Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
importana nevoilor i satisfacerea lor acest aspect este urmrit prin ntrebrile 1, 2, 7;
Ancheta s-a desfurat pe o perioad de trei zile, astfel nct s poat fi prini n studiu subieci
care lucreaz n schimburi diferite i pentru nu a afecta procesul de producie.
n cadrul anchetei au fost chestionai 96 de subieci care au fost alei aleatoriu din diferite
departamente dup cum urmeaz: 70 de subieci din cadrul compartimentelor de Producie (48
muncitori dintre care 43 calificai, 15 muncitori necalificai care lucreaz la faze manuale, sase
maitrii i sase ingineri coordonatori ai activitii de producie), 8 subieci din cadrul
Compartimentului Controlul Calitii, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune i
Depozitare materii prime, materiale i produse finite, 6 salariai de la compartimentul
Mentenan, trei ageni de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la
compartimentul Financiar-Contabil, trei manageri executivi.
Pentru ca eantionul s fie valid au fost ntrunite urmtoarele condiii:
respondenii sunt din toate categoriile de vrst existente n cadrul companiei;
subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin;
respondenii fac parte din categorii de venit diferite.
Un alt aspect ce se dorete a fi evideniat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor
conform crora se iau deciziile n cadrul instituiilor analizate, dar i gradul ridicat sau din
contr, sczut al circulaiei informaiei privind reforma n nvmntul preuniversitar.
Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrrii de chestionar.
Autoadministrarea de chestionar s-a realizat n prezena cercettorului, ncercnd s elimin astfel
non - rspunsurile.
2. ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR
2.1. Importana nevoilor i satisfacerea lor
Acest aspect a fost urmrit n cadrul anchetei prin ntrebrile 1, 2 i 7 din chestionar.
ntrebrile 1 i 2 sunt ntrebri n oglind, ele viznd 6 nevoi i studiind pe de o parte importana
lor pentru subieci iar pe de alt parte msura n care sunt satisfcute aceste nevoi de ctre
organzaie. Astfel, nevoile care au fost luate n calcul sunt :
relaiile armonioase cu colegii;
condiiile de munc;
nevoia de dezvoltare a intelectului;
nevoi de responsabilitate superioar ;
stabilitatea postului;
nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali.
Pentru evidenierea gradului de importan a acestor nevoi i pentru a vedea n ce msur sunt
satisfcute de ctre organizaie au fost prelucrate rspunsurile primite la aceste dou ntrebri, i
s-a realizat distribuia procentual pentru fiecare ntrebare n parte. Aceste distribuii pot fi
vizualizate n tabelul de mai jos:
Nevoi resimite
Nevoi satisfcute
n mare msur
Satisfctor
n mare msur
Satisfctor
Relaiile armonioase cu
colegii
55%
45%
25%
75%
Nevoia de dezvoltare a
intelectului
55%
45%
20%
80%
Condiiile de munc
60%
40%
15%
85%
Nevoi de responsabilitate
superioar
55%
45%
25%
75%
Stabilitatea postului
65%
35%
30%
70%
Nevoia de statut i
recunoatere din partea
celorlali
70%
30%
10%
90%
acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de salariu i climatul organizaional pentru a
putea obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai
productive.
Rezultatele obinute se pot explica i prin faptul c cei mai muli dintre respondeni desfoar o
munc rutinier care nu necesit abiliti manageriale i creativitate.
Personalul cu studii si funcii de conducere ierarhizeaz ntr-un mod diferit factorii motivaionali
pentru ei fiind mai important munca n sine, promovarea i responsabilitile superioare.
2.2. Motivarea i satisfacia salarial
Acest aspect a fost urmrit n chestionar prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11, care vizeaz
sistemul de salarizare, recompensarea performanei i recompensarea nonfinanciar.
ntrebarea 8 vizeaz direct modul n care anagajaii apreciaz sistemul de salarizare oferit
de ctre organizaie. Rezultatele obinute se pot vizualiza cel mai bine n graficul de mai jos:
Din acest grafic se poate observa c 45% dintre subiecii chestionai apreciaz sistemul de
salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfctor iar 10% dintre subiecti apreciaz sistemul de
salarizare ca fiind nesatisfctor.
ntruct la ntrebarea 7, salariul a ocupat primul loc n ierarhia factorilor motivaionali ntruct
respondenii au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la ntrebarea 8, 45%
dintre subieci consider sistemul de salarizare bun, se poate spune c exist o coresponden
ntre ateptrile angajailor i recompensele primite pentru aceti angajai, deci exist satisfacie
salarial la subiecii anchetai. Acest procent de 45% apaine respondenilor cu funcii de
conducere i custorilor la maina cu dou ace (care sunt cel mai bine pltii). Acest lucru se
poate datora pe de o parte salariului de ncadrare oferit de ctre firm, care este difereniat n
funcie de calificare i cerinele postului, iar pe de alt parte se poate datora i primei de prezen
pe care firma o ofer angajailor pe lng salariul de ncadrare. Astfel, angajaii au posibilitatea
de a avea un salariu mai mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de munc, prima de
prezen fiind o sum semnificativ ea reprezint aproximativ 22% din salariul de ncadrare.
De remarcat este c nici un respondent nu a ales varianta foarte bun. Respondenii care au
catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfctor sau nesatisfctor n proporie de 45%
fac parte din categoria muncitorilor care lucreaz n producie la faze manuale, posturi care nu
necesit calificare nalt i ca urmare i salariul este pe msur.
Urmtoarea ntrebare din chestionar vizeaz motivarea i satisfacia salarial i urmrete
percepia angajailor asupra echitii sistemului de salarizare. i n acest caz rezultatele obinute
se pot observa n graficul ce urmeaz:
Cea mai mare parte dintre respondeni, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile,
n acest procent regsindu-se muncitorii cu calificare nalt din cadrul departamentului de
producie precum i angajaii care dein posturi de conducere.
ntrebarea 10 urmrete modalitile de recompensare a performanei, subiecii avnd
posibilitatea de a alege mai multe variante de rspuns: recompense prin laude, salariu de merit,
acordare de prime n cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajai,
promovare, acordarea unor faciliti.
Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor sunt vizualizate n graficul ce
urmeaz:
posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre
companie. E posibil ca acest fapt s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a
sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de
ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe
care le ofer organizaia, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut.
ntrebarea 11 vizeaz ateptrile angajailor fa de recompensele nonfinanciare, cum ar
fi: faciliti de petrecere a timpului liber, faciliti de transport, bonuri de mas, cantin,
echipament de lucru, altele.
Rezultatele obinute la aceast ntrebare au fost prelucrare n graficul de mai jos:
Principalul factor motivator este salariul, urmat de condiiile de munc i stabilitatea postului.
Muncitorii din cadrul compartimentului de Producie sunt mult mai interesai de recompensele
financiare dect de munca n sine, ei desfurnd o munc rutinier care nu necesit abiliti
manageriale i creativitate.
Nu exist posibiliti de promovare pentru acetia, companiile nu asigur muncitorilor
posibilitatea de calificare la locul de munc.
Mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i compartimentele ofer puine
anse unei persoane fr calificare nalt, de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei
rezultnd faptul c stilul de conducere autoritar ntreine posibilitile reduse de avansare i de
satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului i de responsabilitate superioar.
Exist posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de
ctre companie. Acest fapt poate s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a
sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de
ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe
care le ofer firma, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut. De asemenea se observ c:
absenteismul este redus, la fel i fluctuaia personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o
oarecare insatisfacie la locul de munc, cauzele acesteia fiind multiple, agenii economici
asigur transportul persoanelor astfel se reduce din disconfortul pe care angajaii care locuiesc n
mediul rural ar putea s l resimt.
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind cteva recomandri pentru
managementul organizaiei:
Crearea unei politici motivaionale cu obiective pe termen lung pentru salariai i organizaie.
Luarea n considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de
munc.
Acceptarea faptului c relaia contractual cu salariaii presupune implicare i devotament din
partea ambelor pri contractuale.
Analizarea riguroas i a nevoilor salariailor nainte de a implementa un sistem de remunerare.
Managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de
salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru standardele de
calitate i realizarea unei munci ct mai productive.
Ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat participativ, n care subordonaiis aibe
posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor
pentru a stimula inovarea i creativitatea la locul de munc, reducndu-se astfel rezistena
angajailor la implementarea unor schimbri impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea
crescut din ultimul timp din partea mediului extern al agenilor economici analizai.
Trebuie luat n considerare, dar numai ntr-o mic msur-deorece s-a asigurat confidenialitatea
datelor, i posibila intenie a angajailor de a face impresie bun precum i frica acestora c
datele vor fi transmise managerilor organizaiei.
Chestionar de evaluare a
satisfaciei n munc
Copyright, Paul E. Spector, 1994,
All rights reserved
Department of Psychology
Dezacord puternic
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36