DIAGNOSTICAREA STRATEGICA

1. Rolul diagnosticarii strategice la nivel de firma

Diagnosticarea strategica este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a
strategiei economice. Concluziile desprinse in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare
pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acestora
si de alocare a resurselor necesare.
Diagnosticarea strategica se deosebeste esential de analiza - diagnostic a activitatii firmei.
In primul rand, analiza - diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situatia
firmei in perioadele trecute, considerate de referinta pentru evaluarea performantelor realizate; iar
diagnosticarea strategica are ca obiect identificarea posibilitatilor de dezvoltare a activitatii firmei
pe baza perspectivelor de evolutie in viitor a acesteia.
O alta deosebire este legata de sfera de abordare a problematicii urmarite. Analiza diagnostic se refera la posibilitatile interne ale firmei, scopul ei fiind identificarea punctelor forte
si slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitatii acesteia; in timp ce diagnosticarea
strategica vizeaza, pe langa evaluarea potentialului firmei studiate, si a mediului in care ea este
integrata, avand drept scop identificarea fortelor si slabiciunilor manifestate in posibilitatile sale
interne, privite din puncte de vedere diferite, cat si a ocaziilor si amenintarilor mediului ambiant
al intreprinderii.
A treia deosebire este modalitatea folosita pentru masurarea performantelor realizate
de firma. Astfel, analiza - diagnostic priveste firma ca o entitate separata, ale carei forte si
slabiciuni sunt determinate doar de posibilitatile sale interne urmarite prin prisma evolutiei sale in
timp (masurare autorelativa a performantelor firmei); diagnosticarea strategica asigurand
investigarea posibilitatilor interne ale firmei in corelatie cu situatia altor competitori din sectorul
in care isi desfasoara activitatea (masurare corelativa a performantelor firmei).
Daca luam in discutie scopul pentru care se efectueaza, analiza - diagnostic urmareste
relevarea directiilor de perfectionare sau restructurare manageriala a uneia sau mai multor laturi
ale activitatii firmei, in timp ce diagnosticarea strategica are in vedere fundamentarea strategiei
firmei pentru perioada urmatoare.
Rezulta ca procesul de diagnosticare strategica se bazeaza pe utilizarea unor metode si
tehnici de investigare a fenomenelor si proceselor diferite de cele ale diagnosticarii manageriale a
activitatii intreprinderii. Aceasta, impreuna cu cele preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaza instrumentarul metodologic specific procesului de diagnosticare strategica a
activitatii firmei.
2. Modelul de diagnosticare strategica SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare SWOT deriva din initialele cuvintelor

englezesti care evidentiaza esenta concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei
strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte si slabe ale potentialului firmei,
iar pe de alta parte, anticiparea oportunitatilor si amenintarile mediului ambiant.
Astfel, S vine de la strenght = forta, tarie, punct forte; W de la weakness = slabiciune,
punct slab; O de la opportunity = oportunitate, ocazie; iar T de la threat = amenintare.
Modelul SWOT se bazeaza pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Scolii
Harvard, aducand insa o serie de elemente si accente noi, impuse de caracteristicile mediului
concurential in etapa actuala.
In analiza potentialului intreprinderii se pune un accent mare pe investigarea factorilor de
competitivitate, in principal a celor de adaptabilitate la exigente si cerintele de diversificare ale
clientilor, de calitate, de acces la o gama sporita de servicii post - vanzare, de respectare a
termenelor de livrare, etc.
In diagnosticarea strategica creste importanta analizei mediului concurential, a anticiparii
tendintelor si schimbarilor acestuia, ceea ce aduce in prim plan caracterizarea oportunitatilor si
amenintarilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate.
La fel ca si in cazul modelului elaborat de grupul de consultanta Harvard (model ce va fi
descris mai pe larg intr-un alt subcapitolul), metoda SWOT cuprinde doua etape:
- evaluarea potentialului firmei;
- analiza mediului ambiant.
Concluziile desprinse in urma investigarii celor doi factori determinanti ai strategiei
economice vor fi folosite, intr-o a treia etapa, pentru formularea unor alternative strategice
corespunzatoare diferitelor situatii de actiune a firmei.
2.1. Analiza potentialului firmei
Urmareste identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale activitatii firmei, in
comparatie cu situatia celorlalti competitori din sectorul in care este integrata. Punctul forte ii
confera firmei o anumita superioritate, uneori de lider in competitia economica, avantaje (atuuri)
competitive in raporturile ei cu concurenta. Punctul slab ii confera o pozitie mai putin
avantajoasa, de inferioritate, in raporturile sale cu concurenta; slabiciunile cele mai periculoase
sunt combinatiile de puncte cheie de succes specifice sectorului de activitate a firmei, cunoscute
sub denumirea de vulnerabilitati cheie.
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei si in special a vulnerabilitatilor
cheie cu care se confrunta reprezinta una dintre cerintele de baza ale evaluarii potentialului
firmei. Neglijarea lor poate afecta grav evolutia in viitor a firmei si situatia sa economico financiara.

Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza.
1. Capacitatea comerciala a firmei, domeniu in cadrul caruia se urmareste printre altele:
cotele de piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de activitate,
eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, etc.
2. Capacitatea financiara a firmei, domeniu in cadrul caruia se urmareste:
disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii, gradul de indatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiara, capacitatea de autofinantare, etc.
Capacitatea productiva a firmei, domeniu in cadrul caruia se analizeaza: echipamentele
de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente si gradul de
corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de
munca, economiile de scara, gradul de flexibilitate, de mecanizare si automatizare a productiei,
capacitatea de respectare a termenelor de livrare, etc.
4. Capacitatea manageriala a firmei, domeniu al carui obiect este organizarea
structurala si procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, sistemul informational,
creativitatea manageriala, gradul de adaptabilitate, etc.
Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al fiecarui
factor din cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta
ridicata, medie sau scazuta. Avand in vedere nivelul de importanta al fiecarui factor se apreciaza
influenta pe care el o exercita asupra activitatii firmei si gradul de performanta realizat in sfera
factorului respectiv, fiind incadrati in una din urmatoarele cinci categorii: forta majora, forta
minora, slabiciune majora, slabiciune minora si factor neutru; semnificative fiind fortele si
slabiciunile majore.
Pentru diagnosticarea potentialului firmei se recomanda folosirea matricei de evaluare
a factorilor interni MEFI, in cadrul careia fiecare factor de analiza este evaluat prin
intermediul unui coeficient subunitar de importanta Ki si a unei note Ni de la 1la 4 (1 s 2
reprezinta slabiciuni majore / minore, iar 3 si 4 reprezinta forte minore / majore).
Pe baza notarii factorilor se stabileste puterea globala interna a firmei PGIF pe
domenii de analiza strategica capacitate comerciala / financiara / productiva / manageriala sau
pe functiuni ale firmei cercetare dezvoltare / productie / comerciala / de resurse umane /
financiar - contabila si pe ansamblul acestora. Calcului acestui indicator se face cu relatia:
PGIF=Ki*Ni, cu conditia ca Ki=1.
In functie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaza potentialul acesteia
sub raportul fiecarui domeniu de analiza strategica sau al fiecarei functiuni, precum si pe
ansamblul sistemului. Pentru aceasta se poate utiliza urmatoarea scala de evaluare:
PGIF

Potentialul firmei

1. intre 1 si 2
a. intre 1 si 1,5

scazut
foarte mic

b. intre 1,5 si 2

mic

2. intre 2 si 3

mediu

a. intre 2 si 2,5

spre mic

b. intre 2,5 si 3
intre 3 si 4
a. intre 3 si 3,5
b. intre 3,5 si 4

spre mare
ridicat
mare
foarte mare

Evaluarea potentialului firmei se particularizeaza in functie de natura sectorului in care

opereaza firma, intensitatea concurentei si criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii
care conditioneaza succesul in cadrul sectorului si pe pietele acestuia, etc.
2.2. Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care actioneaza direct sau
indirect asupra activitatii ei, cu ajutorul ei urmarindu-se determinarea conditiilor externe in care
functioneaza firma si a tendintelor mediului ambiant, in scopul identificarii ocaziilor si
amenintarilor cu care se va confrunta aceasta in evolutia ei viitoare.
Factorii externi firmei pot fi grupati in doua mari categorii.
O prima categorie ar putea fi cea a factorilor din mediul larg (macromediul firmei) care
caracterizeaza situatia in domeniul economic, social, politic, ecologic, demografic, tehnologic,
etc. din zona si tara in care se afla firma analizata si pe plan mondial; iar o a doua categorie
putand fi cea a factorilor din mediul concurential (de competitie), cunoscut si sub numele de
micromediul firmei, care se refera la situatia din sectorul de activitate in care este integrata firma
analizata si de pe pietele corespunzatoare acestuia, principalii factori fiind concurentii, barierele
de intrare / iesire, produsele de substitutie si clientii, retelele de distributie, fortele de vanzare,
furnizorii.

In cadrul analizei mediului concurential se vor stabilii cele mai importante conditii
externe, evolutii si tendinte ale acestuia, pentru fiecare identificandu-se si evidentiindu-se
ocaziile si amenintarile care apar.
Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definita printr-o imprejurare specifica acestuia
care, atunci cand este combinata cu o anumita reactie din partea firmei, provoaca rezultate
favorabile in activitatea ei. Ocaziile mediului concurential pot fi evaluate din doua puncte de
vedere: gradul de atractivitate a acestora si probabilitatea succesului intreprinderii in cazul
valorificarii lor.
Amenintarea mediului reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii
sau tendinte nefavorabile a acestuia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din
partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in
deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc. Amenintarile
mediului concurential pot fi evaluate pe baza a doua criterii: gradul de seriozitate a acestora si
probabilitatea de aparitie in cadrul sectorului de operare al firmei.
Pentru detalierea diagnosticarii mediului in care functioneaza firma se poate folosi
matricea de evaluare a factorilor externi MEFE.
In cadrul acesteia, fiecarui factor de caracterizare a mediului i se ataseaza un coeficient de
importanta Ki si o nota de evaluare Ni de la 1 la 4. Cu cat nota este mai mare, cu atat
firma are posibilitati ridicate de a reactiona in timp util la oportunitatile si amenintarile
corespunzatoare factorului extern evaluat.
Pe baza evaluarilor corespunzatoare factorilor mediului se stabileste puterea globala
externa a firmei PGEF, atat pentru ocazii si amenintari, cat si pe ansamblul acestora,
folosindu-se o relatie similara cu cea a puterii globale interne a firmei.
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitatilor firmei de a actiona in
cadrul mediului de competitie este necesar sa se analizeze si pozitia concurentiala a acesteia in
raport cu ceilalti competitori din sectorul in care activeaza. In acest scop se poate utiliza
matricea profilului competitiv al firmei, in cadrul careia se calculeaza puterea
concurentiala a firmei analizate si a principalilor sai concurenti.
Concluziile rezultate in urma diagnosticarii potentialului firmei puncte forte si slabe si
a mediului ambiant ocazii si amenintari vor fi utilizate pentru caracterizarea evolutiei firmei
analizate in cadrul sectorului de activitate si pentru elaborarea strategiei economice ce va fi
adoptata de catre aceasta.
Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma, profesorul
H.Wihrich de la Universitatea din San Francisco propune folosirea unei matrice prin care se
combina concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in
lucrarile de specialitate sub denumirea matricea puncte forte puncte slabe ocazii
amenintari. (SWOT sau, in versiune romaneasca, FSOA).

Factori interni
Puncte forte

Puncte slabe

F1

S1

F2

S2

F3

S3

1.

2.

Combinatia puncte
forte - oportunitati

Combinatia puncte
slabe - oportunitati

Oportunitati ale
mediului
O1
O2
Factor
i
extern
i

Strategii
active

O3
Amenintari ale
mediului
4.
A1

Combinatia puncte
forte amenintari

A2

Combinatia puncte
slabe - amenintari

Strategii
pasive

A3

Strategii de stabilitate
interna

Strategii de
dezvoltare interna

In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta

in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in
conditiile folosirii punctelor forte si slabe identificate la nivelul potentialului intreprinderii.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit doar ca o reactie a firmei la
oportunitatile si amenintarile mediului. O abordare strategica performanta este aceea in care firma

dispune de capacitatile si abilitatile necesare pentru adaptarea continua si activa a acesteia la

exigentele unui mediu imprevizibil, aflat intr-o permanenta schimbare.