SISTEMUL ORGANIZATORIC

Ansamblul elementelor de tip organizatoric ce asigur cadrul, divizarea,

combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea
realizrii obiectivelor previzionate.
Rezultatul exercitrii funciei de organizare
Forme de organizare:
a.
Formal ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite
de top management prin ROF, organigrame, descrieri de funcii i posturi,
precum i alte documente organizatorice. Rezultatul organizrii formale
este structura organizatoric, ale crei principale componente sunt:
postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimenul i relaiile
organizatorice. Din punct de vedere procesual, are drept coninut:
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
b.
Informal totalitatea elementelor cu caracter organizatoric i a relaiilor
umane care se manifest spontan i natural ntre componenii firmei.
Principalele componente: grupul informal, normele de conduit ale grupului,
relaiile informale, rolul informal i liderul informal al grupului.

Componentele structurii organizatorice

a.

b.

Structura de producie i concepie ansamblul subdiviziunilor organizatorice,

managerilor i angajailor care desfoar nemijlocit activiti productive.
Structura funcional ansamblul subdiviziunilor organizatorice (compartimente,
servicii, birouri), managerilor i angajailor care desfoar activiti cu caracter
funcional.

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor

necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint:
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Organizarea structural asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu
necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii
structurale o reprezint structura organizatoric.
Componentele primare ale S.O.:
Postul
Funcia
Ponderea ierarhic
Nivelul ierarhic
Compartimentul
Relaiile organizatorice

Rolul structurii organizatorice

Definete cadrul desfurrii activitilor firmei, condiionnd

determinant eficiena acestora;
Stabilete cadrul organizatoric, profesional, n care-i vor
desfura activitatea un numr de angajai, influennd astfel
comportamentul i productivitatea acestora;
Precizeaz rolul pe care trebuie s-l ndeplineasc fiecare
compartiment, birou sau serviciu i fiecare salariat din cadrul
firmei;
Definete condiiile de exercitare a autoritii.

1. Postul
Ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin

spre exercitare unui angajat la firmei.

Componentele postului: obiective, sarcini, competene i responsabiliti

Obiectivele (denumite obiective individuale) definirea cantitativ i calitativ a
scopurilor avute n vedere prin crearea acestuia. Pentru ndeplinirea obiectivelor
individuale, titularului de post i sunt atribuite anumite sarcini.
Competena este de do tipuri: formal i profesional
a.
Competena sau autoritatea formal reprezint limitele n cadrul crora titularul
de post are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i sarcinilor
atribuite.
b.
Competena sau autoritatea profesional exprimat prin nivelul de pregtire i
experien de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a
contribuiilor personale, att din partea efilor ct i a celorlali membri ai firmei.
- Responsabilitatea obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din
obiectivele postului respectiv.
-

FIA POSTULUI

Structur:
- Denumirea postului
- Obiective individuale
- Sarcini, competene, responsabiliti
- Relaiile cu ale posturi
- Cerine specifice (aptitudini, cunotine,
deprinderi, caliti)

2. Funcia
Totalitatea posturilor care au aceleai caracteristici principale.
a.

b.

Posturi, funcii de conducere pondere ridicat a

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, ce implic
exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii;
Posturi, funcii de execuie n componena crora se
regsesc sarcini, competene i responsabiliti a cror
ndeplinire presupune operaionalizarea deciziilor emise de
titularii posturilor de conducere.

3. Compartimentul
Ansamblul
persoanelor
care
desfoar
activiti
omogene i/sau complementare care contribuie la
realizarea acelorai obiective derivate i care sunt
subordonate nemijlocit aceluiai manager.
Tipuri:
Operaionale contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor
derivate i fundamentale ale firmei, n cadrul lor se obin
produse sau componente ale acestora;
Funcionale prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile
manageriale (servicii, birouri care elaboreaz strategii pe
domenii sau strategii globale).

4. Ponderea ierarhic
Numrul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Deficiene:
-

Supradimensionarea creaz
funciilor de coordonare i control;

dificulti

exercitarea

Subdimensionarea determin creterea nejustificat a

posturilor de conducere i implicit creterea costului structurii
organizatorice.

5. Nivelul ierarhic

Totalitatea

subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeai distan fa de nivelul superior al firmei.

6. Relaiile organizatorice
Raporturile care se stabilesc ntre subdiviziunile organizatorice,
instituite prin reglementri oficiale
Tipuri de relaii organizatorice:
1.
Relaii de autoritate: ierarhice, funcionale, de stat major;
2.
Relaii de cooperare;
3.
Relaii de control.
Relaiile ierarhice prin care se asigur unitatea de decizie i aciune a structurii
organizatorice i se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor
de conducere situai pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetia i titularii
posturilor de execuie, potrivit ponderilor ierarhice;
Relaiile funcionale care se stabilesc ntre dou compartimente, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritate funcional;
Relaiile de stat-major se stabilesc prin delegarea de ctre managementul de
nivel superior al firmei, realizrii de sarcini unor persoane sau echipe, n
vederea soluionrii unei probleme care pericliteaz ndeplinirea obiectivelor
unuia sau mai multor compartimente.

Relaiile de cooperare se stabiesc ntre posturi aflate pe acelai nivel

ierarhic, care aparin unor compartimente diferite.
Relaiile de control se deruleaz ntre organismele specializate de
control i celelalte subdiviziuni organizatorice. Principala particularitate
a acestui tip de relaii rezid n faptul c competena de a controla nu
presupune i competena de a conduce, deoarece deciziile impuse de
rezultatele controlului sunt adoptate de managerii compartimentelor
respective.
Sunt identificate de unii specialiti i relaii de reprezentare care se
stabilesc ntre managerii de nivel superior i reprezentanii unor
organizaii profesionale, sindicale din firm sau persoane fizice i
juridice din afara acesteia.

Reguli de reprezentare grafic a organigramei

Dimensiunea csuelor dreptunghiulare i grosimea liniilor

acestora trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor implicate;
Plasarea grafic a csuelor i liniilor trebuie s reflecte
raporturile de subordonare stabilite n cadrul firmei. De
exemplu, toate compartimentele care formeaz un nivel ierarhic
se recomand s fie situate pe aceeai linie i la distan
ierarhic egal fa de AGA;
Pentru fiecare compartiment se va indica numrul total de
personal, din care distinct manageri i executani;
n cazul organigramelor complexe, se va ntocmi o legend cu
semnificaia simbolurilor utilizate.

Organizarea procesual
Organizarea este nemijlocit subordonat ndeplinirii obiectivelor previzionate, constituind un mijloc
esenial pentru realizarea lor.
Obiectivele reprezint descrierea cantitativ i calitativ ale scopurilor urmrite de organizaie.
Tipuri de obiective:
1.
Fundamentale exprim scopul urmri de organizaie n ansamblul su. Se refer la
perioade mari de timp, avnd un caracter sintetic i integrator. Exemplu: Realizarea unei cifre
anuale de afaceri de .... Euro, sau, creterea cifrei de afaceri cu x % pn n anul ....
2.
Derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale, a cror realizare implic o
parte semnificativ din procesele de munc derulate la nivelul organizaiei. Exemplu:
Asimilarea n fabricaie n anul (t+1) a 3 produse noi, care s permit/asigure o cifr de
afaceri de .... Euro.
3.
Derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o
definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse,
de regul cu aceleai caracteristici eseniale. Exemplu: Asimilarea produsului x pn la data y,
prin care se asigur o producie de .... i o cifr de afaceri de ... Euro.
4.
Specifice sintetizeaz utilitatea unor aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor
derivate. Exemplu: Stabilirea consumurilor de materii prime pentru fabricarea produselor noi.
5.
Individuale concretizeaz obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Exemplu: Stabilirea
consumurilor de materii prime pentru produsele noi, de ctre economistul z.

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor

necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei.
Rezultatul organizrii l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate de gradul I.
Fiecare funciune se divide n mai multe activiti. Activitatea reprezint ansamblul proceselor
omogene sau nrudite care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
(de exemplu, n cadrul funciunii comerciale se desfoar 3 activiti: aprovizionare,
desfacere i marketing)
n cadrul activitilor se disting atribuii. Atribuia reprezint un proces de munc precis conturat,
care se execut periodic sau continuu, care implic cunotine specializate i care contribuie
la realizarea unui obiectiv specific. (de exemplu, n cadrul activitii de aprovizionare se
distinge atribuia de elaborare a contractelor de aprovizionare).
O atribuie se divide n mai multe sarcini. Sarcina reprezint o component de baz a unui
proces de munc simplu sau complex, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual,
care, de regul se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Funciune Activiti Atribuii Sarcini