Analiza strategiilor la nivel de firm, afacere i arie funcional

Strategii organizaionale
Strategiile organizaionale sunt necesare pentru a asigura o coeren a aciunilor din ntreaga
organizaie, ele stabilesc de fapt:
- ce afaceri va face organizaia?
- n ce domenii vor fi aceste afaceri?
- cum se vor aloca resursele organizaiei ntre aceste afaceri? (tabelul 2.1.)
Tabelul 2.1. Strategii organizaionale
Categorii
generice

Tipuri de
strategii

Variante

Aciune
majorarea cotei de pia
actuale
deplasarea spre noi piee
mbuntirea produsului
existent sau introducerea
de produse noi
absorbia de concureni

penetrarea pieei
dezvoltarea pieei
Concentrare dezvoltarea
produsului

Strategii de
cretere

Integrare
vertical

integrarea
orizontal
n amonte
n aval

absorbia de furnizori
absorbia de distribuitori
introducerea de produse
noi, nrudite tehnologic
cu cele existente
introducerea de produse
complet noi
introducerea de produse
complet noi, destinate
clienilor existeni
obinerea a ct mai multe
ctiguri de pe urma
actualelor sale produse
sau/i servicii

concentric
Diversificare conglomerat
orizontal

Strategii de
stabilitate

Consolidare

Strategii de
restricii
financiare

de recoltare
reducerea
cheltuielilor n
exces

Revenire

reducerea cheltuielilor de
marketing, bonificaiilor
acordate personalului
alocarea mai bun a
resurselor obinute prin
modificri ale structurii
organizatorice
reducerea activitii pn
la nivelul activitii de
baz, implic vnzarea de
active i reducerea
costurilor
vnzarea unei pri din
afacere sau a ntregii
afaceri

creterea
eficienei
economice
restrngerea
dimensiunilor
operaiilor

Reducere
portofoliu
de afaceri

vnzarea
afacerilor
1

Scop

creterea
volumului
vnzrilor i a
profitului
consolidarea
poziiei
competitive pe
pia

pstrarea poziiei
actuale pe pia i
a profitabilitii
sau o dezvoltare
lent
supravieuirea
firmei prin
reducerea
costurilor i
eliminarea
activitilor
nerentabile

renunarea pur i
simplu
renunarea la
clienii care, din
anumite motive,
aduc venituri mici
aleas
Lichidare
forat

nici nu se vnd afacerile,

dar nici nu se mai fac

vnzarea sau dizolvarea

firmei ca opiune
contient a investirorilor
se prognozeaz vremuri
grele i vulnerabiliti
cheie

Strategii competiionale
Strategiile competiionale sunt necesare deoarece prin intermediul lor organizaia i
stabilete modalitile n care va concura cu fiecare din afacerile sale pentru a-i realiza obiectivele
globale.
La nivel de afacere se ntlnesc trei tipuri de strategii competiionale:
stpnirea costului
difereniere
focalizare
prezentate n tabelele 2.2., 2.3. i 2.4. conform modelului Porter.
Porter (1985) a elaborat o schem care cuprinde trei tipuri generice de strategii care sunt
folosite n mod obinuit n afaceri. Aceste trei strategii generice sunt definite n funcie de dou
dimensiuni: dimensiunea pieei i avantajul competiional. Dimensiunea pieei se refer la cerere i
urmrete mrimea i alctuirea pieei pe care organizaia o intete. Organizaia se poate implica
ntr-o competiie generalizat care vizeaz toi consumatori unei industrii ntreaga pia, sau poate
viza doar o anumit categorie segment de pia. Avantajul competiional este o dimensiune care se
refer la volumul care poate fi furnizat i urmrete avantajul sau competena central a
organizaiei. n particular, el identific dou competene ca fiind cele mai importante: unicitatea
produsului i costul relativ minim (figura 2.1.).

Sursa: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985

Fig. 2.1. Strategiile generice ale lui Porter

Oricare din cele trei tipuri de strategii competiionale va conferii firmei un avantaj
concurenial durabil, ce va conduce la obinerea de performane peste medie i pe termen lung.
Exist firme cu un portofoliu mare de afaceri care urmresc mai multe strategii de baz, fapt
ce necesit ns separarea strict a afacerilor.
Pentru a pune n practic cu succes fiecare dintre cele trei strategii este nevoie de resurse,
atuuri, stiluri de management diferite de la caz la caz.
2

O firm care nu poate folosi nici una dintre cele trei direcii strategice se va gsi ntr-o
poziie dificil ce conduce la performane sub medie i va obine profituri atractive numai n
situaia n care structura ramurii unde activeaz este extrem de favorabil, sau dac concurenii
firmei se afl n aceeai situaie (Porter, 2001b).
Tabelul 2.2. Strategii de stpnirea costului (Porter, 2001a; b)
Strategii de stpnirea costului
Definiie
Const n ocuparea unei poziii dominante
prin costuri sczute, ceea ce nu nsemn
obligatoriu i preuri sczute, de regul se
folosesc preuri medii.

Cerine
Analiza i evaluarea structurilor de cost ale
concurenilor
Accentul deosebi nu numai pe producie ci i
pe marketing, cercetare-dezvoltare sau pe alte
activiti cu impact asupra costului
Analiza i controlul strict al costurilor i
cheltuielilor de regie
Descompunerea detaliat a activitilor i
gruparea acestora pe categorii de cost, n
cutarea ocaziilor de reducere a costului,
precum i ncercarea de a nu omite activiti
generatoare de costuri
Standardizarea produselor n vederea uurri
procesului de producie
Metode de fabricaie i echipamente
performante ce necesit investiii mari i
conduc la productivitate ridicat
Evitarea clienilor nesemnificativi
Aprovizionarea la scar mare sau obinerea
unei cote mari de pia care va conduce la
economii n procesul de aprovizionare
Relaii foarte bune i de durat cu furnizorii,
care s permit aprovizionarea la costuri
reduse sau accesul prioritar la surse de materii
prime
Investiii n informaii cu privire la costurile
furnizorilor i disponibilitatea acestora
Orientarea spre furnizorii din imediata
apropriere n intenia de a micora costurile
de transport i comunicarea
Supravegherea proceselor de munc
Responsabiliti clar definite
Strategia de integrare (asimilarea de furnizori,
concureni, distribuitori) poate s scad o
serie de costuri
Protejarea know-how-ului
Pstrarea angajailor cu rol important
Accent pe confidenialitate
Atenie acordat nvrii interne i de la
concureni
Evitarea atributelor de lux
Cunoaterea legislaiei, a scutirilor de impozit
i a reglementrilor locale

Avantaje:
Obinerea unor venituri peste medie
Ctigarea unei poziii redutabile n faa
concurenilor
mbuntirea relaiei cu furnizorii
puternici i oferirea unei interval mai
mare de negociere a preurilor materiilor
prime
Impune, prin costurile reduse realizate, o
barier de intrare pe pia pentru noii
venii
Riscuri
Progresul tehnic poate anula investiia
Posibilitatea de copiere a activitilor
ntreprinse de firm
Concentrarea exclusiv asupra costurilor
de producie
Incapacitatea de a modifica produsul sau
activitatea de marketing datorit ateniei
acordate costurilor
Scparea din vedere a
activitilor
indirecte sau cu pondere mic

Tabelul 2.3. Strategii de difereniere (Porter, 2001a; b)

Strategii de difereniere

Cerine
produse/servicii

Definiie
Const n axarea firmei pe atuurile de care
dispune i care o fac unic n industriei de
profil sau selectarea unuia sau mai multor
atribute importante pentru cumprtori i
satisfacerea acestora n manier singular.
Modaliti de difereniere:
Diferenierea produsului (tehnologie,
design, rezisten, gam complet,
compatibilitate superioar ntre produse,
ntreinere uoar, caracteristici etc.)
Diferenierea serviciilor (avantaje,
servicii suplimentare, gam complet,
calitate, consultan etc.)
Diferenierea personalului (competen,
amabilitate, credibilitate, promptitudine,
comunicativitate etc.)
Diferenierea
imaginii
(simboluri,
mijloace mass-media, evenimente etc.)
Strategia de difereniere este, de regul,
costisitoare i conduce la practicarea unor
preuri mari.

Oferirea unor
cu nivel
calitativ ridicat
Accent pe marketing (cercetarea pieei,
promovare) i cercetare-dezvoltare
Capacitate tehnologic ridicat
Legtur strns cu clienii (sistem receptiv
de nregistrare a comenzilor)
Creativitate ridicat
Orientare spre inovare
Tradiie
Reputaie
Existena unor programe pentru atragerea i
pstrarea de for de munc nalt calificat
Folosirea de materii prime i materiale de
nalt calitate
Cooperare strns cu canalele de distribuie
Transport sigur pentru livrrile de la furnizori
i ctre clieni
Depozite foarte bine amplasate
Livrare rapid
Posibiliti de creditare a cumprtorilor
Instruire extensiv a cumprtorilor
Calitate superioar a materialelor tehnice de
prezentare i a celor promoionale
Service de nalt calitate

Avantaje:
Asigur individualitatea firmei n raport
cu concurena
Sporete capacitatea firmei de a face fa
ameninrii produselor de substituie
Impune, prin unicitatea produselor sau
serviciilor realizate, o barier de intrare
pe pia pentru noii venii
Riscuri
Posibilitatea de copiere, ntr-un timp
scurt, a unor caracteristici importante ale
produselor / serviciilor de ctre firme
concurente, pe msur ce sectorul de
activitate se maturizeaz
Orientarea preferinelor clienilor spre
modele standard ca urmare a costurilor
mici
Diferenierea excesiv care genereaz
costuri suplimentare mari

Tabelul 2.4. Strategii de focalizare (strategii de ni) (Porter, 2001a; b)

Strategii de focalizare (strategii de ni)
Definiie
Const n concentrarea activitii firmei
asupra unei game de produse i servicii,
categorii de cumprtori sau zone geografice.
Are dou variante:
focalizare pe costuri,
focalizare pe difereniere.
Strategia de focalizare, prin cele dou
variante ale sale, urmrete avantajul de cost
sau diferenierea ntr-un segment ngust de
pia, spre deosebire de celelalte dou
strategii de baz, care vizeaz segmente largi
de pia.

Cerine
Existena unei nie de pia atractive, care
prezint caracteristicile specifice:
este format din grupuri distincte de
cumprtori cu nevoi specifice;
mrimea pieei i puterea de cumprare sunt
suficient de mari;
potenial de cretere ridicat;
este neglijat de concureni.
Este folosit des atunci cnd resursele firmei sunt
limitate.
Presupune limitarea cotei de pia.

Avantaje:
Permite obinerea avantajului competitiv
pentru firmele mici specializate
Ctigarea unei poziii redutabile n faa
concurenilor
Impune barier de intrare pentru noii
venii pe nia de pia
Riscuri
Schimbri n preferinele clienilor i
orientarea acestora spre segmente mai
largi
Posibilitatea ca unele firme s se
orienteze pe segmente mai mici
Diferenele dintre produsele sau serviciile
oferite ntregii piee i cele oferite
segmentului n cauz (niei) tind s se
diminueze