Lect.univ.dr.

Cezar Simion-Melinte

Consacrarea conceptului management

strategic a fost fcut cu ocazia primei
Conferine Internaionale de Management
Strategic organizat de I. Ansoff n anul
1973 la Universitatea Vanderbilt (SUA);

Managementul strategic reprezint o

form
superioar
de
conducere,
aprut ca rspuns la noile schimbri
aprute.

Categorie de management bazat pe

strategie, prin care managerii urmresc s
asigure
evoluia
i
performanele
organizaiei pe termen lung, accentul
situndu-se pe formularea riguroas a
strategiei, pe implementarea sa sistematic
i eficace i pe evaluarea continu a
evoluiilor.

Managementul strategic, de altfel n plin

dezvoltare, apare ca alternativa planificrii
strategice.

El tinde s se dezvolte n afara procesului

de planificare, adesea redus la dimensiunea
operaional, adic la un rol de releu ntre
opiunile
strategice,
n
amonte,
i
concretizarea acestora n aciuni concrete,
n aval.

Interesul pentru strategie manifestat n

cadrul organizaiilor a fost provocat de
faptul c mediul extern a devenit din ce n
ce mai imprevizibil, fr legtur cu
trecutul, organizaia confruntndu-se cu
ameninri i oportuniti noi, impunnduse o nou abordare a dezvoltrii acesteia.

Prin
strategia
organizaiei
desemnm
ansamblul aciunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaiei
pe termen lung, modalitile de realizare a
acestora (orientrile strategice), aciunile
de alocare a resurselor necesare (financiare,
materiale, umane i de timp), prioritile i
modalitile de a rspunde schimbrilor de
mediu, toate acestea n scopul obinerii
avantajului
concurenial
i
asigurrii
ndeplinirii misiunii organizaiei.

Misiunea organizaiei;

Obiectivele strategice;

Modalitile strategice de aciune;

Resursele tehnice, materiale, umane i

financiare;

Termenele de declanare, intermediare i final.

exprim sarcina pe care aceasta i-o asum cu

privire la activitatea pe care o va desfura;

stabilete ce are de fcut organizaia, pentru

cine face i care este scopul n care face ceea
ce i-a propus;

definete raiunea existenei organizaiei i

obiectul activitii sale;

difereniaza organizaia
organizaii de acelai tip.

respectiv

de

alte

scopul general al activitii organizaiei prin

intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un
impact puternic asupra celor interesai ;

orizontul competiional n care ea va opera,

precizndu-se
o
serie
de
elemente
care
caracterizeaz funcionarea organizaiei:

sectorul/sectoarele n care activeaz organizaia, cu precizarea

gamei activitilor desfurate;
produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea
domeniului de utilizare a acestora;
pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
capacitile de care dispune organizaia, n special cele
tehnologice;
extinderea geografic a activitii organizaiei;
gradul de integrare pe vertical a organizaiei

reprezint ceea ce i propune s realizeze

organizaia la un anumit nivel organizatoric
i n cadrul unui orizont de timp prestabilit;

sunt stabilite pe orizonturi de timp

ndeprtate, de cele mai multe ori pe
termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai
mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene
medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani.

trebuie s fie ierarhizate;

trebuie s fie msurabile;

sa aiba caracter realist;

trebuie s fie compatibile ntre ele;

trebuie s fie formulate precis (pe nelesul tuturor

persoanelor implicate);

s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor

(principiul de transparen);

s fie motivante pentru toate persoanele care particip la

transpunerea lor n practic.

reflect direciile generale de aciune pentru

realizarea obiectivelor strategice stabilite i
sensul n care vor evolua toate activitile
care formeaz obiectul strategiei respective;

din acest motiv, n literatura de specialitate

ele sunt prezentate i sub denumirea de
vectori de cretere;

stabilirea modalitilor strategice de aciune

presupune adoptarea unor opiuni strategice.

dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea

activitilor existente sau prin intrarea n noi
sectoare;

specializarea
fabricate;

ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin

cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu
alte organizaii, prin achiziii strategice sau prin
realizarea unor aliane strategice etc.

sau

diversificarea

produciei

Pentru
fundamentarea
i
aplicarea
strategiei
este
necesar
compararea
permanent a resurselor necesare cu cele
care pot fi alocate.

Atunci cnd resursele alocate sunt mai

mici dect cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin
redimensionarea
obiectivelor
i
stabilirea altor opiuni strategice.

 Se

precizeaz
pe
ansamblul
perioadei strategice i pe diferitele
etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalitilor
strategice de aciune i alocarea
resurselor necesare.

are ca obiect investigarea tuturor factorilor

exteriori organizaiei care acioneaz direct
sau indirect asupra activitii ei;

are ca scop identificrea oportunitilor i

ameninrilor cu care se va confrunta
aceasta n evoluia ei viitoare.

oportunitile cuprind ansamblul factorilor

pozitivi, a anselor oferite de mediul
concurenial al organizaiei ce pot fi
valorificate n cadrul opiunilor strategice
alese de organizaie.

ameninrile reprezint factorii de mediu

negativi pentru organizaie, care pot pune
n pericol derularea strategiei organizaiei i
atingerea obiectivelor stabilite.

Diagnosticarea strategic intern a unei

organizaii
i
propune
investigarea
potenialului intern al acesteia n corelaie cu
situaia altor competitori din domeniul n care
i desfoar activitatea, determinndu-se
poziia relativ a organizaiei fa de
concuren pe pieele pe care aceasta
acioneaz.

Obiectivul acestei diagnosticri este determinarea

punctelor forte i slabe ale organizaiei i a
competenelor sale distinctive.

Punctele
forte ale unei organizaii sunt
caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel
superior n comparaie cu organizaiile concurente,
fapt ce i asigur un avantaj concurenial (de
exemplu: resurse financiare mari, deinerea unor
brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor de
producie, reea de distribuie puternic etc.).

Punctele slabe ale unei organizaii sunt

caracteristici ale acesteia care i determin un nivel
de performan inferior organizaiilor concurente
(de exemplu, tehnologia nvechit, costuri de
producie ridicate, organizare rigid, management
defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu clienii
etc.).

Competena distinctiv a unei organizaii

reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau
exclusiv a acesteia, n care organizaia
exceleaz i care se constituie ntr-un atu
concurenial important, un factor cheie de
succes.

Factori cheie de succes reprezint elemente

pe baza crora n mod prioritar i veritabil are
loc
concurena
ntre
competitori,
sunt
competene, atuuri pe care o organizaie le
deine asigurndu-i un avantaj concurenial n
lupta cu cealali competitori.

strategii de baz n faa concurenei;

strategia de specializare;

strategia de diversificare;

strategia de integrare pe vertical.

strategia de dominare prin costuri;

strategia de difereniere;

strategia de concentrare.

cere descoperirea i exploatarea tuturor

surselor posibile de avantaje de cost
(tehnologie exclusiv, acces preferenial la
materii prime etc.) pentru obinerea unei
marje la costul mediu superioare celei
obinute de concureni, ceea ce i va
permite firmei reducerea preului i
creterea prii de pia.

aceast strategie se aplic ndeosebi

produselor generice.

Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva

unic care s fie resimit la nivelul ansamblului
sectorului", astfel nct s se creeze o clientel
fidel i s se obin un suprapre;

Acest ceva" resimit ca unic poate privi

imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate
referi la serviciile oferite clientelei (asisten
tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.);

Aceast strategie mai este denumit i strategia

de dominare prin calitate.

const n specializarea firmei pe un segment

(grup de clieni, un tip de produs, o zon
geografic) i ocuparea pe acel segment a
unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a
unei situaii favorabile a costurilor (dominare
prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic difereniat al produselor sau
serviciilor oferite (dominare prin calitate);

mai este denumit i strategia de ni.

presupune realizarea permanent a unui

sortiment restrns de produse, prin
concentrarea resurselor de producie asupra
unui singur domeniu de activitate uor de
dominat.

presupune lrgirea gamei sortimentale a

produselor executate pentru satisfacerea
cerinelor i exigenelor individuale ale unui
numr ct mai mare de clieni.

Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentricpresupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care
se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie
i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie
acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clieni.

Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n

acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se
obin produse destinare acelorai categorii de clieni, dar care
nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind
competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip

conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau
achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o
legtur cu cele existente.

poate fi adoptat de organizaiile specializate n

scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii
controlului asupra anumitor stadii ale procesului
de producie.

prin atragerea n organizaia care aplic o astfel

de strategie a stadiilor de producie situate n
amonte, pn la faza de obinere a materiilor
prime ( integrarea n amonte ) sau n avalul
acestuia, pn la faza de distribuie a produselor
executate ( integrarea n aval ) ea va beneficia
de profiturile realizate n fiecare stadiu de
producie.

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea

pe vertical n amonte, care const n crearea sau
achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor
materiale necesare produciei.

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea

pe vertical n aval, care presupune crearea sau
achiziionarea unor activiti referitoare la faze
superioare n procesul de fabricaie sau a activitii de
distribuirea i comercializarea produselor executate.

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare

pe orizontal, care const n achiziionarea uneia sau
mai multora dintre organizaiile concurente ori n
fuzionarea cu acestea .

realizarea unui cost redus al produselor sau

serviciilor;

diferenierea acestora, din una sau mai

multe privine, fa de produsele concureni
lor.

Const n a obine niveluri ale costurilor de

producie inferioare celor ale concurenilor,
graie exploatrii economiilor de scar,
acumulrii efectului de experien sau
oricrei alte surse de reducere a costurilor
unitare, meninnd o anumit paritate sau o
anumit proximitate n termeni de calitate.

oferirea unei mai mari valori clienilor i

meninerea acestei poziii prin diferenierea
produselor i serviciilor;

const, n esen, n a da cumprtorilor

sentimentul c produsul sau serviciul este
unic.