Subiecte administraie i antreprenoriat

1. Noul model de management public.

Noul model al managementului public surclaseaza efectiv modelul traditional al
administratiei publice si, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, viitorul in
sectorul public va fi in totalitate dominat de noile valori manageriale promovate atat in
teorie, cat si in practica. Noua abordare schimba semnificativ modul de desfasurarea a
activitatii in institutiile publice si totodata rolul managerului public si functionarilor
publici de executie. Activitatea lor va fi determinata de noile coordonate ale
managementului public, respectiv obiective, rezultate, responsabilitate pentru nivelul
performantelor, creativitate si inovare si nu de rutina si traditionalismul specifice
activitatilor administrative asa cum s-au desfasurat ele pana acum.
Primele elemente ale noului curent in domeniul managementului public au fost
identificate in Statele Unite ale Americii, dupa alegerea lui Ronald Reagan ca presedinte
in 1980 si in Marea Britanie odata cu preluarea mandatului de prim ministru de catre
Margaret Thatcher.
Abordarea conducerii in sectorul public in general, si in domeniile integrate in acesta,
in special, a cunoscut dupa anii 90 mai multe forme de exprimare.
Pollitt, in 1990 a numit noul curent managerialism, Hood, in 1991 prezenta continutul
unei noi abordari numita noul management public, in 1992 Lan si Rosenbloom
prezentau dintr-o perspectiva specifica orientarea catre piata a administratiei publice. In
acelasi an, Barzelay a reunit punctul sau de vedere sub titulatura: paradigma
postbirocratica, pentru ca imediat sa apara reactia din partea lui Osborn si Gaebler
exprimata ca guvernarea antreprenoriala.
Odata cu studiul cercetatorilor David Osborne si Ted Gaebler (1992) asupra
reformarii managementului public si prezentarea noii paradigme de "guvernare
antreprenoriala" au aparut controverse in randul teoreticienilor legate de posibilitatea de a
transforma "birocratiile" in "organizatii inovative, flexibile si responsabile". Autorii au
pornit de la premisa ca administratia guvernamentala "trebuie sa fie reinventata". Ei au
aratat ca, desi cred in administratia guvernamentala si considera ca guvernul poate avea
initiative interesante, totusi societatea civila, perceputa ca o imensa piata este intotdeauna
aceea care determina continutul activitatilor in cadrul unor astfel de structuri.
2 Principiile lui David Osborne si Ted Gaebler.
Ei considera ca principiile si valorile de baza pentru managementul public la nivelul
administratiei guvernamentale sunt:
promovarea competitiei intre furnizorii de servicii;
dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea
controlului din afara sistemului birocratic de catre membrii comunitatii, respectiv
cetatenii;
masurarea performantei institutiilor publice in functie de rezultatele obtinute si nu
de volumul si valoarea intrarilor;

orientarea conducerii institutiilor publice catre realizarea obiectivelor derivate din

misiune si nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente si norme
metodologice;
considerarea beneficiarilor de servicii drept clienti carora li se pune la dispozitie o
oferta variata de servicii de catre diversi furnizori;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
continutului serviciilor si de prevenire a aparitiei unor situatii problema;
concentrarea energiilor in atragerea si cstigarea de resurse si nu pentru
consumarea acestora;
descentralizarea autoritatii si incurajarea managementului participativ;
promovarea mecanismelor de piata in locul celor birocratice;
coordonarea si integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de
sectorul public sau privat pentru a solutiona problemele specifice ale
comunitatilor.
3.Activitatea antreprenoriala. Definitie. Caracteristici.Factori de influenta.

Definirea activitatii antreprenoriale.

Intelegerea fenomenului antreprenorial necesita definirea activitatii
antreprenoriale. Activitatea antreprenoriala consta sintetic in identificarea si valorificarea
unor oportunitati economice. Activitatea antreprenoriala este un proces care se deruleaza
in diferite medii si unitati de afaceri ce cauzeaza schimbari in sistemul economic prin
inovari realizate de persoanele care valorifica oportunitatile economice crend valori att
pentru indivizi ct si pentru societate
Caracteristicile activitatii antreprenoriale.
Ansamblul actiunilor antreprenoriale care alcatuiesc procesul prezentat anterior
prezinta cteva caracteristici:
- Este un act de vointa umana;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implica o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
- Este un proces dinamic;
- Este un demers unic;
- Implica numeroase variabile;
- Rezultatul antreprenorial depinde de numerosi factori.
Principalii factori care influenteaza activitatea antreprenoriala
Continutul si formele de manifestare ale activitatii antreprenoriale sunt
determinate de doua grupe de factori:
A. Factori interni
B. Factoriexterni

Unul dintre factorii importanti care incorporeaza att factori interni ct si factori
externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari,
manageri, salariati, sindicate) ct si elemente externe (banci, furnizori, clienti,
administratie publica). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activitatii
antreprenoriale, insa putem spune ca factorul cu cea mai mare influenta il constituie
intreprinzatorul prin spiritul sau antreprenorial. Intreprinzatorul este fermentul care
declanseaza activitatea antreprenoriala, fara acesta toti ceilalti factori fiind inerti din
punct de vedere antreprenorial.
4. Cauzele esecurilor antreprenoriale.Greseli antreprenoriale.
Cauzele esecurilor antreprenoriale
In activitatea antreprenoriala exista numeroase cauze5 care conduc la esec. Aceste
cauze se grupeaza in doua grupe: cauze macroeconomice si cauze microeconomice.
Cauze macroeconomice. Aceste cauze sunt obiective si se pot datora mai multor
factori:
Evolutia generala a economiei. Fiecare economie are faze de crestere si de declin.
In faza de crestere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot
intra (in special firmele noi si/sau mici) in declin putnd fi puternic afectate de
recesiunea economica.
Inflatia. Inflatia poate produce probleme serioase firmelor deoarece cresc
costurile (materiale, salariale) si creste capitalul circulant. Daca perioada
inflationista persista, unele firme nu mai pot face fata concurentei intruct ele nu
mai pot avea controlul preturilor produselor pe piata pe care actioneaza.

Rata dobanzii. Daca rata dobnzii este foarte ridicata firmele care apeleaza la
imprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicata descurajeaza
investitiile, impiedica modernizarea firmei si dezvoltarea ei.
Accesul la capital. Intreprinzatorii pot avea dificultati in procurarea capitalului, in
special in fazele de inceput ale afacerii. De cele mai multe ori bancile prefera sa
acorde imprumuturi firmelor mari, stabile, iar intreprinzatorii mici si mijlocii
trebuie sa se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici si/sau noi au acces la
resursele externe de capital prin emisiuni de actiuni.
Reglementarile guvernamentale. Acestea pot diminua sansele de supravietuire ale
afacerii daca sunt defavorizante.

Cauze microeconomice. Aceste cauze sunt de natura subiectiva depinznd in cea

mai mare masura de intreprinzator.
Incompetenta antreprenoriala. In cele mai multe afaceri, mai ales in afacerile noi,
principala cauza a esecului o constituie incompetenta antreprenoriala. Multi
intreprinzatori nu au calitatile necesare initierii si derularii unei afaceri. Ei fac
greseli majore pe care un intreprinzator cu experienta si competenta le sesizeaza si
le evita usor. Intreprinzatorul potential trebuie sa aiba cteva deprinderi: in
domeniul productiei: sa cunoasca specificul productiei, materiile prime,
componentele procesului de productie, tehnologia folosita.; in domeniul financiar:
sa poata face un calcul economic, sa stie sa intocmeasca un buget, sa stie sa-si
calculeze profitul(brut si net), sa stie sa-si determine rentabilitatea; in
aprovizionare: sa negocieze un contract de aprovizionare, sa impuna fermitate si
profesionalism in lucrari, sa perceapa penalizari in caz de nerespectare a
contractului; in domeniul vnzarilor: sa anticipeze cerintele consumatorilor, sa
respecte calitatea produselor, sa fixeze un pret acceptabil.
Multe aspecte legate de incompetenta antreprenoriala pot fi atribuite faptului ca
implicarea in afaceri pentru unele persoane este o situatie neprevazuta. Unele persoane au
intrat in afaceri fie pentru ca nu au avut alta alternativa, fie ca au fost indrumati de
persoane apropiate neavnd calitatile si tragerea de inima necesare, fie ca au avut vreo
sansa care i-a luat pe nepregatite (au mostenit o afacere).
Controlul financiar precar. Pentru ca intreprinzatorul sa aiba succes trebuie sa
instituie un control fin adecvat intruct marja erorilor poate fi mare in special in
faza de inceput a afacerilor. Sanatatea financiara a firmei este pndita de trei
pericole: insuficienta capitalului (fapt ce poate forta sa ia imprumuturi cu dobnzi
mari); o politica de credit neglijenta (contractarea prea multor imprumuturi);
investitii exagerate in fonduri fixe.
Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitatile antreprenoriale,
controlul stocurilor este partea cea mai neglijata, intreprinzatorii adesea, fie ca au
stocuri prea mici atragnd nemultumirea clientilor, fie ca au stocuri prea mari dar
in structura necorespunzatoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau
depreciate.
Ignorarea planificarii. Schimbarile rapide de pe piata impun managementului
firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit
intreprinzatorului sa obtina avantaje superioare din oportunitatile ce se ivesc.
Planificarea nu inseamna doar a gndi la viitor. Ea presupune in primul rnd
4

stabilirea unor obiective si alegerea unor metode de realizare a acestora. Fara

aceste elaborari, intreprinzatorul se scufunda in visare si ignora realitatea.
Ignorarea planului poate duce si la o crestere necontrolata a afacerii. Pe masura ce
firma se dezvolta creste si dificultatea problemelor. Uneori intreprinzatorii
incurajeaza cresterea rapida fara a fi capabili sa o conduca. Fara planificare,
gestiunea intreprinderii devine dificila, iar profita-bilitatea scade. Neglijnd
planificarea intreprinzatorul isi poate pune sperante nejustificat de optimiste in
dezvoltarea afacerii care se pot transforma in iluzii.
Amplasarea necorespunzatoare. Pentru unele afaceri ampla-sarea constituie un
factor critic. Adesea amplasarea este aleasa intruct pur si simplu s-a gasit un
amplasament fara un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi
considerabile in special in comertul cu amanuntul. In amplasarea unei afaceri
trebuie luati in considerare doi factori: costul amplasarii si volumul de vnzare
previzibil.
Neglijarea activitatii de marketing. Vnzarile reprezinta succesul oricarei afaceri.
Din pacate unii intreprinzatori au falsa impresie ca produsele si serviciile se vnd
de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii
intreprinzatori vad scaderea vnzarii produselor ca un fenomen izolat si nu ca un
marketing deficitar. In aceste cazuri intreprinzatorul incearca sa stimuleze
vnzarile prin scaderea preturilor, prin tehnici de vnzare agresiva sau o reclama
mai intensa. Aceste masuri nu pot avea eficienta daca nu se gasesc solutii corecte
fiecarei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preturilor nu poate inlocui
amplasarea proasta, iar reclama nu va reusi sa vnda un produs invechit).
Ignorarea importantei factorului uman. Multi intreprinzatori au probleme serioase
cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze
dese, refuzuri de a respecta instructiuni. Acestea se datoreaza nemultumirii si
lipsei de motivare a salariatilor. Salariatii nemultumiti nu numai ca pierd timpul si
risipesc resursele firmei, dar indeparteaza si clientii. Cercetarile efectuate arata ca
70% din clienti sunt pierduti din doua cauze: produse si servicii de slaba calitate;
indiferenta salariatilor. Cauza principala a acestor neajunsuri o constituie
ignorarea importantei factorului uman si tratamentul neco-respunzator la care
acesta este supus. Majoritatea intreprin-zatorilor isi consuma timpul cu probleme
de productie, vnzari, probleme financiare si rezolva problemele personalului
superficial sau deloc. Intreprinzatorii nu vor avea salariati loiali si de buna calitate
si competenti daca nu vor aborda o atentie speciala selectiei, instruirii, indrumarii
si integrarii personalului. Dupa angajare este nevoie sa se asigure o plata
corespunzatoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea
obiectivelor si un tratament corespunzator al salariatilor.
Neglijarea evidentei financiar-contabile. Desi tinerea defec-tuoasa a evidentei
financiar-contabile creaza dificultati serioase intreprinzatorilor, imbunatatirea
sistemului de contabilitate este adesea trecuta cu vederea. Chiar si in conditiile in
care firma gaseste un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil
eficient, intreprinzatorul trebuie sa fie capabil sa inteleaga informatiile financiare
respective si sa stie sa le utilizeze in luarea deciziilor.
Atitudine improprie. Intreprinzatorul nu va avea succes in afaceri fara o atitudine
corespunzatoare. Succesul in afaceri presupune un volum de munca enorm,
5

consum cerebral urias si mari sacrificii. Implicarea in prea mult activitati care nu
au legatura cu afacerea poate fi daunatoare. De aceea sunt necesare o atitudine si
un comportament etic in afacere. Cei care inseala vor putea cstiga doar pe termen
scurt si nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care
satisfac orgoliul sau confortul intreprinzatorului (de natura personala sau
familiala) poate uneori ruina afacerea.
Frauda si dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clientilor (cea mai obisnuita
forma de frauda); furturile salariatilor. Salariatii pot fura din diferite motive:
deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lacomie; tentatie (cleptomanie); ciuda pe
intreprinzator; impresia ca nu sunt suficient platiti.
Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindina. Este nevoie ca firma sasi asigure bunurile din patrimoniu.
Greseli antreprenoriale
Chiar daca nu exista o reteta antreprenoriala unica a succesului, exista cu
siguranta cateva greseli care pot, si trebuie, evitate cu orice pret. Marius Ghenea17 intr-o
carte recenta a identificat un set de cinci greseli care-i pot fi fatale unui intreprinzator si
anume:
1. Alegerea gresita a echipei, referindu-se la parteneri de afaceri si/sau echipa de
oameni-cheie pe care ii angajeaza initial; indiferent daca un intreprinzator incepe afacerea
de unul singur sau alaturi de alti intreprinzatori intr-o echipa, in realitate el trebuie
oricum, chiar de la bun inceput, sa isi formeze o echipa; acesti oameni de start-up sunt
esentiali, iar in cazul in care nu sunt bine alesi, sansele sa dezvolti vreo afacere de succes
sunt minime.
2. Intrarea intr-o afacere fara opotunitati, ceea ce inseamna alegerea unui
domeniu de afaceri (sau o nisa) fara oportunitati sau fara potential: fie prea mica, fie prea
devreme intr-o anumita piata, fie in scadere, fie prea competitiva si cu bariere de intrare
prea mari sau cu alte constrngeri majore.
3. Evitarea luarii deciziilor. Daca un intreprinzator nu poate lua decizii sau
evita /amana luarea deciziilor de business, in speranta ca va gasi solutii mai bune ulterior,
de multe ori aceasta poate duce la inghetarea businessului. O decizie gresita acum
poate fi mai buna dect una corecta mult mai trziu, din cel putin doua motive: pe de o
parte, daca iei o decizie rapid si vezi efectele sale imediat, o poti modifica apoi astfel
inct sa mergi in directia buna; pe de alta parte, aceasta da un sens activitatii echipei, care
vede ca intreprinzatorul nu se ascunde de probleme, nu amna actiunile si deciziile , iar
acest lucru este un motivator pentru echipa.
4. Ignorarea rezultatelor. In lipsa unei masuratori, nu ai cum sa inveti nici din
greseli, nici din lucrurile pe care le faci bine.
5. Convingerea ca sansa nu are niciun rol. O mare eroare pentru intreprinzatori
este sa creada ca sansa nu a jucat absolut niciun rol in succesul lor initial antreprenorial.
Marele risc al ignorarii sansei este acela de a supralicita intuitia personala si meritele
personale intr-un success de business care poate fi totusi conjuctural.
Pe lnga aceste greseli, alti autori mentioneaza o serie de greseli frecvente comise
de intreprinzatori: management deficitar, lipsa de experienta, controlul financiar de slaba
calitate, marketing slab, lipsa unei strategii fundamentale, cresterea necontrolata, alegerea
defectuoasa a locatiei, inventariere deficitara, stabilirea incorecta a pretului, incapacitatea

de a gestiona cresterea. La acestea se mai pot adauga greselile legate de gestionarea

resursei umane si atitudinea necorespunzatoare a unor intreprinzatori care nu inteleg ca
succesul inseamna un volum de munca deosebit si mari sacrificii.
Nu toate afacerile mele au reprezentat succese, dar un lucru este sigur: nu au fost
esecuri, afirma Michael Gordon19 intr-o carte recenta, Fiecare insucces a reprezentat un
pas inainte in procesul meu de invatare, conducndu-ma la noi niveluri de intelegere si,
prin urmare, amplificndu-mi sansele de reusita in urmatoarele tentative.
Antreprenoriatul reprezinta o activitate marcata de incercari si greseli, afirma
acelasi autor. Exista gropi, baricade, santuri, piedici si provocari de toate felurile de-a
lungul drumului(altfel ar fi plictisitor). In viata, cei mai de succes oameni sunt precum
tancurile: fermi, puternici, de neoprit. Anecdota clasica20 despre Thomas Edison serveste
drept exemplu in acest sens. Thomas Edison, cel mai mare inventator al tuturor timpurilor
(1093 de inventii: fonograful, casa de marcat, aparatele cu raze X in medicina, telefonul
cu bobina de inductie etc.), incerca sa obtina un filament pentru becul electric. El si
echipa sa au facut peste 8 000 de experimente, incercnd tot ce se putea folosi ca material
matase, carbon, metal, ceramica, aliaje si asa mai departe -, in orice forma atmosferica
posibila - in vid, in nitrogen, argon, in toate configuratiile, intensitatile si tensiunile
posibile. La un moment dat o cunostinta la intrebat: Domnule Edison, cum puteti
continua, dupa ce ati dat gres de 8000 de ori? Cum de nu sunteti zdrobit de frustrare si
zadarnicie? Edison a raspuns increzator: Nu am inregistrat niciun esec. Am invatat din
fiecare incercare si fiecare experiment m-a condus spre o metoda mai buna, iar pna la
urma voi reusi. Iar faptul ca a reusit ni-l amintim cu totii cnd aprindem becurile.
5. Intreprinzatorul. Definitie. Caracteristici.Motivatie.
Dupa cum arata cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse8:
intreprinzatorul este o persoana care creeaza o noua intreprindere. Deci intreprinzatorul
este un creator de activitati, in opozitie cu managerul clasic, care se ocupa de dirijarea si
functionarea intreprinderilor existente.
Howard Stevenson, gurul fenomenului antreprenorial contemporan de la
Harvard, defineste intreprinzatorul foarte sintetic, astfel: asumator de riscuri, fondator de
organizatii sau activitati, inovator, capitalist si flexibil moral si comportamental.
O. Nicolescu este de parere ca intreprinzatorul poate fi definit ca o persoana care
initiaza sau dezvolta o afacere, prin care deruleaza activitati noi, implicndu-se
nemijlocit, in mod intens, in vederea obtinerii de profit.
Din definitiile prezentate, rezulta clar opinia ca intre-prinzatorul este o persoana
caracterizata printr-un grad mare de implicare in activitatea de introducere a noului sau de
inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea fata de risc. Structura
psihologica pe care acestia o poseda le permite asumarea de riscuri majore. Alte
constatari: eterogenitatea acceptiunilor pentru intreprinzator este surprinzator de mare;
majoritatea autorilor citati confera intreprin-zatorului, concomitent, mai multe acceptiuni,
ceea ce denota o abordare pluridimensionala.
Caracteristicile intreprinzatorului
S-au facut cercetari considerabile in efortul de a intelege caracteristicile personale
si valorile intreprinzatorilor, factorii care ii motiveaza, in vederea unei mai bune
intelegeri a determinantilor succesului si esecului in afacerile acestora.

Abordarea lui Dalglish asupra caracteristicilor personale ale intreprinzatorului

identifica semnificatia asumarii riscului, inovatiilor si utilizarii initiativei; dorinta de
responsabilitate; nevoia de putere; detinerea controlului; orientare personala a valorilor;
nevoia de reusita; si nevoia de independenta. Blackman et al. (2000) a alcatuit in mod
similar un profil al caracteristicilor personale ale intreprinzatorului, care include:
devotament, determinare si perseverenta; toleranta pentru ambiguitate; toleranta fata de
esec; nivel ridicat de energie; viziune; incredere in sine si optimism; si persistenta in
rezolvarea problemelor. Totusi, nu s-a ajuns la un profil comun acceptat al
intreprinzatorului.
Rauch si Frese au realizat o meta-analiza asupra studiilor privind trasaturilor
personale ale intreprinzatorilor potrivit specificitatii evaluarii personalitatii. Meta-analiza
a demonstrat ca numai anumite caracteristici ale personalitatii au impact clar att asupra
initierii unei afaceri, ct si in ceea ce priveste succesul ei ulterior. In opinia lor aceste
caracteristici definitorii pentru personalitatea tipica a unui intreprizator sunt:
Nevoia de a reusi;
Asumarea riscului;
Capacitatea de inovare;
Nevoia de autonomie;
Nevoia de control;
- Abilitatea de a rezolva situatii deosebite, cel mai adesea adverse.
Nevoia de a reusi. Potrivit lui McClland, intreprinzatorii sunt indivizi care au o
mare nevoie de realizare si aceasta caracteristica ii face in mod special potriviti sa initieze
afaceri. Patronii care au o mare dorinta de a reusi prefera fie obiective moderat
provocatoare (fata de rutine banale) dar si, uneori, stachete foarte greu de atins, isi asuma
responsabilitatea pentru ce au facut, asteapta feedback la actiunile lor , si cauta mereu cai
mai bune de a-si imbunatati performantele. Nevoia de realizare este evidenta intr-un
individ care aspira la indeplinirea cu succes a unor sarcini dificile, care pastreaza
standarde inalte, munceste in vederea atingerii unor obiective indepartate, reactioneaza
pozitiv la concurenta sau este dispus sa depuna efort pentru a atinge excelenta. (Jackson,
1967).
Asumarea riscurilor. Asumarea riscului a fost inclusa de timpuriu in teoria
economica si a fost obiectivul a numeroase investigatii mai ales cu caracter empiric.
Asumarea riscului este de obicei definita fie ca o functie de probabilitate, fie ca o
predispozitie individuala pentru risc. Combinnd cele doua aspecte, Chell(1991) l-a
descris pe cel care risca ca fiind cineva care in contextul unui business, urmareste o idee
de afacere chiar cnd probabilitatea de a reusi este scazuta. Multe studii ajung la
concluzia ca legatura dintre deschiderea catre risc a intreprinzatorului si succesul afacerii
este certa si pozitiva, dar nu de intensitate mare influenta ei este mai mica dect alte
caracteristici ale personalitatii.
Capacitatea de inovare. Ca si dorinta de a reusi si deschiderea de a risca, si
aceasta caracteristica a facut parte din modul de abordare conceptuala a intreprenoriatului
de cercetatori de prestigiu ca Schumpeter si Drucker. Capacitatea de inovare presupune
vointa individului de a cauta noi solutii, noi drumuri si cai de actiune; tendinta de a
introduce noi produse, noi tehnologii, noi piete, noi procese de productie. Desigur

capacitatea de inovare este o trasatura a persoanei dar implementarea inovarii nu poate de

regula sa fie facuta de o singura persoana si trebuie asimilata la nivelul firmei.
Nevoia de autonomie. Literatura este plina de povesti cu intreprinzatori care si- au parasit
pozitia lor sigura si confortabila pentru a-si intemeia afacerea personala. Spre deosebire
de angajati, intreprinzatorul trebuie sa ia decizii in absenta unor supervizori. Ei isi
stabilesc obiectivele si isi dezvolta planurile de actiune, si exercita controlul. Oamenii
foarte independenti sunt potriviti pentru acest tip de job. Ei vor sa fie in control, evita si
ocolesc restrictiile si regulile. Nevoia de independenta este un factor puternic de
supravietuire a afacerii datorita acestei motivatii puternice a intreprinzatorului de a nu
avea sef.
Nevoia de control. Se refera la cei care considera ca pot avea un rol important in
a-si controla destinul si viitorul. Altii considera ca evenimentele sunt predeterminate, si
nu are rost sa faci efort sa te opui. Prima categorie are un plus considerabil de motivatie
sa atinga succesul.
Abilitatea de a rezolva situatii deosebite. Reprezinta credinta ca poti rezolva o
anumita problema in mod eficient( si mai bine dect altii). Persoanele cu aceasta
convingere(si abilitate) sunt susceptibile sa fie perseverente in fata problemelor si sa
caute cai sa le rezolve; acestea au si un spirit de initiativa dezvoltat; au mai mare
incredere in reusita si de aceea, de regula, au o perspectiva pe termen lung; de asemenea,
se informeaza continuu, ceea ce ii conduce la o mai buna cunoastere.
Motivatiile intreprinzatorului
Un individ poate avea suficiente abilitati tehnice si bani sa porneasca o afacere,
dar fara motivare nu se intmpla nimic. Motivarea energizeaza, conduce si sustine
actiunea. Se bazeaza pe nevoile, valorile, dorintele, scopurile si intentiile individului, ca
si pe stimularile si recompensele care influenteaza aceste mecanisme interne. Cercetatorii
fenomenului antreprenorial analizeaza att cunoasterea ct si motivarea. Intr- o activitate
umana, cunoasterea si motivarea actioneaza impreuna. Cunoasterea fara motivare nu duce
nicaieri, iar motivarea fara cunoastere are rezultate intmplatoare si de regula
neproductive.
Motivarea antreprenoriala implica genul de motivare catre un scop
antreprenorial(scop care implica recunoasterea si valorificarea oportunitatilor de afaceri).
Gartner, Bird si Star(1992) caracterizeaza motivarea antreprenoriala ca fiind forta din
interiorul individului care ii conduce pe intreprinzatorii in devenire catre initiativa
intemeierii afacerii si cresteri ulterioare.
Care sunt principalele motivatii care-i determina pe oameni sa-si asume rolul de
intreprinzator? Cel mai important mobil este dorinta de a fi independent, care se poate
dezvolta pe parcursul vietii, dar poate fi si inoculata in mediul familial. Aceasta invatare
antreprenoriala in snul familiei, inca din copilarie sau adolescenta, se refera dincolo de
competentele tehnice, la o serie de aptitudini fundamentale, cum ar fi dorinta de a fi
propriul stapn, de a nu depinde de nimeni. Un alt mobil este spiritul de revansa. Pornind
de la traumatisme sociologice sau rani afective, unii intreprinzatori doresc sa-si
dovedeasca lor insisi ca sunt capabili sa realizeze altceva decat le-a rezervat destinul.
Pentru alte persoane, crearea unei afaceri de succes reprezinta singura modalitate de a
scapa definitiv de o conditie sociala modesta14. Alte motivatii mentionate in diverse
studii: puterea, prestigiul, siguranta traiului familiei, serviciile aduse societatii.

6. Intreprinzatorul. Scurt istoric. Roluri. Dimensiuni.Tipologie.

Evolutia conceptului de intreprinzator in literatura economica
Termenul de intreprinzator se pare ca a fost introdus de Richard Cantillon (16971734), un economist si om de afaceri irlandez cu descendenta franceza. Pentru Cantillon
componenta centrala a definirii antreprenoriatului graviteaza in jurul asumarii riscului. El
descrie intreprinzatorul ca un negutator care-si risca propriul capital. Din zilele lui
Cantillon si pna astazi activitatea antreprenoriala a fost asociata cu asumarea riscului.
Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de antreprenoriat si care a
adus o contributie semnificativa scolii de gndire antreprenoriala. Intreprinzatorul lui Say
isi dedica timpul, talentul si resursele in directia producerii, distribuirii si consumului de
bunuri si servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme, transformat in rasplata
antreprenorului, poate si trebuie sa fie foarte ridicat.
Alfred Marshall (1842-1924) atribuie un rol remarcabil intreprinzatorului, att la
nivel macro-, ct si microeconomic. In conceptia sa, aportul cel mai important al
intreprinzatorului il reprezinta furnizarea de marfuri deopotriva cu inovarea si progresul
realizate simultan. Marshall foloseste o ilustratie pentru a-si explica teoria: Oamenii de
afaceri care au fost deschizatori de drumuri au adus societatii beneficii mult mai
mari dect cstigurile lor proprii, desi au murit milionari.
Progresul pe care l-am facut in intelegerea antreprenoriatului datoreaza mult
economistului Joseph Schumpeter si Scolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat o
abordare diferita, subliniind rolul inovatiei. Pentru Schumpeter un intreprinzator este o
persoana capabila sa converteasca o idee noua intr-o inovatie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, intreprinzatorul este cineva care realizeaza noi
combinatii, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi
piete de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a
prezentat o viziune eroica a intreprinzatorului, ca fiind o persoana motivata de visul si
dorinta de a intemeia un regat privat; dorinta de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se
dovedi superior celorlalti; si bucuria de a crea.
Ca si Schumpeter, Peter Drucker insista asupra rolului intreprinzatorului de
revolutionar al economiei, care schimba normele obisnuite de comportament.
Intreprinzatorul lui Drucker nu se afla doar in mica intreprindere, ci el poate exista la fel
de bine intr-o mare intreprindere sau in administratie, daca poseda spiritul de
intreprinzator, manifestat printr-un comportament specific. Antreprenoriatul este o
atitudine si o stare de spirit. Din acest punct de vedere pot fi intreprinzatori un managersalariat, un inalt functionar sau chiar un universitar, care se disting prin comportamentul
lor antreprenorial.
Rolurile si dimensiunile intreprinzatorului
O imagine mai completa si mai realista asupra a ceea ce este un intreprinzator, se
obtine punctnd principalele roluri pe care le realizeaza.
Se observa ca aceste roluri sunt partial contradictorii, ceea ce se reflecta in
complexitatea si tensiunea deosebita, specifica activitatilor intreprinzatorilor. De
asemenea, proportia in care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de

10

variabile care tin de personalitatea intreprinzatorului, de organizatia sa si de modul in

care actioneaza.

Fig nr 2 Pluridimensionalitatea intreprinzatorului

Tipologia intreprinzatorului
O alta clasificare apartine specialistului american John Miner16 care identifica
patru tipuri de intreprinzatori, tinnd seama de caracteristicile psihologice si cunostintele
detinute de acestia:
Intreprinzatorul performant personal
aloca foarte mult timp afacerii;
crede puternic in propria persoana si in ceea ce face;
incearca sa invete ct mai mult despre propria afacere pe care o deruleaza;
apeleaza la tehnici de planificare;
manifesta reactii rapide fata de schimbarile mediului;
poseda o mare capacitate de a rezolva probleme;
11

 se descurca bine in conditii de criza.

Intreprinzatorul supervnzator
este permanent preocupat sa vnda;
se concentreaza asupra a ceea ce vinde si cum vinde;
nu renunta niciodata sa vnda;
apeleaza la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relatiile umane si pe munca in echipa.
Intreprinzatorul-manager
poseda calitati si pregatire manageriale apreciabile;
ii place sa conduca proprii salariati, in care scop se straduieste sa dezvolte
o firma de dimensiuni ct mai mari;
aloca timp si resurse pentru a convinge potentialii clienti sa cumpere
produsele firmei sale;
incurajeaza personalul sa-si construiasca si sa urmeze o cariera in cadrul
companiei;
pune accent pe eliminarea diferentelor culturale intre persoane si pe
construirea unei culturi organizationale specifice firmei.
Intreprinzatorul expert, generator de idei
poseda suficiente cunostinte intr-un domeniu pentru a fi considerat expert;
detine libertatea de a inova si de a-si implementa propriile idei;
acorda atentie atragerii de persoane cu calitati complementare lui, pentru
a finaliza noua idee;
isi consacra energia obtinerii sprijinului pentru a implementa ideea noua.
7. Networking-ul antreprenorial.
A construi relatii cheia abilitatii de a face afaceri
Studierea din perspectiva networkingului - a intreprinzatorului si a afacerii, a
inceput pe la mijlocul anilor `80 datorita muncii realizate de profesori ca Howard Aldrich,
Sue Birley si Bengt Johannisson.
In mod paradoxal, desi intreprinzatorii pot fi caracterizati prin spiritul de
independenta si autonomia lor, sunt in acelasi timp foarte dependenti de relatii bazate pe
incredere si cooperare. Ei argumenteaza ca networkingul ne ajuta sa privim
antreprenoriatul mai degraba ca pe un fenomen colectiv dect ca pe unul individual.
Este necesar sa distingem intre networks si networking, reteaua (network)
este o structura sociala, alcatuita dintr-un set de relatii intre un grup de indivizi care
alcatuiesc o entitate mai bogata dect suma valorilor membrilor ei, in timp ce
networkingul trebuie vazut ca actiunea prin care aceste relatii sunt construite,
mentinute si mobilizate, ca si fluxul de informatii, bani, putere si prietenie care curge
prin aceste canale relationale. Networking este un verb si nu un substantiv. Partea
importanta nu este networking-ul in sine, ca produs finit, ci actiunea in sine
comunicarea intre oameni si relationarea intre ei.
Atunci cnd se initiaza o afacere se aduce capital intr-o multitudine de forme:
capital financiar, capital uman cum ar fi expertiza profesionala sau manageriala,

12

trainingul si educatia, si capitalul social care provine din accesul la retele profesionale.
Cercetarile arata ca, cu ct se aduce mai mult capital in afacere, in mod special cel derivat
din networking, cu att mai probabil ca afacerea sa reuseasca .
Capitalul social este construit pe relatii si relatiile sunt nucleul demersului
antreprenorial de a face afaceri: relatiile cu clientii, furnizorii, angajatii, bancile si
proprietarii. Capitalul social este cel care cladeste credibilitatea in ochii tuturor acestor
stakeholderi. Este vorba de acel personal touch care face diferenta intre intreprinzator
si personajele in costume gri, fara fata, care sunt managerii din corporatii. Pentru
intreprinzatorul de succes, aceste relatii se constituie intr-o retea nepretuita de contacte si
bunavointa care pot fi folosite ori de cte ori este nevoie de un efort de schimbare sau de
a intreprinde ceva care implica un risc mai mare dect al afacerii obisnuite. Iar aceste
retele se dovedesc chiar fara pret pentru start-upurile bazate pe cunostinte.
Capitalul social sub forma retelelor de prieteni si contactelor comerciale poate fi
foarte important. O relatie personala puternica iti aduce cu ea si credibilitate. Reteaua ta
de contacte iti poate furniza primul client, sau spatiu gratis (sau ieftin) de birou. Iti poate
furniza chiar cash-ul de care ai nevoie si pe care bancile nu ti-l dau.
Toate retelele sunt bazate pe relatii personale si reciprocitate, prin urmare sunt
bazate pe incredere, reputatie si interese comune. Sunt intarite de o frecventa mai ridicata
a interactiunilor. In zilele noastre aceste interactiuni pot fi reale (fizice) sau virtuale
(internet). Interactiunile pe internet pot lua forme multiple in general pot prelua acele
nevoi care nu necesita contact personal sau dezvoltarea unor relatii reale. De multe ori a
fost vazut ca un precursor al contactelor personale; pentru ca aceste relatii personale nu
sunt dezvoltate, retelele bazate pe internet au o viata mai scurta. Cu aceste exceptii,
retelele virtuale au multe din avantajele retelelor din lumea reala.
Facnd networking eficient, incepi sa construiesti relatii.
In fiecare aspect al vietii noastre, fie ca suntem implicati in activitati sociale, fie
ca urmarim construirea propriei cariere sau ca socializam cu familia sau prietenii,
interactionam cu diverse tipologii de indivizi. Aceste interactiuni apar cu oameni
apropiati, dar si cu noi cunostinte. Putem construi legaturi cu colegii de serviciu sau intrun club, cu membrii acestuia. Suntem inevitabil fiinte sociale.
In relationare este vorba despre a da si a primi; un proces mutual. Trebuie sa
existe reciprocitate in a construi o legatura intre partenerii de afaceri. In special in
domeniul afacerilor, pierzi ceva si cstigi altceva. Intr-o relatie de afaceri, nu poti doar sa
iei, si sa iei, ci trebuie sa si oferi ceva in schimb. Intotdeauna relatiile de afaceri trebuie
tratate intr-o maniera reciproca; capeti ceva benefic din acea legatura, contribuind la
rndul tau cu ceva pozitiv in schimb. Pna la urma, despre asta este vorba in construirea
unei relatii.
Cheia este sa faci intotdeauna ceva mai inti tu pentru ceilalti membri ai retelei!
Ascultarea este o caracteristica foarte importanta pe care trebuie sa o aiba un networker
bun. Nu degeaba se spune ca un bun networker are doua urechi si o gura si le foloseste
proportional asculta de doua ori si vorbeste o singura data....
Orice om de afaceri profesionist, ar trebui sa se intrebe: In ce afacere sunt eu?
Raspunsul este simplu - daca afacerea are legatura cu oamenii si desigur toate au
atunci se afla in afacerea de a construi relatii. Unii cred ca daca sunt in domeniul
vnzarilor, treaba lor este sa vnda. Nu este. Afacerea consta in a construi relatii asa

13

vinzi. Si managerii (managementul firmei, in general) sunt in aceasta afacere, pentru ca

asa reusesc sa duca treaba la bun sfrsit.
Comunicarea este un factor cu rol important in formarea unei relatii. De altfel,
cum s-ar putea construi o relatie fara sa comunici deloc? Acest lucru este aproape
imposibil mai ales in relatiile de munca. Nu se pot obtine rezultate daca membri unui
colectiv lucreaza individual, cnd orice proiect are nevoie de colaborare si schimburi de
idei. A-ti dezvolta abilitatile de comunicare verbala, ct si non-verbala face posibila mai
usor construirea de relatii.
Respectul este un aspect fundamental in relationare. Respectul inseamna
intelegerea atitudinilor, valorilor, punctelor de vedere si credintelor celorlalte persoane.
Increderea este o alta componenta importanta. (Desigur, intotdeauna vor exista
persoane care doresc sa profite atunci cnd au ocazia. Nu trebuie sa ne lasam inselati de
aparente, inainte de a stabili parteneriate si a discuta in detaliu proiectele, si de a verifica
referintele celor cu care dorim sa colaboram sau sa stabilim parteneriate.)
Empatia este moneda forte. Iti permite sa creezi legaturi bazate pe incredere, iti da
perceptia asupra a ceea ce gndesc si simt ceilalti, iti ascute intuitia si iti clarifica
deciziile. Unii poseda aceasta calitate din nastere, altii trebuie sa depuna efort, sa invete si
sa exerseze pentru a o dobndi.
De asemenea, intr-o relatie de afaceri, prima impresie conteaza. Trebuie sa
vorbesti si sa interactionezi cu incredere, convingere si sa ai prestanta. Profesionalismul
este un alt factor important in construirea relatiilor de afaceri. Chiar daca lucrurile nu
merg cum trebuie, profesionalismul trebuie pastrat.
Construirea de relatii de afaceri este diferita de construirea de relatii personale,
desi principiile sunt aceleasi, totusi exista abilitati speciale ale networkingului de afaceri
care trebuie dezvoltate24. In multe feluri, se aseamana cu practicarea unui sport. Pentru a
deveni un profesionist in sport, exista anumite principii de instruire care trebuiesc urmate:
disciplina, atentie, consistenta, perseverenta si practica. Desi pentru fiecare sport in parte
abilitatile si indemnarile variaza, aceste principii vor ramne. Acelasi lucru se intmpla
si in networking. Abilitatile fundamentale pe care le-ai dezvoltat in reteaua personala, iti
ofera o baza solida, dar nu te-au pregatit pentru marea retea de afaceri.
Definirea networkingului
Unii specialisti definesc sistemul relational sau networkingul ca fiind dezvoltarea
si mentinerea de relatii cu persoane care au impact direct si indirect asupra afacerii. Ei
trateaza networkingul ca o relatie interumana, pornind de la premisa ca relatiile dintre
organizatii sunt de fapt relatii intre oameni ce apartin respectivelor entitati.
Profesorul O. Nicolescu defineste networkingului ca sistemul de relatii organizat
care se manifesta intre o intreprindere mica sau mijlocie si stakeholderii sai, in a caror
initiere, derulare si dezvoltare intreprinzatorul are rolul major.
Networkingul poate fi reprezentat ca o pnza de paianjen, intreprinzatorul fiind
plasat in mijlocul sau.

14

In care:
I - intreprinzatorul
S1, S2, ..., S6
stakeholderii firmei

In ultimele decenii, conditionarea sensibil mai puternica a competitivitatii

intreprinzatorilor de networkingul dezvoltat de intreprinzator este generata in principal de
urmatoarele procese majore:
- cresterea numarului si importantei stakeholderilor pentru firma mica si mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendinte de externalizare a activitatilor, in special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;
- extinderea apelarii de catre organizatie la resurse din afara sa;
- dezvoltarea rapida a informaticii si telecomunicatiilor, ce asigura un suport net
superior pentru comunicare.
Dintre factorii de influenta ai networkingului intreprenorial se pot mentiona:
nivelul de pregatire al intreprinzatorului;
numarul de ani de cnd conduce o firma;
marimea firmei, exprimata prin numarul de persoane;
intensitatea orientarii dezvoltarii firmei spre expansiune.
Caracteristicile retelelor
Experienta demonstreaza ca retelele duc lucrurile la bun sfrsit intr-o
intreprindere, mai degraba dect relatiile formale stabilite prin organigrama. Important,
retele nu inlocuiesc structurile existente, ci coexista cu ele. De fapt, ceea ce da viata si
suflu retelelor formale, este existenta retelelor informale din spatele lor; relatii personale
solide sunt esentiale si la nivel formal si la nivel informal. O retea informala este greu de
deosebit de o simpla relatie de prietenie. Daca doi prieteni au o scurta discutie inainte de
o sedinta si cad de acord asupra unei strategii, inseamna oare ca actioneaza in retea?
Privita astfel, activitatea in retea adauga o dimensiune sociala vietii profesionale si poate
contribui la dezvoltarea carierelor.
Experienta arata ca, pentru a fi eficiente, retelele trebuie sa aiba anumite
caracteristici:
1. Marimea aceasta dimensiune se refera pur si simplu la numarul participantilor
la retea.
2. Diversitatea aceasta caracteristica se refera la numarul de categorii de
membri, definite dupa diverse criterii: vrsta, sex, educatie etc.
3. Densitatea se refera la numarul de legaturi functionale intre membri retelei.
Este o masura a potentialului retelei.
4. Deschiderea face distinctia intre retele cu legaturi puternice (gasti), intre
indivizi cu mare dependenta si interactiuni reciproce multiple si cele cu legaturi slabe,
care permit interactiuni in afara grupului, interactiuni de frontiera.

15

5. Stabilitatea - definita de masura in care structura sau tiparul retelei se modifica

in timp.
Importanta retelelor
Efectele benefice generate de networking la nivelul IMM-urilor se pot concretiza
in: reducerea costurilor de aprovizionare prin amplificarea accesului la resurse;
diminuarea semnificativa a costurilor de distributie, precum si a celor aferente
activitatilor de marketing; comprimarea timpului de desfacere a marfurilor; rationalizarea
miscarii marfurilor; accelerarea vitezei de circulatie a marfurilor; reducerea riscurilor
pentru fiecare membru al retelei etc.
Paul Burns considera ca retelele sunt structuri importante, ele furnizeaza
informatii si oportunitati si permit intreprinzatorilor urmatoarele:
Cstigarea de noi clienti dezvoltnd relatii bazate pe incredere si pe
reciprocitate.
Marketingul in masa poate fi costisitor in termeni de bani, dar aceasta forma de
direct marketing este costisitoare mai degraba in ceea ce priveste timpul alocat dect
banii.
Obtinerea de cunostinte despre piete complet noi si ajutor in a gasi
contacte pentru a marcheta produsele sau serviciile.
Furnizarea de cunostinte care le permit sa tina piept schimbarilor in piata;
a tine pasul schimbarilor pietei, un atribut al intreprinzatorilor de succes.
Sa impartaseasca cunostinte care sa-i permita sa tina pasul cu inovarea, si
prin asocieri sa beneficieze de resurse pe care nu le-ar avea altfel.
Sa capete incredere in propriile abilitati prin interactiunea cu persoane in
aceeasi situatie lucru in mod particular benefic grupurilor marginale
(de exemplu femeile se simt in mod special nesigure in legatura cu viata
lor intreprenoriala).
8. Oportunitatea economica. Definitie. Surse de oportunitati. Determinarile
oportunitatii economice.
Definirea oportunitatii economice
Primul lucru pe care trebuie sa-l faca o persoana dupa ce a luat decizia de a se
implica in afaceri, il constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care sa
rezulte oportunitati viabile.
O oportunitate atractiva si bine definita reprezinta fundamentul, piatra de temelie
a unei afaceri de succes.
Primul aspect major privitor la oportunitati se refera la definirea sa. Surprinzator,
in lucrarile de specialitate sunt foarte putine incercari de definire ale oportunitatii
economice.
H. Stevenson este de parere ca oportunitatea economica sau intreprenoriala
reprezinta o dorita stare viitoare, diferita de cea prezenta si, concomitent, o credinta a
unei persoane (intreprinzatorul) ca este posibila realizarea sa cu succes. N. Vittal,
puncteaza faptul ca opor-tunitatea, precum frumusetea, se afla in ochiul persoanei
implicate.
16

O. Nicolescu defineste oportunitatea economica ca necesitate si/sau cerere

potentiala de un produs sau serviciu, intr-un anumit context, care prin identificare, luare
in considerare si satisfacere printr-un proces economic de catre o persoana sau grup de
persoane, poate genera profit in viitor.
Oportunitatea economica prezinta concomitent mai multe dimensiuni:
Economica constnd in capacitatea oportunitatii de a genera profit in
conditiile valorificarii sale corespunzatoare;
Psihologica reflectnd vizibilitatea oportunitatii doar pentru acea sau
acele persoane capabile sa o sesizeze, sa o perceapa;
Contextuala evidentiaza dependenta manifestarii oportunitatii de o serie
de conditii;
Prospectiva aceasta dimensiune deriva din proiectia oportunitatii in
viitor, anticipnd transformarea sa intr-o realitate dorita de intreprinzator.
Constientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiva, facilitnd succesul
demersurilor intreprenoriale.
Surse de oportunitati economice
Pentru o intelegere deplina a conceptului de oportunitate economica, este utila
prezentarea principalelor categorii de surse28 ale oportunitatilor economice in functie de
natura lor:
comerciale constnd in cererea efectiva si/sau potentiala pentru anumite
produse sau servicii;
stiintifice bazndu-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii
etc. ce pot fi aplicate in obtinerea de noi produse sau servicii;
tehnice reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii
prime etc. ce pot favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea,
diversificarea uneia deja existente;
juridice care prin noi componente legislative (legi, hotarri etc.) pot
stimula diferite activitati economice;
fiscale atunci cnd prin cuantumul, modul de calcul al taxelor si
impozitelor favorizeaza demersul antreprenorial;
bancare cu acelasi rol stimulativ in situatia modificarii conditiilor de
creditare micilor firme (diminuarea dobnzii, marirea perioadei de gratie,
reducerea garantiilor etc.);
informationale in sensul facilitarii accesului mai rapid si mai ieftin la
informatii, prin utilizarea sistemelor moderne de comunicatii (indeosebi a
calculatorului);
educationale prin dezvoltarea aptitudinilor si furnizarea cunostintelor
necesare gestionarii corespunzatoare a unei afaceri;
manageriale concretizate in noi metode si tehnici de conducere care
inlesnesc identificarea si valorificarea oportunitatilor.
Determinarile oportunitatii economice.

17

In viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economica prezinta un ansamblu

de patru determinari, inserate in figura urmatoare:

Dintre cele patru determinari, esentiala este cea referitoare la persoana. Omul,
potentialul intreprinzator, este cel care sesizeaza oportunitatea economica, o identifica si
analizeaza, stabileste un demers pragmatic de valorificare si elementul cel mai
important decide si actioneaza asupra respectivei situatii pentru a obtine profit.
Celelalte trei determinari contextuala, materiala si temporala se manifesta in cea mai
mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoana sa poata
identifica si fructifica potentiala oportunitate economica, transformnd-o intr-o
oportunitate economica reala - devenind astfel un autentic intreprinzator trebuie sa
posede anumite abilitati pragmatice, cunostinte teoretice, contacte cu persoane si
organizatii si anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitatii
respective.
9. Oportunitatea economica. Necesitatea evaluarii oprtunitatii economice.
Evaluarea oportunitatilor economice
- Necesitatea evaluarii oportunitatilor
Odata identificata oportunitatea de afaceri este necesar ca ea sa fie evaluata in
mod corespunzator. Nevoia evaluarii oportunitatilor se impune din doua motive:
a) Evaluarea corecta si obiectiva a oportunitatilor reduce probabilitatea ca decizia
de a intra in afaceri sa se reduca doar la intuitie. Deseori, intreprinzatorii de succes au o
intuitie deosebita in evaluarea sanselor de reusita in afaceri, insa intuitia nu este o
caracteristica universala proprie tuturor intreprinzatorilor. Uneori intreprinzatorii pot avea
o viziune fixista asupra potentialului produselor oferite, ei vaznd doar obiectivul
urmarit, nu si piedicile, dificultatile in realizarea acestuia.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluari bine documentate a afacerii.
Investitorii sunt foarte atenti si rigurosi cnd investesc in afaceri si nu vor lua in
considerare afacerile care nu au pregatita documentatia necesara care sa evalueze
afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri potentiale in care doresc sa investeasca.
Evalund oportunitatea, intreprinzatorul trebuie sa argumenteze si sa confirme asteptarile
favorabile ale investitorilor si sa infirme indoielile cu privire la reusita afacerii.
Criterii de evaluare a oportunitatilor

18

Evaluarea oportunitatilor se face lund in considerare cteva criterii: durata de

viata; marimea pietei; protectia fata de concurenta; investitia ceruta; gradul de risc;
originalitatea; cstigurile asteptate.
a) Durata de viata
Fiecare oportunitate are o durata de viata specifica care depinde de natura afacerii.
Orice afacere parcurge 4 stadii: inceput, crestere, maturitate, declin. Intervalul de timp in
care o investitie are un potential maxim de succes este denumit fereastra oportunitatii.
Aceasta fereastra se inchide si se deschide in functie de conditiile pietei si de afacerea in
sine. In faza de inceput, fereastra oportunitatii este larg deschisa pentru ca lipseste
concurenta sau este foarte redusa. Pe masura ce produsele parcurg ciclul de viata,
concurenta creste, cerintele clientilor se modifica, profitul scade si fereastra incepe sa se
inchida. Trebuie precizat ca este dificil sa se stabileasca momentul cnd aceasta fereastra
se va inchide. Analiza atenta a duratei de viata si a profitului estimat in diferite faze poate
oferi o imagine a potentialului oportunitatilor.
b) Marimea pietei.
Este un criteriu esential in evaluarea oportunitatilor cel putin din doua motive:
piata unui produs trebuie sa fie suficient de mare pentru a fi atractiva; marimea pietei
poate influenta nivelul investitiilor cerut pentru exploatarea ei.
De regula este de preferat o piata ct mai mare. Uneori sunt de preferat si pietele
mici, intruct pietele mari atrag concurenti, iar investitiile pot fi destul de mari. Prin
concentrarea pe o nisa de piata specializata, o firma noua poate elimina cheltuielile
ocazionate de distributia extensiva si organizarea vnzarii. Nisele de piata pot oferi
avantaje firmelor noi dispunnd de resurse limitate.
c) Protectia fata de concurenti.
Pentru ca o idee de afaceri sa devina o oportunitate viabila ea trebuie sa fie
protejata fata de concurenta. Cel mai sigur mod de protectie se face prin patente, marci de
fabrica, sau marci de comert. Uneori este foarte dificil de a asigura protectie pe toata
durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificultati in recuperarea
cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorita rapiditatii aparitiei produselor concurente).
d) Investitia ceruta.
O oportunitate de afaceri este cu att mai viabila cu ct investitia ceruta nu este
prea mare. In multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare si nu aduce destul de
repede elemente substantiale intreprinzatorului. Finantarile succesive reduc participarea
acestuia la un nivel care nu-i rasplateste efortul depus si riscul asumat. O oportunitate
costisitoare, desi dezirabila poate deveni prohibitiva pentru intre-prinzatorul care nu are
suficient capital. In acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru ca
intreprinzatorul nu detine nici partial capitalul pentru investitii (adesea, investitorii doresc
ca intreprinzatorii sa se implice si din punct de vedere financiar suficient de mult).
e) Gradul de risc.
Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie sa fie prea
mare si nici hazardat. Riscul asumat trebuie sa fie calculat. Gradul de risc depinde de:
nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama de
fabricatie; gradul de imitare al produsului.
Daca intreprinzatorul detine o singura afacere gradul de risc este mai mare. Daca
intreprinzatorul va finanta mai multe afaceri isi va dispersa riscul.
f) Originalitatea.

19

O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai originala. Originalitatea poate

varia de la o singura adaptare la o idee cu totul noua. Originalitatea este determinata de
perioada de timp. Ea se concretizeaza de cele mai multe ori prin diferentierea produsului.
Pretul nu va constitui o problema atunci cnd produsul ofera avantaje superioare fata de
produsele concurentilor.
g) Castiguri acceptabile.
O oportunitate trebuie sa asigure un cstig acceptabil pentru a justifica asumarea
riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o notiune relativa care depinde de:
- volumul capitalului investit;
- termenul de recuperare al investitiei;
- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.
Oportunitatile de afaceri care presupun un capital substantial, o durata mare de
recuperare si grad de risc ridicat nu pot fi luate in considerare desi pot aduce venituri
considerabile in timp. Un cstig este considerat acceptabil numai daca se ia in considerare
costul de oportunitate care variaza de la o perioada la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv
pentru o persoana poate fi neatractiv pentru alta datorita unei disponibilitati mai atractive.
10. Planul de afaceri. Definitie.Scopul elaborarii.
Definirea planului de afaceri
Intr-o economie de piata ce functioneaza corespunzator, majoritatea firmelor
incearca sa-si sporeasca profitul prin cucerirea de noi segmente de piata, prin
introducerea in fabricatie a noi produse, prin oferirea de noi servicii care sa le creeze un
avantaj competitiv fata de concurenta; altele incearca o modificare a strategiei pentru
eliminarea rezultatelor negative datorate fie unor deficiente manageriale, fie regresului
sectorului in care activeaza; de asemenea, in permanenta, apar noi firme ce incearca sa se
pozitioneze ct mai favorabil intr-o economie de piata in continua schimbare. Toate
aceste modificari in mediul afacerilor au un element comun, planificarea. Concretizarea
actiunilor de planificare se realizeaza prin intocmirea unor planuri de afaceri. Ce este un
plan de afaceri ? In literatura de specialitate se intlnesc numeroase definitii, cum ar fi:
un plan de afaceri precizeaza intentiile proprietarilor unei intreprinderi, care se va crea
sau exista, caile si metodele prin care managerii doresc sa le aduca la indeplinire si
calculeaza rezultatele anticipate pe o perioada de timp"; planul de afaceri este modul
preferat de comunicare intre intreprinzatori, potentialii investitori si creditori"; sau un
instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte managerilor din cadrul firmei in
vederea cresterii eficientei activitatii acesteia si, pe de alta parte investitorilor, bancherilor
si in general oricarui partener posibil, industrial, comercial, social etc., carora le permite
sa ia cunostinta de perspectivele de evolutie
Intr-o prima faza, planul de afaceri constituie un document intern al firmei,
ulterior el putnd sa devina, prin dezvoltari si actualizari, un document exterior de
prezentare destinat potentialilor parteneri.
O alta definitie, mai completa, a planului de afaceri este urmatoarea - o metoda
antreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a unei afaceri noi sau de
dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei
oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de realizat, se dimensioneaza

20

si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrnd ca aceasta este

profitabila, ca merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholderi.
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs in mod
profesionist, la un manuscris care serveste ca documentatie pentru scopurile, obiectivele,
strategiile si tacticile firmei. In orice forma de prezentare, un plan de afaceri este o
reprezentare scrisa simpla si clara a orientarii firmei, a modului cum isi va realiza
obiectivele propuse si cum va arata in urmatorii 3-5 ani, odata ce tinta vizata a fost atinsa.
Considerat ca o veritabila "harta a succesului", planul de afaceri, desi nu il garanteaza,
ajuta la anticiparea riscurilor, monito-riznd evolutia organizatiei si fiind principalul reper
in corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
In conditiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM-urilor,
planul de afaceri reprezinta principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a
convinge potentiali investitori, demonstrnd practic viabilitatea afacerii.
Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezinta, in primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru
cei ce comanda si/sau realizeaza planul de afaceri asupra profitabilitatii si viabilitatii
demersului intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Practica
demonstreaza ca exista frecvent o mare diferenta intre fezabilitatea si profitabilitatea unei
oportunitati economice, asa cum apare la prima vedere si ceea ce rezulta dupa realizarea
planului de afaceri. Analiza sistematica a unui set cuprinzator de informatii, structurate
riguros si utiliznd anumite metode si tehnici, asigura intotdeauna o cunoastere mai
profunda a aspectelor implicate de valorificarea oportunitatilor economice si pregatirea
mai minutioasa si eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri
asigura un control al starii de sanatate a demersului intreprenorial avut in vedere. Nu de
putine ori elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila,
impiedicndu-ne astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati care nu
vor fi profitabile si de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor
necesare, dimensiunea resurselor alocate si principalii parametri de marketing, financiari,
tehnici, de personal si manageriali de considerat. Se jaloneaza astfel in mod riguros
constructia afacerii pentru a fi profitabila.
c) Planul de afaceri este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin
intermediul sau se dimensioneaza resursele financiare necesare demararii si finalizarii
actiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele incorporate,
ofera argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in
operationalizarea sa. Acesti furnizori de fonduri pot fi actionarii sau asociatii la afacere,
bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Pentru a-i convinge, este
necesar ca din analizele incorporate sa rezulte ca veniturile generate sunt superioare
cheltuielilor ocazionate, iar cash- flow-ul satisface att cerintele finantarii activitatilor
curente, ct si returnarii fondurilor imprumutate in perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezinta o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul
proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
Pornind de la obiectivele previzionate si de la activitatile conturate, se stabilesc in primul
rnd configuratia sistemului organizatoric, manualul organizarii (regulamentul de
organizare si functionare) si descrierile de functii si de posturi. Ulterior, concomitent si

21

dupa operationalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaza elementele incorporate in

planul de afaceri si pentru a coordona deciziile si actiunile personalului implicat si a
controla operationalizarea lor. Este esential ca toate modalitatile de organizare,
coordonare si control, cu rol determinant in asigurarea functionalitatii organizatiei, sa fie
organic subordonate indeplinirii previziunilor cuprinse in planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezinta si o foarte importanta modalitate educationala
pentru personalul implicat, incepnd cu intreprinzatorul. Participarea la elaborarea
planului de afaceri cu informatii si apoi studierea acestuia contribuie la invatarea mai
buna a afacerii, la insusirea si utilizarea unor concepte si tehnici manageriale, de
marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicarii planului de afaceri, prin
compararea rezultatelor si proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifica
capacitatea intreprinzatorului si a echipei sale de a analiza activitatile economice si de a
le perfectiona. Continua raportare si analiza a afacerii efective, comparativ cu prevederile
planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetiznd, planul de afaceri in ansamblul sau constituie unul dintre cele mai
complete si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El
constituie un veritabil ghid decizional si actional in baza caruia se proiecteaza si
implementeaza componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente
proceselor de valorificare a oportunitatilor economice.
11. Structura planului de afaceri.
Nu exista, asa cum am mentionat deja, o structura standard a planului de afaceri.
Se constata ca profesori, consultanti sau bancheri utilizeaza planuri de afaceri structurate
partial diferit, desi, de regula, cuprind aceleasi elemente esentiale.
In tabelul urmator prezentam o structura de plan de afaceri orientativa, care se
regaseste in proportie de 90% la autorii si firmele de consultanta consacrate.

22

In continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele

esentiale de avut in vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeste frecvent si sinteza
executivului si cuprinde, in principal, urmatoarele elemente:
- descrierea succinta a firmei
- prezentarea produselor si/sau serviciilor
- piata potentiala
- proiectiile cercetarii de piata
- avantajul competitiv al produselor si/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa manageriala
- oferta sau propunerea adresata destinatarului planului de afaceri. Sinteza se
recomanda sa fie de 4-6 pagini.
Prezentarea intreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaza informatii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizatiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie sa fie scurt, avnd drept obiectiv sa faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele si serviciile firmei. Principalele informatii cuprinse in acest capitol au
drept continut:
- prezentarea naturii si destinatiei lor

23

- descrierea proceselor de fabricatie implicate

- evidentierea caracteristicilor definitorii ale produselor si serviciilor (cost,
calitate, performante etc.)
- indicarea licentelor si patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltarii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viata in care se afla produsele si serviciile
- relevarea produselor competitive si a punctelor forte si slabe ale acestora
- evidentierea necesitatii schimbarilor tehnologice, tinnd cont de ceea ce fac
concurentii si de tendintele tehnice pe plan international in respectivul domeniu
Programul de marketing si planul de vanzari. Elementele principale
incorporate in acest capitol se refera la:
- segmentul de piata tintit
- concurentii firmei
- strategia de marketing
- situatia vnzarilor in trecut, prezent si in viitor
- politica de preturi
- politica de distributie
- conditiile de vnzare ale produselor, in special de plata ale acestora
- programul de reclama si promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esentiale in cazul fiecarei situatii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementari comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenta la export, noi tendinte de marketing pe alte piete etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, intruct vnzarea
produselor este determinanta pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor si serviciilor. Informatiile cuprinse in
acest capitol se refera la situatia actuala si viitoare a produselor din urmatoarele puncte de
vedere:
- preturi
- caracteristici tehnice si tehnologice
- viitoarea generatie de produse
- actiunile proprii de cercetare si dezvoltare desfasurate in prezent si cele
prevazute pentru perioada urmatoare, cu precizarea produselor modernizate care
vor rezulta
- segmentul de piata pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltarilor de noi produse si servicii in viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronuntat prospectiva a abordarii, precum si accentul pe
relatia activitatii de cercetare-dezvoltare si cerintele pietii.
Programul activitatilor operationale. Continutul acestui capitol este axat
predominant asupra activitatilor de productie, abordnd cu prioritate urmatoarele aspecte:
- programarea productiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecarui produs, tinnd cont de cerintele clientilor
- programarea aprovizionarii cu materii prime, in functie de structura productiei
si esalonarea fabricatiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitatile primelor trei programe
- service-ul pentru produse

24

- previziuni privind cresterea capacitatii de productie impreuna cu costurile si

perioadele aferente
- masurile de amplificare a eficientei activitatilor de productie
- relatiile contractuale cu furnizorii actuali si sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrata pe care se bazeaza elaborarea activitatilor de
productie si aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitatilor. Fara a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are
in vedere indeosebi urmatoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor carac-teristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilitatilor care pot sa contribuie la dezvoltarea organizatiei
- descrierea conceptiei manageriale si a practicilor utilizate fata de comerciantii
cu ridicata, concurenti, comunitatea locala etc.
- indicarea modalitatilor de motivare a salariatilor
- relatiile cu sindicatul
- structura propietatii firmei si reglementarea sa juridica
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanta, training, la care firma apeleaza
de regula
Se considera ca aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanta pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanta in economia de ansamblu a
planului
de afaceri, ce incorporeaza, de regula, urmatoarele elemente:
- situatia costurilor si veniturilor
- proiectiile de cash-flow in diverse variante, tinnd cont de sursele de finantare
posibile
- bilantul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei si principalele produse Orizontul
planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
In realizarea analizelor incorporate se apeleaza la un set de metode si tehnici bine
formalizate. Calitatea proiectiilor financiare depinde decisiv de exactitatea si realismul
informatiilor de plecare. Avnd in vedere volatilitatea accentuata a unora dintre
elementele monetare si financiare implicate, mai ales cele care tin de contextul
macroeconomic si cnd este cazul mondoeconomic, se recomanda realizarea mai
multor variante de proiectii financiare.
Oferta finala sau intreprenoriala a planului de afaceri. Prece-dentele
componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebita o are planul
financiar ofera fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. In mod firesc,
continutul sau difera intr-o anumita masura in functie de scopurile prioritare avute in
vedere. De regula, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
- marimea sumelor solicitate furnizorilor potentiali de fonduri
- termenii financiari in care se solicita sumele respective
- destinatiile exacte ale sumelor solicitate
- conditiile de parteneriat
Continutul si modul de prezentare ale ofertei finale variaza in cea mai mare
masura de la un plan de afaceri la altul, intruct aceasta se adapteaza la particularitatile si

25

cerintele anticipate ale bancilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute in
vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea si
performantele firmei, de natura sa aduca un plus de informatii si argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, in favoarea acceptarii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaza, sunt urmatoarele:
- contracte proforma, care sa dovedeasca intentia unor clienti de a cumpara
produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investitionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pret pentru materiile prime, materiale utilizate in procesele
tehnologice.

26