proprietii n comunitate.
APL administreaz programe i politici privind DEL, ceea ce include conceperea,
implementarea, monitorizarea, evaluarea i mbuntirea acestor programe i politici. O bun
planificare strategic necesit o proiectare a bugetului i un management financiar pe msur,
pentru o abordare realist, pe baza determinrii prioritilor i a seleciei programelor. Dac APL
nu realizeaz o bugetare i un management corespunztoare, apare pericolul angrenrii n
proiecte de o valoare ndoielnic, dificil de susinut financiar.
Ca furnizor de servicii, APL trebuie s asigure asistena i/sau servicii acolo unde pieele
sau instituiile nu pot, sau nu vor s satisfac necesitile comunitii. APL poate furniza servicii
direct, sau poate ncheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. n
ambele cazuri, APL definete tipul i nivelul serviciilor ce trebuie furnizate i monitorizeaz
eficiena i eficacitatea acestora.
APL poate oferi finanare i alte stimulente pentru a se asigura c proiectele de
dezvoltare sunt ncepute i duse la bun-sfrit. Investiiile sau stimulentele pot fi utilizate pentru
atragerea altor investiii i a investiiilor private n cadrul unui proiect. Angajamentul luat de APL
este de o importan crucial pentru succesul oricrui proiect de dezvoltare.
Probabil, cel mai important rol pe care APL l are n DEL este acela de a crea un climat
care s permit agenilor economici i cetenilor s prospere. APL utilizeaz reglementri i,
acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. ncurajarea
mediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraiei publice
locale.
Sectorul privat
Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunitii este esenial.

Sectorul privat este format din ageni economici i reprezentani ai acestora, respectiv:
Ageni economici comerciali individuali (de la mari ntreprinderi de stat la vnztori stradali);
Bnci;
Antreprenori privai i
Camere de comer i alte organizaii de sprijinire a agenilor economici.
Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele creaz locuri de munc i
investesc n creterea comunitii, pot face parte din comitete consultative, pot participa la
procesul de planificare strategic, sau pot deveni parteneri n furnizarea unui anumit serviciu.
Ele pot ncheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localitilor.
Bncile i alte instituii de credit ofer finanare firmelor noi i celor care se extind i pot
fi o surs de venit pentru investiiile de capital ale APL, cum ar fi construirea infrastructurii.
Bncile pot ajuta la avansarea programelor de finanare public. APL poate lucra cu bncile prin
programe cum sunt fondurile de garantare a mprumuturilor.
Investitorii privai sunt societi sau persoane fizice care investesc n proiecte
imobiliare. Acetia reprezint o alt surs important de investiii. Adesea, ei pot fi eficieni prin
activitatea de lobby pe care o exercit pe lng APL pentru promovarea intereselor locale.
APL poate conlucra cu investitorii privai pentru realizarea anumitor proiecte de dezvoltare, cum
ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente specifice.
Organizaiile de sprijinire a Agenilor Economici sunt ageni importani n DEL,
pentru ndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comer, Asociaiile
18

BUCURETI
profesionale, Fundaiile ntreprinderilor i orice alte organizaii reprezentante ale agenilor
economici. Ele pot susine necesitile agenilor economici, pot dezvolta strategii regionale i
pot oferi agenilor economici diferite tipuri de pregtire. Ele pot, de asemenea, funciona ca
intermediari ntre firme i sectorul public, rol n care sunt deosebit de eficiente, putnd chiar
desemna pe unii dintre membrii lor ca personal-cheie n programele DEL. Ele pot elibera un
proiect DEL de consideraiile politice pe termen scurt, dnd posibilitatea conceperii i
administrrii sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen lung.
Sectorul Comunitar
Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate n sectorul public sau n cel
privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obinerea unui profit n scopuri personale. Dei
organizaiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obinut n
diverse programe pe care le sponsorizeaz.
Agenii cheie din sectorul comunitar includ:
Persoane fizice;
Asociaii profesionale;
Biserici i grupuri organizate pe cartiere;
Instituii de nvmnt i
Organizaii neguvernamentale.
Rolul persoanelor fizice n cadrul DEL este deosebit, dei nu ndeajuns de apreciat. Ei
reprezint coloana vertebral a comunitii, asigur fora de munc i puterea de cumprare a
consumatorilor. Ei sunt cei care voteaz i dau informaii importante APL cu privire la
programele iniiate de aceasta. Fr aprobarea comunitii, un program poate eua. Chiar i n
termeni pur monetari, participarea voluntar este valoroas.
Asociaiile profesionale pot acorda consultan i asisten pentru realizarea unor
obiective specifice DEL.
Bisericile i grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa unei
anumite pri a populaiei i eventual, a obine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot fi importante
prin faptul c ele conduc la acele persoane care particip deja la unele eforturi de voluntariat.
Mai mult, clerul i grupurile de cartier sunt de multe ori lideri n zonele lor i pot asigura
conducerea i ndrumarea pentru construirea sprijinului i colaborrii ntr-o comunitate.
Instituiile de nvmnt (universiti, centre de cercetare, coli) pot fi ageni
importani n cadrul DEL, prin: oferirea de asisten tehnic, pregtirea oficialitilor locale n
domeniul managementului i al dezvoltrii pieei libere, oferirea de spaii pentru diferite activiti,
punerea la dispoziie a unui personal calificat, atragerea studenilor i profesorilor n regiunea
care va adposti firme locale si pregtirea forei de munc pentru satisfacerea standardelor
economice locale.
ONG-urile pot opera mai liber dect unitile guvernamentale. Ele abordeaz probleme
pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de interes sau de atribuii
legale. ONG-urile reprezint comunitatea si, de aceea, ele pot fi ageni importani n crearea de
noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit acordarea drepturilor i participarea tuturor
membrilor n cadrul comunitii. Astfel, dezvoltarea economic devine din ce n ce mai
cuprinztoare, construindu-se n toate domeniile societii.
n cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un numr mai mult sau mai puin important
de asociaii sau fundatii nfiintate n conformitate cu Legea 21/1924, nlocuit cu Ordonanta
nr.26/30.01.2000 .
Majoritatea asociaiilor au o aciune benefic n materie de animare i de aciune
social. Este vorba de asociaiile cu vocaie caritabil, cultural, sportiv, educativ, etc. ct i
19

BUCURETI
cele ce reunesc locuitori avnd afiniti ntre ei, relaii profesionale sau interese comune, sau
violons dIngres identice.
Majoritatea beneficiaz de subvenii comunale modeste, mprumuturi de materiale,
punerea la dispoziie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de ntlnire i de sediu
social. Preedintele lor de onoare este uneori Primarul.
Ordonana 26/2000 distinge dou categorii de asociaii: cele care sunt declarate,
agreate sau recunoscute cu utilitate public i cele care nu au un asemenea caracter.
Relevant pentru aceai legislaie, este o categorie de asociaii care, n profitul comunei
girante, nsufleesc, fac s funcioneze un serviciu sau o activitate care poate i trebuie s
figureze printre serviciile municipale.
Atribuiile lor vizeaz organizarea manifestrilor locale, exploatarea unei utiliti
comunale (piscin, teatru, terenuri de tenis), editarea buletinelor de informare, funcionarea
unui coli ajuttoare, animarea unui segment de vrst al populaiei.
Independent de formalitile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului,
constituirea unui birou, declaraia la Judectorie, includerea n Jurnalul Oficial) i funcionarea
lor (ce in de adunri generale, obligaii contabile i fiscale, etc.) aceste asociaii, dar i altele,
sunt supuse mai multor controale dac ele primesc o subvenie local.
Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiar, Curtea de conturi, Camera
judeean de conturi, Inspectoratul general de administraie sunt adesea autoriti care exercit
un control asupra activitii i gestiunii asociaiilor care primesc sub o form sau alta fonduri
publice.
Includerea tuturor grupurilor n cadrul procesului de dezvoltare este important pentru a
putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societii n ridicarea comunitii din
punct de vedere economic i social este important pentru stimularea i susinerea DEL. Prin
implicarea tuturor sectoarelor comunitii, se asigur faptul c nici un grup nu va deveni
dependent de APL, sau nu va fi incapabil s contribuie la dezvoltarea economic a unei regiuni.
Unul dintre cele mai importante lucruri de reinut este dezvoltarea parteneriatelor. Prin
colaborare n cadrul unui parteneriat, sarcina realizrii planurilor nu mai atrn exclusiv pe
umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot crete sprijinul acordat unui proiect i pot ajuta la
alocarea costurilor de conducere i supervizare.
Cazul colilor face n mod egal parte din peisajul nostru local.
Atribuiile comunei sau oraului relev voina i deciziile consiliului su local. Din pcate,
desi comunitatile locale au o serie de obligaii fa de ntreinerea i repararea colilor, prin lege
administrarea propriu-zis a acestora se face prin MECT, reprezentat n teritoriu de
Inspectoratul colar.
Dei Legea Finanelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comun sau ora,
inclusiv investiii n repararea capital, sau chiar construirea de noi localuri de coli, atta vreme
ct acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrri de investiii, fra a
nclca Legea Finanelor Publice (la nivel naional).
Parteneriatul public-privat
Politica de reform a administraiei publice, ce se doreste a fi n strns legtur cu
procesul de integrare a Romniei in structurile comunitare, are ca obiective de baza:
perfectionarea cadrului normativ,
modernizarea structurilor institutionale,
schimbarea mentalitilor i modelelor de comportament i, nu n ultimul rnd,
instituirea unei relaii fireti ntre administraia public i societatea civil.
Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt:
20

BUCURETI
cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,

abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii modernizarii
gestiunii publice,
asigurarea unei reale autonomii locale,
descentralizarea serviciilor publice,
simplificarea procedurilor administrative,
asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate,
cresterea gradului de transparenta fata de public si
intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.
n practic:
sunt elaborate strategii si planuri de aciune ale administraiei publice privind
parteneriatul cu societatea civil,
sunt funcionale compartimente ale administraiei centrale i locale cu scopul de a
gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort i
se dezvolt structuri ale administraiei publice de consultare a societii civile.
Exist numeroase modaliti concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre administraia
public si organizaiile neguvernamentale poate fi operationalizat. Implementarea conceptului,
oricare ar fi forma adoptat, depinde ns de:
contientizarea unei asemenea necesiti,
gradul de ntelegere i experiena proprie,
disponibilitile politice i tehnice ale celor doi poteniali parteneri i
coagularea unei voine politice orientate spre finalizarea unui asemenea demers.
Realizarea unui parteneriat public-privat joac un rol foarte important. n special pentru
realizarea de operaiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliar i de
construcie.
Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societi de exploatare: de exemplu,
pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt de emanaie
comunal. Altele pot fi judeene, sau chiar inter-judeene.
Asociind autoritatea public cu capitalurile private, realizarea parteneriatului public-privat
este o unealt practic i adesea performant. Structura capitalului social implic de cele mai
multe ori ca persoanele juridice de drept public s fie majoritare ca numr de pri.
Crearea unui partenerit public-privat la iniiativa consiliului local se concretizeaz printr-o
hotrre a Consiliului Local, care fixeaz participarea la capitalul social, i care desemneaz,
prin alegere, reprezentanii si n cadrul consiliului de administraie (n compania
administratorilor celorlali parteneri).
Societile care implic parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine
adaptate la operaiile crora le este necesar interesul partenerilor privai. Ele necesit un control
riguros i constant al colectivitilor, care n fapt, i asum responsabilitatea financiar i
politic.
Personalul lor beneficiaz de un statut de drept privat. n limitele i condiiile fixate de
Legea privind statutul funcionarului public, recrutarea funcionarilor teritoriali prin dorina de
detaare este posibil. n schimb, cumulul de funcii salariale ntr-o astfel de societate, pentru
un funcionar public este interzis.
Consoriile locale
Consoriile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului public-privat;
ele sunt dotate cu personalitate juridic i au o autonomie financiar. Ele au vocaia de a
exercita activiti de interes comun mai multor colectiviti i/sau instituii publice, i persoanelor
juridice de drept privat.
21

BUCURETI
Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept public i
privat pentru asigurarea realizrii de misiuni necesitnd o punere n comun de mijloace. O
convenie ntre parteneri reglementeaz funcionarea consoriilor locale, mai ales la nivelul
aducerii n grupare a fiecrui partener (punerea la dispoziie de personal, de material, de
exemplu).
Principalele domenii existente de intervenie ale consoriilor locale privesc dezvoltarea
economic local, cultura, formarea, aciunea sanitar i social, amenajarea teritoriului.
Societile de administrarea fondului imobiliar al comunitii
Organizaii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridic i autoritate
financiar, acestea figureaz printre partenerii localitii i ai judeului.
Create prin hotrri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de organism
public cu caracter industrial i comercial. Dincolo de atribuiile lor de a gestiona imobile n
sectorul de habitat social, aceste societi pot exercita competene mult mai largi, n calitate de
pregtitor (parcelari, aciuni funciare i operaiuni urbane) i prestatari de servicii n cadrul
conveniilor cu profit de tot felul de lucrri.
Acestea sunt create sub egida fie a localitii, fie a unei structuri de cooperare
intercomunal i, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat.
Agenia Naional pentru Locuine
Legturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivitile teritoriale in
cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcia de imobile, i la garantarea
mprumuturior pentru finanarea lor. n contra-partid, ele pot obine un drept de rezervare
pentru o parte din apartamentele de locuit n termenii conveniilor care prevd remiterea anual
a bilanurilor i a conturilor.
Atribuirea de locuine este de competena consiliului local, care administreaz domeniul
public si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui aceast sarcin unei comisii. Regulile
de funcionare a acestei comisii ct i definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinelor
sunt precizate ntr-un regulament interior stabilit de ctre consiliul local.
Pe lng parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a proiectelor la
nivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul inter-comunalitii) sau privat
privat (ntre diverse organizaii din sectorul economic i non-profit)
Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson i Gordon P. Whitaker, cercettori n
domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments and
Nonprofits, Institute of Government research associates on the Project to Strengthen
Government-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001) cteva sugestii
practice pentru cele dou pri, n vederea promovrii parteneriatului administratie- ONG
Ce pot face organizaiile neguvernamentale
1. S informeze autoritile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai n cadrul
procesului de iniiere de parteneriate sau de strngere de fonduri.
s transmit periodic rapoarte i buletine informative;
s foloseasc situaii formale i informale ca oportuniti pentru a discuta despre
evenimente curente;
s discute mai mult dect despre problema fondurilor i a crizelor imediate;
s invite un oficial din administraia public local s fac parte din board-ul organizatiei.
2. S dea atenie modului de funcionare a ntregii comuniti, nu numai grupului int al
organizaiei.
s creeze i s menin rolul i locul organizaiei n structura ntregii comuniti;
s reprezinte o prezen constant ca o resurs de expertiz i cunotine n domeniul de
expertiz al organizaiei;
22

BUCURETI
sa fie informai despre evenimentele curente i despre personalitile din comunitate;

s participe frecvent i s se implice activ la intlnirile comunitii, chiar dac nu se
ntrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaie.
3. Sa fie ct mai responsabile i mai corecte din punct de vedere financiar i s prezinte ct
mai explicit aceste evidente in mod public.
s fac publice informaii referitoare la procesele de auditare i de analiz financiar ale
organizaiei;
s actualizeze frecvent i s fac accesibile informaii despre politicile i procedurile proprii;
s invite manageri financiari s se implice n activitatea de control financiar a organizaiei.
4. Sa ntreasc ncrederea publicului n organizaie prin prezentarea unei imagini demne de
ncredere i profesionista;
s transmit mesaje consecvente despre misiunea, scopul i activitile organizaiei;
membrii organizaiei s se poarte i s comunice conform normelor din comunitate;
s dea atenie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleai sigle, antet i format in toate
documentele organizatiei.
5. S ajute comunitatea s nvee cum s gestioneze problemele de care este procupat
organizaia i care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care sperie publicul larg.
s identifice sursa oricrei aversiuni referitoare la problema identificat de organizatie;
s nscoceasc strategii care s retin atentia comunitii;
s minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de ctre administraia
local ca o scuz pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei;
s comunice intr-un stil i de o manier care si fac pe oameni s vorbeasc cu respect
despre problemele abordate de organizatie.
Ce pot face autoritile publice locale
1.
S minimizeze frustrrile, nenelegerile sau nencrederea n ONG-uri nc din stadiul de

proiectare bugetar, prin diseminarea de informai despre fonduri; spre exemplu:
sumele de bani disponibile;
procesele de selectare i evaluare a proiectelor;
ateptarile privind raportarile i justificrile financiare.
2.
S coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) i prezentarea lor factorilor

de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii gradului de
comunicare intre finanatori.
3.
S abordeze problemele i nevoile ca aparinnd intregii comuniti, nu numai ONG-urilor

prin:
recunoaterea ca i clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor comunitatii;
explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.
4.
S recunoasc potenialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa.

sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din ONGuri;
s sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a profesionalismului;
sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONG-urilor il
poate avea asupra dezvoltarii economice locale.
Ce pot face mpreun organizaiile neguvernamentale i autoritile publice locale

23

BUCURETI
1.
Sa schimbe informatii, att in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara

pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati locale,
reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii;
sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura cu
probleme specifice de interes comun;
sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona;
sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei locale
sau a celor doua sectoare in comun.
2. Sa imparta resursele
sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare pe care
le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala;
sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul intalnirilor
cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii;
sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri;
sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diverse
comitete si comisii;
sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.
3.
Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fie

armonizate impreuna
4.
Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea si
administrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.
Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

EXERCIIU 3: Plecnd de la exerciiile anterioare, formulai o propunere de proiect
conform noiunilor nsuite n acest capitol (titlu, localizare, scop, obiective, justificare,
grupuri int i ali beneficiari, parteneri, plan de aciune, metodologie, sustenabilitate,
buget, ipoteze i precondiii), ca i cum a-i nainta-o spre finanare
6. ANEXE N SPRIJINUL CERERII DE FINANARE

6.1.
Analiza Cost-Beneficiu
Analiza Cost-Beneficiu estimeaza si totalizeaza echivalentele monetare ale costurilor si

profitabilitatii proiectelor, cu scopul de a stabili daca acestea sunt sau nu eficiente.
Evolutie istorica
Ideea contabilizarii economice a proiectelor a aparut pentru prima data in articolele
inginerului francez Jules Dupuit in anul 1848;
Dezvoltarea practica a Analizei Cost-Beneficiu s-a realizat odata cu reglemetarile
Actului Federal de Navigatie din 1936. Acest act impunea ca inginerii din SUA sa
puna in aplicare numai acele proiecte pentru care veniturile viitoare actualizate
depasesc costurile aferente lor. Corpul Inginerilor a reusit sa creeze o metodologie
sistematica de masurare a beneficiilor si costurilor unui proiect, fara a avea o asistenta
de specialitate din partea specialistilor in economie.
24

BUCURETI
Abia in jurul anilor 1950 specialistii in economie si finante au inceput sa sistematizeze un

set de metode riguroase si consistente pentru masurarea beneficiilor si costurilor,
precum si a eficientei unui proiect.
Obiectivele Analizei Cost Beneficiu (ACB) vor fi:

de a stabili msura n care proiectul contribuie la politica de dezvoltare i n mod special
la atingerea obiectivelor axei prioritare n cadrul creia se solicit fonduri;
de a stabili msura n care proiectul are nevoie de co-finanare din FS pentru a fi viabil
financiar.
Pentru a estima impactul economic, social i de mediu al proiectului se opereaz cu ipoteze,
ceea ce introduce o serie de incertitudini. Din acest motiv o analiz de risc trebuie cuprins n
ACB. n cadrul analizei de risc vor fi cuprinse i msurile pentru a minimiza impactul negativ al
anumitor riscuri. Aceste msuri pot introduce elemente de cheltuial suplimentar, ceea ce
nseamn o reluare a proiectrii.
Odat identificate nevoile grupurilor int i necesitatea proiectului, urmeaz stabilirea clar a
obiectivelor. Diferite variante de soluii vor fi evaluate n funcie de msura n care pot contribui
la atingerea obiectivelor. Trebuie dovedit c soluia selectat i dezvoltat n proiect este cea
mai potrivit pentru atingerea obiectivelor. Este necesar ca obiectivele s fie ct mai clar
definite, iar indicatorii corespunztori acestora ct mai bine cuantificai, pentru c acetia sunt
elemente ale analizei.
Principiile Analizei Cost-Beneficiu

Unitatea de masura comuna: pentru a se putea ajunge la o concluzie cu privire la
punerea in practica a unui proiect, toate aspectele fie pozitive, fie negative trebuie
exprimate intr-o unitate de masura comuna. Cea mai la indemana unitate de masura
este unitatea monetara. Aceasta inseamna ca toate beneficiile si costurile unui proiect ar
trebui masurate in termenii echivalentelor lor monetare.
Pentru relevanta analizei, trebuie calculata valoarea actualizata neta a proiectului ca
diferenta intre veniturile actualizate si costurile actualizate.
Evaluarea beneficiilor si costurilor trebuie sa reflecte preferintele/costurile de
oportunitate: de exemplu, atunci cand consumatorii decid sa achizitioneze un bun la
pretul de piata, ei pun in evidenta ca bunul achizitionat are cel putin aceleasi avantaje ca
si detinerea in continuare a sumei de bani platite pentru acesta. Consumatorii vor
continua sa achizitioneze cantitati suplimentare din orice bun, pana la punctul in care
beneficiul fiecarei unitati noi (utilitate marginala) va fi egal cu costul marginal al acelei
unitati, valoarea de piata.
Zona de interes: impactul unui proiect trebuie sa faca referire la obiectivul studiat, care
poate fi un oras, o comuna, o intreprindere, o regiune, etc.
Analiza oricarui proiect trebuie sa contina comparatia cu/fara proiect: impactul unui
proiect este diferenta intre situatia obiectivului avut in vedere cu punerea in aplicare a
proiectului fata de situatia in care proiectul nu ar fi realizat.
Etapele Analizei Cost-Beneficiu:
1.) Definirea sau detalierea planului/deciziei/procesului si a elementelor sale componente;
2.) Calcularea sau estimarea costurilor si beneficiilor asociate fiecarui element (directe,
indirecte, financiare, sociale);
3.) Compararea costurilor totale cu beneficiile totale;
4.) Ordonarea factorilor de risc intr-o ierarhie care sa reflecte impactul lor asupra
potentialului succes/esec al proiectului;
5.) Ponderarea factorilor de risc;
6.) Estimarea probabilitatii de succes/esec a fiecarui element al proiectului;
7.) Multiplicarea probabilitatii de succes/esec cu valoarea ponderata a factorilor de risc;
25

BUCURETI
8.) Compararea riscului calculat (pct.7) cu costurile si beneficiile asociate (pct.3).
Concluzie:
Analiza Cost-Beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din
punct de vedere al eficientei economice.
In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari.
Costurile trebuie sa includa:
-costurile de achizitie a echipamentelor;
-costurile de operare (consumabile, mentenanta, instruire);
-costul de oportunitate.
Beneficiile pot fi cuantificate fie sub forma profitului suplimentar, fie sub forma reducerii
pierderilor. Exista, insa, si beneficii ale implementarii proiectelor greu de cuantificat: cresterea
satisfactiei consumatorilor/angajatilor, imbunatatirea reputatiei, etc.
I. Analiza financiar (Analiza cost-beneficiu financiar)

Va fi realizat i inclus n Studiul de fezabilitate, pentru toate proiectele, indiferent de
valoarea total a acestora.
Principalul obiectiv al analizei financiare (analiza cost-beneficiu financiar) este de a calcula
indicatorii performanei financiare a proiectului (profitabilitatea sa). Aceast analiz este
dezvoltat, n mod obinuit, din punctul de vedere al proprietarului (sau administratorului legal)
al infrastructurii. Sunt cazuri n care proprietarul i operatorul infrastructurii nu sunt aceeai
entitate (gestiune delegat). n aceste cazuri va fi dezvoltat o analiz financiar consolidat
(ca i cum ar fi aceeai entitate).
Metoda utilizat n dezvoltarea ACB financiar este cea a fluxului net de numerar actualizat. n
aceast metod fluxurile non-monetare, cum ar fi amortizarea i provizioanele, nu sunt luate n
consideraie. Cheltuielile neprevzute din Devizul general de cheltuieli nu vor fi luate n calcul
dect n msura n care sunt cuprinse n cheltuielile eligibile ale proiectului. Ele nu vor fi luate n
calcul n determinarea necesarului de finanat, att timp ct ele nu constituie o cheltuial
efectiv, ci doar o msur de atenuare a anumitor riscuri.
Rata de actualizare recomandat n cadrul analizei financiare este de 5%.
n cadrul analizei se va utiliza metoda incremental (vezi exemplul de mai jos). Atunci cnd
este dificil sau chiar imposibil de a determina costurile i veniturile n situaia fr proiect,
Comisia European recomand ca scenariul fr proiect s fie considerat acela fr nici o
infrastructur, adic veniturile i costurile de operare i ntreinere s fie considerate pentru
ntreaga infrastructur, nu numai pentru poriunea reabilitat, modernizat, prin proiect.
Analiza financiar va evalua n special:
a) profitabilitatea financiar a investiiei i a contribuiei proprii investite n proiect
determinat cu indicatorii VNAF/C (venitul net actualizat calculat la total valoare
investiie) i RIRF/C (rata intern de rentabilitate calculat la total valoare investiie).
Total valoare investiie include totalul costurilor eligibile i ne-eligibile din Devizul de
cheltuieli.
Pentru ca un proiect s necesite intervenie financiar din partea fondurilor structurale,
VNAF/C trebuie s fie negativ, iar RIRF/C mai mic dect rata de actualizare (RIRF/C < 5).
Proiectele care au aceti indicatori buni se pot susine i fr intervenia din partea
Fondurilor structurale, deci nu vor fi finanate.
26

BUCURETI
Profitabilitatea contribuiei proprii investite n proiect se determina considernd numai
contribuia proprie la proiect i se msoar prin VNAF/K i RIRF/K. n acest caz se
considera contribuia proprie la momentul n care este ea efectiv pltit (de ex, n cazul
unui mprumut, la momentul rambursrii). Aceti indicatori trebuie s fie buni, n funcie
de natura proiectului. Un tabel cu profitabilitatea ateptat n cazul a diferite tipuri de
infrastructurii este prezentat n Documentul de lucru 4.
b) cantitatea optim de intervenie financiar din partea fondurilor structurale.
n cazul n care RIRF/K i VNAF/K au valori prea bune, aceasta nseamn ca proporia
de finanare rambursabil a fost mai mare dect era necesar. Pentru a evita aceast situaie, se
va determina proporia de grant, conform art. 55 din Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006.
c) durabilitatea financiar a proiectului n condiiile interveniei financiare din partea
fondurilor structurale.
Durabilitatea financiar a proiectului trebuie evaluat prin verificarea fluxului net de
numerar cumulat (neactualizat). Acesta trebuie s fie pozitiv n fiecare an al perioadei de
analiz. La determinarea fluxului de numerar net cumulat se vor lua n considerare toate
costurile (eligibile i ne-eligibile) i toate sursele de finanare (att pentru investiie ct i
pentru operare i funcionare, inclusiv veniturile nete).
27

BUCURETI
ROL/EUR
Discounted Cash Flow (DCF) Evaluare
Anul
Venituri Totale
% Variatie
EBITDA
% Variatie
% Marja in total venituri
Profit Operational (EBIT)
% Variatie
Impozit pe profit
NOPAT
Amortizare
% Variatie
Variatie capitaluri circulante
Cash-Flow Operational
Capex - Achizitii imobilizari
Capex/Amortizare
Capex % of Venituri Totale
Free Cash-Flow (FCF)
Rata actualizare (WACC)
Anul
Factor actualizare 1/((1+WACC)^An)
Valoarea actualizata NOPAT
Valoarea actualizata FCF
V.A.N. NOPAT
31.255,25
37.555,87
40.532,11
36.189,00
36.200,00
37.000,00
37.000,00
37.000,00
37.000,00
37.000,00
An
terminal
2002
2003
2004
Sep-05
2005
2006
2007
2008
2009
2010
1545074
2,59%
4262368
175,9%
211489
96,9%
5,0%
189481
180,8%
4,45%
10.632
178.849
22.008
-44,9%
0,5%
36380817
14,5%
1196929
14,5%
3,3%
1065958
14,5%
2,9%
16,0%
895405
130.971
14,5%
1,0%
(120.958,2)
561536
27707892
14,5%
911590
14,5%
3,3%
811841
14,5%
2,9%
16,0%
681947
99.748
14,5%
1,0%
(166.247,4
)
615448
31761047
14,6%
1044938
14,6%
3,3%
930599
14,6%
2,9%
16,0%
781703
114.340
14,6%
1,0%
(38.310,2)
421754
21163420
14,4%
696277
28,8%
3,3%
611623
30,7%
2,9%
16,0%
513763
84.654
26,3%
1,0%
(105.817,1
)
492600
24191635
14,3%
795905
14,3%
3,3%
708815
15,9%
2,9%
16,0%
595405
87.090
2,9%
1,0%
(29.021,5)
171835
(190.566,3)
705476
(254.665,7)
771710
0,0%
0,0%
90678
(48.770,7)
221,6%
1,1%
123064
13018535
0,8%
156233
-56,9%
1,2%
105963
-65,6%
0,81%
16,0%
89009
50.271
-8,5%
0,4%
(28.732,6
)
110547
(52.325,9
)
104,1%
0,4%
58221
18492143
43,2%
540457
49,0%
2,9%
467925
52,1%
2,5%
16,0%
393057
67.007
21,9%
0,4%
90678
12910633
202,9%
362647
71,5%
2,8%
307693
62,4%
2,38%
34.302
273.391
54.954
149,7%
0,4%
(163.775,6
)
164570
(111.292,7
)
202,5%
0,9%
53277
(52.310,0)
78,1%
0,3%
369444
5,00%
0
1,0000
393057
369444
(8.465,4)
10,0%
0,0%
484134
5,00%
1
0,9524
489298
461080
(9.676,7)
11,1%
0,0%
551860
5,00%
2
0,9070
540049
500553
(13.853,9)
13,9%
0,1%
601594
5,00%
3
0,8638
589091
519679
(19.056,6)
16,7%
0,1%
686420
5,00%
4
0,8227
643109
564719
(25.466,6)
19,4%
0,1%
746243
5,00%
5
0,7835
701573
584701
107422
7,0%
67475
4,37%
16.743
50.732
39.947
3356178

BUCURETI
V.A.N. FCF
3000177

BUCURETI
II. Analiza economic (analiza cost-beneficiu economic)
Analiza economic msoar impactul economic, social i de mediu al proiectului i evalueaz
proiectul din punctul de vedere al societii. Nu ntotdeauna un proiect necesar este i dorit. De
aceea, unde este cazul, analiza economic va fi nsoit i de un studiu asupra disponibilitii
grupurilor int (populaia) de a plti pentru serviciile oferite de infrastructura construit /
reabilitat / modernizat prin proiect.
Trebuie considerate, acolo unde este cazul, elemente de natura suportabilitii tarifului pentru
populaie sau costurile de mediu (aplicarea principiului poluatorul pltete).
Baza pentru dezvoltarea analizei economice o constituie tabelele analizei financiare. Pentru
determinarea performanelor economice, sociale i de mediu ale proiectului este necesar s fie
fcute o serie de corecii, att pentru costuri, ct i pentru venituri.
a) Coreciile fiscale: taxele indirecte, dac au fost incluse n costuri (de exemplu TVA, atunci
cnd a fost inclus n costurile eligibile i / sau n costurile de operare i ntreinere, ca i
obligaiile angajatorului relative la salarii, sau orice subvenii, dac au fost incluse n costuri).
Aceasta deoarece ele constituie venit la nivelul bugetului de stat / local, cu alte cuvinte,
dac judecam la nivelul societii, ele reprezint doar o mutare dintr-un buzunar n altul.
b) Coreciile pentru externaliti : impacturile proiectului n economia i mediul su trebuie
luate n considerare. Acestea pot fi:
i.
Impacturi negative, ce se includ n analiz la poziia costuri economice. Putem avea
astfel de costuri:
Pe perioada construciei. De exemplu: pe perioada construirii unui drum este deviat

circulaia, ceea ce duce la ntrzieri de or pentru toate categoriile de vehicule;
Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: un nou drum va duce la creterea

polurii prin emisiile de gaze ale vehiculelor ce vor trece pe acest drum, similar n
orice situaie de cretere a traficului;
ii.
Impacturi pozitive, ce se includ n analiza la poziia beneficii. Putem avea astfel de
beneficii:
Pe perioada construciei. De exemplu: numr de locuri de munc temporare, pe

perioada construciei;
Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: reducerea emisiilor de gaze,

reducerea consumului energetic n cazul unei reabilitri termice a unui spital sau
coli, creterea valorii terenului datorit proiectului, creterea nr. de IMM-uri etc.;
Aceste impacturi pozitive se regsesc n indicatorii de impact (cei afereni

obiectivelor generale).
Toate aceste impacturi se mpart n:
economice (creterea unor venituri indirecte, costuri indirecte suplimentare),
sociale (reducerea omajului, nr. de locuri de munc pstrate, nr. de locuri de munc
pierdute, nr. populaie strmutat etc)
de mediu (creterea / reducerea polurii, dup caz)
O parte din aceste impacturi pot fi monetarizate (msurate n bani, dup o anumit
metodologie ce trebuie prezentat n analiz). Ele vor fi incluse n tabelele analizei
economice. Dar o parte din acestea nu pot fi exprimate n bani. Acestea nu trebuie ignorate,
ci prezentate explicit intr-un subcapitol al analizei.
c) Coreciile pentru transformarea preurilor de piaa n preuri contabile (preurile

umbr): n multe cazuri preurile de pe piaa nu reflect preurile adevrate ale mrfurilor,
fiind distorsionate de diferite politici protecioniste sau de subvenionare. Astfel valorile
incluse n analiza financiar ascund aceste aspecte i imaginea format este eronat din
1

BUCURETI
punct de vedere al societii. Aceste elemente de distorsionare a pieei, cum ar fi taxele
vamale, trebuie eliminate n cadrul analizei economice.
Pe de alt parte preurile umbr trebuie s reflecte i costul de oportunitate i
disponibilitatea de a plti a consumatorilor pentru bunurile sau serviciile oferite de
infrastructura respectiv.
Preturile umbr se calculeaz prin aplicarea unor factori de conversie asupra preurilor
utilizate n analiza financiar. Acetia se determin separat pentru fora de munc (lund n
consideraie i rata omajului din zona) i pentru bunurile care sunt comerciabile (lund n
consideraie taxele vamale i diferitele subvenii pentru export, de exemplu).
Rata de actualizare utilizat n analiza economic se numete rat social de actualizare.
Pentru perioada 2007 2013 Comisia recomand utilizarea unei rate de
actualizare sociale de 5,5% pentru rile de coeziune
(Not: Romnia este o ar de coeziune).
Pentru fiecare proiect trebuie determinai urmtorii indicatori economici, pentru ntreaga valoare
a proiectului:
Venitul net actualizat economic (VNAE). Acesta trebuie s fie pozitiv;
Rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Aceasta trebuie s fie mai mare sau
egal cu rata social de actualizare (5,5%);
Raportul beneficii/cost (B/C). Acesta trebuie s fie mai mare dect 1.

Proiectele care nu ndeplinesc aceste condiii nu au un impact relevant, deci nu sunt importante
i nu vor primi finanare din fondurile structurale.
III. Analiza de risc i senzitivitate
Va fi realizat, pentru toate proiectele, indiferent de valoarea total a acestora.
n conformitate cu art 40 (e) din Regulamentul 1083/2006, analiza cost-beneficiu trebuie s
includ i o evaluare a riscurilor. Aceasta va fi fcut n doi pai:
a)
analiza de senzitivitate: vor fi identificate variabilele critice ; se vor analiza

performanele financiare i economice ale proiectului atunci cnd valorile acestora
variaz, n plus sau n minus, cu 1%. Ceea ce ncercm s determinm sunt acele
valori care influeneaz stabilitatea proiectului nostru: n ce condiii valoarea net
actualizat ajunge zero! (cu alte cuvinte: la ce este proiectul sensibil; aceasta se
calculeaz att pentru VNAF ct i pentru VNAE).
b) analiza de risc: se va lua n calcul i probabilitatea ca acea variabil critic s evolueze
aa cum am estimat n analiza de senzitivitate. Vor fi utilizate diferite metode statistice i

se va determina distribuia probabilistic a indicatorilor financiari sau economici. Nu
ntotdeauna se poate determina probabilitatea modificrii cu un anumit procent a valorii
unei variabile critice. i deci nu ntotdeauna putem dezvolta o analiz de risc pe baza
analizei de senzitivitate. n aceste cazuri se va efectua o analiz de risc calitativ
(evaluare calitativ a riscurilor prezentat narativ).

BUCURETI
Capitolul 4
FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT
4.1. AUTORIZARE
Definiie: Autorizarea este funcia de autoritate exercitat, conform mandatului ncredinat, de
ctre managerul proiectului i reprezint dreptul acestuia de a adopta i de a determina
implementarea unor decizii.
Consideraii: Dup aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea i
responsabilitatea pentru deciziile luate i pentru recomandrile fcute finanatorului proiectului.
Durata proiectului ncepe de la data iniial a fazei de definire i se ncheie n momentul n
care toate activitile relevante au fost ncheiate i proiectul a fost recepionat.
Selecia i numirea managerului de proiect reprezint una dintre cele mai importante activiti
ale iniiatorilor proiectului, innd cont de cerinele de autoritate i de responsabilitate necesare
postului.
Fia postului pentru managerul de proiect trebuie s stabileasc responsabilitile generale i
specifice, nivelul i modalitile de exercitare a autoritii i relaiile funcionale. Aceste
informaii se gsesc n documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobat, Planul
proiectului, Ghidurile de achiziii, Tipuri standard de contracte ncheiate n cadrul proiectului,
etc.
Cadrul i cerinele de exercitare ale funciei: Managerul de proiect are n egal msur
autoritate i responsabilitate:
Autoritatea i responsabilitile Mangerului de Proiect (MP)
Autoritate:
MP are delegare de autoritate din partea supervizorului1 sa coordoneze toate activitile
proiectului.
MP reprezint supervizorul n contactele cu partenerii proiectului i n negocierile cu
furnizorii proiectului;
MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performantele
contractuale prevzute n specificaiile tehnice, programul de implementare i bugete;
MP aprob numirea fiecrui membru al echipei proiectului i nivelul de salarii n
conformitate n nivelul de performan al fiecruia;
Activitile contractate n cadrul proiectului trebuie coordonate i aprobate de MP;
Orice conflict cu conducerea departamentelor funcionale, sau cu politica proiectului se
va rezolva de ctre supervizor.
Responsabilitate:
MP este responsabil fa de supervizor pentru modul cum coordoneaz ntregul proiect n
conformitate cu obiectivele stabilite i cerinele contractuale privind specificaiile
tehnice, programul de implementare i bugetele aprobate.
MP pregtete i actualizeaz Planul Proiectului pe ntreaga durat a ciclului proiectului;
MP organizeaz proiectului (definirea grupurilor funcionale i rolurile/funciile i relaiile
1
Supervizorul reprezint factorul care autorizeaz i sprijin efectiv implementarea proiectului.

Supervizorul proiectului poate opera n doua forme: (i) Comitet Director grup de supervizori ce asigur
o viziune unitar a proiectului sau (ii) Manager Executiv un oficial de rang inalt care asigur
supervizarea proiectului.
3

BUCURETI
de autoritate ale acestora);
MP coordoneaz echipa de implementare n conformitate cu cerinele clientului i
obiectivele stabilite;
MP raportez asupra derulrii/stadiului proiectului.
4.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea echipei proiectului este funcia de evaluare i selecie a personalului
proiectului, exercitat de ctre managerul de proiect mpreun cu supervizorul proiectului i cu
conductorii departamentelor n care lucreaz persoanele identificate ca avnd abilitile
necesare pentru proiectul respectiv.
Consideraii: Avnd n vedere caracterul neconvenional al activitilor n domeniul
managementului de proiect, n care pot aprea probleme specifice de organizare (dubl
subordonare, contabilitate dubl, dubl raportare, dubl responsabilitate, etc.), organizarea
proiectelor apare ca o structura de tehnici i sisteme de management cu o trstur comun
o relaie ierarhica neconvenional. n comparaie cu structurile organizatorice tradiionale
unitile de proiect sunt mult mai dinamice i mai complexe, bazndu-se pe lucrul n echip i
pe capabilitatea de coordonare ntre funciuni. Toi membrii echipei lucreaz mpreun sub
controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabil la
dinamica cadrului de lucru. De aceea unitile de implementare ale proiectelor opereaz cu mai
puin formalitate i linii de autoritate direct.
Pentru a rspunde acestor provocri ct i pentru a evita problemele ce pot s apar, pentru
definirea comunicaiilor, responsabilitilor i a relaiilor organizatorice, n cadrul echipei de
proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementrii.
Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizrii proiectelor:
Instrumente pentru organizarea Coninut
proiectului
a. Directiva - privind politica de Stabilete filozofia general i principiile de
management a proiectului
conducere a proiectului n relaie cu o anumit
unitate organizaional.
b.
Ghiduri de proceduri
directoare operaionale
- linii Descriu metode specifice de execuie a proiectului

sau ale componentelor proiectului.
c. Documentul de prezentare a
proiectului
Descrie
misiunea
i
scopul
proiectului,
responsabilitile generale, autoritile, structura
organizaional, interfeele i relaiile de raportare n
cadrul unitii proiectului.
d. Diagrama de
proiectului
Stabilete relaiile de raportare i autoritate n

cadrul echipei proiectului i cu departamentele
funcionale.
organizare
e. Matricea responsabilitilor
Stabilete
responsabilitile
activitilor
interdisciplinare, cine este responsabil i pentru ce.
Matricea responsabilitilor nu acoper numai
activitile din cadrul echipei proiectului dar i cele
H.Kerzner, H.Thamhain Organizing for Project Management

4

BUCURETI
ale unitilor funcionale suport, ale subcontractorilor
i ale supervizorului proiectului
f.
Fia postului
Definete
autoritatea,
responsabilitile
i
principalele atribuii asociate unui post sau unei
clase de posturi. Fia postului trebuie ntocmit
pentru toate posturile cheie din echipa proiectului
(inclusiv pentru managerul de proiect). Coninutul
fiei postului este modular i include (i) relaii de
raportare,
(ii) responsabiliti, (iii) atribuii, i (iv) calificare i
experiena necesar.
Etapele constituirii echipei proiectului:

Etape
Coninut

BUCURETI
1. Recrutarea candidailor
n general, recrutarea candidailor se face de ctre

managerul de proiect mpreun cu sponsorul proiectului
n funcie de : notorietate, grad de instrucie,
recomandri de la teri i disponibilitate de angajare.
Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe
baza referinelor publice ale candidailor..
2. Selecia candidailor
Selecia trebuie sa in cont de modul n care aceste

capabiliti profesionale sunt completate de calitile
umane - de temperament, aptitudini i caracter,
necesare muncii n echip. n acest scop managerul de
proiect va organiza o selecie n etape, prin probe scrise
i interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat
capabilitile i experiena profesional precum i
elementele de baz ale personalitii umane care se
manifest n cadrul profesiei.
3. Numirea n
posturi
membrilor echipei
a n urma evalurii competenelor candidailor managerul

de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi
n posturi membrii echipei proiectului, dup obinerea
acordului lor privind responsabilitile, atribuiile postului,
condiiile de munc i de salariu.
4. Formarea echipei
5. Identificarea rolurilor
stabilirea regulilor
Managerul proiectului va asigura integrarea fiecrui

membru al echipei n colectiv prin cele sase strategii3
de dezvoltare ale echipei:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecrui participant la
proiect prin afirmarea lor public;
2. Tratarea negativului ntr-un mod pozitiv pe baza
principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenelor prin considerarea punctelor de
vedere diferite n rezolvarea problemelor;
4. Abordarea global prin asigurarea n cadrul echipei
a celor 4 principii de lucru : armonie, excelen,
aciune i raiune;
5. Obinerea acordului fiecruia fr a crea rezisten;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului
constructiv.
i Managerul
de
proiect
stabilete
regulile
de
comportament n cadrul echipei prin aplicarea unui stil
managerial democratic i prin stabilirea cu fiecare
membru al echipei a termenelor, resurselor i sarcinilor
pe care acetia le vor avea i modul lor de realizare.
6. Gestionarea conflictelor n Managerul de proiect va asigura soluii la problemele

cadrul echipei
aprute n cadrul echipei i va consolida sentimentul de
apartenen la grup; persoanele cu probleme grave de
relaionare vor fi eliminate.
Stuart Atkins High Trust Leadership

6

BUCURETI
4.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea planului proiectului este funcia de definire a cerinelor proiectului ntr-un
mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea
cerinelor ctre toate prile implicate, msurarea performantelor precum i pentru organizarea
i asigurarea controlului utilizrii judicioase a resurselor, n scopul realizrii obiectivelor propuse
ale proiectului.
Consideraii: Indiferent de mrimea proiectului, este necesar stabilirea clar a ariei de impact
i a limitelor sale. Un proiect trebuie s fie realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse
limitate, iar definirea proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri. Procesul de planificare i
definire al proiectului implic realizarea activitilor de ntocmire a documentelor de planificare
iniial. Stadiile iniiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obinerea succesului
scontat. Dac proiectul nu este definit n mod fezabil i nu este fundamentat, iar scopurile sale
nu sunt relaionate corespunztor cu obiectivele i ateptrile finatatorului si a supervizorului
atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului
proiectului reprezint o funcie cheie a managementului de proiect.
Planificarea este un proces foarte dinamic i continuu care se ncheie doar odat cu nchiderea
proiectului. Practica arat c planificarea proiectului poate fi efectuat i de o echip diferit de
echipa de proiect, care n aceasta situaie devine doar executantul proiectului. n majoritatea
proiectelor, iniierea aciunii de planificare aparine managerului de proiect, cu sprijinul echipei
proiectului.
Obiectivele planificrii unui proiect:
Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control
Stabilirea standardelor de performan
Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
Stabilirea procedurilor de control
Asigurarea obinerii rezultatelor solicitate n termenul prevzut
mbuntirea i creterea eficacitii muncii echipei proiectului
Minimizarea neclaritilor n cadrul proiectului.
Elementele componente ale planului unui proiect:
Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabilete cerinele, cadrul de
implementare, resursele disponibile i modul de abordare al fiecrei componente a proiectului,
avnd dou seciuni i urmtorul coninut:
Seciune
Coninut
A. Planul general al a. Obiectivele proiectului
proiectului
b. Relaia dintre obiectivele proiectului, finanator i organizaia cere
implementeaz proiectul
c. Structura organizatoric necesar implementrii
d. Raportri intermediare termene
B. Planul detaliat al a. Obiectivele proiectului (in detaliu)
proiectului
b. Rezultatele proiectului (in detaliu)
c. Modul general de lucru msuri pentru derularea proiectului
Referiri tehnice posibiliti de utilizare a unor tehnologii
disponibile
Referiri manageriale - abateri de la procedurile obinuite
d. Aspecte contractuale necesiti, furnizori, parteneri, acorduri de
management, termene i condiii de livrare, etc.
7

BUCURETI
e. Programarea proiectului i termene limit de finalizare
f. Resurse financiare bugetul proiectului, cheltuieli monitorizare i
control, etc.
g. Resurse umane - cerine de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului procedur, standarde, informaii
i. Probleme speciale ce pot influena progresul proiectului
Structura i etapele unui proiect: Aa cum s-a menionat mai sus planificarea este un proces
care se ncheie doar odat cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalitile de
realizare a planificrii proiectului este util relaionarea cu etapele de realizare a proiectului:

BUCURETI
1. Iniierea proiectului
Factori interni i factori externi determin decizia de

lansare formal a procesului de planificare
Expertiza
Decizia formal de a investiga soluii i de a reaciona

la factorii perturbatori
2. Fezabilitatea
proiectului
Adunarea datelor primare,

prelucrarea primar, stabilirea
relaiei cauz-efect, identificarea
unei modaliti de rspuns, alegerea
unei variante fezabile
Studiul de fezabilitate
Propunere privind lansarea unui proiect
3. Planificarea
preliminar
proiectului
Date tehnice, necesitile clientului, disponibil de

resurse (bani, echipamente, materiale,
personal), timp disponibil, constrngeri de
alt natur
Expertiza
Planul general al proiectului
4. Planificarea
detaliat
proiectului
Decizia sponsorului de acceptare a proiectului
a
Expertiza, estimarea riscului,
descompunerea n activiti,
simulare
Planul detaliat al proiectului
Rolul managerului de proiect n stabilirea planului proiectului:

9

BUCURETI
Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s organizeze
reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile pe responsabilii de seciuni de plan, s faciliteze i
s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea
supervizorului proiectului.
n acest scop managerul de proiect va urmri:
S invite supervizorul proiectului i mpreun sa explice contextul strategic, relevana i
prioritatea proiectului;
S foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
S invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru a i aduce
contribuia la ntocmirea planului i la implementarea proiectului;
S evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin acordul tuturor
factorilor interesai n derularea proiectului;
S repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a variantelor de
activiti, cerine, programe, bugete
preliminare) i s asigure asumarea acestor
responsabiliti;
S asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n planul global al
proiectului;
S promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru implicate n
derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei
S asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre supervizorul
proiectului;
Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbri
minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiional la contract al
supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - n cazul unor schimbri
complexe.
4.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITI A PROIECTULUI

Definiie: Realizarea structurii pe activiti a proiectului este funcia de identificare, definire i
structurare a activitilor proiectului n scopul realizrii obiectivelor propuse n termenul stabilit
i utiliznd resursele alocate.
Consideraii: Structurarea pe activiti a unui proiect asigur divizarea ntregului efort al
proiectului pe elemente sau uniti de aciune definibile, pe baza crora s poat fi dezvoltate
dispoziii de lucru, specificaii tehnice, programe de realizare, costuri aferente i rapoarte
specifice. n acest mod se realizeaz o relaie clar ntre cerinele generale i cerinele specifice
ale proiectului. Activitile sunt relaionate ntre ele i dezvoltate pn la atingerea obiectivelor
propuse. De aceea structurarea activitilor este orientat pe obiectivul final i prezint tot
efortul proiectului de la lansare pn la finalizare.
Obiectivul planificrii detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe
fiecare faz a proiectului ntr-un aranjament optim i obinerea acordului tuturor factorilor
implicai n realizarea sarcinilor stabilite. n acest scop realizarea structurii pe activiti este
esenial pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor i
funciunilor, a responsabilitilor, resurselor necesare i timpului alocat. Structurarea pe activiti
permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementrii proiectului.
Pentru planificarea detaliat a unui proiect este necesar cunoaterea i acceptarea urmtorilor
termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:
Sarcina - reprezint o munc elementar ce poate fi realizat numai de ctre o singur
persoan
Activitatea - reprezint o munc ce cuprinde mai multe sarcini i care poate fi ndeplinit de
diferite persoane;
10

BUCURETI
Activiti concurente reprezint activiti care sunt preconizate a se desfsura n acelai

interval de timp, fie c ncep, fie c se termina n acelai moment;
Activiti secveniale activiti care sunt preconizate a se desfura una dup alta,
fiecare depinznd de terminarea ct mai devreme a celei precedente;
Activiti independente activiti a cror desfurare nu este condiionat de alte
activiti.
Succesul planificrii proiectului depinde de identificarea i structurarea principalelor categorii de
activiti caracteristice proiectului intr-un mod care s asigure realizarea tuturor sarcinilor
stabilite.
Diagrama logica a proiectului: reprezint organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect
intr-o secven logic n vederea asigurrii unui paralelism maxim de desfurare a activitilor
prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnic, diagrama logic a proiectului se
stabilete n urmtorii pai:
1. Se stabilesc etapele cheie i se scriu pe hrtii autocolante;
2. Hrtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stnga la dreapta, marcnd nceputul
proiectului cu START i sfritul prin STOP, n ordinea logic a derulrii proiectului, lund
n considerare cerinele de preceden n ordinea dependenei dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conecteaz cu sgei orientate de la nceput ctre sfritul
proiectului;
4. Diagrama se verifica de la final ctre nceput;
5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se
confunda cu 1 sau 0);
6. Se nregistreaz restriciile-condiionrile aprute.
Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecrui membru al echipei sub conducerea
managerului de proiect n realizarea i validarea diagramei logice a proiectului.
Structura lucrrilor elementare ale proiectului (PBS Project Breakdown Structure)
Pentru a facilita procesul de organizare i conducere al proiectului acesta se descompune pe
niveluri i elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrrilor
elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafic sau
tabelar prezint subdiviziunile unui proiect i permit managerului de proiect codificarea
activitilor precum i cuantificarea responsabilitii i resurselor pentru fiecare activitate.
Tipuri de structuri ale lucrrilor elementare ale unui proiect
Nrc. Criteriu
Denumire
Coninut
diagram/structur
1
Componentele
PBS
Product Pe baza componentelor fizice

produsului
sau Breakdown Structure
ale unui produs/serviciu se
serviciului respectiv
stabilesc lucrrile de realizare a
proiectului.
2
Complexitatea
muncii WBS
Work Pe baza principalelor categorii

caracteristice proiectului Breakdown Structure
de sarcini necesare realizrii
obiectivelor
proiectului
(concepere, proiectare, realizare,
testare,
furnizare
produse/servicii) se definesc
pachetele
de
lucrri
ale
proiectului ce trebuie planificate,
bugetate i controlate
11

BUCURETI
3
Participanii la derularea OBS Organization Pe baza structurii organizatorice

proiectului
Breakdown Structure
a organizaiei implicat n
derularea proiectului se definesc
relaiile dintre compartimentele
funcionale i echipa proiectului
Activitile proiectului
ABS
Activity Pe baza criteriilor anterioare se

Breakdown Structure
definesc
att
activitile
necesare proiectului
ct
i
intercondiionrile dintre acestea.
Resursele
necesare RBS Ressources Pe baza necesarului pentru
derulrii proiectului
Breakdown Structure
fiecare activitate se stabilesc
categoriile de resurse umane i
materiale necesare proiectului
Contractele
necesare CtBS
Contract Pe baza necesarului de servicii,

derulrii proiectului
Breakdown Structure
bunuri i lucrri se stabilesc
relaiile
dintre
executantul
proiectului i contractorii externi
Costurile
necesare CsBS
Cost Pe baza descompunerii unui

componentelor
Breakdown Structure
proiect n centre de costuri se
proiectului
identific cheltuielile necesare i
se aloc pe componentele
proiectului.
Aceste analize prezint avantajul identificrii cerinelor proiectului, dar prezint unele limitri,
respectiv nu includ factorul timp i deci nu fac referire la duratele activitilor.
Programarea activitilor. Managerul de proiect trebuie s asigure programarea activitilor i
alocarea resurselor cu luarea n considerare a timpului alocat fiecrei activiti, innd cont de
disponibilitatea resurselor, astfel:
Programarea activitilor n contextul unui fond de timp limitat atunci cnd data finalizrii
proiectului este fix i pentru asigurarea realizrii n termen a proiectului este necesar
alocarea unor resurse suplimentare.
Programarea activitilor n contextul unor resurse limitate - atunci cnd este disponibil o
cantitate maxim pentru anumite resurse i acest lucru ar putea decala data de finalizare a
anumitor activiti care depind de resursele respective;
Programarea activitilor n contextul ambelor restricii.
Pentru finalizarea structurii pe activiti a proiectului, managerul de proiect trebuie s ia n
considerare toate analizele anterior menionate i s utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM
Critical Path Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente
moderne de planificare i control a activitilor pentru definirea diagramei logice a proiectului,
respectnd urmtoarele cerine:
Fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct s fie uor
integrat intr-o reea de sarcini (activiti);
Activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile de preceden,
succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat determina drumul critic;
Estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n 3 variante (optimist, probabil i
pesimist);
Drumul critic i rezerva sunt calculate.
12

BUCURETI
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite
realizarea rapid a diagramelor logice care relev structura pe activiti a proiectului cu
dependentele logice dintre activiti, termenele lor de realizare i resursele consumate.
Finalizarea structurrii pe activiti a proiectului necesita urmtoarele etape:
1. Identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai trziu), a duratelor de realizare, a rezervelor
de timp i a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
3. Stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependena ntre activiti:
4. Stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (in acelai tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane (milestones- n limba
englez). Ele constituie finalizarea unor anumite activiti a cror realizare trebuie verificat
i confirmat (formal) pe parcursul derulrii proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara i suficienta? / sunt bine identificate
precedentele i dependentele? / sunt ndeplinite cerinele proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunti structura propus pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse;
12. Obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formal a Planului pe activiti al proiectului.
...........
3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI
Definiie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcia de evaluare i autoritate prin care
managerul proiectului stabilete responsabilitile n cadrul echipei de proiect .
Scop: Identificarea rolurilor i stabilirea regulilor i responsabilitilor fiecrui membru al echipei
proiectului este o etap foarte important n pregtirea unui proiect. Rolul de conductor al
managerului de proiect se manifest prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele,
resursele i sarcinile pe care acetia le vor avea n program. El trebuie s inspire i s
motiveze colectivul, s ctige implicarea personal a fiecrui participant la proiect pentru
realizarea proiectului n condiii de calitate i eficien.
Consideraii: Anterior atribuirii responsabilitilor n cadrul echipei, managerul de proiect trebuie s
construiasc un sistem coerent de desfurare a activitii n cadrul proiectului pe care-l conduce, care va
cuprinde:
Procedurile dup care se desfoara activitatea;
Fluxul informaiei (cine cu cine comunic);
Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante i modul lor de completare,
modul de desfurare al edinelor, modul de evaluare al activitii personalului, rapoartele
(periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clar pentru fiecare persoan implicat n proiect a atribuiilor
generale i responsabilitilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului att
pentru personalul dedicat proiectului n regim de full-time, ct i pentru cel dedicat, part-time, care
conine:
Descrierea responsabilitilor n cadrul proiectului;
Perioada de lucru n cadrul proiectului;
Nivelurile de performan ateptate;
Regulile generale;
13

BUCURETI
Modalitile de stabilire a salariului i dependena de realizri;
Comunicaiile i relaiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilitilor specifice fiecrui membru al echipei proiectului, mangerului de
proiect trebuie s i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alturi de responsabilitile
proiectului, i prghiile de autoritate. n temeiul acestei autoriti i al celorlalte documente ale
proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilitile specifice i
modul de realizare a sarcinilor, de raportare i control.
Atribuirea responsabilitilor. Managerul de proiect trebuie s ia n
responsabilitilor urmtoarele:
considerare
la stabilirea
1. Calitile fiecrui membru al echipei proiectului n relaie cu cerinele postului:

Capabiliti individuale
Nivelul de cunotine
Experiene anterioare relevante
Viteza de lucru
Calitatea activitii anterioare
Creativitatea i abilitatea de a rezolva anumite probleme
Stilul de munc n echip sau individual
Alte responsabiliti angajate
Conflicte personale
Dac necesit o pregtire suplimentar
Dac sunt disponibile mijloacele i echipamentele necesare.
2. Asigurarea claritii atribuirii responsabilitilor i a asumrii acestora prin discuii cu fiecare membru
al echipei i prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie s se
asigure c:
Responsabilitile stabilite au fost identificate pn la nivel de detaliu
Interdependenele dintre activiti sunt definite cu claritate
Duratele activitilor sunt estimate cu acuratee
Lucrrile vor fi efectuate la timp i n conformitate cu procedurile stabilite
Monitorizarea este realizat cu regularitate
Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinelor cadru
Problemele dificile au fost identificate, discutate i soluionate.
3. Au fost asigurate resursele i cadrul necesar ndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuie
s verifice dac persoana care a primit sarcinile:
deine autoritatea necesara de a reui n aciunile ce trebuie ntreprinse
manifest angajament fa de realizarea responsabilitilor primite
are acces la instrumentele necesare
beneficiaz de un sprijin real din partea sa i a departamentelor funcionale
a neles bine n ce constau performantele ateptate.
Sarcinile se atribuie echipei n mod transparent n cadrul unor edine de lucru, cu prezentarea cerinelor
generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedur, sistem de raportare i
monitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerine
concrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.
3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT

14

BUCURETI
Definiie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcin este funcia de analiz prin
care managerul proiectului stabilete mpreun cu persoanele responsabile din cadrul echipei
de proiect fluxul logic i cerinele pentru ndeplinirea fiecrei sarcini a proiectului.
Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina.
Aceasta este unitatea funcional a proiectului (un element de munc care are o durat
ateptat, un cost estimat i rezultate anticipate). Odat sarcinile stabilite i aprobate prin planul
proiectului, asigurarea realizrii lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie s
organizeze ntreg procesul, ncepnd cu pregtirea realizrii schemelor de lucru pentru fiecare
sarcin.
Consideraii: Dup stabilirea responsabilitilor privind activitile proiectului ntre membrii echipei,
managerul de proiect, mpreun cu persoanele implicate trebuie s stabileasc modalitile de realizare ale
fiecrei sarcini specifice. n acest scop fiecare activitate (sau grup de activiti) este descompus n
sarcini (uniti de munc ce pot fi executate de o persoan) care, odat identificate i validate, sunt
codificate, nregistrate, clasificate i definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate dou
instrumente de baza:
1. Fia sarcinii
2. Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin.
Fisa sarcinii rspunde la ntrebrile eseniale
Cine rspunde ?
Ce face?
Cum face?
Cnd face?
Unde face?
Cu ce resurse?
Un model al formularului de fi de sarcini este prezentat n continuare:
Sarcina
Responsabil
Durata
Identificator
Cel mai devreme
Cel mai trziu
Start
Final
Start
Final
--/--/---/--/--
--/--/---/--/--
Obiectiv
Importana
Riscuri posibile (implicaii, urmri)
Clieni
Politica
organizatiei
Alte proiecte
Resurse consumate
Oameni
Fonduri
Timp
Aprobri necesare
Rezerva
Drum
Critic
Buget
Precedente
Dependente
Standarde aplicabile
Loc de desfurare
Necesita pregtiri?
Comunicarea progresului i finalizarea sarcinii
15

BUCURETI
Identificatorul sarcinii este un numr unic alocat fiecrei sarcini.
La rubrica Responsabil se nscrie numele persoanei care va efectua/deleg sarcina.
La rubrica Precedene se nscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate nainte de executarea
sarcinii curente.
La rubrica Dependente se nscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective
(reversul precedentei).
La rubrica Durata se nscrie durata estimat a sarcinii (de obicei n zile).
Rubricile Cel mai devreme, Cel mai trziu, Rezerva, Drum critic se completeaz dup modelarea fcut
folosind instrumentele de planificare i control bazate pe CPM i PERT.
Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin sau diagram logic se construiete
pe baza restriciilor identificate folosind tehnica CPM /PERT i permite calcularea drumului critic
(timpul minim necesar realizrii proiectului condiionat de interdependenele dintre sarcini) precum i
posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.
Un exemplu de diagram logic este prezentat n continuare:
2
4 zile
1
11 zile
Sta
rt
3
19 zile
4
13 zile
5
6 zile
7
12 zile
8
1 zi
9
15 zile
Sto
p
6
3 zile
In cadrul diagramei se pot constata urmtoarele:

Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 sunt pe drumul critic care totalizeaz 50 zile.
Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
Rezerva total pe ramura 1-2 este de 7 zile
Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
Sarcina 7 are ca precedene sarcinile 2,3,6 fiind dependent de finalizarea acestora, etc.
3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementul
unui proiect i este utilizat de managerul de proiect i de supervizor pentru urmrirea realizrii
n termen a obiectivelor proiectului.
Scop: Dup obinerea aprobrilor pentru lansarea proiectului se finalizeaz graficul de derulare
a proiectului pentru a permite monitorizarea eficient a activitilor pe parcursul implementrii
proiectului. Acest document asigur o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectului
i a rolurilor i responsabilitilor fiecrei pari. Avnd n vedere complexitatea proiectelor cu
evaluri (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesit revizuiri periodice formale sau
refaceri pe baza schimbrilor aprute n condiiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri
sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul i a produselor software dedicate.
Consideraii: Stadiul proiectului este msurat prin realizarea evenimentelor ce reprezint
stadiile semnificative ale implementrii unui proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont de
timp. Fiecare activitate este definit de un eveniment de ncepere i de unul de finalizare.
16

BUCURETI
Resursele sunt consumate de activiti i mai puin de evenimente. n general evenimentele i
activitile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte
activiti anterioare din sistem. Aceste relaii fac ca activitile sa fie interdependente, iar aceste
interdependene trebuie avute n vedere atunci cnd se face graficul de derulare a unui proiect.
n acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:
1.
Reprezentarea activitilor proiectului intr-o reea cu bare orizontale de tip GANTT.

Aceasta a fost prima tehnic utilizat de management pentru programarea proiectelor.
Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la operaiile de cu grad nalt de
repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care
sa prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se
desfoar simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din pcate gradul de flexibilitate
necesar programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaiile
dintre activitile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea
folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii proiectului. In funcie de modul de
ealonare calendaristic a activitilor vor exista programe diferite:
Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele

de ncepere i terminare cele mai devreme;
Program majorant - conine pentru fiecare activitate termenele de

ncepere i terminare cele mai trzii;
Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de

ncepere i terminare aprobate i este de obicei cuprins ntre programul minorant i cel
majorant.
2.
Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelai principiu ca i

sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon
(milestone n
limba englez) reprezint un eveniment important pe parcursul
implementrii proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore i de obicei
reprezint ncheierea unui grup important de activiti. n faza de planificare jaloanele sunt
stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite n funcie de raportrile privind
realizarea programului, care se refera de obicei la dou perioade de timp privind: (i)
evenimente programate s se realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente prevzute a
se realiza n cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a datelor este similar
cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic.
3.
Reeaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului (Program Evaluation and

Review Technique PERT) i metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru
programarea activitilor n fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi
folosite pentru operaii repetitive. Att CPM ct i PERT sunt bazate pe conceptul de reea
i amndou identifica drumul critic. Este esenial ca planificarea PERT s asigure
estimrile de timp necesare pentru finalizarea fiecrei activiti. PERT recomand trei
estimri de durat a activitilor: (i) optimist, (ii) probabil i (iii) pesimist. Aceasta
modalitate de estimare are avantajul ca estimrile vor fi mai realiste i mai fundamentate iar
sarcinile de pregtire nu devin excesive. Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare
activitate a reelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata s
lanseze fiecare activitate i s o finalizeze pe baza estimrilor fcute.
Procedura de ntocmire a graficului de realizare a proiectului
Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului,

managerul de proiect ntocmete lista preliminar a activitilor necesare realizrii
obiectivelor proiectului;
17

BUCURETI
mpreun cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizrii componentelor

proiectului, managerul de proiect ntocmete un proiect de grafic de realizare a proiectului,
n conformitate cu termenele de finalizare stabilite i cu cerinele de performan;
Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resurse
disponibile, prioriti i scopuri;
Managerul de proiect, mpreun cu echipa de proiect, verific c graficul de realizare s fie
realist i s nu afecteze parametrii de performan stabilii
Managerul de proiect supune documentul spre considerare i aprobarea supervizorului
proiectului;
Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmrire i control a
implementrii proiectului i este disponibil pentru actualizri ulterioare.
3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea costurilor proiectului este funcia de planificare a proiectului prin care se
identific i se estimeaz costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementrii proiectului.
Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru
definirea cerinelor de resurse i a ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul
proiectului este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual prima estimare de cost este
necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de baz ale proiectului s fie definite.
Mai trziu, n timpul fazei de definire, cerinele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de
detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul
critic al deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse i
servicii i planul strategic al proiectului.
Consideraii: Realizarea bugetului proiectului reprezint un proces cu multe elemente
subiective i emoii. Fiecare grup ncearc sa negocieze suficiente fonduri ca s realizeze
activitile ct mai confortabil, uneori chiar i pentru activiti complementare, n timp ce
managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depeasc
un anumit buget. Se ntmpl uneori, c din cauza unei estimri de costuri sub-evaluate,
personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje n timpul implementrii.
Intr n atribuiile managerului de proiect s stimuleze interesul echipei n realizarea proiectului
i s-i conving pe acetia c aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune
un buget acceptabil. n acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de msurare i
bugetare a performanelor echipei:
Interesul i efortul de a estima costuri acceptabile;
Contribuia la ctigarea proiectului;
Contribuia de idei pentru reducerea costurilor;
Abilitatea de a gestiona riscurile i de a evita cheltuielile

neprevzute;
Sprijinul acordat echipei;
Efortul i sprijinul de lobby n relaiile cu clienii i supervizorul

proiectului.
Dac managerul de proiect realizeaz cadrul necesar orientat pe competiie, recunoaterea
realizrilor i penalizarea supraevalurii costurilor, echipa proiectului va reui s alctuiasc o
estimare de costuri ntr-un buget rezonabil.
Etapele de stabilire a costurilor proiectului. n mod obinuit, paii pe care trebuie s-i
parcurg managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt urmtorii:
1. Stabilirea unui cost int (limita a bugetului) pe total proiect;
18

BUCURETI
2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categorii de
sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii, etc.;
4. Alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure).
Procentele adunate trebuie s constituie 100;
5. Stabilirea bugetului int pentru o ora de lucru pe fiecare component a proiectului, pe baza
alocrii procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu responsabiliti n
realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului asupra necesarului de
for de munc i altor costuri asociate echipei. Aceast estimare pe componente se face
de sus n jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, innd cont de experiena trecut
sau prin parametri de comparaie. Dup estimarea iniial se recomand o rafinare a
estimrilor, pentru a se apropia de costurile int.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului de proiect
urmtoarele seturi de date:
Cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor)
Ghidul de calcul al costurilor;
Analiza cost performan;
Propuneri de structuri de costuri alternative.

9. Pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz propunerile acceptabile
pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component managerul de proiect,
mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc soluii alternative i variante de costuri
la nivel de proiect;
12. n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i supervizorul proiectului
se revine la pasul 6 i se reia procesul pn la gsirea unei soluii satisfctoare.
3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcia de identificare, de analiz i de adoptare a
unor aciuni de rspuns la evenimentele nesigure ce pot s apar pe ntreg parcursul ciclului de
via al unui proiect.
Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea proiectului
i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n implementarea acestuia. Stabilirea riscurilor i
adoptarea msurilor de protecie mpotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor
pozitive i minimizarea consecinelor unor evenimente adverse.
Consideraii: Identificarea i evaluarea riscurilor presupune intr-o prim etap precizarea
riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe
(care nu sunt sub controlul participanilor la proiect), iar intr-o a doua etap stabilirea cauzelor
care pot conduce la astfel de evenimente. O alt clasificare mparte riscurile n dou tipuri
fundamentale: (i) riscurile proiectului asociate cu aspectele tehnice, i (ii) riscurile
procesului asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performana echipei, etc.
Indiferent de clasificri, riscurile trebuie s fie identificate i cuantificate. Evaluarea i
monitorizarea riscurilor proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot
parcursul ciclului de via al unui proiect i constituie managementul riscurilor.
Identificarea i cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat n identificarea riscurilor este
diagrama n os de peste cunoscut ca diagrama cauza-efect Ishiwara:
19

BUCURETI
Categorie de
generatori de risc
Categorie de
generatori de risc
EFECTUL
RISCULUI
CAUZA PRIMAR
Categorie de
generatori de risc
Categorie de
generatori de risc
Diagrama de determinare a riscurilor cauz- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
Reuniuni de brainstorming
Chestionare i interviuri
Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
Metoda scenariilor
Analiza de sistem
Cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie:
n ce consta riscul i care sunt caracteristicile sale?
Ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?
Dup identificarea riscurilor acestea se nregistreaz n Documentul de eviden a riscurilor,
care are urmtoarea structura pe coloane:
REGISTRUL DE EVIDEN A RISCURILOR
Cod / Denumire proiect:
Beneficiar:
Manager proiect:
Cod
Risc
etapa Descrierea Data
Prob
numr n
riscului
apariie abili
care
tate
apare
(1-9)
riscul
Impact
M mare
Md
mediu
m - mic
nregistrat
Grad de risc
Da
Nu
Md
m
20

BUCURETI
Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda o
nota (p) n intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei probabiliti foarte mici de apariie, iar 9
semnificnd o probabilitate de apariie foarte mare), pe baza experienei persoanelor consultate
n privina riscurilor.
Impactul (consecinele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecrui risc (I) se poate evalua
prin 3 calificative, astfel:
1. Mare atunci cnd se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra
termenelor i costurilor proiectului;
2. Mediu n cazul n care efectele produse sunt mai puin grave asupra termenelor dar sunt
considerabile asupra costurilor;
3. Mic dac efectele sunt mici att asupra termenelor ct i asupra costurilor proiectului.
Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):
Probabilitate: 7-9
Probabilitate: 4-6
Probabilitate: 1-3
Mediu
Mic
Mic
Impact mic
Mare
Mare
Mediu
Impact mediu
Inacceptabil
Inacceptabil
Mare
Impact mare
Gradul de risc se interpreteaz n felul urmtor:
Grad mare / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea
necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine
punctele de verificare ale proiectului;
Grad mediu pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul
trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale
proiectului;
Grad mic nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv
trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.
Strategii de prevenire a riscului. Identificarea i evaluarea riscurilor permite stabilirea

prioritilor acestora i a cilor de aciune mpotriva producerii lor. n acest scop, n funcie de
relaia dintre gradul de risc i costul transferrii riscului, apar dou opiuni:
Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consider acceptate, deoarece
msurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
Pentru evenimentele cu grad de risc de mare i mediu este eficient a se adopta una dintre
urmtoarele strategii de transferare a riscului:
1.
Eliminarea riscului nc din etapa de concepie i programare a
proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de aciune;
2.
Reducerea riscurilor, adic a probabilitii i a impactului prin (i)
utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind
funcionarea viitorului sistem i luarea de msuri preventive;
3.
Transferul riscurilor, parial sau total ctre o alt entitate prin (i)
contractarea unor lucrri n care riscurile sunt mprite ntre client i contractor, (ii)
reinerea unei garanii de buna execuie n cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea,
contra unei prime de asigurare, prin care se acoper aspecte legate de risc.
21

BUCURETI
Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de aciune
pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care s asigure:
Stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;
Monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse;
Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor ce pot surveni.
3.10. CONTRACTAREA REALIZRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiie: Contractarea realizrii sarcinilor proiectului este funcia de autoritate a managerului
de proiect prin care acesta autorizeaz, deleag autoritatea i responsabilitatea realizrii
fiecrei sarcini a proiectului ctre membrii echipei proiectului, sau ctre alte persoane din
departamentele funcionale.
Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcie specific contractarea
realizrii sarcinilor n conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta,
termenele stabilite i resursele disponibile, astfel nct s se obin rezultatele preliminate.
Consideraii: Stabilirea responsabilitilor i delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor
este o activitate care implic multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenul
de realizat, procedurile finanatorului i structura organizatoric stabilit pentru managementul
proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordri i condiionaliti, de care un
manager de proiect trebuie s in seama. De exemplu, structura organizatoric a unui proiect
care, n funcie de obiectivul i amploarea proiectului poate avea 4 reprezentri (proiectul
organizat n cadrul structurii funcionale, proiectul organizat n cadrul unei structuri dedicate,
proiectul organizat n
cadrul unei structuri matriciale, cu pstrarea personalului n
compartimentele funcionale i proiectul organizat intr-o structura mixt), conduce la modaliti
specifice de contractare a realizrii sarcinilor proiectului, ce in ndeosebi de modalitatea de
raportare i subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinele acestei funcii trebuie s se in
cont c, indiferent de variabilele menionate, managerul de proiect are responsabilitatea
general a realizrii proiectului i autoritatea utilizrii resurselor alocate. n accepiunea
prezentului demers, contractarea realizrii sarcinilor proiectului reprezint ncredinarea de ctre
managerul de proiect a unor sarcini ctre un membru al echipei, mpreuna cu responsabilitatea
i autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului c cel
desemnat poate lua decizii diferite fa de cele pe care managerul de proiect le-ar lua n
aceeai situaie i acceptarea ca acesta s se nele. Dar, atribuirea sarcinilor nu nseamn
transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rndul su rspunztor
pentru aciunile membrilor echipei proiectului.
Pentru a fi contractabil o sarcin trebuie sa posede urmtoarele atribute:
1. Sa fie msurabil. Pentru fiecare sarcin trebuie s existe stabilite standarde de calitate,
cantitate, timp, costuri, etc. n limite acceptabile care s asigure posibilitatea msurrii
gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aib o dimensiune temporal. Termenul de realizare pe parcurs i cel final pentru
fiecare sarcin trebuie stabilit n conformitate cu programul proiectului;
3. Sa fie realizabil. Sarcinile trebuie discutate i asumate de cei ce urmeaz s le realizeze.
Cu aceasta ocazie este necesar verificarea alocrii resurselor i a cadrului procedural
necesar, precum i definirea i clarificarea eventualelor constrngeri.
Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:
1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure), reprezint
divizarea ntregului proiect n subproiecte i sarcini elementare care s asigure realizarea
modelelor de costuri i resurse pe diferitele niveluri de sarcini.
22

BUCURETI
Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work Breakdown
Structure), reprezint baza de divizare a efortului de contractare n sarcini elementare
pentru care se pot stabili dispoziii de lucru (Statement of Work) cu modaliti de raportare
tehnic, de timp de realizare, de costuri i resurse umane. n acest mod se stabilesc i
relaiile dintre cerinele generale ale proiectului i cerinele specifice pentru pregtirea,
evaluarea ofertelor, selecie, negociere i ncheierea de contracte. Sunt stabilite relaiile
necesare ntre executani i modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientat
ctre obiectiv i s conin toat activitatea proiectului ce trebuie realizat pentru realizarea
obiectivelor fiecrui contract.
3. ntocmirea dispoziiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu
activitile care trebuie realizate la fiecare sarcin. mpreun cu specificaiile, acestea
formeaz baza contractual a fiecrui program. n relaie cu elementele fiecrei sarcini din
WBS se descrie n detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind:
(i)
definirea sarcinii cu referire n WBS
(ii)
descrierea sarcinii
(iii)
rezultatele i livrrile ateptate ex.: echipamente, teste, documentaii, cursuri, etc.
(iv)
referinele privind specificaii, standarde, directive, i alte documente
(v)
toate intrrile necesare de la/ctre alte sarcini.
4. Definirea responsabilitilor TRD (Task Responsibility Definition) este un tabelmatrice care definete relaiile de responsabilitate ntre diferitele sarcini ale proiectului i
organizaiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscut i ca matricea
responsabilitilor, are o mare flexibilitate i nu induce restricii n sistem privind statutul sau
funcia unei persoane, care n diagramele de organizare convenionale reprezint o limitare.
TRD deriva din WBS, i reprezint un instrument de identificare a relaiilor dintre organizaii
i o estimare a timpului de lucru i a costurilor necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor TA (Task Authorization) este un instrument de
alocare a sarcinilor ctre membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manier
uniform, cu specificarea clar a coninutului, bugetului i termenelor. TA este un document
formal ntocmit de ctre managerul de proiect n baza mandatului de autoritate primit, prin
care s atribuie ctre un membru al echipei sau ctre un departament funcional
responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timp
stabilit ntr-o anumita locaie.
Atribuirea bugetului sarcinilor TAB (Task Authorization Budget) reprezint suma total
autorizat din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite n TA.
TAB reprezint angajamentul contractual ntre managerul de proiect i responsabilul
desemnat sa realizeze sarcina n termenul i n condiiile stabilite. n anumite cazuri
pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maxim.
2.
FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR.

Nume Proiect:
Domeniu:
Client_________________
Contract:______________
Beneficiar_____________
Emis la data:
Revizuit la data:
Valoare iniial
Emis de :
Denumire sarcin_______________
APROBRI
23

BUCURETI
Contract nr.____________________
Manager Proiect________________
Responsabil Sarcin_____________
Organizaie Responsabil_________
Manager proiect,
Responsabil financiar,
Responsabil
individual
Costuri
PROGRAM
Descriere sarcina
Data
finalizrii
Buget
RESURSE ALOCATE
Buget (val)
Oameni ora
Documente de referina aplicabile:
Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

Procedura pentru contractarea sarcinilor:
PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR
Nr.crt
Aciune
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Se aprob bugetul proiectului

Se subdivide (WBS) proiectul n activiti i sarcini i se ntocmete
matricea responsabilitilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se
stabilesc pachetele de sarcini care necesit contractare i cerinele
de performan.
Se ntocmesc dispoziii de lucru (SoW).
Se convine asupra coninutului SoW cu responsabilii organizaiilor
i membrii echipei, pentru a asigura consisten i claritate
Se pregtesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM)
Responsabil
Supervizorul
Manager
Proiect
Manager
Proiect
Manager
Proiect
Manager
Proiect
echipa
Manager
Proiect
Manager
Proiect
echipa
Manager
Proiect
Se pregtete un program de realizare a sarcinilor mpreun cu

fiecare responsabil considerat
Se pregtete bugetul pe sarcini (TAB) i se negociaz elementele
din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai
organizaiilor i membrii echipei
Se integreaz dispoziiile de lucru (SoW) , programul de realizare a
sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) i cheltuielile autorizate n
formularul de autorizare a sarcinilor (TA)
Se pregtesc specificaii tehnice i administrative
Manager
Proiect
Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea Manager
final la managerii funcionali
Proiect
Se fac ultimele corecii ale formularului de autorizare a sarcinilor Manager
(TA)
Proiect
24

BUCURETI
12
Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) mpreun cu

specificaiile tehnice i administrative i se semneaz de ctre pri
Manager
Proiect
responsabili
3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI

Definiie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezint n fapt finalizarea etapei de
planificare i trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupune
informarea participanilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de
proiect) asupra coninutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta aciune se desfoar
de regula n cadrul unei reuniuni de lansare n execuie a proiectului.
Scop: Dup finalizarea etapei de planificare i obinerea aprobrilor, managerul de proiect are
ndeplinite condiiile pentru lansarea execuiei proiectului. Aceast faz trebuie s fie marcat
printr-o reuniune special la care s participe toate persoanele cheie implicate n proiect.
Managerul de proiect este persoana responsabil pentru pregtirea i organizarea ntlnirii i
pentru prezentarea n detaliu a planului proiectului i a cadrului de realizare, neignornd
riscurile poteniale. De modul n care aceast edin este realizat, de stilul n care
managerul de proiect abordeaz problemele i prezint argumentat i convingtor planul
proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor i obinerea sprijinului participanilor cu impact
asupra desfurrii ulterioare a proiectului.
Consideraii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce genereaz o prim i
puternic impresie, este un moment ce trebuie s fie ncurajator, mobilizator s creeze o stare
de spirit favorabil unei derulri active a proiectului. ntlnirea va fi condus de managerul
proiectului va avea ca invitai, n funcie de amploarea proiectului, echipa proiectului,
conductori ai departamentelor implicate, reprezentani ai partenerilor, ai mas-mediei i dac
este posibil, supervizorul i reprezentani ai finanatorului. Pentru a folosi n mod eficient timpul
alocat, vor fi pregtite anticipat agenda ntlnirii i documentele suport, care vor fi distribuite
nainte de nceperea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului
proiectului, va putea sa neleag importana i cerinele proiectului, precum i rolul managerului
de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente i de a solicita sprijin
unor participani, folosind oportunitatea deosebit a reuniunii. Este crucial pentru obinerea
succesului scontat, ca toi participanii prezeni s contribuie la validarea planului proiectului,
astfel nct s se asigure c toate cerinele sunt ndeplinite. Este ntotdeauna util i necesar ca
organizarea i planul proiectului s fie n acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct.
ntlnirea se finalizeaz cu un raport, sau o minut, n care se menioneaz participanii,
documentele prezentate, propunerile fcute i msurile convenite, astfel nct s se obin
acordul pentru versiunea final a planului proiectului i s se lanseze oficial execuia proiectului.
Cerinele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei de
planificare i pregtirea publicrii planului proiectului sunt necesari urmtorii pai:
1.
Finalizarea definirii proiectului (cerine, specificaii, diagrame
bloc, etc.)
2.
Obinerea avizelor managementului organizaiei asupra
organizrii formale a proiectului;
3.
Definirea tuturor activitilor ce vor fi n coordonarea direct a
echipei proiectului;
4.
Stabilirea
structurii
organizatorice
a
proiectului,
cu
responsabiliti, relaii de raportare i modaliti de control;
5.
Finalizarea planului proiectului, incluznd structura de lucru,
matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor i bugetele proiectului;
25

BUCURETI
6.
Definirea cerinelor specifice de personal i obinerea avizelor
privind aceste cerine;
7.
ntocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului,
stabilirea candidaturilor i negocierea angajrilor;
8.
Organizarea echipei de proiect i a modalitilor de raportare;
9.
ncheierea tuturor problemelor rmase deschise n faza de
definire a proiectului.
10.
Definirea pachetelor de sarcini mpreun cu personalul cheie al
proiectului i negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;
11.
Stabilirea sistemului de control i de raportare al proiectului;
12.
Organizarea i conducerea reuniunii de lansare a proiectului.
Dintre documentele menionate mai sus, urmtoarele se selecteaz i se introduc n mapa
participanilor cu ocazia pregtirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinele pentru contractani;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilitilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.
Subiectele prezentate n reuniunea de lansare a proiectului. n scopul confirmrii oficiale
(publicrii) a planului proiectului ctre toi membrii echipei, deschiderii finanrii i construirii
spiritului de echip pentru realizarea proiectului, agenda ntlnirii trebuie s cuprind
prezentarea i obinerea consensului asupra urmtoarelor subiecte:
Scopul proiectului. Denumirea i tipul proiectului , beneficiarul, locaia, costul total
preliminat, managerul de proiect desemnat i alte persoane cheie;
Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziii necesare i bugetul alocat;
Personal necesar. Cerinele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de oameni * ora,
(ii) graficul de lucru propus i (iii) termenii de referin privind selecia;
Atribuirea sarcinilor ctre participani. Formularele de definire a sarcinilor pentru fiecare
participant, cu menionarea rolului coordonator al managerului de proiect;
Termene, program i buget propus. Datele / termenele cheie
privind derularea
activitilor proiectului. Datele specifice se vor stabili n acord cu participanii;
Calificri necesare. In cazul n care beneficiarul solicit ca personalul proiectului s dein
anumite calificri specifice acestea vor fi stabilite prin consens;
Estimri i informaii specifice. Evalurile fcute prin planul proiectului au fost fcute pe
baza cerinelor identificate ale clientului. n cazul n care aceste informaii nu sunt
suficiente, managerul de proiect solicita informaii din partea participanilor;
Coninutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie s prezinte i s supun
ateniei unele probleme care nc comporta discuii, pentru a fi definitivate i agreate de
participani;
Informaii de lucru. Un chestionar cu ntrebri care necesit clarificri sau informaii utile
de la participani poate fi distribuit participanilor naintea ntlnirii i colectat la final. Aceste
informaii vor permite finalizarea documentelor proiectului.
Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari n care eforturile sunt
complexe.
Managerul de proiect are responsabilitatea s pregteasc minuta ntlnirii i s o distribuie
participanilor n sptmna urmtoare.
26

BUCURETI
Prin adoptarea planului proiectului n cadrul reuniunii de lansare acesta se consider fcut
public i aprobat, astfel nct proiectul s fie lansat.
3.12. PREGTIREA BUGETULUI PENTRU FINANAREA PROIECTULUI

Definiii:
Pregtirea bugetului necesar finanrii proiectului se bazeaz pe agregarea pe componente i
pachete de sarcini a costurilor stabilite n cursul fazei de pregtire a proiectului (prezentate
anterior n par.3.8). n sens larg, bugetul proiectului reprezint cuantificarea tuturor resurselor
financiare necesare realizrii fiecrei sarcini a proiectului. Fiecare sarcin are alocat un buget
propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.
Finanarea proiectului reprezint modalitatea prin care proiectul primete din partea unui
finanator resursele financiare pentru realizarea fiecrei sarcini, conform programului de
implementare. Asigurarea finanrii implic acceptarea de ctre finanator a necesitii,
fezabilitii i avantajelor realizrii proiectului, precum i respectarea procedurilor de initiere /
propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general i planul
detaliat) i implementare (metode de achiziii, contracte, raportri, etc.) specifice.
Scop: Bugetul proiectului reprezint valoarea total a contractului calculat prin nsumarea
costurilor de realizare a fiecrei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregtirea
bugetului proiectului se sprijin pe documentele de planificare detaliat a proiectului
(structurarea pe sarcini elementare WBS, matricea responsabilitilor, descrierea activitilor
i programul de derulare al sarcinilor) i trebuie sa ajung la o valoare rezonabil, realizabil
care s asigure obinerea aprobrii finanatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea
finanrii implic obligaii mutuale: din partea finanatorului (prin acordul / memorandumul de
finanare) i din partea organizaiei ce implementeaz proiectul reprezentat prin supervizorul
proiectului si prin managerul de proiect .
Consideraii: Pregtirea bugetului implic din partea managerului de proiect o nelegere a
coninutului standardelor n domeniul proiectului. Astfel, exist dou categorii de standarde
care trebuie luate n considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt msurtori cantitative i
includ date privind calitatea muncii, cantitatea de munc, costurile muncii i timpul necesar
pentru finalizarea pe tipuri de activiti, (ii) standarde de proces care sunt calitative i includ
personal, funciuni i relaii ntre factorii fizici. Standardele prezint avantajul c pun la dispoziie
modaliti de abordare unitar precum i instrumente de evaluare i control. Dezavantajul
standardelor este acela c performana este uneori ngrdit i cei ce execut sarcinile nu
reuesc s se adapteze noilor cerine. O alt problem ce apare n pregtirea bugetului este
planificarea, programarea i stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate n faza de
iniiere a proiectului i din motive de politic de finanare (un buget acceptabil pentru finanator)
s conduc la estimri preliminare care s nu fie n concordan cu costurile reale. Pentru a
evita astfel de situaii, este necesar s se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel nct s se
stabileasc bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.
Pentru realizarea estimrilor de costuri necesare consolidrii bugetului trebuie utilizate
urmtoarele 2 abordri:
Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecrei sarcini;
Modelarea costurilor pe baza utilizrii parametrilor relaionali.
27

BUCURETI
Pregtirea bugetului. Pregtirea bugetului necesar proiectului se bazeaz pe stabilirea
costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie ins avute n vedere att costurile
directe ct i cele indirecte, chiar dac unele din aceste costuri nu sunt sub
directul control al managerului de proiect.
Fiecrei sarcini de realizat, identificat prin metoda de descompunere structural, i se
stabilete un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;
Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini i faze conduce la stabilirea bugetului
proiectului;
Se stabilete un termen pentru revizuirea i aprobarea estimrii bugetului final de ctre
supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face n momentul finalizrii
planificrii de detaliu i constituie suma aflat la dispoziia proiectului pe
parcursul implementrii i pentru care managerul de proiect are
responsabilitatea;
Se definesc factorii de inflaie precum i ali factori care pot influenta estimrile de cost.
Aceste influene sunt considerate n corectarea bugetul proiectului.
In funcie de planul de implementare al proiectului se stabilete un grafic de defalcare a
alocrii resurselor financiare care s asigure minimizarea riscurilor de blocaj
financiar prin prevederea unor rezerve care s acopere eventuale decalaje;
Se stabilesc jaloane pe parcursul implementrii proiectului care s controleze utilizarea
resurselor financiare prin evaluarea gradului de ndeplinire a sarcinilor curente
i procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarece
controlul costurilor proiectului este esenial pentru succesul proiectului.
3.13. ASIGURAREA REZERVELOR I ELIBERAREA FONDURILOR

Definiii:
Asigurarea rezervelor financiare reprezint funcia prin care managerul proiectului organizeaz
alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementrii astfel nct s asigure disponibilitatea
i operativitatea plailor i evitarea unui blocaj financiar.
Eliberarea fondurilor este funcia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe baza
cererii acestuia, departamentul contabil al finanatorului deblocheaz resursele financiare
necesare respectivei faze de implementare a proiectului.
Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesar pentru a face fa decalajului ce poate
s apar ntre necesarul real de resurse financiare i cel planificat. Rezervele reprezint un
surplus de resurse financiare fa de cel planificat, care s acopere cerinele neprevzute. Prin
acordul / memorandumul de finanare se stabilete bugetul proiectului i modalitatea de
alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanare al proiectului, pe faze de
implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie s urmreasc efectuarea
plilor.
Consideraii: n general situaia real a resurselor utilizate difer de cea planificat mai ales n
ceea ce privete momentul utilizrii resurselor . Finanatorul proiectului, prin departamentul
contabil, deblocheaz resursele financiare la nceputul fiecrei faze a proiectului, pe baza
cererii managerului de proiect. n cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispune
de aceti bani conform graficului aprobat al proiectului.
Eliberarea de fonduri se face etapizat i asigur finanarea activitilor dintr-o anumit faz a
proiectului. nainte ca rezerva financiar s se epuizeze, o noua tran de resurse financiare
trebuie eliberat. Eliberrile de fonduri nu trebuie s depeasc bugetul stabilit n acordul /
memorandumul de finanare. n graficul urmtor se prezint eliberrile de fonduri n relaie cu
alocarea planificat a resurselor financiare:
28

BUCURETI
Nevoi resurse
financiare cumulate
(buget total)
Eliberarea de
fonduri
(alimentarea
contului
proiectului)
Alocare
planificat
de resurse
Cerere de
fonduri a MP
Rezerva
financiar in
cadrul etapei
n acest scop alocarea resurselor financiare se stabilete prin structurarea proiectului pe faze i
I
faza 2
faza 3
Timp
sarcini elementare cufaza
bugetele
aferente:
PROIECT
buget
proiect
FAZA 1
buget faza 1
Sarcina 1
Sarcina 2
buget
buget
sarcin
sarcin
FAZA 2
buget faza 2
Sarcina 3
buget
sarcina 3
Nivel 1
FAZA 3
buget faza 3
Nivel 2
Sarcina 4
buget
sarcina 4
Nivel 3
Suma bugetelor pe fiecare nivel este constant.

n baza defalcrii bugetului stabilit prin structurarea pe sarcini i faze se ntocmete programul
de finanare pe baza tabelului de mai jos:
Sarcina
Buget total
din care defalcat pe luna:

1
2
3
4
5
Total
sarcin
pe
1
2
3
4
.
.
m
Total proiect
Total proiect
Prin aceast planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigur i controlul detaliat
al costurilor i asigurarea unei finanri ritmice prin prevederea sumelor necesare n bugetul
29

BUCURETI
lunilor respective dar, n acelai timp, managerul de proiect trebuie s se angajeze s respecte
cu strictee programul propus. Orice modificri ale programului proiectului implic automat i
redistribuirea timpului alocat realizrii sarcinilor i redistribuirii bugetului.
3.14. PREGTIREA LUCRRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU

CONTINUARE
Definiie: Pregtirea lucrrilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcia prin care
managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizeaz derularea lucrrilor proiectului
i autorizeaz fazele de lucru.
Consideraii: Planul detaliat al proiectului conine n seciunile sale descrierea lucrrilor,
programarea lor n timp, executani, modaliti de monitorizare, verificare i recepie, resurse
necesare precum i relaiile de autoritate i comunicare ntre participanii la realizarea
proiectului. Toate aceste informaii sunt cuprinse n seciunile planului i detaliate n grafice,
diagrame, liste, bilanuri, programe de derulare n timp i constituie pentru managerul de
proiect att suportul ct i constrngerea relativ pentru luarea deciziilor n organizarea i
execuia proiectului. Pentru pregtirea lucrrilor cele mai importante instrumente utilizate de
managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmrire / eviden a jaloanelor proiectului,
graficele Gantt i graficele de reea (PERT/CPM).
Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie n
implementarea proiectului. Dup aprobare, acestea devin elementele de referina
scheletul programului de lucru i evenimente cheie n ciclul proiectului care impun luarea
unor decizii privind trecerea la urmtoarea etap a proiectului;
Cod Jalon
2003
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1
Lansare proiect
2
Publicare anun licitaie
3
Depunere oferte
4
ncheiere raport evaluare
5
ncheiere contract
6
Livrare
7
Recepie
Legenda:
1.
Indeplinit
Reprogramat
Planificat
2.
Graficele Gantt reprezint modelul cel mai utilizat de planificare i control a realizrii
sarcinilor proiectului. Ele prezint pentru fiecare sarcin momentele de nceput i de sfrit,
dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiul
proiectului i drumul critic, precum i revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activiti.
Cod
Sarcina
Durata
2003
0 0
1 2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
1
0
1
1
1
2
30

BUCURETI
11
12
13
14
15
16
Cercetare
Studiu fezabilitate
Proiectare
Testare
Implementare
Revizuire
Legenda:
60 zile
40 zile
80 zile
30 zile
90 zile
30 zile
Revizuit
Planificat
3. Graficele reea realizate prin metoda PERT/CPM asigur planificarea i urmrirea

proiectelor cu un numr mare de activiti / sarcini interdependente. Dei, la origine fiecare
tehnic avea atributele sale specifice, astzi datorit utilizrii tehnologiei informatice,
atributele celor dou metode se combin iar metoda rezultat se numete PERT/CPM.
Diagramele realizate astfel sunt mai puternice dect graficul de bare i ofer o imagine
dinamic a evenimentelor i a activitilor aflate n interdependen. Sistemul asigur
urmrirea duratei proiectului ct i a alunecrilor posibile n interiorul unor rezerve bazate
pe calculul drumului critic.
1 Iul
1 zi
2 Iul
2 Iul
5zile
Sarcina A
Sarcina B
1 Iul
2 Iul
0 zile 2 Iul
0zile
7Iul
7 Iul
1 zi
11Iul
Sarcina C
7Iul
2Iul
7 Iul
8zile
0 zile
11Iul
2zile
13Iul
Sarcina E
11Iul
11Iul
0 zile
13Iul
10Iul
Sarcina D
3Iul
1 zi
11Iul
Sarcinile A, B, C i D sunt interdependente i consecutive,

nceperea uneia depinznd de finalizarea celei precedente (sgeata indica
dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.
Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A i are rezerva de timp

1 zi.
Prin aceste modaliti de monitorizare, analiz i control managerul de proiect poate aciona la
momentul oportun pentru a iniia, a opri sau a continua o anumit lucrare, n funcie de
condiiile prestabilite ale proiectului.
Autorizarea pornirii / opririi / continurii lucrrilor. Toate lucrrile trebuie s fie definite i
autorizate de managerul de proiect . Regula se aplic i activitilor subcontractate. Autorizarea
sarcinilor i a lucrrilor reprezint modalitatea formal de a sintetiza cerinele, bugetul i
constrngerile de timp pentru o component a proiectului, care este de obicei un pachet de
sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie:
executantul (persoan sau organizaie);
programul de desfurare;
31

BUCURETI
bugetul lucrrii;
descrierea lucrrii.
Formularul de autorizare pentru nceperea lucrrilor este un sumar de date cu referire la
documentele de procedur detaliate (specificaii tehnice, standarde de calitate, etc.).
Autorizarea lucrrilor este un contract scris ntre managerul de proiect i executantul lucrrii,
reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficient autorizarea lucrrilor
trebuie pregtit cu personalul cheie, care va executa aceste lucrri. De obicei, nainte de
autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilitii, termenelor i bugetului
lucrrii, pentru ca managerul de proiect s poat avea asigurarea angajamentului executantului
pentru obiectivul stabilit.
n conformitate cu autorizarea de ncepere a lucrrii, executantul are sarcina de a asigura pe
parcursul execuiei lucrrilor:
nregistrarea i pstrarea evidenelor specifice;
informarea operativ a managerului de proiect asupra

evenimentelor aprute;
urmrirea indicatorilor de performan, i
realizarea de rapoarte.
Pe baza acestor informaii, primite pe parcursul execuiei lucrrilor i a ntlnirilor de evaluare
stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrrilor n cazul
apariiei unor incidente. Aceast decizie trebuie fundamentat i formalizat printr-un document
n care s se menioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, msurile luate i implicaiile
privind alte lucrri relaionate. n general aceast msur se aplica numai n situaii specifice, la
lucrrile cu rezerva de timp n drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.
Dup evaluarea efectelor msurilor stabilite pentru lucrrile oprite din cauza unor incidente,
managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrrilor n cazul n care problemele aprute
au fost rezolvate. Aceast msur reprezint un act de autoritate al managerului de proiect i
trebuie formalizat printr-un document similar.
La finalizarea lucrrilor se face recepia acestora, care stabilete ndeplinirea obiectivelor
stabilite la un nivel de performan corespunztor, n termenul convenit i cu bugetul alocat.
Recepia dup ncheierea lucrrilor este un jalon al proiectului i se ncheie printr-un raport de
recepie semnat de executant i de managerul de proiect.
3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcia de msurare a progresului
proiectului prin verificri periodice, prin observarea performanelor obinute, a activitii echipei
i a factorilor interesai n derularea proiectului.
Scop: Monitorizarea i controlul reprezint un proces continuu, desfurat pe parcursul
implementrii unui proiect. Prin acesta, se identific problemele ce afecteaz programul
proiectului i care necesit aciuni de corecie i ofer posibilitatea managerului de proiect s ia
masuri eficiente, n mod operativ, atunci cnd proiectul deviaz de la cursul planificat.
Consideraii: Colectarea informaiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte.
Managerul de proiect trebuie s observe, s discute, s fac vizite i s se informeze prin
contact direct cu echipa i cu cei direct responsabili n realizarea sarcinilor proiectului. n acest
mod, prin interesul artat echipei, intervenia managerului de proiect constituie un factor de
ncurajare, dar trebuie avut n vedere, s nu depeasc un anumit nivel de insisten, pentru a
nu fi interpretat ca o interferen. Aceast observare trebuie corelat cu solicitarea de rapoarte
scrise, care constituie o cale de comunicare oficial cu cei implicai n derularea proiectului.
32

BUCURETI
Monitorizarea progresului proiectului. Urmrirea i msurarea progresului proiectului trebuie
s asigure managerul de proiect c:
sarcinile sunt ndeplinite conform planului proiectului;
performana realizat este n conformitate cu standardele de calitate;
echipa este bine motivat i angajat s ndeplineasc planurile cu sarcinile individuale;
schimbrile intervenite n planul proiectului sunt luate n considerare;
datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea planului i
documentaiei proiectului.
n acest scop managerul de proiect utilizeaz diagrama lucrrilor elementare, prezentate ntr-o
desfurare n timp, prin grafice Gantt, pentru a pune n eviden starea real a proiectului:
care activiti se deruleaz n timp i care au abateri. Orice deviere fa de planul / programul
de baz stabilit nainte de lansarea proiectului trebuie luat n considerare i analizat.
Metode uzuale de monitorizare a desfurrii proiectului. O cerin esenial a unui sistem
de monitorizare este urmrirea efectului unei sarcini date. n acest scop este necesar
obinerea unui feedback de ctre managerul de proiect, care organizeaz un sistem de urmrire
i control a proiectului n bucla nchis, prin urmtoarele metode:
1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfurarea proiectului. Cum s-a artat anterior la
n faza de lansare a implementrii proiectului managerul de proiect face o atribuire a
sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeai rut, dar n sens invers,
responsabilii desemnai informeaz periodic managerul de proiect asupra evoluiei
lucrrilor menionate n lista de sarcini, prin una din urmtoarele modaliti:
printr-un formular special Fia de comunicare a evoluiei

lucrrii;
printr-un raport n format digital transmis prin reeaua de

calculatoare;
prin adnotri pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.

2. Introducerea direct i continu a datelor despre desfurarea proiectului intr-o reea
de calculatoare de ctre persoane desemnate n acest scop permite analiza evoluiei
proiectului n timp real;
3. Deplasarea managerului de proiect n teren - prin vizite la locul realizrii sarcinilor
proiectului.
4. Interviuri i chestionare. Aceasta metod se utilizeaz n special pentru culegerea datelor
de la grupurile int ale proiectului.
5. Sistemul raportrilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primete
rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului.
Elaborarea rapoartelor este inclus n pachetele de sarcini atribuite de ctre managerul de
proiect celor responsabili cu execuia lor.
Stabilirea aciunilor de corecie ca urmare a procesului de monitorizare. Aciunile de
corecie se stabilesc de ctre managerul de proiect atunci cnd, n urma monitorizrii, sunt
depistate devieri de la programul iniial. n acest caz, sunt necesare corecii pentru remedierea
situaiilor anormale depistate, care se aplic de obicei n urmtoarea ordine:
1. Rearanjarea unor activiti sau a unor relaii de condiionare;
2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activiti de anumite sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activiti;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restriciilor referitoare la resurse);
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesai i sub condiia recuperrii
ntrzierilor n termenul final al proiectului, fr a afecta activitile ce formeaz drumul
critic);
33

BUCURETI
6. Scderea complexitii sau/i a performantelor prestabilite ale proiectului (opiune aplicabil
numai cu acordul special al finanatorului / beneficiarului).
3.16. ANALIZA I COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiii: Analiza derulrii proiectului este funcia de msurare i control a progresului
proiectului prin verificri periodice, prin observarea performanelor obinute, a activitii echipei
i a factorilor interesai n derularea proiectului.
Comunicarea rezultatelor proiectului este funcia de management prin care managerul de
proiect stabilete modaliti, canale
i proceduri eficiente de colectare a informaiilor
operaionale i de control privind derularea proiectului, de distribuire a instruciunilor de lucru i
a informaiilor, ctre cei implicai n implementarea proiectului.
Scop: Pentru ca managerul de proiect s poat culege informaiile de calitate i n timp util
pentru evaluarea implementrii proiectului i pentru suportul deciziei precum i pentru a asigura
transmiterea operativ a deciziilor este necesar o strategie de comunicare care s defineasc
n mod clar:
Grupurile int de audien;
Mesajele cheie;
Instrumentele i mecanismele de comunicare
Prioritile de implementare a aciunilor
Tipurile de comunicaii.
Consideraii: Comunicarea este eseniala n cadrul procesului de management. Pentru ca
managerul proiectului s poat face o analiza eficient a unei situaii, s propun alternative, s
anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate el trebuie s adopte un stil de
comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie,
naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i coninutul mesajului, canale
multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i
anticiparea reaciilor auditoriului.
Managementul comunicrii. O cerina de baza a oricrui sistem de management de proiect
este aceea e a pune la dispoziia tuturor celor implicai n realizarea proiectului ghiduri de
procedura i modaliti de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile,
formularele i ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum i o
modalitate de a standardiza i de a ordona colectarea, procesarea i retransmiterea datelor
proiectului. Urmrirea i controlul proiectului implic nu numai generarea de rapoarte ci i
participarea efectiv a ntregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcionale, a
subcontractorilor i a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesit organizarea unui
mediu de comunicare integrat care s asigure realizarea urmtoarelor principii:
Asigurarea liniilor directoare i a unui sistem uniform;
ncurajarea documentrii;
Asigurarea de comunicri clare i eficiente;
Standardizarea formatelor de date;
Transmiterea informaiilor n timp real;
Asigurarea datelor suport pentru analiz;
Stimularea responsabilitii;
Asigurarea i stimularea feedback-ului;

34

BUCURETI
Minimizarea consumului de hrtie;
Minimizarea confuziilor i conflictelor;
Stabilirea clar a atribuiilor de comunicare;
mbuntirea continua a metodelor, pe baza experienei

acumulate.
Prin aceast abordare se asigura transparena n cadrul proiectului i se stimuleaz
responsabilitatea i angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
1. Planificarea comunicrii - se conceptualizeaz ideile i se organizeaz mesajele pentru a fi
comunicate eficient i se alege modalitatea de comunicare;
2. Stabilirea strategiei de comunicare se elaboreaz scheletul comunicrii;
3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese
4. Evaluarea gradului de recepionare i nelegere a mesajului de ctre receptori;
5. Evaluarea experienei i corectarea sistemului de comunicare.
In cadrul unui proiect comunicarea se realizeaz pe mai multe planuri:
descendent se comunica decizii;
oblic informal;
orizontal de colaborare ntre membrii echipei;
ascendent se comunica informaii.
Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel nct procesul de
comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form. Procedurile de
comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor reguli:
modalitatea de editare a comunicrilor scrise;
informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise;
formate de comunicare standardizate;
modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor;
modaliti de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaii:
Verbale
Electronice
prezentri / sesiuni de mesaje e-mail
introducere
liste de server
facilitri de contacte
comunicaii n
mediu
ntlniri cu personalul
Internet / Intranet:
seminarii / ateliere de
Teleconferine
/
lucru
forumuri on-line
lansri
Anunuri
evenimente speciale
Comunicaii pe
web - site
ntlniri sociale
vizite de lucru
Scrise
Mesaje transmise prin
pot
Publicitate
Brouri
Publicaii de informare
curent
Rapoarte
Fiecare tip de comunicaie i are importana i rolul su i trebuie sa fie clar stabilit i
documentat pentru a avea eficiena ateptat. Managerul de proiect trebuie sa aleag cele mai
bune modaliti i tipuri de comunicare avnd n vedere respectarea principiilor menionate
anterior.
35

BUCURETI
Analiza realizrii proiectului se face pe baza informaiilor culese de ctre managerul de
proiect cu ajutorul echipei i are la baza urmtoarele criterii:
Costul proiectului n relaie cu bugetul aprobat i cash-flow;
Schimbrile aprute n cerinele de implementare i efectul lor asupra proiectului i
organizrii sale;
Calitatea muncii depuse;
Posibilitatea de a realiza sarcinile n termenele stabilite;
Disponibilitatea resurselor.
Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezint un subsistem al sistemului de
management i control al costurilor . Acesta din urm este reprezentat printr-un proces n dou
cicluri: planificare i operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a
costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniial pe baza cruia s se
poat msura performana implementrii. De aceea sistemul de planificare i control trebuie s
pun la dispoziie informaii care:
S asigure o imagine adevrat a progresului proiectului;
S relaioneze performantele de costuri i timp;
S identifice problemele poteniale ca i sursele acestora;
S asigure informaii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune;
S demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi ndeplinite n timp i sunt controlabile.
n acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie s
asigure implementarea procedurilor de comunicare i monitorizare care s-i ofere informaii n timp real
asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite n faza de
planificare.
Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor
proiectului sunt:
1.
Metoda valorii adugate (EV- Earned Value) prin care se

integreaz costul i timpul i se asigur msurarea periodic a performantelor n raport
cu un plan de baz. Metoda se bazeaz pe dezvoltarea metodei PERT/COST n
combinaie cu sistemul de control al programrii costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniiale (activiti,
cheltuieli pe interval de timp) i a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales.
Pentru fiecare metod exist programe speciale de calculator care uureaz
considerabil prelucrarea datelor.
Pentru controlul costurilor se utilizeaz structurarea proiectului pe lucrri elementare (WBS)
care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, n timp i conform
standardelor de performan, cu bugetul alocat fiecrei lucrri elementare.
Astfel, primul scop al controlului l constituie verificarea proceselor realizate prin compararea
realizrilor curente ale proiectului cu planurile predefinite i standardele impuse n faza de
planificare. Comparaia servete la verificarea urmtoarelor:
Obiectivele au fost realizate la standardele de performan convenite;
Standardele de performan realizate reprezint traducerea n fapt a activitilor i
jaloanelor;
Sunt stabilite bugetele astfel nct s se poat face comparaia cu bugetele planificate.
Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a putea lua
decizii eficiente i n timp util, sunt necesare urmtoarele documente:
Planul proiectului, programul i bugetul stabilit n faza de pregtire;
36

BUCURETI
O comparaie detaliat ntre resursele consumate pn n momentul evalurii i cele

predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rmne de efectuat i
impactul asupra finalizrii proiectului;
O proiecie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.
Aceste documente sunt pregtite de ctre responsabilii cu execuia proiectului. Pe baza
acestor informaii managerul de proiect i fundamenteaz deciziile i genereaz urmtoarele
tipuri de documente / rapoarte:
Ordine pentru actualizri / corecii minore n planuri i n fiele de sarcini;
Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat;
Propuneri de iniiere urgent a modificrilor de plan, astfel nct cerinele de cost, timp i
performan s fie ndeplinite prin aciuni corective, care s nu implice pierderi de resurse.
Rapoartele ntocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiul
implementrii proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorit efecturii de corecii
mici n timp util. Practica a artat c, pe baza unui control eficient urmat de msuri corective
imediate n primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substaniale de costuri fa de
costurile preliminate. n fazele avansate ale proiectului, n general, costul coreciilor conduce la
depiri ale bugetului iniial.
Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunic de ctre
managerul de proiect sub forma de rapoarte ctre supervizorul proiectului i ctre finanatorul
proiectului. Rapoartele trebuie s rspund la ntrebri de tipul:
Ce a fost finalizat?
Ce nu a fost finalizat i de ce?
Ce a fost fcut totui pentru componenta ntrziat?
Ce probleme rmn nerezolvate?
Ce trebuie fcut pentru rezolvarea acestor probleme?
Ce dificulti / riscuri sunt anticipate pentru activitile ce urmeaz a fi realizate?
n acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu urmtoarea structura:
RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI
Denumire proiect:
Finanator:...
Manager de proiect:
Beneficiar:
Start planificat:
Final planificat:
Start actualizat:
Final actualizat:
Cauze ale schimbrii datei planificate:
Rezumatul progresului proiectului:
Jaloane atinse de la ultimul raport
Descriptori de timp (mai devreme,
la timp, mai trziu)
Jaloane planificate pentru perioada urmtoare
Data planificata
Probleme nerezolvate:
Data propusa pentru rezolvare

37

BUCURETI
Raport ntocmit de :
Data ntocmirii:
Acest tip de raport poate fi folosit i de ctre responsabilii etapelor principale/ pachetelor
de sarcini pentru prezentarea evoluiei fiecrei etape / pachet de sarcini ctre managerul de
proiect.
Managerul de proiect trebuie s se asigure c au fost identificate evenimentele care pot
nate probleme ce prezint riscuri pentru proiect i s nu uite c eficacitatea unei echipe este n
mod direct determinat de o comunicare continu i efectiv.
3.17. NEGOCIEREA SCHIMBRII

Definiii:
Negocierea schimbrii este funcia de realiniere a proiectului n scopul ndeplinirii noilor cerine
aprute n mediul su de implementare.
Schimbarea reprezint orice abatere de la specificaiile sau planurile iniiale ale proiectului.
Schimbrile pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice i de afaceri, un
nou cadrul fizic de desfurare a proiectului, redefinirea responsabilitilor, noi cerine privind
personalul i noi politici / proceduri de implementare.
Scop: n mediul de implementare a proiectelor singura constant este schimbarea. Nu exista
nici un proiect care s se desfoare de la nceput pn la sfrit fr nici o schimbare. Un
astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abiliti ale managerului de proiect
este aceea de gestionare a schimbrii. Fa de aceast responsabilitate managerul de proiect
trebuie s aib o atitudine proactiv i s asigure cadrul necesar pentru identificarea i
analizarea problemelor ce apar n cursul derulrii proiectului, precum i pentru negocierea
coreciilor / schimbrilor necesare i aplicarea acestora.
Consideraii: In cursul derulrii proiectelor apar diverse cerine de schimbare n funcie de
natura programelor i a beneficiarilor. Schimbrile pot oferi noi oportuniti i provocri care s
conduc la realizarea de noi beneficii. n cazul n care nu sunt tratate corect, acestea pot avea
un efect advers asupra realizrii proiectului i a reputaiei echipei. Realizarea potenialului
schimbrilor reprezint o provocare pentru managerul de proiect i pentru echipa sa.
Schimbrile pot fi iniiate de ctre finanator, beneficiar sau de ctre organizaia
implementatoare (n cazul n care se propune reformularea unor specificaii sau cerine
contractuale) sau pot fi iniiate de ctre managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale
execuiei fata de planul, specificaiile sau instruciunile adoptate n momentul lansrii
proiectului).
Factorii care influeneaz n general schimbrile sunt urmtorii:
Beneficiarul / finanatorul proiectului prin practica i atitudinea relativ la schimbare;
Fazele programului prin impactul pe care schimbrile unei faze l produc asupra
proiectului n ansamblu;
Concurenta fazelor programului prin suprapunerile pe care le produc;
Locaiile multiple i subcontractorii prin necesitatea creerii unor interfee multiple;
Durata i amploarea proiectului direct proporional cu schimbrile;
Tipul contractului prin clauzele i restriciile referitoare la schimbri;
Timpul de implementare a schimbrii - prin procedurile formale prestabilite.
Managementul schimbrii. Pentru negocierea schimbrilor, managerul de proiect trebuie s
asigure instituirea unui sistem clar definit i formalizat, care s permit anticiparea scopului
potenial, propuneri de schimbri, implementarea acestora i evaluarea impactului n cadrul
38

BUCURETI
proiectului. La baza organizrii acestui sistem trebuie s stea documentele proiectului, care
descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare i fondurile alocate. Pe baza lor,
managerul de proiect trebuie s realizeze urmtoarele:
S anticipeze gradul de schimbri n contract ca o norm a proiectului;
S anticipeze efortul de identificare i control a schimbrilor ca fiind suplimentar celui
pentru pregtirea i executarea proiectului;
S estimeze nivelul probabil i impactul schimbrilor n faza de lansare a proiectului;
S reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienei acumulate;
S revizuiasc cu atenie pachetul de sarcini iniial al proiectului nu numai pentru definirea
sarcinilor i stabilirea responsabilitilor dar i ca suport pentru identificarea i propunerea
schimbrilor;
S ntrein o eviden actualizat a contractului original i a schimbrilor acumulate;
S stabileasc din primul moment o strns legtur cu beneficiarul proiectului, s l
informeze permanent i s cultive fa de acesta atitudini, practici i proceduri pentru
implementarea schimbrilor;
S propun (s negocieze i s execute) soluii, astfel nct schimbrile s fie realizate n
concordan cu prevederile contractuale;
S studieze cerinele beneficiarului i s-i recomande periodic msuri pentru mbuntirea
realizrii proiectului iar apoi s formuleze cerinele tehnice pentru implementare. n cazul n
care beneficiarul va solicita sprijin (asisten) pentru definirea cerinelor, managerul de
proiect va avea grij s asigure resursele necesare n beneficiul optimizrii proiectului;
S structureze echipa i s asigure personalul calificat att pentru realizarea obiectivelor
proiectului ct i pentru funciunile asociate, cu schimbrile necesare;
S stabileasc procedurile i aranjamentele corespunztoare, care s includ evaluri
periodice, spre a identifica schimbrile necesare pentru mbuntirea rezultatelor
proiectului ntr-o modalitate care s nu implice aprobri formale din partea supervizorului;
S emit instruciuni n faza de lansare a proiectului, prin care s atrag atenia asupra
zonelor cu probabilitate nalt de schimbare i s oblige personalul proiectului s utilizeze
formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbri ctre managerul de
proiect.
Schimbrile aduse unui proiect pot fi clasificate dup diverse criterii. Un criteriu de clasificare
este acela al finanrii schimbrilor:
Schimbrile finanate - pentru care finanatorul i asum responsabilitatea i pltete.
Aceste schimbri au ca efect o cretere a costurilor pentru contractant i implic negocierea
preului i amendarea contractului cu finanatorul. Cu aceast ocazie trebuie stabilit i
calendarul predrilor, precum i implicaiile perturbatoare colaterale.
Schimbrile nefinanate sunt dorite de organizaia implementatoare i costurile schimbrii
trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv
propunerile pentru astfel de schimbri sunt ntmpinate cu precauie i reticen.
Aprobarea unei schimbri a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial i
tehnic n care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. De
aceea este necesar ca fiecare schimbare s fie analizat cu atenie nainte de punerea n
practic de ctre reprezentanii departamentelor implicate. n general, la proiectele mari, pentru
aprobarea unei schimbri este necesar acordul unei comisii de experi, special constituite. La
proiectele mai mici, schimbrile se negociaz de ctre managerul de proiect mpreun cu
supervizorul i finanatorul proiectului (n cazul n care sunt devieri de la specificaiile
proiectului).
Pentru a decide asupra unei schimbri, propunerea se evalueaz pe baza unor criterii de tipul:
Schimbarea poate fi adoptat (este fezabil)?
Cine cere schimbarea?
39

BUCURETI
Care este costul estimativ al schimbrii i cine l suport?
Este schimbarea realmente necesar?
Care va fi efectul asupra desfurrii proiectului?
Cum vor fi afectate sigurana i performanele proiectului?
Care sunt riscurile n cazul schimbrii?
Care sunt efectele colaterale ale schimbrii?
Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obinerea aprobrii de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard care
sunt concepute astfel nct s rspund din start ntrebrilor de mai sus.
n cadrul fiecrui proiect este stabilit o persoan responsabil cu coordonarea modificrilor. n
general aceast persoan este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonarea
modificrilor trebuie s asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obinerea
datelor suport, evaluarea propunerilor i obinerea aprobrilor.
Aprobarea schimbrilor este n mod esenial determinat de disponibilitatea resurselor
necesare n condiiile respectrii celorlalte constrngeri ale proiectului. n acest scop este
necesar estimarea costurilor reale, directe i indirecte, ale schimbrilor propuse.
De asemenea se evalueaz i necesarul de fora de munc suplimentar i alte resurse
materiale pentru a cror selecie sau procurare sunt necesare proceduri speciale i constrngeri
de timp.
Pentru autorizarea unei schimbri a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce in
de cerinele procedurale specifice ale diferitelor organizaii i tipuri de proiect. Din punct de
vedere conceptual se pot considera urmtoarele tipuri de documente:
Nota de aprobare a schimbrii este instrumentul formal de confirmare a autorizrii
schimbrii. Prin acest document se stabilete modul de aciune i se autorizeaz cheltuielile
necesare;
Actul adiional la contract ncheiat pe baza negocierii modificrii contractului. n document
se prevd schimbrile de sarcini, costurile, elementele de buget, termene i alte aspecte
contractuale prin care se actualizeaz contractul proiectului;
Alte documente care conin specificaii tehnice sau cerine privind alte aciuni ce constituie
baza pentru formalizarea tuturor cerinelor tehnice de realizare a schimbrilor.
Revizuirea i modificarea planurilor proiectului.
Proiectele ncepnd de la un anumit grad de complexitate i durat de realizare fac obiectul
unor revizuiri periodice pe parcursul implementrii i n momentul apariiei unor schimbri
relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul i finanatorul asupra
stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectrii termenelor planificate i
al noilor cerine aprute n cursul implementrii), precum i acela de a supune spre aprobare
modificrile intervenite n documentele proiectului. n acest scop se pregtesc rapoarte de
prezentare a stadiului proiectului n comparaie cu documentele aprobate.
Fiecare proiect utilizeaz sisteme de urmrire i raportare specifice pentru evidena realizrii
proiectului.
In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmrirea derulrii proiectului:
1. Rapoartele privind situaia costurilor proiectului constituie instrumentele de baz
pentru urmrirea utilizrii resurselor financiare i prezint lista de cheltuieli fcute pn n
momentul raportrii, organizate pe elemente de cost, n comparaie cu fondurile alocate pe
total program.
Rapoartele de costuri, care ofer posibilitatea analizei, comparrii i controlului programului
de costuri, sunt:
Raportul privind costurile pe activiti este o lista de cheltuieli pe sptmn, lun i
cumulat la zi pentru fiecare activitate finanat. Sunt incluse valoarea orei de munc, valori
relative (procente), bugete pe element de cost i comparaii cu costurile planificate. Datele
se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activiti.
40

BUCURETI
Raportul privind evoluia costurilor cuprinde plaile sptmnale i cumulate, precum i

cheltuielile actualizate. Se utilizeaz n
special pentru gestiunea cash-flow-ului la
programele cu finanare extern. Sunt incluse n raport: cheltuielile la zi ale proiectului,
totalul facturilor primite, plile efectuate i profilul costurilor i plilor.
Raportul de variaie reprezint analiza variaiei ntre costurile realizate i bugetul alocat
fiecrei activiti. Sunt incluse n raport: numele activitilor cu prezentarea costurilor
planificate i a celor realizate, procentul de activiti finalizate, costurile estimate pentru
finalizare, costul total la sfritul proiectului, variaii (diferene de cost estimate) i indexul de
performanta al costurilor proiectului.
2.
Rapoarte de evidenta a realizrii termenelor i utilizrii
resurselor fizice. prezint relaia dintre activitatea depus i timpul consumat. Cele mai
multe rapoarte conin informaii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de eviden a realizrii
termenelor conin i informaii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de
dorit s se utilizeze tehnica de calcul i programele specializate. Se pot genera urmtoarele
rapoarte:
Raportul de timp pe activiti reprezint lista de activiti stabilite prin structura

lucrrilor elementare (WBS) n asociere cu termenele planificate i cu cele realizate. n
funcie de capabilitile sistemului, rapoartele conin: datele de nceput i de sfrit
pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile,
procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate i variaiile de timp
preliminate. n esen generarea acestui raport se bazeaz pe o prelucrare automat a
datelor introduse sptmnal n calculator de ctre responsabilii desemnai de
managerul de proiect;
Raportul de analiza timpului este un raport similar cu cel anterior, realizat n

format PERT/CPM, dar cu mai multe capabiliti de analiza n care sunt generate n
forma tabelar sub grafic urmtoarele date: activitatea i codul de referin al acesteia
din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai trziu termen de
ncepere / finalizare, rezerva de timp, activiti critice i analiza de curs pentru variabilele
selectate.
3. Rapoarte privind stadiul realizrii sarcinilor. prezint lista activitilor i stadiul lor
de realizare. n mod tipic un astfel de raport se genereaz n fiecare sptmn pe baza
datelor furnizate managerului proiectului de ctre fiecare responsabil de sarcina. Datele
culese sunt integrate ntr-un singur raport a crui sintez este distribuit ctre membrii
echipei. Pentru a limita consumul de hrtie i pentru a ine informai participanii la proiect
este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu urmtorul coninut: progresul nregistrat n
sptmna de raportare, schimbrile introduse, problemele aprute i impactul lor,
probleme nerezolvate, date importante (jaloane, ntlniri, etc.).
Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentru
managementul proiectului n analiza coreciilor necesare i pentru actualizarea documentelor
strategice ale proiectului (planurile fizice i cele financiare). Ele ofer o vedere de ansamblu i
detalii privind relaiile dintre diversele variabile care interacioneaz n cursul execuiei
proiectului.
In mod specific, sistemul de urmrire i raportare asigur managerului de proiect i echipei sale
suportul deciziei n optimizarea implementrii proiectului pentru:
1.
Propuneri de soluii la problemele aprute. Rapoartele
sptmnale de costuri compar bugetele alocate cu costurile realizate, i prin analiza
variaiilor se determin cauzele problemelor care sunt apoi evaluate i gsite soluii.
2.
Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul
activitilor i a problemelor de interfa. Rapoartele de urmrire a realizrii activitilor
indic problemele poteniale de interfa ntre activiti i permit luarea de msuri de
corecie.
41

BUCURETI
Obinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea
schimbrilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag
un semnal de alarm i impun analiza cauzelor de variaie astfel nct, pe baza problemelor
identificate, s se iniieze schimbri negociate cu supervizorul proiectului pentru
suplimentarea bugetului.
4.
Creterea
performanelor
la
nivelul
componentelor
proiectului. Utilizarea conjugat a rapoartelor privind stadiul lucrrilor, costurile proiectului
i structura lucrrilor elementare permite o analiz a performanei proiectului la nivelul
fiecrei componente, departament funcional i subcontractor, pe baza creia managerul de
proiect poate lua msuri de mbuntire a activitii i de recuperare a ntrzierilor.
5.
Actualizarea planului proiectului (fizic i financiar). Progresul
proiectului se evideniaz prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM
determin performana proiectului n relaie cu jaloanele stabilite. Cauzele ntrzierilor sunt
determinate i se fundamenteaz schimbrile necesare pe baza planurilor suport
mbuntite.
6.
Angajamentul personalului . Pe baza prelucrrii i analizei
rapoartelor de urmrire a strii proiectului se ofer posibilitatea unei mai bune cunoateri i
nelegeri a problemelor specifice ale proiectului de ctre personalul implicat i
reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
7.
Realizarea aciunilor specifice de management de proiect. Un
sistem integrat de urmrire i raportare permite managerului de proiect s controleze
realizarea activitilor n relaie cu parametrii stabilii de performan tehnic, termene i
costuri, astfel nct s poat exercita urmtoarele atribuii:
S identifice problemele de performan, originea lor i impactul asupra termenelor,
performanelor tehnice i de cost ale proiectului;
S detecteze problemele tehnice n faz incipient;
S identifice impactul funcional al deviaiilor de la plan i s propun aciuni i msuri
de susinere pentru componentele afectate ale proiectului;
S identifice schimbrile neprevzute n alocarea i prioritile personalului;
S identifice coreciile necesare n programarea resurselor de personal;
S identifice zonele poteniale pentru relaxarea specificaiilor tehnice;
S propun schimbrile necesare i s negocieze suplimentarea finanrii i
prelungirea termenelor pentru implementarea schimbrilor;
S actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul i specificaiile de
performan.
3.
42

BUCURETI
MANAGEMENTUL PROIECTELOR EXERCIII DE GRUP
Instructiuni
O agenie finanatoare a aprobat trei proiecte pentru oraul BACU, ce vor fi
implementate de trei echipe de proiect. Echipele vor desfura activitatea n cldirea
consiliului local, dar vor avea colaborri strnse cu parteneri ai consiliilor locale n
implementarea proiectului (de vzut studiul de caz).
Finanatorul a acordat consiliului local o perioad de 2 saptamni pentru a pregti un
plan de aciune detaliat i de a stabili acordurile necesare managementului proiectului.
De aceea primarul a alctuit trei echipe formate din reprezentani ai consiliului local i
parteneri cheie. Dvs. suntei invitai de ctre primar s participai la una din ele trei
echipe.
Echipele vor parcurge urmtorii pai:
Pasul 1
mbuntirea obiectivelor, rezultatelor i activitilor

proiectului
Dezvoltarea unui plan detaliat de activiti (grafic de bare)
Pasul 2
Dezvotarea unui sistem informaional de monitorizare i

evaluare
Pasul 3
Dezvoltarea unui design organizaional

Alegerea i dezvoltarea unor instrumente de management
Stabilirea unui buget
Pasul 4
Stabilirea unor parteneriate i acorduri.
Dup fiecare pas, va trebui s raportai primarului, folosind flipchart-ul.
43

BUCURETI
Pasul 1: Dezvoltarea unui plan de activitate (graficul de bare)
Background
Multe proiecte i au obiectivele, rezultatele i activitile structurate ntr-o matrice
logic. O matrice logic descrie sub forma unei matrici aspectele cheie de
operare a unui proiect.
Definiii:
int (Scop)
Obiectiv
Viziune pe termen lung mult mai larg dect proiectul nsi.

Oricum proiectul contribuie la aceasta. De cele mai multe ori
inta coincide cu imaginea de viitor a oraului/satului.
Situaia pe care proiectul o va realiza pn la sfritul
acestuia pentru anumite grupuri int. Obiectivele trebuie s
fie SMART.
S pecifice:
proiectul
M surabile:
A cceptabile:
proiectul
R ealistice:
T imp
indic locul n care se implementeaz

cuvinte ca "mbuntete" sunt prea vagi.
toi partenerii trebuie s fie de acord cu
trebuie s fie fezabile
indic desfurarea n timp a proiectului
Rezultate
Produse ale activitilor desfurate, ce vor contribui

mpreun la obiectivul proiectului
Activiti
Ceea ce trebuie fcut pentru a obine rezultatele
Presupuneri
Factori externi, neaflai sub controlul direct al proiectului, dar

cruciali pentru realizarea obiectivelor i a rezultatelor
proiectului.
Indicatori
Descriu cum se msoar gradul de realizare a obiectivelor

proiectului.
O matrice logic este schiat mai jos, diferite agenii finanatoare folosesc formate puin
diferite:
Matricea Logic ("logframe")
Descriere
Tinta/Viziunea (pe termen lung):
Indicatori
Presupuneri
44

BUCURETI
Obiective:
Rezultat nr. 1:
Activiti pentru rezultat nr. 1:
1.
2.
Rezultat nr. 2:
Activiti pentru rezultat nr. 2:
Rezultat nr. 3:
Diferitele elemenete ale matricii logice au o structur logic:

Tinta / Viziune
Contribuie la
Obiective
Indicatori de succes
Presupuneri f\cute
Rezultate
Presupuneri f\cute
Activit\]i
Instructiuni
1) Verificai obiectivele i rezultatele. ncepei prin a completa tabelul 1. Rezultatele trebuie s
rezulte n mod logic pentru a atinge obiectivele, nici mai mult nici mai puin. Dac rezultatele
nu sunt identice cu obiectivele acestea trebuie ajustate. Asigurai-v c grupul int cruia i
sunt adresate obiectivele este clar. 00000000
2) Presupuneri. Adugai presupunerile n tabelul 1. Presupunerile sunt factori externi ce pot
influena proiectul. Aceste presupuneri pot cauza euarea proiectului ("presupuneri

ucigae"). De exemplu, presupuneri n cadrul unui proiect care s inteasc dezvoltarea
unei cooperri a ntreprinderilor mici pot include: cretere economic de cel puin 2 %;
Camera de Comer are o baz de date adecvat a intreprinderilor mici. O "presupunere
uciga" ar fi: ntreprinderile mici sunt interesate ntr-o cooperare, deoarece proiectul ar
eua fr acest interes.
3) Dezvoltai activiti pentru fiecare rezultat. Scriei toate activitile la care v gndii pentru
un anume rezultat pe bucai de hrtie, cte una pentru fiecare activitate. Aceasta poate avea
pai diferii :
a) ncepei cu un "brainstorming" notnd toate activitile poteniale pentru un rezultat - idei
asemntoare rele sau bune. Scriei cte o idee pe fiecare foaie de hrtie.
b) Selectai acele activiti care corespund strategiei proiectului.
c) Asigurai-v c toate activitile converg ctre un rezultat, nici mai mult nici mai puin.
d) Urmai aceiai pai i pentru celelelalte rezultate.
45

BUCURETI
4) Aezai bucile de hrtie ntr-o ordine aleatoare pentru fiecare rezultat. Dac se poate,
folosii o foaie de "flip chart" pentru a realiza un grafic aleatoriu n timp - vezi graficul cu
bare ataat. Apoi asezati cartile aproximativ in ordinea de pe lista dumneavoastra, punind
cartile de inceput la inceput iar cartile de sfirsit la momentul cind se estimeaza ca planul se
va incheia. Este posibil sa aveti mai mute carti de inceput pentru un singur rezultat.
5) Aezai bucile de hrtie n ordine, aa nct fiecare s urmeze dup cealalt. De exemplu,
un contract poate ncepe dup ce documentele sunt complete i banii necesari sunt
disponibili.
6) Dezvoltai o structur logic a proiectului. Multe proiecte au trei faze: o faz de orientare /
creare a capacitii, o faz de implementare ("activiti fizice") i o faz de transfer al tuturor

responsabilitilor ctre o agenie local. Aceste faze se pot suprapune sau pot s nu existe
deloc.
7) Aezai bucile de hrtie ale fiecrui rezultat ntr-o ordine logic. Unele activiti pot
continua fr a depinde de alte activiti sau de resurse disponibile la un anumit timp ( timp,
energie, personal, bani); celelalte trebuie s urmeze unele dup altele. Acestea din urm pot
face parte din faze specifice ale proiectului.
8) Rearanjai programarea n timp pentru a fi ct mai realist pentru atingerea obiectivelor41.
9) Transformai programarea n timp ntr-un grafic cu bare (tabelul 2). Folosii un grafic cu bare
necompletat pentru acest etap - realizai o schi aleatorie pentru graficul final n planul
dvs. de aciune. De exemplu:
Activiti
Ian Feb Mar April Mai Iun Iul ..etc
1 Discutarea strategiilor ===
2 Analiz general
===
3 Analiza rezultatelor
===
4 Dezvoltarea strategiei
==
Dezvoltarea strategiei ajuttoare
===
5 Dezvoltarea planului de aciune
==
6 Obinerea aprobrilor
=====
7 Program de informare
==
8 mbuntirea rutelor alternative
===
9 Planul de implem entare
==
10 Monitorizare i recapitulare
Not: acesta este doar un exemplu, i nu trebuie considerat ca fiind ideal sau neaprat realist.
10) Prezentarea2: Pregtii-v s realizai o scurt prezentare a planului de activiti (maxim 10
minute) i a presupunerilor, cu indicarea oricror probleme/idei interesate ce pot interveni n

proces. Folosii flipchart-ul.
Exerci]iul este o form\ simplificat\ a dou\ tehnici de programare numite PERT (Programme Evaluation
and Review Technique) [i Gantt (mai popular cunoscut ca grafic cu bare). Aceste tehnici sunt necesare
atunci cqnd programele sunt mai complexe [i unde exist\ mai multe aspecte ce trebuiesc estimate cqt
mai corect. Aici obiectivul este acela de a gqndi `ntr-un mod sistematic asupra lucrurilor ce trebuiesc
terminate [i cqnd, astfel `ncqt obiectivul s\ fie realizat `ntr-o anumit\ perioad\ de timp.
46

BUCURETI
Tabelul 1: Sumarul matricei logice
Titlul poiectului:
Numrul
proiectului:
Perioada
proiectului:
Realizat la:
Presupuneri importante
Scopul/ Viziunea (pe termen lung):
Neobligatorii
Obiectivul proiectului:
Presupuneri la nivelul viziunii

1.
Grupul int:
2.
Rezultat nr. 1:
Presupuneri la nivelul
1.
Rezultat nr. 2:
2.
3.
Rezultat nr. 3:
Rezultat nr. 4:
4.
5.
Listai "presupunerile ucigae" (dac exist). Acestea devin condiii iniiale ale proiectului:
47

BUCURETI
Tabelul 2: Planul de activiti al proiectului (graficul cu bare)
Lista obiectivelor:
Timpul (luni)
1
10
11
12
13
14
..
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Indicati fazele proiectului

Rezultatul nr. 1:
Activitatea 1.1:
1.2
1.3
1.4
Rezultatul nr. 2:
2.1
2.2
2.3
2.4
Rezultatul nr. 3:
3.1
3.2
3.3
3.4
48

BUCURETI
Pasul 2: Sistemul de informare managerial (monitorizare si evaluare)
Context
Un sistem de informare managerial este o unealt de colectare i de raportare a informaiilor ce
d posibilitatea unui manager s planifice, s monitorizeze i s evalueze operaiile i
performanele unui proiect. Const n monitorizare i evaluare.
Monitorizare
Managerul proiectului monitorizeaz progresul proiectului din dou motive:
S judece dac proiectul este n concordan cu planul i cu bugetul alocat. Dac nu,
managerul de proiect trebuie s acioneze pentru a mbunti performanele. Acesta este
monitorizarea intern.
Pentru a-i informa regulat superiorii din Consiliul Local, Agenii finanatoare i partenerii
asupra progreselor proiectului. Pe baza acestei informri, actorii implicai pot decide s
continue sau nu proiectul, s adopte anumite msuri, sau s recomande anumite msuri
managerului de proiect. Aceasta este monitorizarea extern.
Monitorizarea fr a analiza reaciile de dup este inutil. Este esenial de a identifica cine va
utiliza datele, ce informaii pot fi folosite pentre acesta. Evident c managerul de proiect are
nevoie de informaii mai detaliate dect managerul de program (supervizorul).
Ce sa monitorizam
Manageru
Extern
de
program
Monitorizare
intern\
Managerul de proiect
Rezultate,
activ
iti
Timp
Calitate
Costuri
Resurse
Costuri i
furnizare
Achiziionare
Personal
Performanta
Saisfactia
postului
Presupuneri
Existente
Noi
Evaluarea i analiza impactului

Evaluarea este un proces de colectare a informaiilor i analiz pentru a evalua dac obiectivele
proiectului sunt / au fost realizate ntr-o manier efectiv i eficient. Se urmrete, n general
dac:
Au fost atinse obiectivele?

Este structura proiectului logic i corect?
Au fost realizate rezultatele i activitile?
A fost respectat bugetul?
Proiectul s-a derulat n perioada propus?
Este proiectul durabil?
49

BUCURETI
Evaluarea poate avea loc la mijlocul sau la sfritul proiectului i poate fi realizat de ctre un
evaluator intern sau extern.
O evaluare cu un impact mai mare este cea realizat dup terminarea proiectului i prin care se
evaluaez dac proiectul i-a atins obiectivele, cu ce a contribuit la obiectivul general i care a
fost impactul proiectului asupra mediului. O astfel de evaluare Astfel de evaluri pot lua diferite
forme: sociale, economice, de mediu, cost - beneficiu, financiare, etc. Sunt ntotdeauna
realizate de ctre evaluatori externi. Pentru a putea evalua impactul proiectului vei avea nevoie
de date de la nceputul proiectului. Aceasta necesit un studiu de baz.
Evaluarea poate avea loc i nainte ca proiectul s nceap, pentru a i se analiza impactul.
Evalurile obinuite includ analize ale impactului asupra mediului, analize asupra lipsurilor,
analize financiare.
Repartizarea sarcinilor
1. Completai tabelul 3 Informare asupra operaiilor de monitorizare a programului. De
exemplu:
Categorii
Ce se
Ce se
Cine
Cine
de
monitorizeaz pstreaz
colecteaz
folosete
informaii
datele
datele
1. Activiti Timpul
Planul de Managerul Manager
individuale Calitatea
activiti
proiectului
ul
al
proiectul
Rezultate
proiectulu
ui
specifice
i
(revizuit)
Membrii
ale
echipei
activitii Activiti
lunare
Manager
Clieni
raportate
ul
i
proiectul
planificate
ui
Programu
l
activitilo
r
2.
Ct de
Cum se
des sunt
folosesc
necesare informaiile
Lunar
Actualizarea
planului de
activiti
Dezvoltarea
Trimestria noului plan lunar
l
Aprobarea
modificrilor
majore
Stabilii indicatori pentru fiecare obiectiv, completnd tabelul 4. Indicatorii sunt criterii ce
asigur succesul, i v permite s msurai realizrile proiectului. Acetia trebuie s fie
msurabili. Indicatorii difer n funcie de rezultatele proiectului, atta timp ct acetia nu
sunt controlai de proiect.
De exemplu:
Obiectivul
proiectului:
Rezultat:
Controlul inundaiilor n zona A
Indicatori:
Reducerea cu 90 % a zonei inundate

Numrul cazurilor de mbolnviri datorate bolilor
provenite de la inundaii s-a redus cu 35 %
350 m de canal construit
50

BUCURETI
3. Dezvoltai o structur de raportare pentru managerul de program i managerii de proiect,
completnd tabelul 5. Structura de raportare trebuie s includ rapoarte de monitorizare i
evaluare. Nu uitai s includei poteniale studii de baz i evaluri ale impactului (nainte i
dup nceperea proiectului).
De exemplu:
Tipul rapotului
1. Raport de
activitate
lunar
Ofierul de
proiect
Realizat
pentru
Managerul
proiectului
2. Raport
trimestrial
Managerii
de proiect
Managerul de
program
3. Evaluarea
impactului
asupra mediului
Realizator
Consultani
Managerii de
program
Perioada
Coninut
Lunar
Trimestrial
naintea
nceperii
proiectului
Timp (grafic cu bare)

Rezultate
Clieni
Comentarii
Buget costuri
Graficul cu bare al
activitilor
Raport financiar
Rezultate realizate
Probleme
..
Impactul probabil asupra
mediului
3. Pregtii o prezentare de 10 minute ce va conine indicatorii stabilii (tabelul 4) i o list a

rapoartelor (tabelul 5). Nu este necesar s prezentai tabelul 3.
51

BUCURETI
Tabelul 3: Informaii pentru monitorizare
Categorii de
informaii
Ce se
monitorizeaz
Ce se reine
Cine colecteaz
datele
Cine folosete
datele
Ct de des sunt
utilizate
Cum se folosesc
informaiile
1. Activiti
2. Rezultatele
proiectului
3. Finane
(venituri i
cheltuieli)
4. Bunuri/ mrfuri
5. Personal
6. Presupuneri
52

BUCURETI
Tabelul 4: Evaluare i indicatori de impact (matricea logic continuat)
Obiective:
Indicatori
Proveniena
Metode / unelte
Responsabil
Cine colecteaz datele
1
2
3
4
5
53

BUCURETI
Tabelul 5: Formatul raportului
Numele raportului
Responsabil
Realizat pentru
1. Studiu de baz
Perioada (data/
periodicitatea)
nceputul proiectului
Coninut
2.
3.
4.
5.
6.
7.
n cazul n care avei mai multe rapoarte putei continua pe o pagin separat.
54

BUCURETI
Pasul 3: Alcatuirea echipei proiectului
Context
Organizarea proiectului
Echipa proiectului este rspunztoare de implementarea proiectului. Se pot distinge trei tipuri
de organizri:
Organizare dedicat proiectului: Proiectul are

propriul
su
personal
i
propriile
resurse.Managerul proiectului ia toate deciziile
are autoritate asupra tuturor aspectelor proiectului.
Organizare matricial a proiectului: Proiectul
folosete personalul angajat din diferite
departamente ale consiliului local i de la
parteneri. Managerul proiectului are un buget,
dar personalul este mprtiat n diferite
departamenete.
Organizare de proiect bazat pe influen:
Managerul de proiect nu are putere de decizie
asupra unitilor proiectului i trebuie s-i
conving oamanii s lucreze pentru proiect. n
plus acesta nu dispune de un buget.
Consiliul Local
Proiect
Consiliul local
Dep A
Dep B
Dep C
Echipa
de
Consiliul local
Dep A
Dep B
Dep C
Manager
De Proiect
Organigrama
Managerul de proiect trebuie s raporteze ctre o persoan sau ctre un comitet din interiorul
consiliului local, la fel, i ctre parteneri. Responzabilitile fiecrei persoane trebuie s fie clare.
Exemplu:
Membrii comitetului
de conducere:
Managerul de
proiect
Inginer
Asistent
Contabil
social
Toi membrii echipei au nevoie de fie de post foarte clare coninnd cerine, responsabiliti i
condiii de munc.
Bugetul
Bugetul este planul financiar al proiectului. Se folosete pentru a asigura o circulaie a banilor
normal i suficient n implementarea proiectului, pentru a controla cheltuielile i pentru a
55

BUCURETI
determina costul serviciilor i a produselor. Bugetul se realizeaz dup clarificarea celorlalte
elemente, innd cont de celelalte cerine ale finanatorului.
Instructiuni
1.
Selectai una din cele trei forme de organizare. Putei chiar combina cele trei forme: o
parte din personal ar putea fi propriu iar cealalt detaat de la alte departamente.
2.
Realizai o organigram pentru echipa proiectului, indicnd titlul fiecrui post i cui va
raporta managerul de proiect.
3.
Concepei o scurt fi a postului pentru managerul de proiect (urmai exemplul 5)
4.
Realizai un buget al proiectului (vedei exemplul 6).
5.
Cerei suma necesar pentru primele trei luni: analizai activitile din planul de activiti
i vedei ce costuri directe implic acestea (urmai exemplul 7).
6.
Delegai sarcina specific unui consultant de a realiza un studiu de baz ctre un

membru al echipei, indicnd paii ce trebuie urmai i temele cheie ce trebuiesc
monitorizate. (vedei exemplul 8).
7.
Pregtii o scurt prezentare.
56

BUCURETI
Tabelul 5: Fisa postului
Fisa postului 1: Managerul de proiect
Titlul postului:
Raporteaz
ctre:
Cerinele
postului:
Educaie minim:
Experiena minim:
Responsabiliti:
Abiliti de management
1.
2.
3.
4.
Aptitudinin tehnice
1.
2.
3.
4.
Management:
Tehnice:
Condiii de
munc
Salariu:
Mediu de munc:
Oportuniti legate de carier:
Data de nceput
i sfrit:
57

BUCURETI
Tabelul 6: Bugetul proiectului (in Euro)
Categorii bugetare
Cost pe
unitate
Numar de
unitati
Suma total
1. Personal
Experi
Personal administrativ
Consultani i voluntari
Diurne
2. Cheltuieli de regie
Chirii
Consumabile, alte costuri
birou (tel/fax, caldura,
energie )
Echipamente
Vehicule
3.
Subcontractri i acorduri
4.
Training
5.
Costuri indirecte (costurile implicite ale activitilor)
Alte salarii
Materiale
Echipamente i unelte
Cost total
58

BUCURETI
Tabelul 7: Bugetul necesar pentru primele trei luni (in Euro)
Categorii bugetare
Cost pe
unitate
Numar de
unitati
Suma total
1. Personal
Experi
Personal administrativ
Consultani i voluntari
Diurne
2. Cheltuieli de regie
Chirii
Consumabile, alte costuri
birou (tel/fax, caldura,
energie )
Echipamente
Vehicule
3.
Subcontractri i acorduri
4.
Training
5.
Costuri indirecte (costurile implicite ale activitilor)
Alte salarii
Materiale
Echipamente i unelte
Suma total necesar
V rugm virai suma n contul proiectului ct mai curnd posibil.
59

BUCURETI
Tabelul 7: Graficul activitatilor
Activitatea:
Data de
nceput:
Data de
sfrit:
Persoana responsabil:
Sub-activiti
(teme cheie ce vor fi
monitorizate)
Rezultate
Data de
nceput:
Data de
sfrit:
1.
2.
3.
4.
60

BUCURETI
Pasul 4: Contracte de parteneriat si acorduri
Introducere
n ultimii zece ani, rolul autoritilor locale s-a modificat dramatic: acestea nu mai furnizeaz
servicii ntr-o manier de sus n jos, ci permit altor parteneri s contribuie la dezvoltarea
oraului. Aceti parteneri pot fi privai, organizaii non-guvernamentale sau organizaii ale
comunitii.
n managementul proiectelor, o practic comun este aceea de a lucra mpreun cu alte
organizaii implicate. Partenerii trebuie s aib obiective comune i responsabiliti clare pentru
a colabora. Multe parteneriate au euat deoarece celor implicai nu le era clar ceea ce se
dorete de la ei.
Pot fi descrise trei tipuri de parteneriate:
Acorduri generale/ Scrisori de intenie: Acestea sunt la nivelul politicii, prin care partenerii i
exprim dorina de a colabora ntr-o arie larg de domenii.
Acorduri de lucru: Acestea sunt acorduri de colaborare pentru activiti specifice. Partenerii
colaboreaz la fel, fr plata serviciilor (aceasta se poate face de ctre proiect). De cele mai
multe ori proiectele vor urmri tocmai crearea acestor parteneriate.
Contracte: Echipa proiectului poate contacta un consultant sau o firm pentru a realiza o
activitate specific.
Instructiuni
1.
Listai toate organizaiile pentru care proiectul ar putea constitui un interes.
2.
Rolul acestora: Adaugai nc dou coloane n planul de activiti (graficul cu bare):

organizaii cheie pentru activitate i ali actori implicai.
3.
Realizai o analiz a actorilor implicai: Enumeraii adugnd rolul fiecruia n cadrul

proiectului, punctele tari i punctele slabe, capacitatea necesar, completnd tabelul 9.
4.
Redactai un acord de lucru cu unul din parteneri (o singur pagin menionnd numai
cuvintele cheie). Acordul trebuie s menioneze:
5.
Obiectivele colaborrii, din punctul de vedere al ambilor parteneri

Rezultatele colaborrii
Care va fi contribuia fiecrui participant
Acordurile de monitorizare i evaluare (rapoarte, ntlniri)
Capacitatea fiecrui partener
Semnturi
Redactai un contract cu un consultant pentru a realiza un studiu de baz, completnd

tabelul 10. Ai identificat un consultant calificat. Acesta cere un onorariu de 400 Euro pe
zi plus cheltuieli administrative de 1000 Euro. Cheltuielile administrative i 50% din
onorariu trebuie pltit n avans.
61

BUCURETI
Tabelul 9: Analiza actorilor implicati
Actorii
Rolul propus n cadrul

proiectului
Puncte tari
Puncte slabe
Capacitatea necesar
1.
2.
3.
4.
5.
62

BUCURETI
Tabelul 10: Contractul cu un consultant
Obiectivul
consultanei
Rezultatele
consultanei
Realizarea unui studiu de baz
Teme discutate
(coninutul studiului
de baz, aa cum a
fost identificat la
pasul 2)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Data de nceput:
Data de sfrit:
Un raport de baz de 20 de pagini, furniznd informaii asupra

tuturor temelor discutate.
Numr de zile:
Planificarea plilor
Condiiile
contractului
Condiii de plat:
1.
2.
3.
Cheltuieli neprevzute:
1.
2.
Penalizri pentru performane sczute sau ntrzieri:
1.
2.
3.
4.
Copyright-ul raportului:
Alii:
1.
2.
Condiii de munc
Asigurri de sntate i schema de pensionare:
93

CursManagementul Proiectelor Si Manager de Proiect

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CursManagementul Proiectelor Si Manager de Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundaia ACIUNEA CIVIC

criteriul domeniului de activitate, sector sau ramur:

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

desfurarea interveniilor manageriale are loc ntr-un cadru normativ impus de

existena unui sistem de monitorizare, evaluare i raportare a ntregului ciclu de

Managementul proiectului este asigurat de o echipa multidisciplinar, condus de un

Managerul de proiect este persoana care coordoneaz, conduce i controleaz echipa

Rolul esenial al managerului de proiect este de a menine un echilibru ntre

Criterii de selecia a managerilor de proiecte :.

nivel de pregtire general superioar, cu specializare n domeniul proiectelor

Fundaia ACIUNEA CIVIC

capacitatea de a aduna i evalua datele relevante despre proiect

fora pregtirii i competenei demonstrat practic (decizii clare i precise, entuziasm,

capacitatea de a motiva oamenii i a determina un climat de succes;

Echipa de proiect, alctuit din specialitii diferitelor sectoare de activitate ale

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Cap. 2 Ciclul de via al proiectului

Programarea este prima faz a proiectului n care se pregtete programul-cadru.

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Succesul unui Proiect: Civa Factori

Partile implicate respecta

dumneavoastr i rezumai-l, innd cont de urmtoarele repere: compatibilitatea sa cu

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Cap. 3 Scrierea proiectelor

3.2. Structura cererii de finanare

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Exemplu de reprezentare a unui plan de aciune:

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

1. Proiecte mediu de afaceri

Denumirea capitolelor i subcapitolelor

1 Cap. 1 Cheltuieli pentru investiii

Fundaia ACIUNEA CIVIC

2. Proiecte autoriti publice (sociale, educaie)

Cheltuieli pentru obinerea i

Canalizare, alimentare cu gaze naturale,

3.1 Studii de teren (geologice, topografice,

3.2 Cheltuieli pentru avize, acorduri,

3.3 Proiectare i inginerie

Fundaia ACIUNEA CIVIC

5.3 Cheltuieli diverse i neprevzute

EXERCIIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciiul 1, formulai activitile necesare

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Indicatori verificabili n Surse i mijloace

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s inceap.

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

5. ACTORI LOCALI I UTILIZAREA PARTENERIATELOR

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Stabilete i ntreine un mediu care s permit i s stimuleze creterea agenilor

ntruct DEL este un efort colectiv, o conducere corespunztoare adun la un loc

Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunitii este esenial.

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Biserici i grupuri organizate pe cartiere;

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,

Fundaia ACIUNEA CIVIC

Fundaia ACIUNEA CIVIC

sa fie informai despre evenimentele curente i despre personalitile din comunitate;

S minimizeze frustrrile, nenelegerile sau nencrederea n ONG-uri nc din stadiul de