Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Functiile intreprinderii..................................
1.1 Functia de cercetare dezvoltare
1.2 Functia de productie.
1.3 Functia de marketing
1.4 Functia de aprovizionare..
1.5 Functia de personal..
1.6 Functia financiar-contabila...
2.
3 Studiu de caz..
nelegem prin funcie ansamblul activitilor omogene din punct de vedere al specificului.
Funciile sunt complementare pentru ndeplinirea obiectului de activitate propus.
Exist diferite puncte de vedere privind structurarea funciilor unei firme.
Astfel, n raport de scopul pentru care exist i a fost creat firma, i anume, de a satisface
cererea i a obine profit, funciile de baz sunt: producie, marketing i finane, celelalte funcii
ca (personal, cercetare-dezvoltare, controlul calitii, aprovizionare i contabilitate), fiind
considerate funcii suport.
Urmtoarea structur nu face distincie ntre funcii de baz i funcii suport, reprezentnd un
punct de vedere general:
Funcia de cercetare-dezvoltare
Funcia de producie
Funcia de marketing
Funcia de aprovizionare
Funcia de personal
Funcia financiar-contabil
Funcia de cercetare-dezvoltare
Funcia de cercetare-dezvoltare este compus din activiti legate de producerea de idei noi,
folositoare obiectului de activitate al firmei, precum i implementarea acestora, cu scopul de a
Funcia de producie
Funcia de marketing
Funcia de aprovizionare
Funcia financiar-contabil
Ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i evidena n expresie
valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia, constituie funcia financiar-contabil.
Funcia de personal
Funcia de personal cuprinde activiti care s realizeze obiectivele din domeniul asigurrii i
dezvoltrii resursei umane.
Principalele activiti sunt:
planificarea,
recrutarea,
selecia,
orientarea,
perfecionarea,
motivarea,
promovarea,
retribuirea,
protecia
resursei umane.
Atenie! Intre funciile ntreprinderii exist legturi de intercondiionare.
Mecanismul constituirii funciilor:
a) Operaia unitatea fundamental a sistemului industrial. Este o aciune indivizibil care
poate fi executat n acelai moment i pe acelai loc de munc de un individ sau colectiv.
b) Sarcina cea mai mic unitate de munc individual.
c) Atribuia ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate.
d) Activitatea totalitatea atribuiilor de anumit natur.
e) Funciunea are urmtoarele caracteristici:
Funcia de cercetare-dezvoltare
n planul aciunii, agenii economici aloc un volum tot mai mare de resurse pentru
activitile de cercetare-dezvoltare, pentru producerea de idei, de noi produse, noi tehnologii,
pentru elaborarea i aplicarea unor metode adecvate de gestiune.
Conform teoriei, funcia de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor
desfurate n organizaiile industriale prin care se concepe i se implementeaz progresul. Iar
progresul tehnic reprezint proces de perfecionare a tehnicilor, tehnologiilor, formelor de
organizare i conducere, nnoirea produselor i serviciilor. Deci, cercetarea-dezvoltarea ntr-o
companie nu face referire numai la dezvoltarea de produse noi, sau la dezvoltarea de tehnologii
noi, ci se ocup i cu dezvoltarea i perfecionarea de forme de organizare i conducere, de noi
metode de motivare a angajailor, de noi metode de manipulare i transport a produselor, de noi
metode de transmitere a corespondenei interne, si altele.
Conform legislaiei actuale, cercetarea tiinific se clasific n:
a) Cercetarea fundamental orientat spre dobndirea de cunotine noi fr a avea scop
comercial;
b) Cercetarea aplicativ orientat spre dezvoltarea produselor, serviciilor i proceselor;
c) Dezvoltarea tehnologic orientat spre transferul tehnologic, valorificarea investiiei
pentru crearea de noi produse, procese, servicii i perfecionarea celor existente.
a) Strategiile ofensive au un risc ridicat dar si un potenial de profit ridicat; sunt adoptate
mai ales de firmele mari. In general cand o firm ncearc s se desprind din pluton
oferind un produs avansat i foarte difereniat, se spune c practic o politic ofensiv n
inovare. Exemple de companii care folosesc strategii ofensive
6
b) Strategiile defensive au un grad sczut de risc i profituri n general mai mici. Este
caracteristic firmelor care pot realiza profit n condiii de condiii de concuren, mai ales
n domeniul producie i marketing. Cel mai bun exemplu este compania Microsoft,
companiile petroliere mari. Microsoft deine 90% din piaa sistemelor de operare, i nu
investete foarte mult in cercetare i dezvoltare in acest sector, avnd in vedere ca scot un
nou sistem de operare la 5-6 ani. Nu au marje de profit extraordinare deoarece totul se
bazeaz pe volumul vnzrilor i meninerea cotei de pia.
c) Strategiile absorbante atunci cnd sunt cumprate brevete de la teri
d) Interstiiale utilizate de firmele care evit confruntarea direct cu concurena prin
cunoaterea punctelor tari i slabe.
e) Incorecte atac segmentului de pia deinut de alte firme, utiliznd metode incorecte
sau ilegale (cum ar fi spionajul industrial, folosirea fr permisiune a proprietii
intelectuale etc.)
studii de cercetare
- studii tehnice;
8
- studii experimentale;
- studii de fiabilitate;
- studii de dezvoltare;
-
elaborare tem de proiectare numai dac faza de cercetare este urmat de faza de
proiectare
inflaie.
10
Componente:
- efecte economice de baz;
- efecte economice complementare la productor;
- efecte economice la beneficiari sau utilizatori.
1. Efecte economice de baz
a) directe la compartimentul de cercetare, cuprinznd creterea profitului
b) indirecte la organizaia beneficiar, cuprinde creterea profitului, economii la fondurile de
producie, economia de valut, economia n masurile de combatere a polurii mediului.
2. Efecte economice complementare
Se manifest att la organizaia de cercetare ct i la cea beneficiar.
a) efecte economice complementare la organizaia de cercetare cuprind: spor de producie
propriu i aport valutar;
11
Asimilarea de produse noi reprezint ansamblul de activiti i decizii prin care se asigur la
nivelul organizaiei industriale condiiile tehnice, materiale i organizatorice necesare
introducerii n fabricare a unor produse i tehnologii performante cerute de pia.
13
14
necesitate (ex. suc de mere i portocale, bere mbuteliat i la halb, tricotaje din bumbac.
sintetic, etc.);
piaa captiv - piaa la care un productor nu are acces, deoarece aceasta este
dependent de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firm obine exclusivitate
pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
Cunoaterea tuturor acestor accepiuni ale pieei globale prezint interes deosebit pentru
specialistul de marketing deoarece influeneaz alegerea strategic.
Piaa, indiferent de accepiunea pe care i-o conferim se exprim prin elementele ei
componente: cerere, ofert i condiiile lor de manifestare, concuren i pre ca rezultat al
aciunii lor.
Specialitii n marketing sunt interesai n mod deosebit s neleag structura i
funcionarea pieii din punctul de vedere al cererii.
Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenii economici sunt dispui s
o cumpere la un anumit pre, ntr-un timp dat. Ea este influenat de: preurile altor bunuri,
veniturile cumprtorilor, ateptrile privind evoluia pieei, factorii demografici i psihosociali
etc.
Pentru orice bun sau serviciu, cererea se reflect n curba cererii, iar evoluia ei se
apreciaz prin elasticitatea fa de pre, msurndu-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.
Studiile de specialitate evideniaz faptul c cererea se afl n diverse stri care impun
utilizarea unor strategii corespunztoare. Astfel, Ph. Kotler (The Major Tasks of Marketing
15
Management Journal of Marketing nr. 37/1973 p.42 49), delimiteaz opt tipuri posibile de
situaii a cererii, n care marketingul trebuie s ndeplineasc roluri specifice (tabel 4.1.):
1.
absena cererii piaa manifest indiferen pentru c, nu cunoate produsul (ex. noi
cerere n scdere - piaa absoarbe o cantitate mai mic din produsul respectiv dect n
perioada anterioar, atunci productorul renun la produs sau reconsider politica de marketing;
5.
cerere neregulat piaa cunoate fluctuaii sezoniere sau din alte motive, ceea ce impune
cerere plin piaa absoarbe cantitatea estimat, dar cererea trebuie meninut;
7.
8.
cerere indezirabil cnd se pune problema eliminrii unui produs prea mult difuzat de
Dei cererea intereseaz n mod deosebit productorul i oferta este obiect de studiu al
marketingului.
16
Oferta reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care un agent economic o poate vinde
pe pia la un pre dat ntr-o anumit perioad. Desigur, cantitatea ce se vinde efectiv, n funcie
de cerere poate s difere de cantitatea oferit i aceasta trebuie s fie preocuparea specialitilor
de marketing. Oferta este influenat de: preul resurselor, al altor bunuri i servicii, numrul
ofertanilor, tehnologie, perspectivele pieii, costurile de producie, nivelul taxelor i subveniilor,
condiiile naturale etc. Evoluia ei se reflect n curba ofertei i se msoar prin coeficientul de
elasticitate.
Raportul dintre cerere i ofert reflect clar i sintetic situaia pieei, interaciunea lor
concretizndu-se n preul la care vnztorii sunt dispui s ofere produsul, iar cumprtorii sunt
dispui s l cumpere.
Cum dezechilibrul este starea real n economie, raportul dintre cele dou fore ale pieii,
indic de fiecare dat, care pia este caracteristic momentului: piaa cumprtorului cnd
oferta este mai mare dect cererea i deci clienii dicteaz termenii vnzrii (piaa
abundenei); piaa vnztorului (productorului) cnd cererea este mai mare dect oferta i
vnztorul impune preul i celelalte condiii, piaa indicndu-i productorului cu ct poate s i
lrgeasc producia.
Raportul de dezechilibru impune o strategie specific de sincronizare a cererii cu oferta.
Strategiile de marketing, pe care ntreprinderea le elaboreaz, pornesc de la locul pe care
ea l deine pe piaa global i stabilesc ce loc i propune s ocupe n viitor.
2.2. Caracteristicile pieii ntreprinderii
Fiecare ntreprindere pe pia se afl att n postura de ofertant (vnztorul produselor
sau serviciilor ce fac obiectul su de activitate) ct i de solicitant (cumprtor al factorilor de
producie necesari relurii de obicei la scar mai mare a produciei) avnd drept scop obinerea
unui profit ct mai mare.
Aceasta nseamn c ea va fi permanent preocupat de a i menine sau chiar lrgi
poziia pe care o deine pe pia.
17
18
activitatea ntreprinderii este diversificat, chiar dac este specializat ntr-un domeniu, n acest
caz piaa fiecrui produs este o parte a pieii ntreprinderii.
La nivelul pieii totale, datorit profilului su de activitate, ntreprinderea se poate
nscrie n piaa unuia sau mai multor produse.
Analiza raportului n care se pot afla cele trei piee: total, a ntreprinderii i a produsului,
surprinde urmtoarele situaii, care au mare importan n activitatea de marketing pentru fiecare
ntreprindere:
piaa
produsului,
determinnd
situaia
piaa ntreprinderii este suma pieelor mai multor produse, fiecare produs deine o parte a
piaa produsului este format din pieele mai multor ntreprinderi, dac sunt civa
piaa ntreprinderii se interfereaz cu piaa produsului, fiecare deinnd o cot parte din
concentrat asupra unui anumit segment de pia, cnd piaa ntreprinderii este doar o
parte din piaa produsului i din cea total una i mai mic;
19
Volumul cererii exprim cel mai exact capacitatea pieii i el se utilizeaz pentru
Volumul ofertei este utilizat cnd cererea este mai mare dect oferta, iar numrul de
Cota de pia exprim ponderea deinut de ntreprindere pe piaa unui produs sau grup
de produse n cadrul pieii de referin. Se calculeaz ca raport ntre volumul vnzrilor totale ale
produsului pe piaa de referin. Orice ntreprindere vizeaz s dein poziia de: 1. lider unic cnd cota se apropie de unu sau co-lider cnd deine cot relativ egal sau superioar cu alt
ntreprindere (vezi V. Munteanu (coordonator) Op. cit., p. 66); 2. challenger - cnd ocup locul
secund; 3.specialist - cnd ocup o cot relativ mic, dar deine n ntregime o ni particular
prin specificitatea produsului su;
21
Piaa ntreprinderii are caracter dinamic ntruct ea este supus unor modificri
permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce se reflect n
dimensiunile, structura i fizionomia ntreprinderii, precum i n tendinele pieii totale i ale
produselor. Evident, orice ntreprindere dorete s i extind piaa, mai ales c de obicei exist
diferen ntre piaa efectiv (dimensionarea pieii atins la un moment dat) i piaa potenial
(dimensiunea posibil a pieii msurat cu o anumit probabilitate) extindere ce se concretizeaz
n sporirea volumului vnzrilor i a cotei de pia a ntreprinderii.
Activitatea practic a evideniat dou ci posibile de dezvoltare a pieii ntreprinderii:
1. extensiv; 2. intensiv, care se realizeaz prin:
1.
Este calea cea mai uzitat i se realizeaz prin atragerea de noi cumprtori i delimitarea a noi
segmente de consumatori;
2.
24
Relaiile de concuren
Orice ntreprindere i desfoar activitatea ntr-un mediu determinat, n care ntreine
relaii cvasi-permanente cu piaa, deoarece ea intervine aici att n calitate de furnizor, ct i de
beneficiar. Desigur, eficiena activitii depinde de modul ei de integrare n relaiile de pia,
unde apar o serie de ali ageni economici cu care intr n competiie pentru obinerea unor
condiii mai bune de producie, desfacere, efectuare a operaiunilor bneti sau a altor activiti,
25
n scopul obinerii de ct mai multe avantaje. Deoarece concurena este o lupt permanent, n
care primeaz interesele economice i care se soldeaz ntotdeauna cu nvini i nvingtori,
fiecare ntreprindere trebuie s cunoasc bine structura i intensitatea concurenei, cauzele
succesului concurenilor importani, formele n care se manifest, pentru ca pe aceast baz s i evalueze ansele de supravieuire, racordndu-i la realitate, obiectivele prioritare i adoptnd
cele mai potrivite strategii concureniale.
Complexul legturilor n care intr un agent economic n lupta pentru crearea, meninerea
sau mrirea avantajului su fa de ceilali ageni economici cu care i disput fie resursele, fie
clienii, fie i una i alta, constituie sistemul relaiilor de concuren.
Manifestarea concurenei este expresia gradului de dezvoltare i liberalizare economic i
de aceea intensitatea ei este diferit de la o etap la alta, de la un domeniu la altul, n funcie de
raportul dintre cerere i ofert, reflectnd n general msura n care societatea este capabil s
stimuleze creativitatea agenilor economici, asigurnd funcionalitatea normal a sistemului
economic. n acest fel, prin meninerea concurenei n limita normal, mecanismul concurenial
i dovedete raiunea de a fi, aceea de servi consumatorul.
Trebuie subliniat un fapt important, i anume acela, c obiectul concurenei nu-l
constituie doar preul, cum apare la prima vedere, ci i produsul, i distribuia i promovarea,
care constituie elementele mixului de marketing. De aceea, specialitii consider, c de fapt,
cauzele succesului unei ntreprinderi se gsesc n: buna calitate a produsului, lansarea de produse
noi, preuri competitive, avantaje n privina costului, buna ei localizare, marimea i importana
firmei, dominarea canalelor de distribuire, metode de vnzare i distribuie, publicitate i
promovare, desing etc.
Tot relaii de concuren, de data aceasta indirect, apar i ntre ntreprinderile ce ofer
produse total diferite, dar care se adreseaz acelorai cumprtori i sunt destinate acelorai
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, ali furnizori de cafea sunt concureni direci,
dar furnizorii de ceai sunt concureni indireci.
n aceai categorie de concuren indirect intr i ntreprinderile care n cadrul pieii, i
disput aceleai venituri ale cumprtorilor. Vor ctiga cei care vor reui s-i conving pe
26
consumatori c alegnd produsul sau serviciul lor i satisfac cel mai bine una din numeroasele
lor necesiti.
Indiferent de situaia concurenial n care se afl ntreprinderea, este cert c ea trebuie s
lupte, s reziste i ca s nving, trebuie s obin un avantaj prin: reducerea cheltuielilor de
producie i desfacere, introducerea progresului tehnico-tiinific, extinderea proporiilor
produciei etc.
n concluzie, concurena, ca model de comportament al agenilor economici n sistemul
de pia, semnific o rivalitate ntre participanii la actul de vnzare-cumprare, un raport de for
dintre acetia, o opoziie (I. Ignat Concurena Economie Politic vol. I Editura Porto
Franco Galai 1991 p. 201), asigurnd calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor (F.
von Hayek Colectivist Economic Planing Jonathan Cape, 1975 p.773), adic de
maximizare a satisfacerii nevoilor pentru consumatori. Ea este o necesitate obiectiv, iminent
care acioneaz complex i contradictoriu, desemnnd anumite structuri de pia: monopol,
monopson, oligopson, oligopol, monopolistica, n funcie de:
Tipul de concuren cel mai frecvent ntlnit n viaa economic contemporan este cel
de oligopol, n domeniul bunurilor de larg consum curent piaa monopolistic domin, ceea ce d
posibilitatea tuturor cetenilor, indiferent ct de mici venituri au, s-i satisfac necesitile de
subzisten ntruct pe aceast pia bunurile se vnd la un pre ce oscileaz n jurul preului de
echilibru, pre ce-l avantajeaz i pe consumator (fiind cel mai mic pre la care i-ar putea
27
cumpra bunul respectiv), ct i pe productor (pentru c i asigur un profit relativ sigur i stabil
pe o perioad ndelungat). Din acest motiv n rile dezvoltate se pune att de mare accent pe
stimularea i susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru c astfel se asigur existena unui
numr mare de vnztori i cumprtori.
Modalitile prin care se duce lupta de concuren sunt extrem de diverse. Alturi
de mijloace economice: reducerea cheltuielilor de producie, lansarea de noi produse,
mbuntirea calitii, reclama i publicitatea, condiii avantajoase de vnzare (prin credit) etc.,
se folosesc i mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenilor
de resurse materiale sau de munc etc.
Fa de agenii economici care practic concurena neloial, trebuie adoptat o atitudine
intransigent, ntruct ei dezechilibreaz mecanismul de funcionare a economiei naionale, de
regul prin sustragerea unor venituri care ar trebui utilizate n interesul general al comunitii
umane.
28
Consideraii generale
Caracteristicile ntreprinderii:
a) Sistem complex grupeaz resurse materiale, umane i financiare;
b) Sistem deschis manifestndu-se prin fluxul de intrri i ieiri;
c) Creaz o unitate organizatoric administrativ cu o structur specific, bazat
pe o piramid proprie;
d) Sistem integrat om-main-mediu;
e) Sistem integrat tehnico-porductiv.
29
30
Aceast analiz este valabil cnd toi factorii din x, y, z influeneaz la fel
obiectivul industrial.
Dac distanele a, b, c sunt foarte mari rezult c obiectivul industrial se aeaz n
mijlocul triunghiului, ntr-o zon convenabil analizat pe baza acestor condiii de
minim a costurilor.
Obs. Optimizarea final a amplasamentelor trebuie s in cont de toi factorii de
influen, inclusiv de aproprierea unei ntreprinderi concurente cu acelai profil de
activitate.
b) Existena, starea i posibilitatea alimentrii cu energie i combustibil
c) Existena, starea i posibilitatea de utilizare a cilor de comunicare
31
d) Posibilitatea alimentrii cu ap
e) Existena materialelor de construcii i a minii de lucru locale.
C. Planul general al obiectivului industrial
Planul general al ntreprinderii reprezint configuraia organizrii n teritoriu a
construciilor, instalaiilor i amenajrilor.
Obiectivele urmrite:
-
posibiliti de extindere;
Reguli de proiectare:
a) Zonificarea teritoriului ntreprinderii concentrarea n aceeai zon a seciilor
care desfoar activiti asemntoare cum ar fi: zona unitilor pentru
realizarea semifabricatelor, zona depozitelor i magaziilor, zona instalaiilor
electrice;
b) Concentrarea n aceeai zon a proceselor de producie care eman noxe;
c) Realizarea unor fluxuri de forme simple cu lungime minim i minim de
ntoarceri i intersecii;
d) Evitarea interseciilor ntre cile de acces pentru oameni i cele de transport.
D. Informaii necesare proiectrii planului general
a) Forma i dimensiune teritoriului ntreprinderii;
b) Procesul de producie (totalitatea activitilor i proceselor care au loc n cadrul
ntreprinderii);
c) Programul de producie i tehnologiile de fabricaie:
- cantitatea de produse fabricate conform cererii;
- tipuri de maini i utilaje;
- parametrii regimului de fabricaie;
32
- necesarul de SDV-uri;
- necesarul de materii prime i auxiliare;
- norme de timp.
Imaginea de ansamblu a desfurrii procesului de producie este dat de schema
de fabricaie.
Schema se va realiza fr a se lua n consideraie dispoziia spaial i distanele
ntre compartimentele de munc.
33
LENOVO - IBM
34
1. Recenzie
Studiul de caz Lenovos Acquisition of IBMs PC Division: A Short-cut to be a World Player or
a Lemon that Leads Nowhere?, scris de economistii Terence Tse si Jerome Couturier, isi propune
sa studieze indeaproape decizia companiei chinezeasca Lenovo de a se extinde in afara
granitelor, precum si metodele si practicile adoptate de companie in vederea devenirii unui agent
important pe piata mondiala a calculatoarelor. O modalitate prin care cea mai mare companie
producatoare de computere din China ar putea deveni o companie internationala este reprezentata
de asocierea sau fuziunea acesteia cu un gigant al calculatoarelor, si anume IBM.
Introducerea studiului de caz prezinta succint istoricul celor doua companii. Lenovo Group
Limited a fost infiintat in anul 1988, ca Legend, in Hong Kong. Ulterior, in anul 2003, numele a
fost schimbat din Legend in Lenovo, deoarece compania se pregatea sa intre pe piata
internationala si existau controverse cu alte marci inregistrate in Occident (Le - Legend,
novo - nou). Compania IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, cea mai inovativa
companie la nivel mondial. In ultimii 15 ani IBM a inregistrat cele mai multe brevete dect
oricare alta companie pentru inventiile sale tehnologice.
Ca lider IT, solutiile si serviciile IBM patrund in toate domeniile: servicii financiare, sanatate,
guvern, automobile, telecomunicatii, educatie. Diversitatea si aria larga de acoperire a
portofoliului - hardware, software, servicii, cercetare, finantare si tehnologie - diferentiaza in
mod unic IBM de celelalte companii din industria IT. IBM continua sa transforme procesele si
functiile sale pentru a deveni un nou model de corporatie numit Globally Integrated Enterprise.
Valorile IBM
Angajamentul pentru succesul fiecarui client;
Inovatia care conteaza - pentru companiile cu care sunt parteneri si pentru lumea
intreaga;
Increderea si raspunderea personala in toate relatiile de afaceri;
35
Un alt detaliu important este reprezentat de clauzele intelegerii pe care cele doua companii aveau
sa o incheie: Lenovo avea sa achizitioneze divizia Big Blue PC pentru 1,75 miliarde de dolari, iar
IBM sa detina 18,9% din pachetul de actiuni al noii companii Lenovo.
Compania Lenovo detinea la momentul respectiv o cota de 2,2% pe piata calculatoarelor,
clasandu-se pe locul noua. In China insa, cota detinuta de companie era de 27%, reprezentand cel
mai mare producator chinez. In vederea extinderii, compania si-a diversificat si inmultit
produsele si serviciile in sectoare telefoniei mobile si a internetului. Incercarea companiei a
esuat, iar atentia acesteia s-a focusat pe elaborarea une noi strategii de penetrare a pietei
internationale. Astfel, au aparut doua pisibilitati: deschiderea unor filiale sau fuziunea cu o
companie de top. A doua stategie ar permite companiei sa se claseze pe un loc mai inalt si sa
obtina o cota mai mare de piata.Deasemenea, costurile de implementare ar putea fi reduse
drastic.
Un alt subiect pe care studiul de caz il detaliaza este reprezentat de numaroasele esecuri ale
firmelor chineze de a se asocia cu branduri sau compani straine, in vederea extinderii peste
granite. Sunt punctate astfel diferentele majore de perceptie asupra marketingului si dificultatile
pe care companiile chinezesti le-au intampinat in intelegerea si implementarea modelului straint
de conducere.
Pentru companiile chinezesti, strategiile de pret si cele de marketing sunt insa inca in curs
de dezvoltare;
In comparatie cu marile societati transnationale, companiile chinezesti au un sstem de
gestionare a informatiei mai slab dezvoltat, retea de distributie mai slaba. In plus, sunt
mai putin eficiente in productia fara risipa;
Companiile chinezesti ce fac achizitii in vest, se pot lovi de bariere cultural cat si politice;
In urma achizitiei, Lenovo poate folosi brandul IBM pentru 18 luni, iar apoi poate avea
co-brand pentru urmatoarele 18 luni, dupa care este nevoit sa renunte la tot ce este legat
de acesta;
Lenovo ia stapanire pe brandul Think;
2. Identificarea problemelor,a cauzelor si a eferctelor negative
2.1 Identificarea problemelor
1. Inainte de tranzactie, Lenovo era liderul nedisputat pe piata PC chineza, avand o cota de
piata de 27%. Cu toate acestea, ii lipsea accesul la piata globala, iar IBM opera in 160 de tari, se
baza pe inovatie si detinea un brand puternic - ThinkPad. Desi logica Lenovo de a achizitiona
IBM era clara (urma sa obtina acces la piata globala foarte repede, puteau sa-si imbunatateasca
portofoliul de produse utilizand tehnologia IBM, etc.), tranzactia avea anumite riscuri.
2.A doua problema a fost reprezentata de imprudenta cu care Lenovo a incercat sa cucereasca
diferite piete (telefoane mobile, calculatoare, internet).
2.2 Identificarea cauzelor
1.Combinarea unei firme chinezesti cu una americana presupunea riscuri culturale si de integrare
operationala.Cele doua companii aveau culturi foarte diferite: IBM PC era o afacere globala cu o
gandire manageriala occidentala, pe cand Lenovo era o corporatie concentrata pe China, condusa
de antreprenori chinezi. Integrarea presupunea de asemenea unele riscuri operationale.
Problemele nu se refereau numai la provocarea de a combina cele doua afaceri in forma pe care o
aveau atunci, dar si la restructurarea productiei si a lantului de aprovizionare.Totodata, riscul
politic s-a materializat in diversele opinii ale politicienilor din Statele Unite, deoarece existau
temeri ca tranzactia ar permite guvernului chinez sa dispuna de tehnologie americana sensibila.
2. Compania a dezvoltat o noua strategie si a decis sa se concentreze mai intai pe industria PC,
planificand pentru viitor noi cai de diversificare.Lenovo a esuat datorita incercarii de a acapara
cat mai mult de pe cat mai multe piete a incercat o dezvoltare pe orizontala puternica,
neputandu-si aloca resursele eficient, intr-o singura directie, ci creand risipa. Astfel, Lenovo a
37
considerat ca cea mai buna solutie de a obtine o expansiune in sectorul PC era prin achizitionarea
unui jucator global existent pe piata.
2.3 Identificarea efectelor negative
1.Unul din efectele negative al achizitionarii diviziei PC a IBM este efectul asupra
consumatorilor. Si dupa cativa ani de la tranzactie, consumatorii americani priveau Lenovo ca un
brand chinezesc.Luand in considerare perceptia generala a produselor chinezesti precum calitatea
indoielnica a produselor Made in China, acest lucru a avut un impact negativ asupra Lenovo
printre consumatorii din SUA si Occident. Aceasta situatie reflecta lipsa de efort pentru
construirea unui brand puternic; desi Lenovo se putea folosi de brand-ul IBM, compania nu a
reusit sa-si creeze o imagine importanta printre populatia occidentala
2.Efectele obtinute sunt evidente, compania esuand in realizarea obiectivelor, conform spuselor
fondatorului Lenovo Liu Chuanzhi : " Lucrurile nu au mers bine cu planurile noastre, am fost
nerabdatori in a atinge obiectivele noastre, deviand de la plan ".
3. Potentiale solutii
1. Deschiderea propriilor filiale, sedii si reprezentante in afara granitelor pentru atragerea
unor noi segmente de consumatori.
Avantaje :
- Lenovo s-ar putea folosi de feedback pentru a dezvolta produse destinate consumatorilor IT;
realizand campanii extinse de promovare a produselor sale si punand accentul pe
responsabilitatea fata de mediu, compania ar putea imbunatati modul in care este vazuta pe piata
internationala.
-compania va exercita control total asupra modalitatii de gestionare a filialelor.
-utilizarea propriilor embleme, simboluri, reclame
- infiintarea unui brand unic, prin care compania sa obtina recunoastere pe plan mondial
- Lenovo s-ar putea folosi de stabilirea unei strategii de atragere a clientilor avand preturi mai
scazute decat competitorii de pe piata si oferirea unor garantii care sa ii satisfaca pe cumparatori.
Dezavantaje :
- strategiile preturilor scazut nu pot fi folosite pentru mult timp. In plus, dupa cum este mentionat
in studiul de caz, este deja extreme de greu de a mai scadea costurile fabricarea unui calculator
desktop este de 3$.
- asocierea pretului redus cu o calitate indoielnica a produsului
38
40
Anexe
Activiti
1. PLANIFICARE
2. CONCEPIA TEHNIC
Elaborare prognoze,
Ansamblul
Ansamblul
strategii,
cercetrilor
proceselor
politici, dezvoltarea
aplicate
de elaborare
i dezvoltrilor
acestora
i adaptare
cu privind
caracterintroduc
tehnic
Privind dezvoltarea
Elaborarea
firmei
de studii
pe pia:
i cercetri
elaborarea
pentru
Privind
de proiecte,
asimilarea
normarea
realizarea
demuncii,
produse
de
organizarea
proiecte
noi, conceperea
de
compartimentului
cooperare,
i implementar
de inves
de
41
1
2
3
4
5
Inovare
Lansare pe pia
Dezvoltare
Maturitate
- Declin
Ciclul de via
Tehnologie nou
CA
Z
Tehnologie clasic
Timp
Data prognozei
42
Tabel 1
Starea cererii
Rolul marketingului
1. Cerere negativ
demistificarea
cererii
Numele strategiei
Conversie
Stimulare
3. Cerere latent
A dezvolta cererea
Dezvoltare
A revitaliza cererea
Remarketing
4.
Cerere
scdere
5.Cerere
neregulat
6. Cerere plin
A menine cererea
ntreinere
Demarketing
8.
indezirabil
Cerere
A distruge cererea
Anti - marketing
Tabelul 2
Ofert/Cerere Numr mare
Numr mare
Numr mic
Concurena
perfect
Oligopson
Numr mic
Unicitate
Oligopol
Monopol
Oligopol bilateral
44
Monopol
contracarat
Unicitate
Monopson
Xi - intrri
Monopson
contracarat
NTREPRINDEREA
sistem de natur cibernetic
Monopol bilateral
Yi - ieiri
2. Noi concureni
3. Furnizorii
1. Concurena pe pia ntre ntreprinderile existente
4. Clienii
45
ntreprindere SATELIT 1
USA 2
USA 1
ntreprindere SATELIT 2
ntreprindere MAM
DAB
CONCUREN
USA 1
ntreprindere SATELIT 3
USA 1
USA 1
Qx
Localitatea cu materii prime i materiale de baz
X
Cta
a (Km)
Ctc
c (Km)
Qy
Localitatea cu materiale auxiliare
Y
Z
Ctb
b (Km)
46
Qz
Centre de consum
47