Volumul VII, Numrul 13 / 2005

ISSN 1454-9980

Influena sistemului de valori n cultura organizaional

(pag. 11-15)
Angelica-Nicoleta ONEA

Volume VII, Issue 2 (13) / 2005

INFLUENA SISTEMULUI DE VALORI

N CULTURA ORGANIZAIONAL

Angelica-Nicoleta ONEA

Motto: Avem toate resursele de care avem nevoie pentru a

face orice vis s devin realitate, iar aceste resurse
se gsesc n interiorul nostru sub forma sistemului
de credine i a identitii spirituale. Convingerile
noastre i lucrul cu sinele funcioneaz ca atractori
pentru a duce mai departe tipurile de experiene de
via pozitive pe care le avem.(Kristine Hallborn)

Rezumat
n articolul de fa se ncearc explicarea importanei i influenei sistemului de valori, a
culturii n general, asupra comportamentelor umane, n particular a celor manageriale. Pornindu-se
de la definirea culturii, culturii organizaionale i a valorilor se trece la o sumar caracterizare a
poporului romn pentru ca apoi s se descrie cteva comportamente generale ori manageriale,
artndu-se n mod clar c rspunztoarede aciunile noastre sunt n bun msur elementele
culturale.
Cuvinte cheie: cultur, cultur organizaional, valori, autoimagini, heteroimagini, management

1. Cultur i valori
Pentru a putea aborda tema propus n titlul
acestui articol este nevoie de cteva delimitri i
precizri conceptuale ale noiunilor de cultur,
valori, cultur organizaional. De-a lungul
timpului s-au ncercat diferite definiii, care mai
de care mai ample sau mai sofisticate, mai
cuprinztoare sau mai precise, ns nu s-a ajuns
la o variant unanim acceptat pentru c nsi
natura cercetrii precum i perspectiva din care
au fost privite aceste probleme (antropologic,
sociologic, psihologic, filologic, etc.) nu au
permis i nu permit acest lucru.
n lucrarea Cultura organizaional i
managementul tranziiei, autorii Gh. Gh.

Ionescu i Andrei Toma culegcteva astfel de

definiii, demne de reinut prin simplitatea i
relativa precizie cu care sunt formulate: 1.
cultura
subiectiv
este
o
modalitate
caracteristic grupului de a rspunde la mediul
su social (M.C. Triandis, n Ionescu, 2001,
p.70); 2. cultura denot un model istoric
transmis al sensurilor ntruchipate n simboluri,
un sistem de concepii motenit, exprimat n
forme simbolice prin mijloace cu care oamenii
comunic, care perpetueaz i dezvolt
cunotinele lor despre i atitudinile lor fa de
via (C. Geertz, n Ionescu, op.cit, p.70); 3.
cultura reprezint o modalitate de existen,
evaluare i aciune mprtit de o colectivitate
i transmis din generaie n generaie (Ionescu,
idem, p.31 ).
Geert Hofstede este de prere c suntem
condiionai (i n.n.) cultural, cultura contro-

12

lndu-ne comportamentul ntr-o manier

neraional, dar persistent.
Edgar Schein definete elementele culturale
ca soluii nvate ale problemelor, identificnd
dou tipuri de situaii de nvare ale acestor
soluii:
a) rezolvarea pozitiv a problemei - n aceast
situaie grupul ncearc soluii variate pn se
ajunge la rezolvarea problemei;
b) evitarea anxietii situaia n care un
rspuns deja nvat este repetat pentru c se
tie c rezolv situaia, evitnd astfel starea
de anxietate.
Soluiile gsite pentru evitarea acestor
situaii se concretizeaz n ritualuri, modele de
gndire i de comportament, transmise din
generaie n generaie. Stabilitatea elementelor
culturale bazate pe reducerea anxietii este mai
mare dect a celor bazate pe rezolvarea pozitiv
a problemelor, pentru c se tie ceea ce este
drept, corect i indivizii sunt nvai cum
trebuie s fac ntr-o anumit situaie, astfel
nct lucrurile s ias ca lumea, cum ar spune
romnul.
Valorile, ca i componente ale culturii,
reprezint standarde prin care importana
fiecrui lucru din societate este evaluat
(Rocheach, n Ionescu, 2001, p.36). Ele sunt
nvate din cultura n care individul a crescut,
fiind ghiduri ale comportamentului su. Dup
cum vom vedea pe parcursul acestui articol,
diferenele ntre valorile culturale rezult din
practicile variate de management.

2. Cultura organizaional
Ca i conceptul de cultur, cultura
organizaional este greu de definit. Exist i
aici o sumedenie de definiii, dar pentru a nu
extinde subiectul prea mult ne vom opri asupra a
ctorva dintre ele, care ni se par destul de
explicite: 1. programarea mental colectiv,
care deosebete membrii unei organizaii de
membrii altei organizaii (G. Hofstede, 1996,
p.208); 2. set dominant i coerent de valori
mprtite (de ctre membrii organizaiei) indus
de mijloace simbolice (T. Peters, n Ionescu,
2001, p.156); 3. ansamblul valorilor,
convingerilor, aspiraiilor, ateptrilor i
comportamentelor conturate n decursul
timpului, n organizaie, care predomin n

Management intercultural 13

cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect

funcionalitatea i performanele (O. Nicolescu
i I. Verboncu, n Ionescu, op. cit., p.156); 4. un
sistem de valori, prezumii, convingeri i norme
mprtite de membrii unei organizaii, care i
unesc (Ionescu, idem, p.157).
Dup Edgar Schein, elementele de baz ale
culturii organizaionale sunt valorile, prezumiile
i paradigmele. Valoarea este cea care duce la un
anumit comportament. Pe msur ce se constat
c acel comportament reprezint o soluie la
problema dat, valoarea devine prezumie.
Paradigmele culturale reprezint un model
coerent alctuit din prezumii interrelaionate.
ntr-o ntreprindere, fiecare vine cu idei,
sentimente, convingeri proprii pe care le
exprim n diverse situaii. n acelai timp sunt
preluate obiceiurile i regulile care existau deja
aici. Au loc, n acest fel, schimburi i asimilri
de idei, reguli, convingeri, sentimente care
contribuie la nchegarea culturii organizaiei.
Individul asimileaz att elemente ale culturii
naionale, ct i ale culturii organizaionale.
Aa cum indivizii sunt diferii i culturile
organizaionale sunt diferite. Acest lucru nu ne
mpiedic, totui, s remarcm trsturi comune
care s ne ajute la conturarea unor tipologii ale
organizaiilor.
3. Auto- i hetero-imagini
Aflat la grania dintre literatura comparat,
istorie, psihologie i antropologie, imagologia,
n sens tradiional, se ocup cu studiul
imaginilor pe care popoarele i le fac despre sine
(autoimagini) sau despre alte popoare (heteroimagini). Aceste categorii de imagini sunt
studiate sub forma stereotipurilor etnice, n
special n cadrul psihologiei sociale, heteroimaginile detandu-se de autoimagini prin interesul
care li se acord, frecven i ca vechime a
preocuprilor.
Luminia Mihaela Iacob, n urma unui
studiu referitor la lucrrile scrise ca privire
autoreferenial asupra romnilor, identific
natura tendinelor i ajunge la identificarea unei
reprezentri sociale avnd drept coordonat
realizarea compromisului prin ambivalen.
Potenial deosebit, realizare deficitar! pare a
fi laitmotivul opiunilor exprimate, ceea ce se
coreleaz i cu rezultatele privitoare la natura
preponderent afirmativ-temperat (Suntem...

Influena sistemului de valori n cultura organizaional

i destul de puin Suntem mai... sau Suntem

cei mai...) probat de ansamblul rspunsurilor
prelucrate. Aceast poziionare ambivalent, des
ntlnit n planul autoreferenial, mrturisete o
particularitate a universului psihic romnesc:
Rezultatele obinute semnaleaz ambivalena
care
traverseaz
judecata
autoreflexiv
romneasc (Iacob, 2003, p.92).
Trsturile autoatribuite de ctre autorii
romni, n ncercarea de definire a identitii
naionale, sunt sau nu n opoziie. Ele sunt
considerate de unii ca defecte, iar de alii drept
caliti. Subiectivismul i spune cuvntul, de
aceea, n lucrarea ntreprins, L. M. Iacob a
recurs la o metodologie care s permit
extragerea tendinelor. Conform autoarei se
apreciaz c ne caracterizeaz: bucuria grav
(G. Bogza), zbava n hotrre (C. Noica),
fatalismul
energetic
(G.
Clinescu),
tragicul-senin
(C.
Brncui),
dedramatizarea tragicului (C. Ciopraga),
fantasticul nefantasmagoric (I. Grigorescu),
bucuria amar (S. Mehedini), tristeea
nsorit (O. Paler), melancolia optimist (V.
Prvan), tristeea zmbitoare (M. Sadoveanu)
etc.
Mergnd pe aceeai linie a autoimaginilor,
s vedem n continuare cum descrie C.
Rdulescu-Motru poporul romn, n conferina
inut la Ateneul din Bucureti, n 21 februarie
1910, i s nu ne mire deloc dac vom constata
c descrierea e actual n bun parte, chiar la
diferen de aproape un secol. Trsturile unui
neam, ca i valorile pe care le ncurajeaz sunt
perene, rezistente la schimbare!
1. ...nu este ar n hotarul lumii civilizate, n
care gura lumii, gura satului s aib mai
mult trecere ca n ara noastr! Cele mai
multe dintre convingerile noastre sunt
ntemeiate pe zvonul public, i numai foarte
puine pe dovezile adunate de noi personal.
2. ...prerea de grup primeaz asupra celei
individuale. Fiecare grup i are prerea sa
bloc, creia toi se supun, ntocmai cum i la
turmele de oi este un clopot la al crui sunet
se adun toate oile laolalt. Cnd un romn
st la ndoial, fii siguri c el nu st fiindc
are o convingere personal de aprat, ci
fiindc nu tie nc de partea crui grup s se
dea. S mearg dup cum bate vntul din
dreapta sau dup cum bate cel din stnga?

13

3. Omul de caracter la romni nu este acela

care este consecvent cu sine nsui, ci acel
care n-a ieit din cuvntul grupului, adic
acela care a urmat ntotdeauna clopotul
turmei.
4. Se apuc romnul cu greu de cte ceva, dar
de lsat se las uor, zice proverbul.
5. ...romnul este pasionat pentru politic.
Pentru el politica este ca o baghet magic
prin care totul se poate transforma: fericirea
neamului ntreg, ca i fericirea sa personal,
poate fi adus prin politic (RdulescuMotru, 1999, pp.2-6 ).
Caracterizrile
filologilor,
filosofilor,
sociologilor, psihologilor etc. sunt numeroase,
ns nu ne propunem s le redm ntr-un numr
mare. Dorim s ne facem doar o imagine despre
noi nine, iar att timp ct ideile semnalate sunt
conforme i cu opinia noastr personal,
nseamn c au valabilitate n timp, deci
caracterizeaz zestrea noastr cultural.
Totui ar mai fi de subliniat opinia lui M.
Eliade (actual din pcate!), i anume, aceea c
suntem ara lui baci-baci. Aceast practic
e bine-cunoscut tuturor romnilor (dar i
strinilor) i ea se aplic nc. Nu trebuie s
generalizm, dar nici s negm amploarea
fenomenului!
i fiindc acest studiu se dorete a fi n
primul rnd o informaie n plus, adus
economitilor, vom cita n continuare cteva din
trsturile pozitive i negative ale romnilor
vzute din prisma unor specialiti, Gh. Gh.
Ionescu i A. Toma. Ei apreciaz ca fiind
trsturi pozitive ale romnilor urmtoarele:
religiozitatea, rbdarea, tolerana, inteligena,
umorul,
imaginaia,
ospitalitatea.
ntre
trsturile negative sunt enumerate: corupia,
pasivitatea, dezbinarea, munca n salturi, lipsa
de pragmatism. Se consider c mentalitatea
balcanic i influena religiei ortodoxe sunt
factori reflectai n atitudinea fa de munc. De
asemenea, se constat i o difereniere regional
a culturii precum i meninerea valorilor rurale.
Analiza autoimaginilor nu este suficient
pentru a ne face o idee obiectiv despre ce i
cum suntem. E nevoie de o raportare
comparativ, de o gestionare a asemnrilor i
diferenelor ntre noi i ei (alte popoare) i de
caracterizri ale lor despre noi (heteroimagini).
Tocmai de aceea n rndurile care urmeaz vom

14

cita din cartea Luminiei Iacob cteva fragmente

dedicate romnilor de Ruth Benedict:
1. Pentru cineva care studiaz cultura
romneasc, totala deschidere a tuturor
romnilor
ctre
corupie
este
mai
surprinztoare dect orice alt venalitate
admis.
2. Cutarea unei recompense hedoniste este un
pattern care n Romnia se repet la
nesfrit.
3. n lupta economic, patronajul i protecia
politic sunt mai importante dect pregtirea
i calitile. Nimeni nu supravieuiete fr
protecie politic.
4. Faptul c cea mai bun modalitate de a-i
procura un bilet de tren este considerat a fi
gestul de a unge mna controlorului [...] c
pentru a intra la un minister este necesar s
dai bani tot mai muli, ncepnd cu fiecare
portar i secretar pe care l ntlneti n cale
toate aceste fapte nu provoac proteste.
Oportunismul romnesc este expresia
hedonismului romnesc. El este acceptat i
aprobat, neconstituind un obiect al
dezaprobrii morale cum se ntmpl n alte
culturi.
5. n gndirea popular i filozofic din Vest,
norocul i determinismul sunt lucruri opuse.
[...] Romnii ns nu pornesc de la aceste
premise. [...] Romnii opun credina lor n
noroc convingerii americane c realizarea de
sine a cuiva provine din faptul c i-a ctigat
succesul prin munc grea i efort necontenit
(Iacob, 2003, pp.130-139).
n rndurile de mai sus am dorit s
subliniem cteva trsturi ale romnilor pentru a
putea scoate n eviden unele valori i
dimensiuni culturale naionale, recognoscibile
att n mediul extern al firmei, ct i n cultura
organizaional i managementul firmei.
4. Implicaii ale culturii asupra
managementului
Spuneam, citndu-l pe Hofstede, c suntem
condiionai cultural, cultura controlndu-ne
comportamentul ntr-o manier neraional, dar
persistent.
n acest sens, Levinson consider c
practicile de cretere a copiilor n societile
occidentale sunt comparabile cu stilul de

Management intercultural 13

conducere al organizaiilor. Acest lucru se

datoreaz faptului c fiecare societate
ncurajeaz
sau
dezaprob
anumite
comportamente, atitudini, idei etc., adic fiecare
lume vine cu bagajul su cultural, cu propriile
valori de care este ataat i pe care dorete s le
apere n continuare.
Cu privire la corelaia practici de cretere a
copiilor - management, remarcm urmtoarele:
stilul autoritar i directiv aplicat n Germania n
educaia copiilor se regsete n practicile de
management, caracterizate prin aceleai atribute.
n Anglia, unde mama joac un rol mult mai
important, practicile de management sunt mult
mai feminine, proiective i caut s previn
competiia deschis. Stilul de via japonez, care
accentueaz conformismul i cooperarea, se
regsete i n organizarea japonez a muncii, iar
n S.U.A., unde copiii au o libertate
considerabil, organizaiile ncurajeaz iniiativa
individual i competitivitatea.
n societatea romneasc se ncurajeaz mai
mult conformismul dect iniiativa i
comportamentul asertiv. De asemenea, se
accentueaz trsturile sau aspectele negative ale
comportamentului i nu se apreciaz ndeajuns
ori chiar deloc lucrurile bune. De obicei meritele
sunt ale efilor, iar eecurile ale subalternilor.
Mai exist tendina de a nu da atenie celor ce
provin dintre noi. Preferm ideile occidentalilor,
chiar dac ei nu cunosc destul de bine realitatea
romneasc.
Observm c, pornind de la valorile
existente n regimul socialist, n mod lent,
valorile se schimb: se merge spre o mentalitate
individualist, n care individul noilor generaii
pune accent pe propria libertate, are ncredere i
se bazeaz pe forele proprii. Exist nc multe
accente tradiionaliste, cel puin n ceea ce
privete stabilitatea i consideraia pentru trecut.
Sigurana locului de munc este preuit i astzi
foarte mult. O alt trstur remarcat este
atitudinea fa de timp: orientarea pe termen
scurt i tendina de a face mai multe lucruri
deodat. Distana fa de putere este n
continuare relativ mare, iar gradul de evitare a
incertitudinii este moderat. Ne putem referi i la
o alt dimensiune pe care am numit-o
sedentarism versus aciune. Am numit
sedentarism acea trstur a noastr care se
refer la lipsa de aciune i de iniiativ n plan
practic.

Influena sistemului de valori n cultura organizaional

Entuziasmul nostru se manifest mai

degrab la nivel de idee dect la nivel de
aciune, probabil datorit gradului ridicat de evitare a incertitudinii. Romnul accept noul, se
entuziasmeaz uor, dar i pierde curnd cheful
i ncrederea pentru activitatea care iniial i s-a
prut a fi o idee excelent. Sunt popoare cu un
nivel de creativitate mai srac, dar care reuesc
s pun n practic puinele idei pe care le au
(ori le cumpr de la alii...) i astfel evolueaz.
Oare de ce nu ne micm i noi? Sedentarism...
n concluzie, putem sublinia faptul c sistemul de valori face ca o naiune sau o firm s
fie mai mult sau mai puin puternic, mai mult
sau mai puin autoritar, mai mult sau mai puin

15

competitiv... Societile care ncurajeaz cooperarea vor avea la un moment dat un management
care tinde ctre aceast trstur, iar cele care
vor recompensa competitivitatea i iniiativa
individual vor urmri s perpetueze aceste valori n cultura organizaional.
Sistemele de credine, de valori sunt
resursele care ne impulsioneaz sau ne
mpiedic n aciunile noastre. Acestea explic o
mare parte dintre succesele i capacitile de a
progresa, de a se dezvolta a unor firme, regiuni,
state, naiuni pentru c omul are de-a face cu
credine care l limiteaz ori, dimpotriv, care i
dau fora de a aciona.

Bibliografie
1. Ionescu, Gh.Gh., Toma, Andrei (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Ed.
Economic.
2. Iacob, Luminia Mihaela (2003), Etnopsihologie i imagologie. Sinteze i cercetri, Iai, Polirom.
3. Rdulescu-Motru, C. (1999), Psihologia poporului romn, Bucureti, Albatros.
4. Vlsceanu, Mihaela (2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Polirom;
5. Hofstede, Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Ed. Economic.
6. Dupriez, Pierre, Solange, Simons (2000), La resistance culturelle. Fondaments, applications et implications
du management interculturel, DeBoeck Universitee.
7. Zai, Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Ed.
Economic.
8. Stanciu, . i Ionescu, M.A. (2005), Cultur i comportament organizaional, Bucureti, Comunicare.ro.
Angelica-Nicoleta ONEA este doctorand cu frecven la Catedra de ManagementMarketing a Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea
"Alexandru Ioan CuzaIai. Tema de doctorat este "Valorizarea diferenelor culturale n
managementul ntreprinderilor romneti", coordonat de prof. univ.dr. Dumitru Zai. A
publicat n revista de cultur managerial, "Management intercultural", editat de Univ.
"Alexandru Ioan CuzaIai i n revista de marketing i comunicare n afaceri Markmedia
(www.markmedia.ro). A absolvit studiile aprofundate (Planificare Strategic de Marketing) i a urmat traininguri de Analiz Tranzacional. Domeniile sale de interes sunt:
managementul intercultural, marketingul, psihologia social i comunicarea.
contact: anonea@uaic.ro