Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
__________________________________________________________________
1.Specificul si istoricul mg in industria ospitalitatii
2.Abordari de baza in studiul turismului
3.Functiile managementului turistic
4.Functia de organizare
5.Etapele organizarii formale
______________________________________________________________________________________
controlului managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care
pot conduce la crearea unor produse standard.
Introducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a
mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile, rezultnd un pre competitiv.
De asemenea, s-au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane (vacane
pltite, asigurri etc.).
Primele cursuri de management hotelier au fost oferite pentru prima oar de Cornell
University n 1922. Dezvoltarea exploziv a circulaiei turistice a transformat aceast
activitate ntr-o veritabil industrie n care, pe msura creterii concurenei, a aprut
necesitatea aplicrii unui management modern. Este o axiom faptul c valoarea unei afaceri
este bazat ntr-o mare msur pe talentul managerial, managementul fiind un act dinamic care
se justific prin rezultate. Referitor la profesionalismul din turism s-a argumentat c nu poi
conduce un hotel ca pe o fabric sau c managementul restaurantelor este o art, nu o
tiin. Managementul n domeniul turismului ca i n celelalte sectoare este mai nti o tiin
i apoi o art, avnd, ca n orice activitatea productiv, ca obiectiv central obinerea de profit.
Oricum, afacerile turistice sunt unice necesitnd aplicarea unui set specific de principii i
concepte. Exist o competiie acerb, n SUA circa 50% din noile restaurante se nchid n
cursul primului an de activitate. Totui, turismul este primul generator de locuri de munc n
39 din statele Americii.
Un autor american relateaz c a intervievat sute de manageri i de lucrtori din
industria turismului, ntrebndu-i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 90% din
acetia au rspuns: mi plac oamenii considernd c aceasta este principala calitate pentru
succesul n aceast profesiune. Desigur, ideea de a fi sociabil este important, dar prezent
singur nu este suficient. Esenial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii
neateptate i imprevizibile care apar n aceast activitate. Odat cu urcarea n ierarhia
managerial, lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor ctiga
cooperarea i respectul subordonailor. Cu ct poziia este mai nalt, cu att cunotinele de
know-how turistic trebuie s fie tot mai avansate, iar deprinderile referitoare la
managementul resurselor umane ct mai perfecionate.
Un alt deziderat pasiunea pentru aceast munc. Industria turistic este o activitate
non-stop, cu flux continuu, de multe ori angajaii lucrnd, n timp ce ceilali se relaxeaz i se
bucur de vacan, de srbtori. n plus, activitatea n industria turistic se caracterizeaz prin
sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni i conflicte ntre angajai.
_______________________________________________________
CAPITOLUL 3
FUNCIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC
Prezentarea particularitilor managementului turistic poate fi fcut i din perspectiva
funciilor managementului.
3.1. Funcia de previziune-planificare
n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii
ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei
necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal.
Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea
obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou
tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea
ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie,
realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale
organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei.
n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale
aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii,
al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n
continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de
management s fie unul scurt i foarte scurt.
Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la:
Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea;
Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale;
Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea.
Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz
pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor
conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea
previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie.
Exemple:
a) Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie,
n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou
resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai
mult dect colegii si dar a ncasat mai puin.
b) Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime,
din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni
prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc.
Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate
mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai
general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.
Nivel ierarhic
Top
management
Nr. de
persoane
implicate
Gradul
de
detaliere
4
Orizontul de
timp
Implicarea n
asigurarea
resurselor
Angajai
mic
general
termen lung
nalt
mare
specific
termen scurt
joas
semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care
se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia.
n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de
asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul
angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea
faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta
nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa
autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar
Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i
managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de
timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea
atribuiilor ctre subordonai.
Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform
creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza
erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului
delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a
decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial
independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate.
Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un
director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea
hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu
depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale
de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul
dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri
manageriale.
Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care
nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost
manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal
i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n
aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n
procesul de luare a deciziei.
n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c
ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional.
Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte
din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o
flexibilitate i creativitate mai reduse.
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de
consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce
sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei.
Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide
cunotine i experiene.
Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de
serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional
desfurat n cadrul acestora.
Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului
decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd
luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n
comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor
10
tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi
influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii
ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern,
fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire
a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie
ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i
nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare,
control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente.
n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu
referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de
multe ori o latur tehnic.
Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea
unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin
folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai
importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de
luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de
ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.
11
13
organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de
exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru
controlul calitii este n mare msur eliminat.
n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care
acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va
fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete.
O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint
managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale
s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s
realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin
intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung
n atenia managementului.
Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii.
Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i
management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii
realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c
dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri
62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur).
Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier.
16
17