Universitatea Romano-Americana

Facultatea de Management-Marketing
Master: Managementul Strategic al Firmei

Ana

Analiza diagnostic a Spitalului Universitar

de
Urgenta Bucuresti

Masterand:
Mocanu Elena
Carutasu Andrei
MSF 3
Cuprins
Cap I Date introductive
1.1 Istoric
1.2 Structura spitalului
1.3 Unitatea de primiri urgente
1.4 Managementul de personal
1.5 Conducere
1.6 Parteneri
Cap II Analiza situatiei financiare
2.1 Analiza productivitatii muncii
Cap III Descrierea Domeniului Resurse Umane
3.1 Postul

3.2 Dinamica posturilor

3.3 Analiza posturilor cheie
3.4 Procesul de recrutare
3.5Selectia personalului
3.6 Integrarea personalului
3.7 Identificarea puncte slabe si puncte forte
3.8 Matricea M.E.F.I
Cap IV Analiza mediului extern
4.1 Prezentarea micro si macromediului
4.2 Identificarea amenintarilor si oportunitatilor
4.3 Matricea M.E.F.E
Cap V Elaborarea strategiei in domeniul RU
5.1 Recomandari strategico-tactice
Bibliografie

Capitolul I
Date introductive
1.1 Istoric
Repere cronologice:
o 1978 Deschiderea Spitalului Clinic al Municipiului Bucureti (SCMB);
o 1992-1993 Spitalul Clinic al Municipiului Bucureti i-a schimbat structura i i-a
redimensionat activitatea, devenind Spitalul Universitar;
o 1994 A nceput consolidarea Spitalului;
o 1997 Policlinica Spitalului a devenit structura separat sub denumirea de
Policlinica Sectorului 6, ulterior fiind mutat ntr-o alt locaie;
o 2000 Spitalul Universitar a devenit Spitalul Universitar de Urgen, ceea ce a
determinat modificri n structura organizatoric i funcional;
o 2010 Din luna noiembrie spitalul este acreditat ISO 9001;

o 2011 Spitalul Universitar de Urgen a fost ncadrat ca Spital Regional de Urgen

de categoria 1 nivelul de competen foarte nalt;
o 2011 August Unitatea de Primiri Urgene va avea n componen Serviciul
Mobil de Urgen, Resuscitare i Descarcerare (SMURD);
o 2011 S-au finalizat lucrrile celui mai modern UPU din ar.
1.2 Structura spitalului
La inaugurare cuprindea urmtoarele specialiti: Medicin Intern, Chirurgie,
Neurologie, Oftalmologie, Obstetric-Ginecologie, Ortopedie, A.T.I., Laborator analize,
Laborator Anatomie Patologic, Radiologie, Explorri funcionale.
Modificrile ulterioare (1984-2005) au dus la diversificarea serviciilor medicale n cadrul unor
secii i compartimente nou nfiinate, dar au existat i secii care au fost transferate n alte
spitale.
Secii transferate: Medicin Intern (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Pompiliu Popescu),
Balneologie i Recuperare Medical (sub conducerea D-lui Prof. Dr. Teleki).
Secii i compartimente noi: Unitatea de Primire a Urgentelor avand n componen salon de
supraveghere critici si salon de necritic, Compartimentul de Hematologie i Hemobiologie,
Compartimentul pentru Prevenirea i Controlul Infeciilor Nosocomiale, Secia Clinic de
Neurochirurgie, Secia Clinic Chirurgie Plastic Microchirurgie
Reconstructiv, Compartimentul de Angiografie, Centrul de Hemodializ, Compartiment
Chirurgie Toracic, Compartimentul Chirurgie Cardiovascular, Secia Recuperare Neurologic,
Secia Clinic Hematologie, Cabinet de Planificare Familial.
- Policlinica spitalului s-a transformat inAmbulatoriu SUUB si ulterior a fost preluat
Ambulatoriul de Copii i Tineret Cotroceni.
Secii i compartimente noi n perioada 2005-2008: Cardiologie Intervenional, Unitatea de
Urgene Neurologie, Compartiment ORL., Compartimentul Clinic de Nefrologie,
Compartimentul Endocrinologie, Compartiment Diabet zaharat, Compartiment Prematuri,
Compartiment Chirurgie Artroscopic. Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este un
spital de mari dimensiuni. n spital se pot trata un mare numar de afeciuni, spitalul acoperind
ntreaga palet de specialiti medicale cum ar fi: medicin intern, cardiologie,
gastroenterologie, neurologie, neurochirurgie, chirurgie general, ortopedie, ginecologie,
chirurgie cardio-vascular etc.
Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este o unitate spitaliceasc care n acest moment nu
are datorii; n cadrul spitalului beneficiaz de asisten medical anual un numar de 300.000 de
pacieni din care aproximativ 70.000 sunt internai.
3

La sfarsitul anului 2013 situatia angajatiilor pe departamente in cadrul S.U.U.B este

evidentiata in urmatorul tabel:
Departamente/secti

Numar angajati sex

Numar angajati sex

i
Pediatrie
Medicina generala
Neurologie
Cardiologie
Hematologie
Obstretica

feminin

masculin

Ginecologie
Uroologie
Dermatologie
Endocrinologie
Chirurgie generala
1.

95
180
203
260
89
278

56
198
160
156
110
124

143
196
140
143

152
158
276
295

1.3Unitatea de Primiri Urgene

Din anul 2000 pn n prezent activitatea Departamentului de Urgen s-a desfurat sub
coordonarea D-lui Dr. Andrei Georgescu medic ef UPU, colectivul medical avnd n
componen la nfiinare un numar de 5 medici i 70 asisteni i ajungnd n prezent la un numar
de 32 medici i 140 asisteni.
Colectivul Unitii de Primire a Urgenelor este format dintr-o echip tnr, ambiioas, cu
spirit ntreprinztor, foarte dedicat i devotat ideii de salvare a vieii.
Spitalul Universitar de Urgen Bucureti este clinica universitar cu o activitate tiinific
susinut, n care pacienii primesc ngrijiri medicale de top.
Investigaiile medicale posibile n spitalul nostru sunt foarte numeroase i complexe. Dintre ele
enumerm: analize de laborator, ecografii cardiace / generale / ginecologice / ecografii Doppler,
radioscopii i radiografii, tomografii computerizate, MRI, angiografii, scintigrafii, endoscopie /
bronhoscopie, probe funcionale(ecg, eeg, emg, test de efort, test Holter) etc.
Datorit creterii continue a numrului de pacieni ce se prezint la camera de gard, de la
cteva mii n anul 2000 i ajungnd la 139.724 n anul 2010, a complexitii cazurilor rezolvate,
precum i adresabilitatea larg (fiind transferate aici i tratate cazuri complexe din uniti
spitaliceti din ntreaga ar) s-a impus necesitatea dezvoltrii Unitii de Primire a
Urgenelor, att ca spaiu, ct i ca personal medical, necesitate ce va deveni realitate n anul
2011, prin deschiderea noului UPU, venind n ntmpinarea nevoilor pacienilor.
La sfarsitul anului 2013 in urma unei analize a fluctuatiilor de personal in cadrul acestei
sectii in decursul anilor de au urmat de la extinderea sa sa putut observa o crestere sporita a

numarului de urgente primite dar si a numarului de personal desi acesta tinde sa fie in dicondarta
cu numarul crescut de pacienti datorita fondurilor insuficiente allocate acestui sector.

An

Numar

Numar

Numar

medici

asistenti

bolnavi

2000
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

5
9
11
16
23
29
32
35
36
38

70
74
81
93
110
129
140
152
155
172

2940
24.634
46.287
75.349
94.465
103.284
139.724
142.29
141.143
146.254

1.4 Managementul de personal

Spitalul a trecut printr-o serie de schimbari semnificative da infiintare si pana in
momentul de fata , majoritatea fiind influentate de conducere si de schimbarile aduse de catre
aceasta.Pe perioada infiintari si moemntul de fata conducerea a aratat astfel:
Manageri de la infiintare si pana in prezent
-1978-1980 Dr. Mihai Mihilescu
-1981-1989 Prof. Dr. Vasile Fica
-1990-1991 Prof. Dr. Mihai Nicolescu
-1992-1994 Prof. Dr. Emanoil Popescu
-1994-2005 Prof. Dr. Sorin Oprescu
-2005-2006 Dr. Silviu Rdulescu
-2006-2009 Prof. Dr. Iana Gheorghe
-2009-prezent Prof. Dr. Ctlin Cirstoiu

Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti, institutie publica, functioneaza pe principiul

autonomiei financiare.Veniturile proprii ale spitalului provin din sumele incasate pentru
serviciile medicale furnizate pe baza de contracte incheiate cu C.A.S.M.B precum si din alte

surse conform legii.Proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului se elaboreaza de

catre conducerea spitalului pe baza normelor metodologice aprobate prin Ordinul Ministerului
Sanatatii.
Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti monitorizeaza lunar executia bugetara,
urmarind relizarea veniturilor si efectuarea cheltuielilor in limita bugetului aprobat.
2.

1.5 Conducere

MANAGER: Prof. Dr. Ctalin Crstoiu

DIRECTOR MEDICAL: Dr. Andrei Georgescu

DIRECTOR DE INGRIJIRI: As. Med. Pr. Claudia Dobre

DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL: Ec. Liana Saulea

o Componenta Consiliului de Administratie al Spitalului Universitar de Urgenta

Bucuresti
(in conformitate cu prevederile OUG nr. 48/2010)

o Reprezentanti UMF Carol Davila Bucuresti

o D-nul Acad. Sinescu Ioanel Membru
o D-nul Prof. Dr. Vladareanu Radu Membru supleant

o Reprezentanti Ministerul Sanatatii

o D-na Ec. Rusu Nicoleta
o D-na Dr. Albu Constantina
6

o D-nul Dr. Cosmin Radu

o Reprezentant Colegiul Medicilor din Bucuresti

D-nul Dr. Georgescu Andrei

o Reprezentant OAMMR
o D-na Gagiu Corina

o Reprezentanti ai Primariei Municipiului Bucuresti

o D-na Dragnea Florina Reprezentant CGMB
o D-na Banu Alina Reprezentant CGMB membru supleant

o Reprezentant Sindicat Solidaritatea Sanitara din cadrul Spitalului Universitar de

Urgenta Bucuresti
o D-nul Stefan Nicolae
3.

1.6 Parteneri/Colaboratori

Fundaia Crucea Alb Galben Romania cu sprijinul

Consiliului General al Municipiului Bucureti, prin proiectul Centrul Pilot de coordonare a
serviciilor de ngrijiri la domiciliu, este alturi de cetenii capitalei care au nevoie de ngrijiri
medicale i sociale la domiciliu. Astfel, pacienii din cadrul proiectului i nu numai, au fost
ajutai, ca pe lng serviciile oferite, s primeasc suport din partea echipei, sub form de
pachete cu alimente i medicamente, cumprturi, nsoire la cabinete medicale, etc.
7

FDAAM- FUNDATIA PENTRU DEZVOLTAREA ASOCIATIILOR DE AJUTOR

MUTUAL ofera sprijin pentru imbunatatirea ingrijirilor de sanatate, in beneficiul tuturor
cetatenilor romani, indiferent de domiciliu, starea de sanatate sau starea materiala, astfel incat
acestia sa aiba acces la ingrijiri medicale de calitate si la un pret accesibil.

Crucea Roie Romn asista persoanele

vulnerabile in situatii de dezastre si de criza. Prin programele si activitatile sale in beneficiul
societatii, contribuie la prevenirea si alinarea suferintei sub toate formele, protejeaza sanatatea si
viata, promoveaza respectul fata de demnitatea umana, fara nicio discriminare bazata pe
nationalitate, rasa, sex, religie, varsta, apartenenta sociala sau politica.1

1 http://www.suub.ro/spitalul-municipal/partenericolaboratori/

Capitolul II
Analiza situatiei financiare
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanti indicatori sintetici ai eficientei
activitatii economice a intreprinderilor, care reflecta eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite in
procesul de productie. Cresterea productivitatii muncii constituie cel mai important factor de
sporire a volumului productiei, de reducere a costurilor de productie si de crestere a rentabilitatii
si competitivitatii produselor. Nivelul productivitatii muncii se determina fie ca raport intre
volumul productiei si cantitatea de munca cheltuita pentru obtinerea lui, fie prin raportarea
timpului de munca cheltuit la volumul productiei obtinute:

unde: W - productivitatea muncii;

Q - volumul productiei;
T - consumul total de timp de munca;
t - consumul de timp de munca pe unitatea de produs.2
Productivitatea anuala a muncii se stabileste prin raportarea productiei exercitiului, a cifrei de
afaceri sau a valorii adaugate la numarul mediu al salariatilor sau muncitorilor, adica:

unde: Wa - productivitatea muncii anuale;

Qe; CA; VA - productia exercitiului, cifra de afaceri sau valoarea adaugata;
;

- numarul mediu de salariati sau de muncitori.

In cazul SUUB avem urmatoarele date:

2 http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Productivitatea-muncii-definit95.php

CA=15000 RON/luna*12 luni=180000 RON

Nm=3100 angajati

Wa2011=

180000
3100 =58.06

Wa 2012=33,46
Wa2013=29,31
Wa2014=45,26
Productivitatea zilnica a muncii se poate stabili fie prin raportarea productiei exercitiului,
cifrei de afaceri sau a valorii adaugate la numarul total de zile-om lucrate, fie prin raportarea
productivitatii muncii anuale la numarul mediu de zile lucrate de un muncitor sau o persoana
angajata intr-un an, adica:

sau
unde:

- numarul total de zile-om lucrate intr-un an de catre toti muncitorii sau de intregul

personal;
- numarul mediu de zile lucrate intr-un an de un muncitor sau o persoana angajata.
In cadrul SUUB avem urmatoarele date:
Wa=58.06

CA=180000

Z=365- 30(concediu)-10 (medical)- 30 (problem personale)=295

180000
Wz= 914500 =0,19

Wz2012=0,10( medie zile lucrate 320)

10

Wz2013=0,09(medie zile lucrate 310)

Wz2014=0,15(medie zile lucrate 300)

Capitolul III
Descrierea domeniului de Resurse Umane
Managementul resurselor umane presupune mbunatatirea continua a activitatii tuturor
angajatilor n scopul realizarii obiectivelor organizationale. n acest sens, actiunile manageriale
trebuie sa ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui
sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor
angajatilor.
Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea
carora pot fi considerate sursa principala ce asigura competitivitatea acesteia; resursele umane
sunt valoroase, rare si relativ de nenlocuit.3
3.1 Postul
Postul reprezinta componenta primara a structurii organizatorice si functionale a
unei organizatii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea
structurilor numite, dupa caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sectii, departamente, directii si
directii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozitii sau situatii identice n privinta
sarcinilor lor principale sau un grup de pozitii similare privind sarcinile si ndatoririle
(Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezinta ansamblul sarcinilor, activitiilor si
responsabilitatilor care presupun un anumit grad de calificare scolara (universitara) si
profesional` (Mathis, 1997, p. 60).
In cadrul S.U.U.B in ceea ce priveste posturile vacante din cadrul acestuia , pentru
intocmirea listei postului se ocupa Comitetul Director format din Director Medical, Director
Financiar-Contabil, Director de ingrijiri si Managerul , acestia propun spre aprobare
3 Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing
humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999
11

managerului numarul de personal necesar pe categorii de varsta , studii si locuri disponibile

precum se ocupa si de organizarea concursurilor pentru posturile vacante insa aceasta doar in
urma consultarii cu sindicatele.
Odata primite solicitarile pentru inscrierea la consurs , acestea sunt analizate de catre
comitetul Director , acesta selectie este orientata atat pe post cat si pe persoana domeniul in sine
solicitand o compatibilitate intre cele doua component pentru a se obtine cele mai bune
randamente si pentru a creste satisfactia pacientilor.
3.2 Dinamica Posturilor
Dinamica posturilor are ca si scop principal in cadrul S.U.U.B de a evidentia fluctuatiile
de personal ce au decurs in decursul timpului dar si gradul de ocupabilitate al sectoarelor .
Conform urmatorului table se poate observa ca exista un grad preponderant de
ocupabilitate din partea angajatiilor cu varsta curpinsa intre 35 de ani si 45 de ani datorita
faptului ca in decursul acestei perioade ocupanti posturilor au dat dovada de un nivel ridicat de
pregatire si professionalism dar si o calitate superioara a serviciilor oferite pacientilor
Tabel Structura pe varsta a angajatilor
Nivel de varsta

Angajati sex masculin

Angajati sex feminin

Intre 25-30 de ani

350
260
Intre 30-35 ani
340
420
Intre 35-45 ani
420
489
Intre 45-55 ani
353
310
Peste 60 de ani
110
95
La polul opus ocupantii posturilor cu varsta peste 60 de ani este scazut avand in vedere
ca in domeniul serviciilor de sanatate varsta joaca un rol important in exercitarea anumitor
aptitudini si abilitati care odata cu trecerea timpului in cazul anumitor personae se pierde astfel
punand in pericol viata pacientilor si scazand nivelul de incredere al unitatii.
Tabel Nivelul de specializare al angajatiilor
Studii

Numar angajati
sex masculin

Studii Universitare(Licenta

Numar angajati
sex feminin

856

923

)
Studii Post liceale(asistenti medicali,

420

345

brancardieri)
Medici rezidenti

670

330

,Masterat,Doctorat,Supraspecializari

12

De asemenea conform tabelului atasat anterior pentru a putea facilita relevanta gradul de
specializare al compartimentelor cheie din cadrul unitatii , sa realizat o statistica privind nivelul
studiilor angajatiilor pe grupe de sexe , putand fi observant faptul ca in cadrul unitatii exista un
grad ridicat dee personal cu studii superioare, medic ice au finalizate studiile Universitare dar
si care au de asemenea o participare active la Supraspecializari acestea acoperind aria unor
Cursuri de formare continua si de consolidare a informatiilor fiiind mereu la current cu noile
descoperiri din domeniul medicine si a noilor tehnologii ce ar permite facilitarea diagnosticarii
pacientilor dar si a unei mai bune intocmiri a planului de medicamentatie , dar si participarea la
diferite Conferinte Internationale ce permit acumularea de noi cunostiinte , implementarea de
noi tehnici de diagnosticare, sporirea gradului de performata a serviciilor oferite.Diferenta intre
ocupanti de sex masculin si cei de sex feminin nu este una ce ar putea afecta buna desfasurare a
activitatii unitatii putand preciza si faptul ca in acest domeniu de activitate lucrul in echipa este
fundamental pentru a putea solution anumite cazuri .
Asemeni oricarei unitati exista si un numar semnificativ de angajati ce detin un nivel
mediu de studii , si care au ca si atributie oferirea de support pacientilor pentru a putea beneficia
cum trebuie de serviciile medicale , verificarea si gestionarea resurselor pe care conducerea i le
pune la dispozitie pentru a nu exista conflicte ulterioare.
De asemenea in cadrul unitatii exista si un numar de aproximativ 1000 de medici
rezidenti si stagiari , al caror scop este formarea pentrua putea ocupa intr-un viitor apropiat
locurile ce vor fi vacante.
Tabel Evolutia numarului de personal
anul

numar personal angajat

numar personal somaj

numar pesonal
disponibilizat

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

1987
1994
1880
2109
2213
2436
2456
2675
2670
2976
2980
3004
3120
3234

4
11
14
4
6
2
17
4
6
7
8
4
10
9

12
22
100
15
12
9
11
5
21
31
24
45
7
13 31

2014

3457

10

De asemenea in decursul anilor numarul sanctiunilor a oscilat semnificativ , avand o

crestere semnificativa cee ace ar putea evidentia faptul ca implicarea scazuta a personalului in
problemele unitatii aduce cu sine greseli .
Departamente/secti

Numar angajati sex

Numar angajati sex

i
Pediatrie
Medicina generala
Neurologie
Cardiologie
Hematologie
Obstretica

feminin

masculin

Ginecologie
Uroologie
Dermatologie
Endocrinologie
Chirurgie generala

3
12
4
5
7
2

5
9
16
8
12
6

9
10
1
14

1
15
2
8

In intervalul 2000-2014 numarul de personal a cunoscut o crestere semnificativa,

angajarile masive de personal datorandu-se cresterii volumului de activitate al unitatii.
In acelasi timp in perioada 2000-2014 se inregistreaza o fluctuatie a numarului de angajati
in diferite departamente si subunitati fapt datorat restrangerii momentane a volumului
de activitate al unitatii in sector respective , influentata de factori atat de ordin intern cat
si extern.
PEntru a putea analiza cauzele ce au determinat aceasta situatie la nivelul personalului
vom incerva sa evaluam comportamentul potentialului uman in care vom evifdentia
aplicabilitatea urmatorilor indicatori:

Coeficientul intensitati intrarilor(CI)-calculat ca raport intre numarul de salariati

intrati in intreprindere intr-un an si numarul total de salariati in acel an.

Coeficientul intensitatii ieririlor(CE)-calculat ca raport intre numarul d esalariati iesiti

din intreprindere intr-un an si numaurl total de salariati in anul respective.

Coeficientul fluctuatiei fortei de munca (CF)- se calculeaza ca raport intre numarul
lucratorilor plecati din propie initiativa(demisie sau transfer) si prin desfacerea
contractului de munca si numarul total de personal.

14

Analiza circulatiei si fluctuatiei personalului

SPECIFICATIE

PERIOADA
2001
Nr

2000
Nr

2002
Nr

personal

personal

personal

340
146

5,85
13,60

54
58

36,92
34,37

120
110

15,66
17,09

-transfer

30

2,60

16

10,25

31

5,25

-demisie
-pensie

35
11

2,80
1,40

12
3

7,25
1,50

14
6

1,40
0,40

-desfacerea contractului

10

1,39

12

7,25

21

4,25

28

2,40

13

1,20

30
2

2,60
0,40

11
-

6
-

25
-

4,60
-

486

4,08

112

17,80

230

8,17

A.Total intrari ( CI)

B.Total iesiri (CE) din

care:

de munca
- intrerupere ingrijire
copil
-somaj
-deces
C.Miscare totala de
personal (CC)
D.Coeficient de

6,94

2,8

3,48

fluctuatie (CF)
E. Numar total de
personal

1987

100

1994

100

1880

100

Coeficientul intensitati intrarilor inregistreaza valori relative mici cuprinse intre 5,85 % ,
36,92 %, 15,66 %in raport cu coeficientul intensitatii iesirilor ccuprins eintre 13,60%, 34,36 %
si 17,09 %.In anul 2001 comparativ cu anul 2000 , valoarea coeficientului intensitatii intrarilor
inregistreaza o crestere semnificativa ( de la 5,85 % la 36,92%) . ceea ce aduce cu sine
incadrarea unui numar si mai mare de anagajati.
Aceste evolutii au avut ca effect cresterea coeficientului circulatiei totale , respective de
la 4,08 % la 17, 80 %.
Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori relative mici ( intre 2,8 % si 6,94%)
evidentiand un grad mare de stabilitate a frtei de munca in cadrul unitatii

15

3.3 Analiza posturilor cheie existente in cadrul S.U.U.B

Analiza postului este o activitate periodica, deoarece informatiile care stau la baza
acestei analize sunt in permanenta schimbare
Ca in cadrul oricarei institutii postul de conducere caruia ii reviine ca si sarcina
supervizarea calitatii muncii personalului si a legalitatii economice si legislative ii corespunde
managerului .
In cadrul institutiei de asemenea se mai ocupa de conducerea acestuia Comitetul Director
si Consiliul de Administratie. Comitetul Director are in cadrul sau ca si component Managerul
General,Directorul Medical, Directorul Financiar-Contabil si Directorul de Ingrijiri Medicale
acestia fiind numiti de catre Managerul general in urma Ordinului de Ministru al Sanatatii
Publice pentru Directorii Interimari si in urma concursului organizat in conditiile legii.
Managerul general are ca si sarcini definirea si formularea politicii economicosociale a spitalului; reprezentarea S.U.U.B in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice;
planificarea, organizarea si controlul activitatii organizatiei la nivel inalt; luarea deciziilor finale
cu privire la modul de apreciere a rezultatelor calitativ superioare si de penalizare a erorilor
factorului uman.Ca si relatii la locul de munca acesta are in vedere relatii : de supraordonare:
director tehnic, director de cercetare, director economic, manager resurse umane, sef birou
administrativ, de colaborare/ functionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie
de consultanta sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizatiei cu care
se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare.
Managerii trebuie sa aiba capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de
conducere cu valente participative.

Directorul Medical n calitate de preedinte al consiliului medical, coordoneaz i

rspunde de elaborarea la termen a propunerilor privind planul de dezvoltare al spitalului, planul
anual de servicii medicale, planul anual de achiziii publice cu privire la achiziia de aparatur i
echipamente medicale, medicamente i materiale sanitare, bugetul de venituri i cheltuieli dar .
monitorizeaz calitatea serviciilor medicale acordate la nivelul spitalului, inclusiv prin evaluarea
satisfaciei pacienilor, i elaboreaz, mpreun cu efii de secii, propuneri de mbuntire a
activitii medicale;
16

Folosind metoda observatiei in decursul timpului , metoda ce permite compararea

raportarilor verbale cu comportamentul efectiv sa ajuns la concluzia ca ocupantul acestui post ar
trebui sa aiba ca si caracteristici de personalitate : gandire strategica, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea si dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea si
controlul oamenilor, ambitie, incredere in sine, activism, energie, fluenta verbal iar ca si
caracteristici necesare pentru a-si putea exercita functia acesta ar trebui sa dea dovada de
Inteligenta la un nivel superior ,Spirit organizatoric,Echilibru emotional,Capacitate de a evalua
si a lua decizii, Capacitate de a lucra cu oamenii,Rezistenta mare la stress,Usurinta, claritate si
coerenta in exprimare,Punctualitate.
Directorul de Ingrijiri Medicale ierarhic ii este subordonar managerului , are o relatie
functionala cu compartimentele din cadrul unitatii sanitare si o relatie de colaborare cu membrii
comitetului director. Folosind tehnica observatiei dar si analiza documentelor existente in cadrul
unitatii s-a ajuns la concluzia ca ocupantul acestui post ar trebui sa detina o pregatire
profesionala care sa se incadreze in urmatoarele criterii
Scoala Sanitara Postliceala si grad principal
1.2. Facultatea de stiinte economice
1.3. Specializare Management in Nursing
1.4. Master in:Managemetul sistemului de sanatate si Administrarea afacerilor
Are ca si atributii in cadrul exercitarii functiei organizarea,coordonarea ,controlul si
raspunderea de activitatea de ingrijire din cadrul institutiei, a serviciului de statistica.
Coordoneaza,controleaza si raspunde de activitatea asistentilor medicali sefi si coordonatori de
sectie si delega sarcini acestora.
Controleaza si evalueaza periodic calitatea activitatii asistentiilor medicali si a altor
categorii de personal de pregatire medie sanitara si elaboreaza programe si propuneri de
imbunatatire a acesteia .
Stabileste, pentru personalul din subordine, impreuna cu asistentii medicali sefi de sectie,
necesarul si continutul programelor de perfectionare organizate pe plan local.
Stabileste nevoile de participare la programele de educatie continua organizate in afara
institutiei, pentru personalul din subordine. Stabileste criteriile de evaluare a cunostintelor
profesionale si a calitatii activitatii pentru personalul de subordine.
Are in subordine directa asistentii medicali sefi de sectie sau compartimente si serviciul
de statistica si statisticienii din serviciul de statistica al spitalului
Reprezinta institutia in relatiile cu alte institutii privind activitatea personalului din
subordine.

17

Folosind tehnica observatiei , care a fost aplicata pe un numar de 10 ocupanti ai postului

, s-a ajuns la concluzia ca postul are un grad mediu de dificultate in cadrul sarcinilor ce trebuiesc
executate , ca efortul intellectual este in conformitate cu dificultatea postului , ca si aptitudini
deosebite necesare pentru oferirea unui nivel al performantei adecvat consista in aptitudini
legate de comunicare , munca in echipa, promptitudine, rezistenta la stres, atentie si concentrare
distributive.
Asistenta sefa in cadrul unei unitati detine relatii de subordonare medicului sef
de sectie si directorului de ingrijiri , relatii functionale cu compartimentele , sectiile si
serviciile din cadrul unitatii sanitare si relatii de colaborare cu asistenti medicali
coordonatori din alte sectii ale spitalului , medici ,servicii, OAMR, SANITAS.
Utilizand Metoda Chetionarului , care a fost aplicata unui numar d epeste 100 de
ocupanti ai postului in decursul timpului , din anul 2000 si pana in present , datele
obtinute in urma aplicarii acestuia au evidentiat ca la intrebarea ,, Ce studii detineti?
majoritatea ocupantilor au raspuns ca detin studii medii , liceeul impreuna cu studii de
echivalare , postliceeale,Facultate asistenti medicali, Colegiu asistenti medicali.
La alte intrebari applicate in chestionar precum nivelul de vechime minim
pentru a putea ocupa functia sa ajuns la un nivel minim de 5 ani pentru exercitarea
deplina a functiilor posturilor si o durata de 6 luni ncesara pentru a putea fi integrat in
noul post si pentru a putea asimila atributiile si functiile specific acestuia.
Complexitatea postului in sesnul diversitatii operatiunilor de efectuat s-au
incadrat in aria organizarii de activitati de ingrijire a bolnavului in functie d enevoile
acestuia, organizarea aprovizionarii cu materiale si organizarea timpului de lucrur atat
pentru occupant cat si pentru subordonatii acesteia.Efortul intellectual este conform
activitatiilor de conducere si organizare iar ca si aptitudini necesare consista in
cunoasterea unei limbi straine d epreferinta limba engleza , abilitati de comunicare,
abilitati de sinteza , abilitati de mediere a conflictelor si de luare a deciziilor in
conditii de stres.
PSIHOLOGUL se subordoneaza directorului executive fiind inlocuit si inlocuieste in
cazuri exceptionale un alt psiholog.
Are in vedere relatii ierarhice cu directorul executive si directorul general, relatii
functionale si colaboreaza cu psihologi , consultant, asistent director.
18

Are ca si atributii principale aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii

aferente; cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente: in colaborare cu consultantii
si ceilalti psihologi, stabilirea testelor (bateriei) in functie de informatiile primite (de exemplu:
tipul de munca, cerintele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente; Participarea la
realizarea fiselor de post pentru firmele client; stabilirea modalitatilor cele mai eficiente de
realizare a analizei muncii (in functie de specificul postului si organizatiei) conform procedurii
aferente; Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesionala, mai ales: sudarea echipei,
managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere si altele in conformitate cu cerintele
firmelor client si competentelor personale; realizarea (sustinerea) acestor cursuri, realizarea
brosurilor si a materialelor suport daca este cazul conform procedurii aferente; Cautarea
informatiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cautare pe internet, carti, alte
surse de informatii);
In ceea ce priveste programul de lucru acesta trebuie sa lucreze zi de zi de la ora 9 la ora
14 , munca presupune de cele mai multe ori lucrul in echipa .
Ca si cerinte specific ale postului este necesara finalizarea Facultatii de Psihologie si
Stiintele Educatiei.
3.4 Procesul de recrutare.
Comitetul Director analizeaza in functie de bilanturile lunar eprimite de catre
departamentele care se afla in subordinea acestuia necesarul de personal si posturile disponibile
care solicita ocupare urgenta pentru a face fata solicitarilor existente. Asttfel putem afirma ca
desi in majoritatea societatilor comerciale in cee ace priveste resursele umane atributiile
cuvenite acesteia si proceselor de ocupare a locurilor de munca ii revine Departamentului de
Resurse Umane ,in cadrul S.U.U.B aceasta atributie ii revine comitetului director .
Comitetul Director are in component sa Managerul care are in subordine toate
departamentele affiliate spitalului si de asemenea trebuie sa analizeze situatia bugetara a
spitalului si contul de profit si pierdere , Directorul medical care are in subordine Laboratoarele
medicale, Cabinetele de Specialitate, Nucleele de cercetare si de asemenea acesta are dreptul de
a face propuneri privind structura organizatorica si reorganizarea personalului putand astfel sa
precizam ca atributiile acestuia sunt depasite intr-o oarecare masura intrucat exista riscul ca
acesta sa realizeze eronat restructurarile datorita unei lipse de calificare , Directorul Financiar
Contabil care are in subordine Servicul Financiar si Serviciul gestiune si contabilitate si ale
carei atributii specific tin de respectarea bugetului dar si de intocmirea propunerilor salarieale
pentru noii angajati precum si mentinerea unui nivel echilibrat al tranzactiilro catre furnizorii de
medicamente si produse medicale necesare unei bune functionari a spitalului insa puteam

19

preciza si in acest caz ca implicarea acestuia in procesul de recrutare poate duce la un esec
intrucat cerintele si asteptarile acestuia ar putea sa nu se afle in concordanta cu posibili angajati
care ar detine studiile necesare si competenta necesara ocuparii unui astfel de post, Directorul de
Ingrijiri care coordoneaza activitatea d eingrijire la nivelul intregului spital si are in subordine
directa asistentii medicali sefi, asistentii medicali si personalul auxiliar sanitar.
In Functie de nevoia de recrutare in momentul respectiv fie urgenta temporara sau
nevoie strategica menita sa sporeasca prestigiul spitalului prin intermediul personalului bine
pregatit incepe procesul de recrutare.
Comitetul Director insotit de departamentul de Resurse umane se intrunesc pentru a
stabili criteriile necesare pentru postul vacant existent.
Acestia analizeaza necesitatile , aptitudinile, si criteriile care trebuiesc intrunite pentru a
putea ocupa acest post dupa care deci intocmirea unei fise de post pentur a putea permite
viitorului anhgajat sa cunoasca postul pe care si-l doresc sa-l ocupe.
Ca si tehnici ce vor fi utilizate pentru procesul analizei posturilor in principiul spitalului
va fi utilizata analiza documentele existente, observarea care le permite in decursul timpului sa
inteleaga mult mai bine asteptarile pe care pacientul le poate avea de la un occupant al postului
dar si un chestionar pentru analiza postului.
Metodele de recrutare in cadrul spitalului constau prin contactarea directa a anumitor
specialisti si instiintarea acestora cu privinta la posturile disponibile , plasarea anuntului in
revista Viata Medicala specifica acestui tip de activitate dar siprin intermediul unor anumite
recomandari.
Anuntul odata redactat va fi activ pe o perioada de 1 luna , perioada in care se asteapt sa
inscrie cel putin 20-40 de candidati care vor trebui sa treaca printr-un test de specialitate pentru
a putea trece mai departe la nivelul urmator de recrutare si anume intervievarea.Utilizand
aceasta modalitate de selectie se urmareste identificarea candidatilor cu cele mai bune rezultate
care dau dovada de cunostinte superioare ca ar putea ajuta la sporirea prestigiului spitalului,
candidati cu un potential superior .
Durata de plasare a anutului precum si calitatea echipei de diagnosticare sunt stabilite
respectand bugetul alocat pentru aceasta operatiune, astfel ca pentru selectarea unui personal ce
necesita sa aibe cunostiinte profesionale superioare se va aloca un buget mult mai mare decat in
cazul selectarii de personal cu un nivel mediu de studio.De exemplu pentru ocuparea unui post
in conducerea unitatii va fi alocat un buge t de aproximativ 4-5 mii de euro ce va fi repatizat
pentru plasarea anuntului pe o perioada mai mare de timp aproximativ 2-3 luni , formarea ueni
echipe de diagnisticare mult mai performate in cadrul careia sa existe si un psiholog ce are ca si
scop indentificarea trasaturilor de caracter ce ar putea periclita activitatea , dar si utilizarea 20

celor mai bune tehnici de recrutare si modalitati precum elaborarea unui test de personalitate sau
a testului grafologic.
Pentru recrutarea personalului cu studii medii putem vorbii de o plasare active a
anuntului pe o perioada de 1 luna si cu un buget aproximativ de 1-2 mii de euro , insa nu este de
neglijat importanta pe care acest personal o are in desfasurarea activitatii unitatii, astfel ca
procesul de recrutare va fi la fel de riguros intocmit pecum si in cazul recrutarii in functiile de
conducere.
Anuntul de recrutare ce va fi plasat in mediile de recrutare stabilite de comisia de selectie
ar putea fi astfel:
Locatie job: Bucuresti ,S.U.U.B,
Data anunt:01.12.2014.
Pozitie job: Medic specialist pediatrie.
Candidatul ideal: Persoana cu studii superioare finalizate complet in cadrul
Universitatii ,Carol Davila Bucuresti sau in cadrul unei oricare institutii acreditate atat
de pe teritoriul Romaniei cat si de pe teritoriul unor alte state. De preferat cu o experienta
pe un post asemanator de minim 5 ani ( ar constitui un avantaj in cadrul selectiei). Din
punct de vedere Profesional trebuie sa realizeze orice activitate care este curpinsa in aria
de lucru a domeniului dand dovada de profesionalizm si seriozitate . De asemenea se cere
cunoasterea unei limbi straine de circulatie international si cunostiinte medii de operare pe
calculator.
Responsabilitati: Postul implica lucrul in ture a cate 8 ore fiecare , ture atat in
timpul zile cat si pe durata nopti si oferirea de service in cazul intervetiilro de urgenta si a
solicitari ajutorului din partea departamentului UPU.
Obligatoriu: Avis de libera practica oferit de catre Colegiul Medicilor , si desigur
lipsa unor sesizari la Colegiul Medicilor pentru Malpraxis.
CV-urile for fi trimise pe adresa. In cadrul carora vor fi atasate informatii si
certificari privind activitatea candidatului in cadrul conferintelor internationale
In momentul de fata piata muncii in acest domeniu nu est euna saturate din contra am
putea afirma ca in ultimi ani numarul solicitarilor de ocupare a unui post in cadrul domeniului
sanitar a crescut semnificativ.
Dupa aplicarea anuntului , folosind tehnica statistica putem intuit ca numarul
candidatiilor va creste semnificativ de la o saptamana la alta

21

Numar raspunsuri
Numar raspunsuri

21

2
Sap 1

12

10

Sap 3

Sap 4

5
Sap 2

Sap 5

Cresterea numarului de aplicanti evidentiaza faptul ca Campania de recrutare a fost

realizata adecvat iar anuntul de angajare a fost bine redactat de catre echipa de selectie.
Ca in cadrul oricarei activitati de recrutare de asemenea si in cadrul activitati unitatilor
sanitare pot aparea dificultati si aici putem preciza ca o dificultate ar putea consta in alegere a
metodelor de recrutare , in respectarea legislatiei in vigoare privind sectorul sanitar si a
restrictiilor pe care aceasta le impune, problem in identificarea precise a caracteristicilor
definitorii oe care ocupanti postului ar trebui sa le detina pentru a devein candidate ideali.

3.5 Selectia personalului .

Odata selectate de catre echipa de recrutare persoanele ce au trecut testul acestea vor fi
contactate de catre un reprezentant al departamentului Resurse Umane pentru a sustine si proba
interviului in fata Comitetului director dar si a Departamentului de Resurse Umane.
Dupa stabilirea candidatiilor ce raspund cel mai bine cerintelor solicitate din partea
postului vacant si sortarea acestora dupa diferite criterii pe baza cv-urilor trimise de catre acestia
, echipa de selectie va pregati sau va desemna o persoana neutru care va intocmi intrebarile
testului pe care candidatii il vor sustine.Pentru sustinerea testului acestia vor fi contactati
telephonic de catre un reprezentant al unitatii .
Dupa sustinerea examenului candidatii care vor obtine notele ce se vor incadra in
baremul impus de catre comisie , de preferat note peste 8 , vor fi anuntati imediat dupa
sustinerea examenului si evaluarea lucrarii despre data sustinerii interviului in fata comisiei.
Interviul este de preferat sa se realizeze in decurs de 1 saptaman de la aplicarea testului,
timp care ar permite comisiei sa selecteze ceea mai buna modalitate si tehnica de intervievare a
candidatului. Bugetul alocat acestui sector este unul mediu avand in vedere lipsa finantarilor si22

am putea vorbi de o suma cuprins aintre 1-3 mii de euro pentru intocmirea chestionarelor si
angajarea specialistilor pentru interpretarea acestuia. In cadrul ocuparii unui post din domeniul
sanitar intrebarile interviului vor avea ca scop evaluarea nivelului de inteligenta emotionala a
candidatului , a posibilelor deficient in conditii de stress dar si recunoasterea tipului de
personalitatete pe care acesta il are.Astfel pe durata interviului in comisie va fi present un
psiholog iar candidatului ii va fi applicate ca si metode de investigare metoda grafologica dar si
un test de competenta care masoara potentialul candidatului de a indeplini sarcinile jobului ,
astfel timp de 2 zile sunt analizate si evaluate abilitatile si calitatile dar si capacitatea de a
rezolva sarcini si situatii reale care pot aparea la locul de munca.
Dupa aplicarea acestor interviuri se va face o noua selectie a candidatiilor dupa
verificarea referintelor pe care acestia le au si a legalitatii acestora .
Daca aceste referinte sunt valide candiatii sau candidatul considerat cel mai potrivit
pentru ocuparea testului va fi chemat pentru a sustine examenul medical dar si pentru a I se
face o oferta de angajare si de a stabili criteriile si atributiil acestuia precum si intocmirea fisei
postului.
3.6 Integrarea angajatiilor
Acest process de acomodare este deosebit de important intructa poate afecta in mare
parte randamentul angajatiilor si ar putea destabiliza nivelul performantei existent in cadrul
unitatii, astfel ca noilor angajati le este oferit ao perioada de acomodare de aproximativ 1 luna ,
in care sunt ajutati si consiliati de catre restul personalului in vederea indepliniri sarcinilor pe
care le primeste.

3.8 Identificarea Punctelor forte si Punctelor Slabe

Puncte forte
1.Experienta profesionala mare a

Puncte slabe
1. Selectie si incadrare relative empirica a

salariatilor
2.Respectarea disciplinei muncii

personalului
2.Cresterea numarului de sanctiuni

3 Conditii corespunzatoare de munca

3. Subdimensionarea normelor de munca

4 Pregatire corespunzatoare a majoritatii

4.Salariii mici

salariatilor

23

5.Amplasament accesibil

5 . Lipsa stabilitati personalului in

departamente

6.Fluctuatie redusa a fortei de munca

3.9 Matricea MEFI

Nr

Puncte forte si

Coeficient de

Nivel de

Coeficient

crt

slabe

importanta

evaluare

ponderat

Pregatire corespunzatoare a

0.2

0,6

majoritatii salariatilor
Respectarea disciplinei muncii

0,1

0,4

Conditii corespunzatoare de

0,2

0,8

munca
Experienta profesionala mare a

0,1

0,3

salariatilor
Amplasament accesibil

0.05

0,15

Fluctuatie redusa a fortei de

0,05

0,20

munca
. Selectie si incadrare relative

0,05

0,1

empirica a personalului
Cresterea numarului de

0,05

0,05

sanctiuni
Fonduri insuficiente

0,05

0,1

9
10

Subdimensionarea normelor

0,1

0,1

11

de munca
Lipsa stabilitati personalului

0,05

0,1

in departamente
1,00

2.9

TOTAL
Avand un coeficient ponderat de 2,9 putem afirma ca SUUB are o putere mare
conform standardelor stabilite de catre sliteratura de specialitate

24

Capitolul IV
Analiza mediului extern
4.1 Prezentarea micromediului si macromediului
Micromediul fortele care sunt in apropierea nemijlocita a intreprinderii si care influenteaza
abilitatile acesteia de a deservi consumatorii intreprinderea, furnizorii, intermediarii, clientii,
competitorii si publicul.4
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra n relatii
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de perspectiva.

4 http://bazele-marketing.blogspot.ro/2009/02/micromediul-de-marketing-al.html

25

Componentele micromediului sunt:

- furnizorii de marfuri
- prestatorii de servicii
- clientii
- concurenta
In cadrul Spitalului Universitar de Urgenta furnizorii de marfuri sunt reprezentanti de
distribuitori farmaceutice precum Antibiotice SA din Iasi, Zentiva SA Bucuresti, Sandoz Mures,
Labormed Pharma, Biofarm, distribuitori de aparatura medicala precum Accent Medica CA,
Agp Invest International , Chomomed International SRL , distribuitori de produse medicale de
sterilizare Natura ES Medical SRL, iar ca si distribuitori de uniforme medicale principalul este
Medis 2003 SRL.
Prestatorii de servicii reprezinta persoanele juridice sau fizice care ofera o gama larga de
servicii utile realizarii obiectului de activitate al SUUB . Avem ca si prestatori de servicii
ENEL( companie distribuitoare electricitate), GDF Suez distribuitor gaze,Apa Nova BUcuresti
distribuitor apa.
Clienti sunt reprezentati de catre solicitanti serviciilor medicale si bolnavii care au
nevoie de ingrijiri de specialitate.
Concurenta este reprezentata de catre spitalele din sectorul medical privat precum
Regina Maria, Medicover, Medlife, Sante, Sanador, Polimed.
Macromediul ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor (variabilelor) ce constituie
climatul general n care acesta i desfoar activitatea. Exist patru categorii de astfel de
factori, care influeneaz modul n care ntreprinderile i abordeaz activitile de marketing.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt:

- factorii economici

- factorii tehnici, tehnologici

- factorii socio-culturali
26

- factorii ecologici naturali

- factorii politici

- factorii demografici

- factorii juridici
ntre factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi mentionati: piata, puterea de

cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice, potentialul financiar.In cazul unei

institutii publice precum Spitalul Universitar de Urgenta Bucuresti nu putem vorbi de
existent practica a unei piete ci mai degraba de cresterea sau scaderea solicitarilor din
partea asiguratilor casei de sanatate. Potentialul financiar se reduce in cazul institutiei la
nivelul bugetului asigurat de Casa de Asigurari de Sanatate si diferite donatii.
Factorii tehnici si tehnologici sunt reprezentati n principal de nivelul tehnic al
echipamentelor, masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate ntreprinderilor din tara sau din
strainatate, nivelul tehnologiilor folosite.Putem afirma ca SUUB dispune de aparatura de
ultima generatie ce permite realizarea interventilor chirurgicale la standard ridicate ,
precum si aparatura de diagnosticare avansata disponibila doar in 3 spitale de pe teritoriul
Romaniei.
Factorii socio-culturali
-

raportul dintre populatia urbana si cea rurala;

nivelul de dezvoltare al nvatamntului;

nivelul de ocrotire al sanatatii;

ponderea si calitatea activitatilor cultural artistice;

mentalitatea

SUUB este situate in Bucuresti , capitala Romaniei, unde se regaseste cel mai diversificat raport
al populatiei , atat din punct de vedere al educatiei cat si al orientarilor religioase sau entice ale
acestora.
27

Conform recensmntului efectuat n 2011, populaia municipiului Bucureti se ridic la

1.883.425 de locuitori, n scdere fa de recensmntul anterior din 2002, cnd se nregistraser
1.926.334 de locuitori. Majoritatea

locuitorilor

sunt romni (85,95%),

cu

minoritate

de romi (1,27%). Pentru 11,68% din populaie, apartenena etnic nu este cunoscut Din punct
de vedere confesional, majoritatea locuitorilor sunt ortodoci (84,31%), cu o minoritate
de romano-catolici (1,17%). Pentru 11,8% din populaie, nu este cunoscut apartenena
confesional
Mentalitatea este una specifica locuitorilor zonelor urbane, sanatatea ocupand un loc central in
activitatea cotidiana ale acestora spre deosebire de locuitorii zonelor rurale, astfel ca se poate
observa ca numarul cazurilor preluate de catre institutie sunt intr-un procent preponderant din
parte locuitorilor zonelor marginaze si rurale Bucurestiului.
Calitatea serviciilor oferite in orice mediu de activitate este una la standard ridicate avand in
vedere faptul ca majoritatea locuitorilor au studii medii sau superioare iar acestea le
influenteaza modul de gandire si actiunile.
Factorii naturali, ecologici
Factorii naturali - ecologici sunt reprezentati de componentele mediului nconjurator
omului: relief, clima, flora, fauna, resursele subsolului, n general cadrul natural de desfasurare
a vietii material
SUUB fiind situate in capital tarii, Bucuresti putem vorbi de factorii care influenteaza in
mod direct acest oras si institutia.
28

Bucuretiul se afl n sud-estul Romniei, ntre Ploieti la nord i Giurgiu la sud. Oraul se
afl n Cmpia Vlsiei, care face parte din Cmpia Romn. La est se afl Brganul, n partea de
vest Cmpia Gvanu Burdea, iar la sud este delimitat deCmpia Burnazului.
Bucuretiul se afl situat pe malurile rului Dmbovia, ce se vars n Arge, afluent
al Dunrii. Mai multe lacuri se ntind de-a lungul rului Colentina, n perimetrul oraului,
precum Lacul Herstru, Lacul Floreasca, Lacul Tei sau Lacul Colentina. i n centrul oraului exist un
lac, n Parcul Cimigiu. Acest lac, fost balt n vechiul ora medieval, este nconjurat de Grdina
Cimigiu,

inaugurat n 1847 dup planurile arhitectului german Carl F. W. Meyer. Pe lng

Cimigiu n Bucureti mai exist i alte parcuri mari:Parcul Herstru (cu Muzeul Satului) i Grdina
Botanic

(cea mai mare din Romnia i care cuprinde peste 10.000 de specii de plante inclusiv

exotice), Parcul Tineretului,Parcul Alexandru Ioan Cuza (cunoscut i ca Parcul Titan sau Parcul IOR),
precum i multe parcuri mai mici i spaii verzi amenajate de primriile de sector. De remarcat
este prezena nenumrailor maidanezi n parcurile i pe strzile capitalei5
Clima

n capital este specific Romniei, respectiv temperat-continental. Sunt specifice

patru anotimpuri, iarn, primvar,var i toamn. Iernile n Bucureti sunt destul de blnde cu
puine zpezi i temperaturi relativ ridicate, n timp ce n ultimii ani verile sunt foarte calde,
chiar caniculare (cu temperaturi foarte ridicate de pna la 35 grade Celsius) i cu puine
precipitaii. Aceasta face ca diferenele de temperatur iarn - var s fie de pn la 50 de grade6.
Factori demografici
Mediul demografic reprezinta totalitatea elementelor demografice ce actioneaza asupra
firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei,
stratificarea populatiei pe vrste si sexe, stratificarea socio-profesionala, populatia active.
Conform recensmntului efectuat n 2011, populaia municipiului Bucureti se ridic la
1.883.425 de locuitori, n scdere fa de recensmntul anterior din 2002, cnd se nregistraser
1.926.334 de locuitori. Majoritatea locuitorilor sunt romni (85,95%), cu o minoritate
de romi (1,27%). Pentru 11,68% din populaie, apartenena etnic nu este cunoscut.Din punct de
vedere confesional, majoritatea locuitorilor sunt ortodoci (84,31%), cu o minoritate de romanocatolici

(1,17%). Pentru 11,8% din populaie, nu este cunoscut apartenena confesional

5 I. Mrcule, Ctlina Mrcule, Din geografia Municipiului Bucureti: fauna, Bucureti, 2007
6 I. Mrcule, Graianca Vlsceanu, Aspecte privind particularitile climatice ale Municipiului
Bucureti,2010

29

177.646 persoane cu reedina n Bucureti. Din punct de vedere religios: predominau

cretinii, din care: 132.987 (75%) ortodoci, 16.991 (10%) romano-catolici, 5.854 (3%)
protestani, 796 cretini armeni i 206 lipoveni (ortodoci de rit vechi). Dintre celelalte religii ,
cei mai numeroi erau evreii (20.749 sau 12%, avnd 10 sinagogi i 20 capele), precum i un
mic numr de musulmani (predominant turci) care la vremea aceea nu deineau nc o moschee.
Ortodocii erau predominant romni, existnd i mici grupuri de bulgari i refugiai albanezi
ortodoci. Romano-catolicii erau germani, maghiari i polonezi. Protestanii erau germani i
maghiari.
Conform studiilor despre calitatea vieii n oraele lumii, emise anual de firma de
consultan Mercer, Bucuretii se aflau pe locul 94 n topul mondial al calitii vieii, n anul
2001, i au cobort pe locul 108 n anul 2009.Bucuretii sunt astfel pe penultimul loc n topul
calitii vieii, ntre capitalele Uniunii Europene, pe ultimul loc fiind capitala bulgar, Sofia.

Factori juridici

30

Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este
vizata direct sau indirect activitatea ntreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotarrile guvernamentale,
ordonantele, ordinele ministrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a
caror realizare raspund agentii economici.
Bucuretiul are un statut special n ar, fiind singurul ora care nu aparine nici unui
jude. Totui, populaia sa este mai numeroas dect a oricrui jude.
Primria administreaz oraul i este condus de un Primar General (actualmente Sorin
Oprescu). Oraul are o suprafa total de 228 km, pe care se ntind 6 sectoare administrative,
fiecare conduse de o primrie proprie. Sectoarele sunt dispuse radial (i numerotate n sensul
acelor de ceasornic) astfel nct fiecare s aib n administraie o parte a centrului Bucuretiului.
Primria General este responsabil cu utilitile (apa, transportul, bulevardele principale), iar
Primriile sectoarelor au responsabilitatea contactului dintre ceteni i consiliile locale, strzile
secundare, parcuri, coli i serviciile de salubrizare.
Factori politici
n aceasta grupa pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, optiunile privind
ponderea proprietatii private si publice, politicile de creditare, de sustinere a import-exportului,
impozitarea. Cu ct ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu att activitatea ntreprinderii va fi
influentata favorabil si invers.
Bucurestiul este zona de dezvoltare a tuturor industrilor precum si zona unde se
regasesc cele mai mult einfluente politice marcate de numarul ridicat de partied politice
(PARTIDUL DEMOCRAT P.D.- modificat denumirea in Partidul Democrat Liberal PDL ,
.PARTIDUL SOCIAL DEMOCRAT P.S.D, .PARTIDUL NAIONAL LIBERAL P.N.L.
Actuala denumire a partidului este PNL prin comasarea prin absorbtie de catre Partidul
National Liberal a Partidului Actiunea Populara)
Bucuretiul este cel mai mare centru economic al Romniei. n anul 2010 capitala a
realizat aproximativ 22,7% din Produsul Intern Brut al Romniei i mpreun cu judeul Ilfov25,3%
conform datelor instituiilor de specialitate, iar PIB/locuitor cu 240% mai ridicat decat media
naional. n Bucureti se regsete cea mai mare parte dintre ramurile economice specifice
Romniei excluznd agricultura. ncepnd cu domeniul serviciilor i terminnd cu construciile.
31

ntreprinderile constructoare de maini (utilaj greu, utilaj siderurgic, petrolier, maini i utilaje
agricole, locomotive, vagoane, avioane
fin, optic.

i elicoptere, autobuze). Industrie electrotehnic, electronic, mecanic

ntreprinderichimice, de materiale de construcie, de prelucrare a lemnului. Bucuretiul este

un important nod feroviar, rutier i aerian.

4.2 Identificarea Oportunitatilor si Amenintarilor
Oportunitati

Amenintari

1.Atragerea de fonduri europene pentru

1.Impunerea pe piata a clinicilor din sistemul

extinderea sectiilor cheie

privat

2. Cresterea salariior angajatiilor

2. Promovarea acerba a clinicilor private

3.Imbunatatirea sistemului de gestionare a

3.Evolutia tehnologica

urgentelor
4. Inlocuirea aparaturii uzate cu una de

4. Evolutia politica

ultima generatie

4.3 Matricea MEFE

Nr crt

Factori externi

Coeficient de

Nivel de

importanta

evaluare a

Punctaj ponderat

capacitatii de
1

Tendinta

0,1

rapsuns
3

0,3

expansionista
Cresterea

0,2

0,4

salariala
Evolutia

0,3

1,2

tehnologica
Evolutia politica

0,1

0,2

Crestere

0,3

1,2

economica
Total

1,00

3,3

32

Obtinand un coefficient de 3, 3 putem afirma ca SUUB are o capacitate mare de adaptare

la factorii externi, prin valorificarea oportunitatilor de dezvoltare .

Capitolul V
Elaborarea strategiei in domeniul Resurselor Umane
33

Strategia instrument utilizat n management i deopotriv form de concretizare la

nivel organizaional a exercitrii funciei de previziune. Conceptual, strategia reprezint un
ansamblu coerent de obiective i activiti concrete de ndeplinire a acestora, rezultat al unui
amplu i profund proces de analiz tiinific a mediului intern i extern, cu scopul de a asigura
performana i competitivitatea unei entiti structural-organizatorice de tip economic.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de
strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare,
vom prezenta cteva dintre cele mai representative definiii.
A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea petermen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea cursuluide aciune i alocarea resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s o fac n viitor.
STRATEGIA DE DEZVOLTARE
A SPITALULUI UNIVESITAR DE URGEN BUCURETI
2015 - 2020

Strategia de dezvoltare a Spitalului Univesitar de Urgen Bucureti, anii

2015 2020, constituie documentul intern principal de planificare strategic
pe termen scurt, mediu i lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a
spitalului pna n anul 2020 i stabilete msurile i aciunile prioritare
pentru atingerea acestor obiective. Strategia servete drept instrument unic
de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de
planificare bugetar cu cadrul de politici de dezvoltare ale Uniunii Europene n
domeniul sanitar.
Aceast strategie aparine echipei manageriale numite ca urmare
Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea i completarea unor acte
normative din domeniul sntii n vederea descentralizrii.

Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile n vederea

realizrii obiectivelor i a msurilor nesesare ndeplinirii acestora, cu

34

impact maxim asupra dezvoltrii servicilor medicale asigurate de spitalul nostru,

STRATEGIA se axeaz pe un numr limitat de prioriti i pe defalcarea lor n
ordinea importanei i urgenei n OBIECTIVE pe termen scurt (cu realizare sub
un an), pe termen mediu (realizabile n 3 ani) i pe termen lung (realizabile n mai
mult de 3 ani).
Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creterea continu
a calitii actului medical acordat n cadrul spitalului nostru, cu scopul final
de a asigura mbuntirea calitii vieii pacienilor, dar i familiilor acestora.
Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituional a Spitalului
Universitar de Urgen Bucuresti, n domeniul dezvoltrii pe termen scurt,
mediu i lung s-a realizat n conformitate cu planul strategic national n
domeniul sanitar i a legislaiei:
Legea nr.95/2006, privind reforma n domeniul sntii i Legea
spitalelor, nr.270/2003, cu modificrile i completrile ulterioare;
Ordinul
MSP
nr.972/2010,
pentru
aprobarea
Procedurilor,
standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor;
Ordinul MSP nr.914/2006, pentru
aprobarea normelor privind
condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea
obinerii autorizaiei sanitare de funcionare;
Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului i normele de
aplicare;
Legea nr 672/2002, privind auditul public intern;
Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activitii de audit
public intern;
Ordinul MSP
nr.840/2003, privind normele metodologice de
organizare i exercitare a auditului public intern n cadrul
Ministerului Sntii;
Ordinul
MSP
nr.1764/2006, privind
aprobarea criteriilor de
clasificare a spitalelor de urgen locale, judeene i regionale din
punctul de vedere al competenelor, resurselor materiale i umane i al
capacitii lor de a asigura asistena medical de urgen i ngrijirile
medicale definitive pacienilor aflai n stare critic;
Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de
specialitate al spitalului;
Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de
personal pentru asistena medical spitaliceasc, precum i pentru
modificarea i completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind
aprobarea normativelor de personal.

Ca instituie reprezentant a sistemului sanitar, spitalul trebuie s

fac fa unor provocri majore n privina rolului i locului su n cadrul unui
sistem de sntate aflat de 20 de ani n reform i subfinanat n toat
aceast perioad.
Restructurarea sanitar impune o nou abordare n ceea ce
privete unitile furnizoare de servicii de sntate, respectiv profesionalizarea
serviciilor de management sanitar n vederea creterii eficienei i calitii
actului medical, ca premis a mbuntirii strii generale de sntate a
populaiei.
Presiunea extern, dar i cea intern, oblig spitalul la schimbri
structurale, de eficien, schimbri n volumul serviciilor i calitatea
acestora, n sigurana ngrijirilor, n tehnologia folosit i n gradul de
satisfacere a ateptrilor consumatorului de servicii. Toate
aceste
schimbri trebuie gndite de echipa managerial i cuprinse n planul
strategic de dezvoltare a spitalului.

VIZIUNE
Spitalul Universitar de Urgen Bucuresti, urmrete
mbuntirea calitii actului medical i diversificarea
serviciilor oferite populaiei, cu respectarea drepturilor
pacienilor i drepturilor ceteneti.
PRIORITILE SPITALULUI UNIVERSITAR DE
URGEN BUCURE TI
Exist cteva prioriti n strategia de dezvoltare a spitalului care s
aib ca finalitate mbuntirea serviciilor de sntate. Acestea sunt
urmtoarele:
Creterea semnificativ a capacitii de furnizare a unor servicii
medicale de calitate adaptate cerinelor spitalului;
Diversificarea gamei de servicii spitaliceti cu noi tipuri de servicii
medicale, printr-o restructurare i modernizare permanent;
Dezvoltarea de noi specialiti n ambulatoriul integrat spitalului, care
s deserveasc populaia arondata acestuia;
Alocarea numrului de paturi pe secii i adaptarea acestuia n
funcie de criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare a
patului;
mbuntirea calitii condiiilor hoteliere cu utilizarea judicioas i
eficient a spaiilor i circuitelor conform standardelor europene

(continuarea investiiei pentru finalizarea lucrrilor de reabilitaremodernizare);

Creterea numrului de servicii medicale acordate n ambulatoriu, la
costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asisten
medical de zi;
Dezvoltarea propriei reele IT cu baze solide de date la nivel de
pacient i care s poat asigura i comunicarea eficient cu
reeaua national i reeaua primar de ngrijiri de sntate;
Promovarea serviciilor de sntate printr-o politic adecvat de
marketing (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de
specialitate).
Aceste prioriti ne ajut s oferim servicii medicale de calitate
pacienilor notri i s utilizm judicios fondurile. Performana va fi
msurat prin atingerea obiectivelor:
Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;
Durata medie de spitalizare (DMS);
Indice de complexitate a cazurilor( ICM )
Standardele de curenie i igien.
n contextul actual provocrile la care este supus echipa
managerial n efortul de mbuntire a serviciilor medicale furnizate,
aductoare de venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei
medicale, noi forme de educaie i perfecionare profesional reprezint, n
final, o presiune constant n adaptarea posibilitilor existente la cerinele
actuale.
Spitalul nostru continu s i desfoare activitatea ntr-un mediu
operaional plin de constrngeri. Astfel de restricii sunt reprezentate de faptul
c spitalul este subfinanat fa de necesitile de dezvoltare, lipsesc
fondurile de investiii, continu susinerea unui ambulatoriu de spital
neperformant, presiunea social, mai ales iarna, ce foreaz internarea din
lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau ngrijire la
domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale spitalului, politica de
personal uneori dictat de forurile tutelare, ineria personalului la schimbare
etc.
Echipa desemnat de manager are de acionat, n primul rnd, n
sensul schimbrii mentalitii i comportamentului angajailor.
Implementarea managementului schimbrii este, poate, cea mai
important etap, pentru c rezistena la schimbare este foarte crescut ntr-o
colectivitate restrns, constituit cu ani n urm i aflat ntr-o localitate

mic.

Angajaii spitalului trebuie s participe la un amplu i minuios

proces de evaluare a performanelor, intrndu-se astfel, chiar dac
aceasta va costa, din sfera formalismului n cea a adevrului.
Managerul trebuie
s-i conving
angajaii de necesitatea
schimbrii. De asemenea, trebuie s le induc acestora, prin mijloace
adecvate, sentimentul apartenenei la organizaie, al solidaritii de grup.
Strategia noastr este, fr ndoial, pe termen ndelungat.
Serviciile de sntate trec prin schimbri fr precedent cu reforme
semnificative aflate n desfurare, cu o nou abordare n furnizarea
acestor servicii.
Cu
toate aceste
dificulti considerm ca inacceptabile
situaiile de genul lipsei egalitii accesului la servicii medicale,
crearea unor liste lungi de
ateptare,
infecii nozocomiale
incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la
locul de munc.
n aceste condiii, echipa manegerial a spitalului este pus n faa unei
provocri reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse n cadrul strategiei
de dezvoltare a spitalului.
ntregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii
comitetului director i consiliului medical.
Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata
din:

1. MANAGER
2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL
3. DIRECTOR MEDICAL

Obiective strategice, aciuni i indicatori de

performan
Planul strategic al spitalului a parcurs urmtoarele etape:
o . Identificarea prioritilor;
o . Identificarea obiectivelor strategice i a posibilitilor
de implementare;
o . Dezvoltarea planului de implementare;
o . Consultarea cu Consiliul de Administraie i
obinerea autorizrii din partea membrilor.
o . Aprobarea strategiei de ctre comitetul director;

Indicatorii de performan ai spitalului n

evoluie
Analiznd activitatea spitalului n ultimii 3 ani pe baza
indicatorilor realizai se poate constata o cretere semnificativ a
numrului de cazuri externate, deci creterea adresabilitii ctre spital
a pacienilor
De asemnea, se constat o cretere a proporiei personalului medical
din
totalul personalului, ceea ce arat o politic de personal cu rezultate,
dar explic i creterea numrului de servicii medicale.
Indicatorii de utilizare a serviciilor i indicatorii de calitate
ai spitalului sunt n limita valorilor naionale.

MISIUNEA SPITALULUI :
Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai bun calitate, care s
vin n ntmpinarea dezideratului nostru principal VINDECAREA BOLII I
RECUPERAREA TOTAL, sau, n ultima situaie, AMELIORAREA
SIMPTOMATOLOGIEI avnd n vedere permanent SATISFACIA
PACIENTULUI

OBIECTIVE STRATEGICE
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susine realizarea
obiectivului spitalului nostru.
Acestea sunt formulate astfel nct s rspund la problemele
ridicate n timpul consultaiilor i a analizei GAP, precum i a examinrii
mediului extern.
OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:
1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga
personal cu studii superioare
2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii
3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti
4. Achizitia unei centrale termice pentru spital
5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de
analize medicale
6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform
certificarii ISO 9001/2008
7. Obtinerea certificarii ISO 14001
8. Obtinerea certificarii OHSAS 18001
9. Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului
10.Introducerea
procedurilor de lucru, a protocoalelor
terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si
compartimentele spitalului
OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:
1. Reabilitarea sectiei exterioare TBC
2. Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala
OBIECTIVE PE TERMEN LUNG:
1.

Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii

medicale ale populatiei

OBIECTIV STRATEGIC I
Creterea calitii serviciilor medicale furnizate pacienilor
Calitatea
Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate nainte de
beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i consumul lor sunt
concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i pretenii ce variaz larg,
sunt influenate de finane, tehnologie, tiina medical.
De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care s
stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s nu
poat exista posibilitatea furnizrii acestora.
Cercettorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la
modul de definire a calitii ngrijirilor medicale, afirmnd c pentru a dezvolta
o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor implicate n
obinerea satisfaciei pacientului:
latura tehnic a ngrijirilor de sntate se refer la acurateea
procesului de diagnostic i de tratament, iar calitatea sa este
evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical practicat la un
moment dat (benckmarking);
latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat de
elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate i de relaiile sociale
i psihologice stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii sanitare,
concretizate precum i explicaiile cu privire la boal i tratament i
informaiile primite de furnizor de la pacientul su;
accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului
pentru a face o programare;
disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul
furnizorilor de ngrijiri de sntate;
continuitatea ngrijirilor de sntate - contribuie la obinerea unui
beneficiu maxim sau a unei utilizri maximale a resurselor.
Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal
msur tiinei i artei, fr a fi posibil s se traseze o linie de
demarcaie foarte clar ntre acestea. Pacienii apreciaz prioritar latura
uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul dintre cele
mai importante aspecte pe care acetia le iau n considerare atunci cnd sunt
n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a
calitii, aplicabil tuturor serviciilor: calitatea reprezint satisfacerea
necesitilor clientului.

Avnd n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput s

creasc i calitatea serviciilor medicale de care
acetia beneficiaz
nregistreaz o curb
ascendent, Spitalul trebuie s-i gndeasc
viitorul nu numai la nivel de supravieuire, ca pn acum, ci i ca
ofertant de servicii de calitate i diversificate pentru utilizatorii din ce n ce
mai diveri i cu ateptri noi.
Odat cu integrarea, pacientul se afl n centrul ateniei, aa cum este
deja de muli ani n rile mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea
actului medical, n toate componentele sale, fiind cea care va asigura trinicia
spitalului.
n vederea realizrii obiectivului, mai jos sunt prezentate direciile de
urmat, organizate n trei tipuri de activiti: medicale, legislative,
organizatorice.

ACTIVITI MEDICALE
Activitatea 1
PLANIFICAREA,
EXTINDEREA
I
ORGANIZAREA
SERVICIILOR
N CONFORMITATE
CU STANDARDELE
EUROPENE, asigurndu-ne c serviciile noastre:
Motivaie mbuntirea structurii i organizrii spitalului
reprezint unul din elementele importante ale strategiei
manageriale i criteriul de intrare n obinerea calitii (Donabedian
rspund la schimbarea metodelor clinice;
sunt susinute de un personal calificat adecvat;
circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor
europene, pentru bolnavi, alimente, deeuri, vizitatori i
cadre medicale.
n acest scop, se vor urmri:
Dezvoltarea colaborrii cu asistena de ngrijire la
domiciliu;
Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;
mbuntirea procesului de planificare a serviciilor,
asigurnd
o abordare interdisciplinar
fa
de
planificarea i furnizarea serviciilor;
Identificarea problemelor de sntate a pacienilor i
rspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificrii,
dezvoltrii i organizrii serviciilor noastre;
Analizarea zonei de influen a serviciilor oferite de spital
Validarea planurilor i propunerilor existente de dezvoltare
a serviciilor, pentru a ne asigura c sunt bazate pe
necesiti reale;
Cutarea anticipativ a noi oportuniti de rspuns la
necesitile n schimbare ale pacienilor notri;

 ntrirea rolului nostru de promovare a sntii n

cadrul comunitii, prin participarea la programe ale
spitalelor pentru promovarea sntii;
Sporirea i continuarea implementrii noilor standarde
de igien i curenie, (att n incint ct i n
exteriorul acesteia), inclusiv mbuntirile necesare ale
mediului fizic i ale mentalitii din cadrul spitalului.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de servicii medicale / cazuri rezolvate n perioada de timp.
TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente

Activitatea 2
IMPLEMENTAREA
STANDARDELOR
PRACTIC MEDICAL

EUROPENE

DE

Elaborarea i utilizarea protocoalelor medicale terapeutice

i a ghidurilor de practic;
Oferirea posibilitii profesionitilor de a efectua audit
medical;
Participarea medicilor la programele de Educaie Medical
Continu i organizarea unor cursuri n cadrul spitalului.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de protocoale terapeutice adoptate n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IV
RSPUND:
Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente

Activitatea 3
DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII
I ASIGURAREA SATISFACIEI ACESTORA

Satisfacia asigurailor
Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei
clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei
sau reducerea costurilor.
O importan deosebit se acord n prezent n sistemul sanitar
ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii
medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete. Satisfacia
pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la
elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul
spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i
la rezultatele serviciilor medicale furnizate.
Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se
relaioneaz cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea
personalului medical. Cu toate acestea, pacienii apreciaz prioritar
aptitudinile de comunicare interpersonal ale personalului medical.
Pacienilor trebuie s le fie identificate, n primul rnd, nevoile
pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd
adecvat tehnicile i procedurile medicale.
Pacienii trebuie ntrebai ce ateptri au de la medic. Un aspect al
ngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea i acurateea
comunicrii medicpacient.
Satisfacia pacientului este n strns dependen de claritatea
informaiilor oferite i aceasta ar putea fi un semn important al calitii
comunicrii medic pacient.
Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor
medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate
n proporie de peste 70% de deficiene de ordin organizatoric
i administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort,
timp de
ateptare) i mult mai puin de profesionalismul personalului medical
(excepie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu i mai puin
costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este
msurarea satisfaciei pacienilor.

Subactiviti:
1. Introducerea Chestionarelor de opinie i analizarea reaciei
de rspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale i
oferirea acestuia ceea ce i dorete - Analiza gradului de
satisfacie al pacienilor prin Chestionarul pacientului,
prin care acetia i pot exprima prerile asupra ngrijirilor
primite n spital;
2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar i a sugestiilor/
reclamatiilor - amplasarea n locuri special amenajate n
cadrul seciilor a unor csue potale ale asiguratului, n
care pacienii introduc chestionarele de evaluare a
satisfaciei, dup ce le-au completat;
3. Dezvoltarea unui sistem de nregistrare a sugestiilor i
reclamaiilor / analiza acestora i feedback;
4. Dezvoltarea unui serviciu de informaii i recepie pentru
bolnavi i vizitatori;
5. Publicarea informaiilor pentru pacieni, maximiznd utilizarea
IT, pentru educaia medical a pacienilor i ca un ajutor n
pregtirea lor pentru timpul ce l vor petrece n spital.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de sesizri / reclamaii de la pacieni n unitate de timp;
Numr de rspunsuri ctre pacieni n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: 2016, trimestrul IV termen permanent
pentru relaia spital-pacient
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente,
ACTIVITI LEGISLATIVE
Activitatea 1
MENTINEREA
CERTIFICRII ISO 15189 PENTRU
LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE
CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2015
Amplasarea spitalului n zona de sud a judeului, unde oferta de
servicii medicale este foarte mare, distana de cel mai apropiat spital
ntre 50 km. i 25 km. dar, n special, existena ambulatoriului
de

specialitate, determin majoritatea populaiei de a apela la serviciile

spitalului pentru investigaii de laborator.
n vederea ofertei de investigaii de laborator paraclinic pentru
asigurai, spitalul are ncheiat contract de furnizare de servicii medicale
de laborator n regim ambulatoriu, iar legislaia impune obinerea
certificrii ISO 15189, specific laboratoarelor de investigaii medicale
paraclinice, pentru care:
Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de investigaii paraclinice realizate n contractul cu CAS
Bucuresti, n regim ambulatoriu n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2015 MARTIE 2016
RSPUND:
Manager, Director medical, Medic ef laborator, Compartiment juridic
Activitatea 2
MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITII N SPITAL
Creterea calitii actului medical i asigurarea respectrii
drepturilor pacientului, dar i asigurarea respectarii normelor de
prevenie
pentru
afeciunile
endemo-epidemice,
a impus
procedurarea tuturor activitilor spitalului i elaborarea unor norme
specifice de lucru pentru toi angajaii, care s-a materializat prin
elaborarea MANUALULUI CALITII
Existena acestui document d asigurare echipei manageriale
asupra activitii fiecrui angajat i pune la dispoziie o serie de criterii n
baza crora se poate mbuntii permanent calitatea actului medical,
dar care permit i evaluarea permanent a performanei fiecrui angajat
i/sau a diferitelor structuri din spital, ct i a spitalului n totalitate.
Acest deziderat se va obine prin mentinerea certificrii de calitate
din partea unui organism recunoscut, astfel:
Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO
9001/2008, obtinerea recertificarii
Aceast certificare este introdus ca obligaie a furnizorilor
de servicii medicale i n proiectul Contractului Cadru al CNAS n anul
2015.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de instruiri ale personalului n vederea aplicrii Manualului
calitii;
Contractul incheiat cu CAS Bucure ti .

TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2017

RSPUND:
Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii efi de secie
/
laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

Activitatea 3
ACREDITAREA SPITALULUI DE CTRE COMISIA NAIONAL
DE ACREDITARE
Implementarea standardelor n vederea acreditrii spitalului n
conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina mbuntiri
ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru msurarea
acestor mbuntiri.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de criterii de acreditare ndeplinite de spital la evaluarea de
ctre echipa Conas;
Numr de STELE obinut de spital n urma acreditrii.
TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2017
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare
compartimente, Compartiment juridic

ACTIVITI ORGANIZATORICE
Activitatea 1
ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL
BOLNAVILOR n conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006,
pentru aprobarea Normelor privind condiiile pe care trebuie s
le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare
de funcionare:
Reabilitarea Unitii de igienizare sanitar, a unitii de
gestiune a hainelor i efectelor de spital i a unitii de
externare din componena Serviciul de primire internare al bolnavilor - reparaii, igienizare, reabilitare
grup sanitar i baie pacient, dotare cu mobilier nou etc
Organizarea i igienizarea circuitelor - stabilirea judicioas
a circuitului pacienilor n spital de la internare pn n
momentul externrii;
Pregtire profesional i stabilirea procedurilor specifice
desfurrii activitii: Procedura de internare / externare a
pacinilor.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de solicitri directe la serviciul de primire internareexternare pacieni n unitate de timp;
Numr de cazuri de pediculoz/scabie depistate la internare n
unitate de timp
TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IV
RSPUND:
Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internareexternare pacieni
Activitatea 2
INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICETI
Mileniul trei e caracterizat n special de informatizarea fiecrui
domeniu de activitate al vieii.
Necesitatea corelrii activitii medicale cu cea de aprovizionare i
activitatea economic, obligativitatea nregistrarii electronice a pacienilor
internai sau consultai, ca i obligativitatea de a raporta activitatea
spitalului, att din punct de vedere statistic, ct i ca servicii realizate n
vederea decontrii acestora, n format electronic, impune introducerea
unui sistem informatic performant n spital, care s asigure obinerea
permanent de informaii despre ntreaga activitate desfurat:

- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus

un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european
derulat prin MCTI
- Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga
activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la
externarea lui
- Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea
programului iinformatic
INDICATORI MSURABILI:
Numr de personal instruit n utilizarea IT n unitate de timp;
Numr de rapoarte utilizate din softul informatic.
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2016
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic
Activitatea 3.
ACOPERIREA CU PERSONAL
POSTURILOR VACANTE

DE

SPECIALITATE

n baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor

lua urmtoarele msuri:
1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCII, adoptat de
Comitetul director i naintarea lui la Consiliul Local
spre aprobare;
2. Remodelarea Organigramei i aprobarea n Comitetul
director;
3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior
calificat, prin:
- Analiza necesarului de personal pe specialitati;
- Memoriu justificativ fa de necesarul de personal, personalul
existent i estimrile pentru viitorul apropiat n ceea ce privete
solicitri de angajare din partea personalului cu studii superioare:
medic radiolog , medicina de urgenta si cardiolog i medici
pentru compartimente propuse spre diversificarea
serviciilor
medicale (medic diabetolog , medic oncolog, medic urolog,
psiholog etc.);
- Obinerea aprobrii noilor posturi n statul de funcii
prin transformarea unor posturi existente;
- Angajarea personalului. Personalul din seciile unde urmeaz s fie
angajat personal va fi implicat n recrutare, n afara
departamentului de Resurse Umane, ca i membrii Comitetul
director. Se vor stabili metodele de recrutare i posturile vor fi

scoase la concurs, prin anunare cu cel putin 15 zile nainte de

data susinerii concursului n publicaii - ntr-un ziar central (Viaa
medical) i ntr-unul local si anun intern - la sediul unitii.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate;
Numr de personal pensionabil n urmatorii 5 ani;
Numr de posturi scoase la concursul de rezideniat.
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2015
RSPUND:
Manager, Director medical, ef compartiment RUNOS, Consiliul medical,
Compartiment juridic

Activitatea 4.
CRETEREA CALITII SERVICIILOR HOTELIERE
Poate cel mai puternic impact asupra satisfaciei pacienilor care
beneficiaz de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor
hoteliere i calitatea alimentaiei oferite. Condiiile de cazare i mas
trebuie aduse la standardele europene n vederea asigurrii unor servicii
spitaliceti de calitate att n ceea ce privete serviciul medical, ct i
cel hotelier.
n acest sens, echipa managerial i-a propus:
Subactivitatea 1
Achizitia unei centrale termice performante
S-a depus o
cerere de finantare
nerambursabila
la
Admistratia Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin
Programul Casa Verde pentru Persoane Juridice
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI 2015
RSPUND:
Manager, Director economic, Sef serviciu adm

Subactivitatea 2
Reabilitarea parcului spitalului.
Amenajarea corespunztoare a curii: intrarile in unitate, drumuri de
acces, parcri, spaii verzi; se vor demola caldirile din curte
neutilizate sau se vor gasi utilitati pentru acestea..
TERMEN DE REALIZARE: 2016
RASPUNDE:
Manager, Director economic, Director medical
Subactivitatea 3
Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plat).
Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de
spital, cu condiii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), n
vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplat.
De asemenea, se va avea n vedere ncheierea de contracte de
furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurri de
via/medicale private.
TERMEN DE REALIZARE: 2017
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

INDICATORI MSURABILI:
Numr de pacieni satisfcui de condiiile hoteliere din total
pacieni n unitate de timp;
Numr de pacieni care au solicitat servicii hoteliere pltite n
unitate de timp;
Fondurile obinute din servicii hoteliere n regim privat.

Activitatea 5.
STIMULAREA
I
RECOMPENSAREA
MEDICAL DAR I NEMEDICAL

PERSONALULUI

Calitatea serviciilor medicale este asigurat de o pregtire

corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de
calitatea
comunicrii i informrii oferite pacienilor i familiilor acestora.
n acest sens, echipa managerial dezvolt urmatoarea strategie:
Recrutarea i pstrarea unui personal de cert valoare n
cadrul tuturor disciplinelor;
Dezvoltarea i implementarea unei strategii de resurse umane;
Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se
asigura c acesta este capabil s duc la ndeplinire sarcinile;
Strategie de comunicare pentru a crea relaii bune, comunicri
autentice, nelegerea elurilor i a valorilor comune, devotament n
rndul personalului;
Crearea i punerea n practic a unor procese i structuri la
care s participe echipe multidisciplinare i personal auxiliar,
pentru a asigura
cea mai
buna calitate
a serviciilor
medicale oferite pacienilor;
Implementarea demnitii i respectului la locul de munc;
Promovarea i dezvoltarea unor relaii de bun calitate ntre
angajai;
Asigurarea claritii rolurilor i responsabilitilor;
Furnizarea
unui
mediu excelent
pentru
educaie
i
dezvoltare profesional pentru ntregul personal i comunitatea
medical;
Asigurarea unui nvmnt continuu n spital;
Asigurarea faptului c personalul din toate disciplinele este instruit
pentru a putea implementa aceast strategie (deprinderi clinice,
de afaceri, analitice, de IT);
Dezvoltarea unor relaii strnse cu echipa managerial; edine
trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun
legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesional i
didactic;
Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin
alocarea unei prime din bugetul anual
ca metod de
meninere a angajailor/de ctigare a noi angajai;
Identificarea cerinelor de infrastructur necesare
pentru
dezvoltarea profesional;
Intervenii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina
muncii,
consilierea
personalului,
promovarea unei
viei
sntoase i susinerea angajailor care au nevoie de aceste
servicii;
Anual, planul de pregatire profesional continu va cuprinde toi
angajaii, asigurnd perfecionarea n diferite domenii de activitate;
Semestrial, instituia va organiza doua simpozioane, regional i
judeean, pe teme diferite din curricula de specialitate a
spitalului, n vederea schimbului de experien cu profesioniti din
alte judee.
INDICATORI MSURABILI:

 Numr de angajai promovai pe an;

Numr de angajai cu salariu de merit pe an;
Numr de angajai care particip anual la pregatire profesional
continu din total angajai.
TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE
OBIECTIV STRATEGIC I - nfiinarea unui departament de
marketing, n vederea promovrii serviciilor de sntate
(publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de
specialitate)
O comunicare eficient impune dezvoltarea unui sistem de relaii
care const n ndeplinirea ateptrilor pacienilor i a intereselor pe
termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune:
accesul pacienilor la serviciu n orice moment;
pacienii apreciaz mai mult relaiile cu spitalul cnd acesta face
efortul de a menine un contact permanent;
deoarece spitalul i ambulatoriile influeneaz nivelul ateptrilor
pacienilor prin promisiunile implicite i/sau explicite, un punct
important n
satisfacerea
necesitilor acestora l reprezint
respectarea promisiunilor.
n acest sens se vor urmri:
Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul i profilul
spitalului;
Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care s vina n
sprijinul pacienilor si care s fac cunoscut aceast unitate
sanitar;
Tiprirea unui pliant al spitalului care s cuprind o scurt
descriere a unitii sanitare, a serviciilor oferite i a profesionitilor,
dar s reprezinte i un ghid pentru pacieni i aparintori;
Tiprirea unor fluturai de mediatizare a serviciilor oferite;
Tiprirea unor pliante educative;
Asocierea cu ali furnizori de servicii de sntate pentru a crea
parteneriate;
ncheierea de parteneriate cu organizaii nonguvernamentale.

INDICATORI
MSURABILI:
Numr de vizitatori pe site-ul spitalului n unitate de timp;
Numr de pliante ale spitalului / fluturai / pliante educationale
tiprite i distribuite n unitate de timp;
Numr de parteneriate ncheiate n unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuitii serviciilor

medicale prin externarea dirijat din spital, printr-un serviciu
medical mobil de ngrijire la domiciliu
ngrijirea
la
domiciliu
este o
alternativ
la
ngrijirea
spitaliceasc, care asigur condiii favorabile ngrijirii pacientului prin
meninerea lui n mediul propriu i cunoscut.
De asemenea, acest tip de ngrijire aduce o serie de beneficii
importante unei uniti sanitare cu paturi, respectiv:
1. Reducerea costurilor de spitalizare;
2. Continuitatea tratamentului i ngrijirii;
3. Monitorizarea pacienilor;
4. Reducerea morbiditii, controlnd mediul familial i msurile de
prevenie;
5. Reducerea sentimentului de impersonalitate
al serviciilor
spitaliceti i a distanei meninut att de mult timp ntre spital i
familia pacientului.
Prin externare dirijat din spital se poate asigura categoric o
continuitate a serviciilor medicale, a tratamentului i o apropiere a
personalului medical de familia pacientului i de mediul lui familial.
Acest lucru se poate realiza prin dou metode:
1. ncheierea unui contract cu o firma de ngrijiri la domicliu;
2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ngrijire la
domiciliu.
Echipa managerial a spitalului nostru agreeaz organizarea
departamentului propriu de ngrijire la domiciliu, n
vederea
externrii dirijate din spital.
ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Memoriu justificat de nfiinare a departamentului de
ngrijire la domiciliu, ctre Ministerul Sntii;
Pregtirea personalului mediu n acordarea serviciilor
medicale la domiciliu;

 Organizarea a cel puin 2 echipe mobile de ngrijire la

domiciliu a pacienilor;
Dotarea material a personalului (truse medicale de agren,
medicamente, aparatur special etc.);
Amenajarea compartimentului i includerea n organigram;
Mediatizarea noului tip de ngrijire acordat i asigurarea
materialelor informative;
INDICATORI
MSURABILI:
Numr de pacieni ngrijii la domiciliu n unitate de timp;
Numr de servicii medicale acordate la domiciliu n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2017
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical,
Compartiment juridic

OBIECTIV STRATEGIC III Transformarea Spitalului

Universitar de Urgen Bucure ti ntr-un centru
de excelen,
zonal, care s asigure servicii pentru populaia mai multor
judee.
ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Recunoaterea spitalului ca Centru de excelen de ctre
MS i alte organisme din domeniul sanitar.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2018
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetrii medicale

Cercetarea, ca activitate medical, definete calitatea i progresul
ntr-o unitate sanitar. Echipa menagerial are ca obiectiv, dezvoltarea
unui departament de cercetare, n conformitate cu Legea sntii,
nr.95/2006.
n acest scop se vor urmri:

 Crearea unui departament de cercetare responsabil de

coordonarea i promovarea activitilor de cercetare;
Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelen;
Consultarea activ cu MEC pentru a realiza o agend de cercetare
aprobat;
Identificarea altor poteniali parteneri din UE i conlucrarea cu
acetia n domeniul cercetrii;
Promovarea realizrilor spitalului n acest domeniu de cercetare i
a beneficiilor activitii de cercetare pentru pacieni i pentru
industria romneasc (transfer tehnologic);
Gsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;
Dezvoltarea unor structuri i procese care
s faciliteze
cercetarea, inclusiv studiile clinice.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2020
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, farmacist,
i departamente

efi

de

secii

PLAN DE IMPLEMENTARE
Procese pentru implementarea strategiei
Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa
aceast strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmri
evoluia i pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei.
Grupul de implementare a strategiei (comitetul director n special)
se va reuni o dat la trei luni, pentru a studia progresele realizate.
Strategia stabilete o direcie ambiioas pentru spitalul nostru.
Pentru a putea fi implementat eficient i cu succes, am identificat o
serie de factori eseniali pentru implementarea acestei strategii:
1. Comunicarea intraspitaliceasc
Comunicarea
eficient
este esenial pentru
succesul
implementrii acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare
eficient trebuie s nceap de la nivelul conducerii i trebuie s includ
fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului
spitalului este vital pentru:
asigurarea ca strategia s fie transparent i comunicat tuturor
membrilor personalului din spital;
clarificarea rolului i responsabilitilor persoanelor menionate
n planul de implementare.
2. Timp i efort
Punerea n aplicare i dezvoltarea aciunilor menionate n
planul de implementare vor necesita timp i efort semnificativ din partea
personalului spitalului i din partea conducerii. Credem c va fi necesar
crearea a multiple grupuri de lucru pentru a mpri sarcinile de lucru.
3. Resurse umane i de management
Resursele umane vor trebui identificate pentru a susine
conducerea spitalului i personalul clinic n implementarea acestui plan
strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a
conduce i coordona activitile variate legate de aceast strategie.
4. Fonduri materiale
Majoritatea aciunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de
venituri, de capital i uneori de ambele. De aceea, gradul n care
aciunile vor fi implementate i timpul necesar pentru aceast
implementare va fi determinat n mare msur de fondurile disponibile.

5. Monitorizarea planului de implementare

Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea
progresului obiectivelor i aciunilor strategice. Pentru fiecare aciune va
fi numit o anumit persoan, care va fi responsabil pentru:
progresul aciunii;
edine pentru a discuta evoluia aciunii;
garantarea finalizrii aciunii n intervalul de timp stabilit.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al
strii obiectivului strategic.
Se vor identifica indicatori ai performanei generale a spitalului, n
legtur cu obiectivele strategice, care vor juca un rol important n
meninerea concentrrii ateniei asupra progresului i performanei.
Se vor identifica ci suplimentare de furnizare i extindere a
serviciilor prin monitorizarea i evaluarea performanei financiare.
Se vor face recomandri pentru utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare i evaluarea
performanei financiare.
Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ n
identificarea cilor de a furnizare de servicii de calitate ct mai
eficiente n raport cu costurile.
Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care
identific oportuniti legate utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse i
consum, introducerea de taxe pentru anumite servicii.
Se va dezvolta un sistem care s compare cheltuielile per pacient
cu media pe departament/secie/spital (exbuget).
Se va pune n funciune mecanismul potrivit pentru a obine un
buget per spital adaptat la activitate i servicii medicale, dar i la
planurile de extindere i dezvoltare.
PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual i va cuprinde
att aciunile planificate pentru anul n curs ct i echipa de
implementare (persoane responsabile de fiecare activitate, nominal,
cu un lider de echipa) ca i perioada de realizare prezentat n
diagrama Gantt.

NCADRARE N TIMP GRAFIC GANTT

Ealonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE n timp: 6 ANI

OBIECTIVE /
ACTIVITATI

2015

PLANIFICAREA,
EXTINDEREA I
ORGANIZAREA
SERVICIILOR N
CONFORMITATE
CU
STANDARDELE
EUROPENE
IMPLEMENTAREA
STANDARDELOR
EUROPENE DE
PRACTICA
MEDICALA
DEZVOLTAREA
UNUI PROCES DE
FEEDBACK CU
PACIENII SI
ASIGURAREA
SATISFACTIEI
ACESTORA
MENTINEREA
CERTIFICARII ISO
15189 PENTRU
LABORATORUL
DE ANALIZE
MEDICALE
MENTINEREA
MANAGEMENTUL
UI CALITATII IN
SPITAL
ACREDITAREA
SPIRALULUI DE
CATRE COMISIA
NATIONALA DE
ACREDITARE
ORGANIZAREA
SERVICIULUI DE
PRIMIRE INTERNARE AL
BOLNAVILOR
INFORMATIZARE
A SERVICIILOR
SPITALICESTI
ACOPERIREA CU
PERSONAL DE
SPECIALITATE A
POSTURILOR
VACANTE
CRESTEREA
CALITATII
SERVICIILOR

CENTRALA
TERM ICA

2016

2017 2018

2019

2020

HOTELIERE

Reabilitarea
parcului

STIMULAREA SI
RECOMPENSAREA
PERSONALULUI
MEDICAL DAR SI
NEMEDICAL
Site al spitalului
Pliantul spitalului /
fluturasi
Pliante
educationale
Asocieri /
parteneriate
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului
Memoriu justificat de
infiintare a
departamentului de
ingrijire la domiciliu,
catre Ministerul
Sanatatii si Consiliul
Local Calafat
Pregatirea
personalului mediu in
acordarea serviciilor
medicale la domiciliu
Organizarea a cel
putin 2 echipe
mobile de ingrijire
la domiciliu a
pacientilor
Dotarea materiala a
personalului (truse
medicale de ugenta,
medicamente,
aparatura speciala
etc.)
Amenajarea
compartimentului si
includerea in
organigrama
Mediatizarea noului
tip de ingrijire
acordata si asigurarea
materialelor
informative
Incheierea unui
contract cu CAS Dolj
pentru furnizarea de
servicii medicale de
ingrijire la domiciliu
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului

35

Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni

un document de lucru, care va fi actualizat ori
de cte ori este necesar, deoarece strategia
echipei manageriale:
Este abia iniiat i este departe de a fi perfect;
Reflect dezvoltarea noastr organizaional la un nivel superior n
cadrul spitalului, intenia de a crea o baz pentru a susine
gndirea strategic i a dezvolta capacitile noastre manageriale;
Delimiteaz clar prioritile spitalului pentru urmtorii 10 ani, n
concordan cu serviciile regionale i specificul naional;
Recunoate importana spitalului pentru asigurarea serviciilor
medicale
Ia n calcul modificrile mediului extern la nivel local, regional
i naional;
Recunoate rolul cheie pe care personalul l joac n succesele
noastre viitoare, identific i rezolv majoritatea problemelor
de resurse umane cu care se confrunt spitalul nostru n prezent.

36

STRATEGIA DE DEZVOLTARE
A SPITALULUI UNIVESITAR DE
URGEN BUCURETI
2015 - 2020
Strategia de dezvoltare a Spitalului Univesitar de Urgen Bucureti,
anii 2015 2020, constituie documentul intern principal de planificare
strategic pe termen scurt, mediu i lung, care cuprinde obiectivele
de dezvoltare a spitalului pna n anul 2020 i stabilete msurile i
aciunile prioritare pentru
atingerea acestor obiective. Strategia
servete drept instrument unic de integrare a cadrului strategic existent,
de racordare a procesului de planificare bugetar cu cadrul de politici
de dezvoltare ale Uniunii Europene n domeniul sanitar.
Aceast strategie aparine echipei manageriale numite ca urmare
Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea i completarea unor acte
normative din domeniul sntii n vederea descentralizrii.
Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile n vederea
realizrii obiectivelor i a msurilor nesesare ndeplinirii acestora, cu

impact maxim asupra dezvoltrii servicilor medicale asigurate de spitalul

nostru, STRATEGIA se axeaz pe un numr limitat de prioriti i pe
defalcarea lor n ordinea importanei i urgenei n OBIECTIVE pe
termen scurt (cu realizare sub un an), pe termen mediu (realizabile n 3 ani)
i pe termen lung (realizabile n mai mult de 3 ani).
Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creterea continu
a calitii actului medical acordat n cadrul spitalului nostru, cu
scopul final de a asigura mbuntirea calitii vieii pacienilor, dar i
familiilor acestora.
Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituional a
Spitalului Universitar de Urgen Bucuresti, n domeniul dezvoltrii pe
termen scurt, mediu i lung s-a realizat n conformitate cu planul strategic
national n domeniul sanitar i a legislaiei:
Legea nr.95/2006, privind reforma n domeniul sntii i
Legea spitalelor, nr.270/2003, cu modificrile i completrile
ulterioare;
Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor,
standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor;
Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind
condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea
obinerii autorizaiei sanitare de funcionare;
Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului i normele
de aplicare;
Legea nr 672/2002, privind auditul public intern;
Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activitii de audit
public intern;
Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de
organizare i exercitare a auditului public intern n cadrul
Ministerului Sntii;
Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de
clasificare a spitalelor de urgen locale, judeene i regionale din
punctul de vedere al competenelor, resurselor materiale i umane
i al capacitii lor de a asigura asistena medical de urgen i
ngrijirile medicale definitive pacienilor aflai n stare critic;
Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de
specialitate al spitalului;
Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de
personal pentru asistena medical spitaliceasc, precum i pentru
modificarea i completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind
aprobarea normativelor de personal.

Ca instituie reprezentant a sistemului sanitar, spitalul trebuie

s fac fa unor provocri majore n privina rolului i locului su n
cadrul unui sistem de sntate aflat de 20 de ani n reform i
subfinanat n toat aceast perioad.
Restructurarea sanitar impune o nou abordare n ceea
ce privete unitile furnizoare de servicii de sntate, respectiv
profesionalizarea serviciilor de management sanitar n vederea creterii
eficienei i calitii actului medical, ca premis a mbuntirii strii
generale de sntate a populaiei.
Presiunea extern, dar i cea intern, oblig spitalul la schimbri
structurale, de eficien, schimbri n volumul serviciilor i calitatea
acestora, n sigurana ngrijirilor, n tehnologia folosit i n gradul de
satisfacere a ateptrilor consumatorului de servicii. Toate aceste
schimbri trebuie gndite de echipa managerial i cuprinse n planul
strategic de dezvoltare a spitalului.

VIZIUNE
Spitalul Universitar de Urgen Bucuresti, urmrete
mbuntirea calitii actului medical i diversificarea
serviciilor oferite populaiei, cu respectarea drepturilor
pacienilor i drepturilor ceteneti.
PRIORITILE SPITALULUI UNIVERSITAR DE
URGEN BUCURE TI
Exist cteva prioriti n strategia de dezvoltare a spitalului
care s aib ca finalitate mbuntirea serviciilor de sntate. Acestea
sunt urmtoarele:
Creterea semnificativ a capacitii de furnizare a unor servicii
medicale de calitate adaptate cerinelor spitalului;
Diversificarea gamei de servicii spitaliceti cu noi tipuri de
servicii medicale, printr-o restructurare i modernizare permanent;
Dezvoltarea de noi specialiti n ambulatoriul integrat spitalului,
care s deserveasc populaia arondata acestuia;
Alocarea numrului de paturi pe secii i adaptarea acestuia n
funcie de criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare
a patului;
mbuntirea calitii condiiilor hoteliere cu utilizarea judicioas i
eficient a spaiilor i circuitelor conform standardelor europene

(continuarea investiiei pentru finalizarea lucrrilor de reabilitaremodernizare);

Creterea numrului de servicii medicale acordate n ambulatoriu,
la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de
asisten medical de zi;
Dezvoltarea propriei reele IT cu baze solide de date la nivel
de pacient i care s poat asigura i comunicarea eficient
cu reeaua national i reeaua primar de ngrijiri de sntate;
Promovarea serviciilor de sntate printr-o politic adecvat de
marketing (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii
de specialitate).
Aceste prioriti ne ajut s oferim servicii medicale de calitate
pacienilor notri i s utilizm judicios fondurile. Performana va fi
msurat prin atingerea obiectivelor:
Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;
Durata medie de spitalizare (DMS);
Indice de complexitate a cazurilor( ICM )
Standardele de curenie i igien.
n contextul actual provocrile la care este supus echipa
managerial n efortul de mbuntire a serviciilor medicale furnizate,
aductoare de
venituri,
sunt imense: rapida modernizare a
tehnologiei medicale, noi forme de educaie i perfecionare profesional
reprezint, n final, o presiune constant n adaptarea posibilitilor
existente la cerinele actuale.
Spitalul nostru continu s i desfoare activitatea ntr-un mediu
operaional plin de constrngeri. Astfel de restricii sunt reprezentate de
faptul c spitalul este subfinanat fa de necesitile de dezvoltare,
lipsesc fondurile de investiii, continu susinerea unui ambulatoriu de
spital neperformant, presiunea social, mai ales iarna, ce foreaz
internarea din lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament
sau ngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale
spitalului, politica de personal uneori dictat de forurile tutelare, ineria
personalului la schimbare etc.
Echipa desemnat de manager are de acionat, n primul rnd, n
sensul schimbrii mentalitii i comportamentului angajailor.
Implementarea managementului schimbrii este, poate, cea mai
important etap, pentru c rezistena la schimbare este foarte crescut
ntr-o colectivitate restrns, constituit cu ani n urm i aflat ntr-o
localitate mic.

Angajaii spitalului trebuie s participe la un amplu i minuios

proces de evaluare a performanelor, intrndu-se astfel, chiar
dac aceasta va costa, din sfera formalismului n cea a adevrului.
Managerul trebuie s-i conving angajaii de necesitatea
schimbrii. De asemenea, trebuie s le induc acestora, prin mijloace
adecvate, sentimentul apartenenei la organizaie, al solidaritii de grup.
Strategia
noastr
este,
fr ndoial,
pe
termen
ndelungat. Serviciile de sntate trec prin schimbri fr precedent
cu reforme semnificative aflate n desfurare, cu o nou abordare
n furnizarea acestor servicii.
Cu toate aceste dificulti considerm ca inacceptabile
situaiile de genul lipsei egalitii accesului la servicii medicale,
crearea unor liste lungi de
ateptare,
infecii nozocomiale
incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei
la locul de munc.
n aceste condiii, echipa manegerial a spitalului este pus n faa
unei provocri reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse n cadrul
strategiei de dezvoltare a spitalului.
ntregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii
comitetului director i consiliului medical.
Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata
din:
1. MANAGER
2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL
3. DIRECTOR MEDICAL

Obiective strategice, aciuni i indicatori de performan

Planul strategic al spitalului a parcurs urmtoarele etape:
. Identificarea prioritilor;
. Identificarea obiectivelor strategice i a posibilitilor de
implementare;
. Dezvoltarea planului de implementare;
. Consultarea cu Consiliul de Administraie i obinerea
autorizrii din partea membrilor.
. Aprobarea strategiei de ctre comitetul director;

Indicatorii de
evoluie

performan ai spitalului n

Analiznd activitatea spitalului n ultimii 3 ani pe baza

indicatorilor realizai se poate constata o cretere semnificativ a
numrului de cazuri externate, deci creterea adresabilitii ctre spital
a pacienilor
De asemnea, se constat o cretere a proporiei personalului medical
din
totalul personalului, ceea ce arat o politic de personal cu rezultate,
dar explic i creterea numrului de servicii medicale.
Indicatorii de utilizare a serviciilor i indicatorii de calitate
ai spitalului sunt n limita valorilor naionale.

MISIUNEA SPITALULUI :
Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai
bun calitate, care s vin n ntmpinarea dezideratului
nostru principal VINDECAREA BOLII I
RECUPERAREA TOTAL,
sau, n ultima situaie,
AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI
avnd n vedere permanent
SATISFACIA PACIENTULUI

OBIECTIVE STRATEGICE
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susine realizarea
obiectivului spitalului nostru.
Acestea sunt formulate astfel nct s rspund la problemele
ridicate n timpul consultaiilor i a analizei GAP, precum i a examinrii
mediului extern.
OBIECTIVE PE TERMEN SCURT:
1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga
personal cu studii superioare
2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii
3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti
4. Achizitia unei centrale termice pentru spital
5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de
analize medicale
6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform
certificarii ISO 9001/2008
7. Obtinerea certificarii ISO 14001
8. Obtinerea certificarii OHSAS 18001
9. Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului
10.Introducerea
procedurilor de lucru, a protocoalelor
terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si
compartimentele spitalului
OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU:
1. Reabilitarea sectiei exterioare TBC
2. Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala
OBIECTIVE PE TERMEN LUNG:
1.

Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii

medicale ale populatiei

OBIECTIV STRATEGIC I
Creterea calitii serviciilor medicale furnizate pacienilor
Calitatea
Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate nainte
de beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i
consumul lor sunt concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i
pretenii ce variaz larg, sunt influenate de finane, tehnologie, tiina
medical.
De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care s
stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s
nu poat exista posibilitatea furnizrii acestora.
Cercettorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire
la modul de definire a calitii ngrijirilor medicale, afirmnd c pentru a
dezvolta o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor
implicate n obinerea satisfaciei pacientului:
latura tehnic a ngrijirilor de sntate se refer la
acurateea procesului de diagnostic i de tratament, iar
calitatea sa este evaluat prin comparaie cu cel mai bun act
medical practicat la un moment dat (benckmarking);
latura interpersonal
a ngrijirilor de sntate este
reprezentat de elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate
i de relaiile sociale i psihologice stabilite ntre pacient i
furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum i explicaiile
cu privire la boal i tratament i informaiile primite de furnizor de
la pacientul su;
accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului
pentru a face o programare;
disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul
furnizorilor de ngrijiri de sntate;
continuitatea ngrijirilor de sntate - contribuie la obinerea unui
beneficiu maxim sau a unei utilizri maximale a resurselor.
Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal
msur tiinei i artei, fr a fi posibil s se traseze o linie de
demarcaie foarte clar ntre acestea. Pacienii apreciaz prioritar
latura uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul
dintre cele mai importante aspecte pe care acetia le iau n considerare
atunci cnd sunt n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale.
Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a
calitii, aplicabil tuturor serviciilor: calitatea reprezint satisfacerea
necesitilor clientului.

Avnd n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput

s creasc i calitatea serviciilor medicale de care acetia beneficiaz
nregistreaz o curb ascendent, Spitalul trebuie s-i gndeasc
viitorul nu numai la nivel de supravieuire, ca pn acum, ci i ca
ofertant de servicii de calitate i diversificate pentru utilizatorii din ce
n ce mai diveri i cu ateptri noi.
Odat cu integrarea, pacientul se afl n centrul ateniei, aa cum
este deja de muli ani n rile mai vechi membre ale Uniunii Europene,
calitatea actului medical, n toate componentele sale, fiind cea care va
asigura trinicia spitalului.
n vederea realizrii obiectivului, mai jos sunt prezentate
direciile de urmat, organizate n trei tipuri de activiti: medicale,
legislative, organizatorice.
ACTIVITI MEDICALE
Activitatea 1
PLANIFICAREA,
EXTINDEREA
I
ORGANIZAREA
SERVICIILOR
N CONFORMITATE
CU STANDARDELE
EUROPENE, asigurndu-ne c serviciile noastre:
Motivaie mbuntirea structurii i organizrii spitalului
reprezint unul din elementele importante ale strategiei
manageriale i criteriul de intrare n obinerea calitii (Donabedian
rspund la schimbarea metodelor clinice;
sunt susinute de un personal calificat adecvat;
circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor
europene, pentru bolnavi, alimente, deeuri, vizitatori i
cadre medicale.
n acest scop, se vor urmri:
Dezvoltarea colaborrii cu asistena de ngrijire la
domiciliu;
Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;
mbuntirea procesului de planificare a serviciilor,
asigurnd
o abordare interdisciplinar
fa
de
planificarea i furnizarea serviciilor;
Identificarea problemelor de sntate a pacienilor i
rspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificrii,
dezvoltrii i organizrii serviciilor noastre;
Analizarea zonei de influen a serviciilor oferite de spital
Validarea planurilor i propunerilor existente de dezvoltare
a serviciilor, pentru a ne asigura c sunt bazate pe
necesiti reale;
Cutarea anticipativ a noi oportuniti de rspuns la
necesitile n schimbare ale pacienilor notri;

 ntrirea rolului nostru de promovare a sntii n

cadrul comunitii, prin participarea la programe ale
spitalelor pentru promovarea sntii;
Sporirea i continuarea implementrii noilor standarde
de igien i curenie, (att n incint ct i n
exteriorul acesteia), inclusiv mbuntirile necesare ale
mediului fizic i ale mentalitii din cadrul spitalului.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de servicii medicale / cazuri rezolvate n perioada de timp.
TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente

Activitatea 2
IMPLEMENTAREA
STANDARDELOR
PRACTIC MEDICAL

EUROPENE

DE

Elaborarea i utilizarea protocoalelor medicale terapeutice

i a ghidurilor de practic;
Oferirea posibilitii profesionitilor de a efectua audit
medical;
Participarea medicilor la programele de Educaie Medical
Continu i organizarea unor cursuri n cadrul spitalului.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de protocoale terapeutice adoptate n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IV
RSPUND:
Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente

Activitatea 3
DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII
I ASIGURAREA SATISFACIEI ACESTORA

Satisfacia asigurailor
Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei
clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei
sau reducerea costurilor.
O importan deosebit se acord n prezent n sistemul sanitar
ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii
medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete. Satisfacia
pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la
elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul
spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i
la rezultatele serviciilor medicale furnizate.
Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se
relaioneaz cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea
personalului medical. Cu toate acestea, pacienii apreciaz prioritar
aptitudinile de comunicare interpersonal ale personalului medical.
Pacienilor trebuie s le fie identificate, n primul rnd, nevoile
pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd
adecvat tehnicile i procedurile medicale.
Pacienii trebuie ntrebai ce ateptri au de la medic. Un aspect al
ngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea i acurateea
comunicrii medicpacient.
Satisfacia pacientului este n strns dependen de claritatea
informaiilor oferite i aceasta ar putea fi un semn important al calitii
comunicrii medic pacient.
Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor
medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate
n proporie de peste 70% de deficiene de ordin organizatoric
i administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort,
timp de
ateptare) i mult mai puin de profesionalismul personalului medical
(excepie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu i mai puin
costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este
msurarea satisfaciei pacienilor.

Subactiviti:
1. Introducerea Chestionarelor de opinie i analizarea reaciei
de rspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale i
oferirea acestuia ceea ce i dorete - Analiza gradului de
satisfacie al pacienilor prin Chestionarul pacientului,
prin care acetia i pot exprima prerile asupra ngrijirilor
primite n spital;
2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar i a sugestiilor/
reclamatiilor - amplasarea n locuri special amenajate n
cadrul seciilor a unor csue potale ale asiguratului, n
care pacienii introduc chestionarele de evaluare a
satisfaciei, dup ce le-au completat;
3. Dezvoltarea unui sistem de nregistrare a sugestiilor i
reclamaiilor / analiza acestora i feedback;
4. Dezvoltarea unui serviciu de informaii i recepie pentru
bolnavi i vizitatori;
5. Publicarea informaiilor pentru pacieni, maximiznd utilizarea
IT, pentru educaia medical a pacienilor i ca un ajutor n
pregtirea lor pentru timpul ce l vor petrece n spital.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de sesizri / reclamaii de la pacieni n unitate de timp;
Numr de rspunsuri ctre pacieni n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: 2016, trimestrul IV termen permanent
pentru relaia spital-pacient
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare /
compartimente,
ACTIVITI LEGISLATIVE
Activitatea 1
MENTINEREA
CERTIFICRII ISO 15189 PENTRU
LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE
CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2015
Amplasarea spitalului n zona de sud a judeului, unde oferta de
servicii medicale este foarte mare, distana de cel mai apropiat spital
ntre 50 km. i 25 km. dar, n special, existena ambulatoriului
de

specialitate, determin majoritatea populaiei de a apela la serviciile

spitalului pentru investigaii de laborator.
n vederea ofertei de investigaii de laborator paraclinic pentru
asigurai, spitalul are ncheiat contract de furnizare de servicii medicale
de laborator n regim ambulatoriu, iar legislaia impune obinerea
certificrii ISO 15189, specific laboratoarelor de investigaii medicale
paraclinice, pentru care:
Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de investigaii paraclinice realizate n contractul cu CAS
Bucuresti, n regim ambulatoriu n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2015 MARTIE 2016
RSPUND:
Manager, Director medical, Medic ef laborator, Compartiment juridic
Activitatea 2
MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITII N SPITAL
Creterea calitii actului medical i asigurarea respectrii
drepturilor pacientului, dar i asigurarea respectarii normelor de
prevenie
pentru
afeciunile
endemo-epidemice,
a impus
procedurarea tuturor activitilor spitalului i elaborarea unor norme
specifice de lucru pentru toi angajaii, care s-a materializat prin
elaborarea MANUALULUI CALITII
Existena acestui document d asigurare echipei manageriale
asupra activitii fiecrui angajat i pune la dispoziie o serie de criterii n
baza crora se poate mbuntii permanent calitatea actului medical,
dar care permit i evaluarea permanent a performanei fiecrui angajat
i/sau a diferitelor structuri din spital, ct i a spitalului n totalitate.
Acest deziderat se va obine prin mentinerea certificrii de calitate
din partea unui organism recunoscut, astfel:
Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO
9001/2008, obtinerea recertificarii
Aceast certificare este introdus ca obligaie a furnizorilor
de servicii medicale i n proiectul Contractului Cadru al CNAS n anul
2015.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de instruiri ale personalului n vederea aplicrii Manualului
calitii;
Contractul incheiat cu CAS Bucure ti .

TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2017

RSPUND:
Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii efi de secie
/
laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

Activitatea 3
ACREDITAREA SPITALULUI DE CTRE COMISIA NAIONAL
DE ACREDITARE
Implementarea standardelor n vederea acreditrii spitalului n
conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina mbuntiri
ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru msurarea
acestor mbuntiri.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de criterii de acreditare ndeplinite de spital la evaluarea de
ctre echipa Conas;
Numr de STELE obinut de spital n urma acreditrii.
TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2017
RSPUND:
Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare
compartimente, Compartiment juridic

ACTIVITI ORGANIZATORICE
Activitatea 1
ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL
BOLNAVILOR n conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006,
pentru aprobarea Normelor privind condiiile pe care trebuie s
le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare
de funcionare:
Reabilitarea Unitii de igienizare sanitar, a unitii de
gestiune a hainelor i efectelor de spital i a unitii de
externare din componena Serviciul de primire internare al bolnavilor - reparaii, igienizare, reabilitare
grup sanitar i baie pacient, dotare cu mobilier nou etc
Organizarea i igienizarea circuitelor - stabilirea judicioas
a circuitului pacienilor n spital de la internare pn n
momentul externrii;
Pregtire profesional i stabilirea procedurilor specifice
desfurrii activitii: Procedura de internare / externare a
pacinilor.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de solicitri directe la serviciul de primire internareexternare pacieni n unitate de timp;
Numr de cazuri de pediculoz/scabie depistate la internare n
unitate de timp
TERMEN DE REALIZARE: 2015, trimestrul IV
RSPUND:
Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internareexternare pacieni
Activitatea 2
INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICETI
Mileniul trei e caracterizat n special de informatizarea fiecrui
domeniu de activitate al vieii.
Necesitatea corelrii activitii medicale cu cea de aprovizionare i
activitatea economic, obligativitatea nregistrarii electronice a pacienilor
internai sau consultai, ca i obligativitatea de a raporta activitatea
spitalului, att din punct de vedere statistic, ct i ca servicii realizate n
vederea decontrii acestora, n format electronic, impune introducerea
unui sistem informatic performant n spital, care s asigure obinerea
permanent de informaii despre ntreaga activitate desfurat:

- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus

un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european
derulat prin MCTI
- Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga
activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la
externarea lui
- Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea
programului iinformatic
INDICATORI MSURABILI:
Numr de personal instruit n utilizarea IT n unitate de timp;
Numr de rapoarte utilizate din softul informatic.
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2016
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic
Activitatea 3.
ACOPERIREA CU PERSONAL
POSTURILOR VACANTE

DE

SPECIALITATE

n baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor

lua urmtoarele msuri:
1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCII, adoptat de
Comitetul director i naintarea lui la Consiliul Local
spre aprobare;
2. Remodelarea Organigramei i aprobarea n Comitetul
director;
3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior
calificat, prin:
- Analiza necesarului de personal pe specialitati;
- Memoriu justificativ fa de necesarul de personal, personalul
existent i estimrile pentru viitorul apropiat n ceea ce privete
solicitri de angajare din partea personalului cu studii superioare:
medic radiolog , medicina de urgenta si cardiolog i medici
pentru compartimente propuse spre diversificarea
serviciilor
medicale (medic diabetolog , medic oncolog, medic urolog,
psiholog etc.);
- Obinerea aprobrii noilor posturi n statul de funcii
prin transformarea unor posturi existente;
- Angajarea personalului. Personalul din seciile unde urmeaz s fie
angajat personal va fi implicat n recrutare, n afara
departamentului de Resurse Umane, ca i membrii Comitetul
director. Se vor stabili metodele de recrutare i posturile vor fi

scoase la concurs, prin anunare cu cel putin 15 zile nainte de

data susinerii concursului n publicaii - ntr-un ziar central (Viaa
medical) i ntr-unul local si anun intern - la sediul unitii.
INDICATORI MSURABILI:
Numr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate;
Numr de personal pensionabil n urmatorii 5 ani;
Numr de posturi scoase la concursul de rezideniat.
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2015
RSPUND:
Manager, Director medical, ef compartiment RUNOS, Consiliul medical,
Compartiment juridic

Activitatea 4.
CRETEREA CALITII SERVICIILOR HOTELIERE
Poate cel mai puternic impact asupra satisfaciei pacienilor care
beneficiaz de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor
hoteliere i calitatea alimentaiei oferite. Condiiile de cazare i mas
trebuie aduse la standardele europene n vederea asigurrii unor servicii
spitaliceti de calitate att n ceea ce privete serviciul medical, ct i
cel hotelier.
n acest sens, echipa managerial i-a propus:
Subactivitatea 1
Achizitia unei centrale termice performante
S-a depus o
cerere de finantare
nerambursabila
la
Admistratia Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin
Programul Casa Verde pentru Persoane Juridice
TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI 2015
RSPUND:
Manager, Director economic, Sef serviciu adm

Subactivitatea 2
Reabilitarea parcului spitalului.
Amenajarea corespunztoare a curii: intrarile in unitate, drumuri de
acces, parcri, spaii verzi; se vor demola caldirile din curte
neutilizate sau se vor gasi utilitati pentru acestea..
TERMEN DE REALIZARE: 2016
RASPUNDE:
Manager, Director economic, Director medical
Subactivitatea 3
Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plat).
Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de
spital, cu condiii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), n
vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplat.
De asemenea, se va avea n vedere ncheierea de contracte de
furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurri de
via/medicale private.
TERMEN DE REALIZARE: 2017
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

INDICATORI MSURABILI:
Numr de pacieni satisfcui de condiiile hoteliere din total
pacieni n unitate de timp;
Numr de pacieni care au solicitat servicii hoteliere pltite n
unitate de timp;
Fondurile obinute din servicii hoteliere n regim privat.

Activitatea 5.
STIMULAREA
I
RECOMPENSAREA
MEDICAL DAR I NEMEDICAL

PERSONALULUI

Calitatea serviciilor medicale este asigurat de o pregtire

corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de
calitatea
comunicrii i informrii oferite pacienilor i familiilor acestora.
n acest sens, echipa managerial dezvolt urmatoarea strategie:
Recrutarea i pstrarea unui personal de cert valoare n
cadrul tuturor disciplinelor;
Dezvoltarea i implementarea unei strategii de resurse umane;
Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se
asigura c acesta este capabil s duc la ndeplinire sarcinile;
Strategie de comunicare pentru a crea relaii bune, comunicri
autentice, nelegerea elurilor i a valorilor comune, devotament n
rndul personalului;
Crearea i punerea n practic a unor procese i structuri la
care s participe echipe multidisciplinare i personal auxiliar,
pentru a asigura
cea mai
buna calitate
a serviciilor
medicale oferite pacienilor;
Implementarea demnitii i respectului la locul de munc;
Promovarea i dezvoltarea unor relaii de bun calitate ntre
angajai;
Asigurarea claritii rolurilor i responsabilitilor;
Furnizarea
unui
mediu excelent
pentru
educaie
i
dezvoltare profesional pentru ntregul personal i comunitatea
medical;
Asigurarea unui nvmnt continuu n spital;
Asigurarea faptului c personalul din toate disciplinele este instruit
pentru a putea implementa aceast strategie (deprinderi clinice,
de afaceri, analitice, de IT);
Dezvoltarea unor relaii strnse cu echipa managerial; edine
trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun
legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesional i
didactic;
Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin
alocarea unei prime din bugetul anual
ca metod de
meninere a angajailor/de ctigare a noi angajai;
Identificarea cerinelor de infrastructur necesare
pentru
dezvoltarea profesional;
Intervenii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina
muncii,
consilierea
personalului,
promovarea unei
viei
sntoase i susinerea angajailor care au nevoie de aceste
servicii;
Anual, planul de pregatire profesional continu va cuprinde toi
angajaii, asigurnd perfecionarea n diferite domenii de activitate;
Semestrial, instituia va organiza doua simpozioane, regional i
judeean, pe teme diferite din curricula de specialitate a
spitalului, n vederea schimbului de experien cu profesioniti din
alte judee.
INDICATORI MSURABILI:

 Numr de angajai promovai pe an;

Numr de angajai cu salariu de merit pe an;
Numr de angajai care particip anual la pregatire profesional
continu din total angajai.
TERMEN DE REALIZARE: permanent
RSPUND:
Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE
OBIECTIV STRATEGIC I - nfiinarea unui departament de
marketing, n vederea promovrii serviciilor de sntate
(publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de
specialitate)
O comunicare eficient impune dezvoltarea unui sistem de relaii
care const n ndeplinirea ateptrilor pacienilor i a intereselor pe
termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune:
accesul pacienilor la serviciu n orice moment;
pacienii apreciaz mai mult relaiile cu spitalul cnd acesta face
efortul de a menine un contact permanent;
deoarece spitalul i ambulatoriile influeneaz nivelul ateptrilor
pacienilor prin promisiunile implicite i/sau explicite, un punct
important n
satisfacerea
necesitilor acestora l reprezint
respectarea promisiunilor.
n acest sens se vor urmri:
Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul i profilul
spitalului;
Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care s vina n
sprijinul pacienilor si care s fac cunoscut aceast unitate
sanitar;
Tiprirea unui pliant al spitalului care s cuprind o scurt
descriere a unitii sanitare, a serviciilor oferite i a profesionitilor,
dar s reprezinte i un ghid pentru pacieni i aparintori;
Tiprirea unor fluturai de mediatizare a serviciilor oferite;
Tiprirea unor pliante educative;
Asocierea cu ali furnizori de servicii de sntate pentru a crea
parteneriate;
ncheierea de parteneriate cu organizaii nonguvernamentale.

INDICATORI
MSURABILI:
Numr de vizitatori pe site-ul spitalului n unitate de timp;
Numr de pliante ale spitalului / fluturai / pliante educationale
tiprite i distribuite n unitate de timp;
Numr de parteneriate ncheiate n unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuitii serviciilor

medicale prin externarea dirijat din spital, printr-un serviciu
medical mobil de ngrijire la domiciliu
ngrijirea
la
domiciliu
este o
alternativ
la
ngrijirea
spitaliceasc, care asigur condiii favorabile ngrijirii pacientului prin
meninerea lui n mediul propriu i cunoscut.
De asemenea, acest tip de ngrijire aduce o serie de beneficii
importante unei uniti sanitare cu paturi, respectiv:
1. Reducerea costurilor de spitalizare;
2. Continuitatea tratamentului i ngrijirii;
3. Monitorizarea pacienilor;
4. Reducerea morbiditii, controlnd mediul familial i msurile de
prevenie;
5. Reducerea sentimentului de impersonalitate
al serviciilor
spitaliceti i a distanei meninut att de mult timp ntre spital i
familia pacientului.
Prin externare dirijat din spital se poate asigura categoric o
continuitate a serviciilor medicale, a tratamentului i o apropiere a
personalului medical de familia pacientului i de mediul lui familial.
Acest lucru se poate realiza prin dou metode:
1. ncheierea unui contract cu o firma de ngrijiri la domicliu;
2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ngrijire la
domiciliu.
Echipa managerial a spitalului nostru agreeaz organizarea
departamentului propriu de ngrijire la domiciliu, n
vederea
externrii dirijate din spital.
ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Memoriu justificat de nfiinare a departamentului de
ngrijire la domiciliu, ctre Ministerul Sntii;
Pregtirea personalului mediu n acordarea serviciilor
medicale la domiciliu;

 Organizarea a cel puin 2 echipe mobile de ngrijire la

domiciliu a pacienilor;
Dotarea material a personalului (truse medicale de agren,
medicamente, aparatur special etc.);
Amenajarea compartimentului i includerea n organigram;
Mediatizarea noului tip de ngrijire acordat i asigurarea
materialelor informative;
INDICATORI
MSURABILI:
Numr de pacieni ngrijii la domiciliu n unitate de timp;
Numr de servicii medicale acordate la domiciliu n unitate de timp.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2017
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical,
Compartiment juridic

OBIECTIV STRATEGIC III Transformarea Spitalului

Universitar de Urgen Bucure ti ntr-un centru
de excelen,
zonal, care s asigure servicii pentru populaia mai multor
judee.
ACTIVITI:
Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului;
Recunoaterea spitalului ca Centru de excelen de ctre
MS i alte organisme din domeniul sanitar.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2018
RSPUND:
Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetrii medicale

Cercetarea, ca activitate medical, definete calitatea i progresul
ntr-o unitate sanitar. Echipa menagerial are ca obiectiv, dezvoltarea
unui departament de cercetare, n conformitate cu Legea sntii,
nr.95/2006.
n acest scop se vor urmri:

 Crearea unui departament de cercetare responsabil de

coordonarea i promovarea activitilor de cercetare;
Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelen;
Consultarea activ cu MEC pentru a realiza o agend de cercetare
aprobat;
Identificarea altor poteniali parteneri din UE i conlucrarea cu
acetia n domeniul cercetrii;
Promovarea realizrilor spitalului n acest domeniu de cercetare i
a beneficiilor activitii de cercetare pentru pacieni i pentru
industria romneasc (transfer tehnologic);
Gsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;
Dezvoltarea unor structuri i procese care
s faciliteze
cercetarea, inclusiv studiile clinice.
TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2020
RSPUND:
Director medical, Consiliul medical, farmacist,
i departamente

efi

de

secii

PLAN DE IMPLEMENTARE
Procese pentru implementarea strategiei
Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa
aceast strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmri
evoluia i pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei.
Grupul de implementare a strategiei (comitetul director n special)
se va reuni o dat la trei luni, pentru a studia progresele realizate.
Strategia stabilete o direcie ambiioas pentru spitalul nostru.
Pentru a putea fi implementat eficient i cu succes, am identificat o
serie de factori eseniali pentru implementarea acestei strategii:
1. Comunicarea intraspitaliceasc
Comunicarea
eficient
este esenial pentru
succesul
implementrii acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare
eficient trebuie s nceap de la nivelul conducerii i trebuie s includ
fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului
spitalului este vital pentru:
asigurarea ca strategia s fie transparent i comunicat tuturor
membrilor personalului din spital;
clarificarea rolului i responsabilitilor persoanelor menionate
n planul de implementare.
2. Timp i efort
Punerea n aplicare i dezvoltarea aciunilor menionate n
planul de implementare vor necesita timp i efort semnificativ din partea
personalului spitalului i din partea conducerii. Credem c va fi necesar
crearea a multiple grupuri de lucru pentru a mpri sarcinile de lucru.
3. Resurse umane i de management
Resursele umane vor trebui identificate pentru a susine
conducerea spitalului i personalul clinic n implementarea acestui plan
strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a
conduce i coordona activitile variate legate de aceast strategie.
4. Fonduri materiale
Majoritatea aciunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de
venituri, de capital i uneori de ambele. De aceea, gradul n care
aciunile vor fi implementate i timpul necesar pentru aceast
implementare va fi determinat n mare msur de fondurile disponibile.

5. Monitorizarea planului de implementare

Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea
progresului obiectivelor i aciunilor strategice. Pentru fiecare aciune va
fi numit o anumit persoan, care va fi responsabil pentru:
progresul aciunii;
edine pentru a discuta evoluia aciunii;
garantarea finalizrii aciunii n intervalul de timp stabilit.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al
strii obiectivului strategic.
Se vor identifica indicatori ai performanei generale a spitalului, n
legtur cu obiectivele strategice, care vor juca un rol important n
meninerea concentrrii ateniei asupra progresului i performanei.
Se vor identifica ci suplimentare de furnizare i extindere a
serviciilor prin monitorizarea i evaluarea performanei financiare.
Se vor face recomandri pentru utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare i evaluarea
performanei financiare.
Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ n
identificarea cilor de a furnizare de servicii de calitate ct mai
eficiente n raport cu costurile.
Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care
identific oportuniti legate utilizarea judicioas a fondurilor.
Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse i
consum, introducerea de taxe pentru anumite servicii.
Se va dezvolta un sistem care s compare cheltuielile per pacient
cu media pe departament/secie/spital (exbuget).
Se va pune n funciune mecanismul potrivit pentru a obine un
buget per spital adaptat la activitate i servicii medicale, dar i la
planurile de extindere i dezvoltare.
PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual i va cuprinde
att aciunile planificate pentru anul n curs ct i echipa de
implementare (persoane responsabile de fiecare activitate, nominal,
cu un lider de echipa) ca i perioada de realizare prezentat n
diagrama Gantt.

NCADRARE N TIMP GRAFIC GANTT

Ealonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE n timp: 6 ANI

OBIECTIVE /
ACTIVITATI

2015

PLANIFICAREA,
EXTINDEREA I
ORGANIZAREA
SERVICIILOR N
CONFORMITATE
CU
STANDARDELE
EUROPENE
IMPLEMENTAREA
STANDARDELOR
EUROPENE DE
PRACTICA
MEDICALA
DEZVOLTAREA
UNUI PROCES DE
FEEDBACK CU
PACIENII SI
ASIGURAREA
SATISFACTIEI
ACESTORA
MENTINEREA
CERTIFICARII ISO
15189 PENTRU
LABORATORUL
DE ANALIZE
MEDICALE
MENTINEREA
MANAGEMENTUL
UI CALITATII IN
SPITAL
ACREDITAREA
SPIRALULUI DE
CATRE COMISIA
NATIONALA DE
ACREDITARE
ORGANIZAREA
SERVICIULUI DE
PRIMIRE INTERNARE AL
BOLNAVILOR
INFORMATIZARE
A SERVICIILOR
SPITALICESTI
ACOPERIREA CU
PERSONAL DE
SPECIALITATE A
POSTURILOR
VACANTE
CRESTEREA
CALITATII
SERVICIILOR

CENTRALA
TERM ICA

2016

2017 2018

2019

2020

HOTELIERE

Reabilitarea
parcului

STIMULAREA SI
RECOMPENSAREA
PERSONALULUI
MEDICAL DAR SI
NEMEDICAL
Site al spitalului
Pliantul spitalului /
fluturasi
Pliante
educationale
Asocieri /
parteneriate
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului
Memoriu justificat de
infiintare a
departamentului de
ingrijire la domiciliu,
catre Ministerul
Sanatatii si Consiliul
Local Calafat
Pregatirea
personalului mediu in
acordarea serviciilor
medicale la domiciliu
Organizarea a cel
putin 2 echipe
mobile de ingrijire
la domiciliu a
pacientilor
Dotarea materiala a
personalului (truse
medicale de ugenta,
medicamente,
aparatura speciala
etc.)
Amenajarea
compartimentului si
includerea in
organigrama
Mediatizarea noului
tip de ingrijire
acordata si asigurarea
materialelor
informative
Incheierea unui
contract cu CAS Dolj
pentru furnizarea de
servicii medicale de
ingrijire la domiciliu
Obtinerea aprobarii
Consiliului de
Administratie al
spitalului

35

Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni

un document de lucru, care va fi actualizat ori
de cte ori este necesar, deoarece strategia
echipei manageriale:
Este abia iniiat i este departe de a fi perfect;
Reflect dezvoltarea noastr organizaional la un nivel superior n
cadrul spitalului, intenia de a crea o baz pentru a susine
gndirea strategic i a dezvolta capacitile noastre manageriale;
Delimiteaz clar prioritile spitalului pentru urmtorii 10 ani, n
concordan cu serviciile regionale i specificul naional;
Recunoate importana spitalului pentru asigurarea serviciilor
medicale
Ia n calcul modificrile mediului extern la nivel local, regional
i naional;
Recunoate rolul cheie pe care personalul l joac n succesele
noastre viitoare, identific i rezolv majoritatea problemelor
de resurse umane cu care se confrunt spitalul nostru n prezent.

36

Bibliografie
1.Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999
2. I. Mrcule, Ctlina Mrcule, Din geografia Municipiului Bucureti: fauna, Bucureti, 2007
3.Mrcule, Graianca Vlsceanu, Aspecte privind particularitile climatice ale Municipiului
Bucureti,2010
4. http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Productivitatea-muncii-definit95.php
5. http://bazele-marketing.blogspot.ro/2009/02/micromediul-de-marketing-al.html
6. http://www.suub.ro/spitalul-municipal/partenericolaboratori/
7. Sisteme si Tehnici MAnageriale. Doinita Ciocirlan, Ed Universitara
8. Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, Bucureti, 1999,
37

9. Ciocrlan D. Managementul Firmei, Editura Universitar, edi ia 2005;

10. Dr. Pell Arthur R. - Managementul Resurselor Umane, Editura Curtea Veche, edi ia 2008;

38