Sunteți pe pagina 1din 47

Cuprins

1. Functiile intreprinderii..................................
1.1 Functia de cercetare dezvoltare
1.2 Functia de productie.
1.3 Functia de marketing
1.4 Functia de aprovizionare..
1.5 Functia de personal..
1.6 Functia financiar-contabila...
2.

Piata-componenta principal a mediului de


afaceri...
2.1 Continutul pietii intreprinderii..
2.2 Caracteristicile pietii intreprinderii...
2.3 Relatiile de piata ale intreprinderii

3 Studiu de caz..

CAPITOLUL I FUNCTIILE INTREPRINDERII

nelegem prin funcie ansamblul activitilor omogene din punct de vedere al specificului.
Funciile sunt complementare pentru ndeplinirea obiectului de activitate propus.
Exist diferite puncte de vedere privind structurarea funciilor unei firme.
Astfel, n raport de scopul pentru care exist i a fost creat firma, i anume, de a satisface
cererea i a obine profit, funciile de baz sunt: producie, marketing i finane, celelalte funcii
ca (personal, cercetare-dezvoltare, controlul calitii, aprovizionare i contabilitate), fiind
considerate funcii suport.

Urmtoarea structur nu face distincie ntre funcii de baz i funcii suport, reprezentnd un
punct de vedere general:

Funcia de cercetare-dezvoltare
Funcia de producie
Funcia de marketing
Funcia de aprovizionare
Funcia de personal
Funcia financiar-contabil

Funcia de cercetare-dezvoltare

Funcia de cercetare-dezvoltare este compus din activiti legate de producerea de idei noi,
folositoare obiectului de activitate al firmei, precum i implementarea acestora, cu scopul de a

mbunti activitatea i performanele firmei, de a satisface mai bine nevoile clienilor, i de a


crea n ultim instan avantaje concureniale.
Principalele activiti ale acestei funcii sunt:
Cercetare tiinific i ingineria de proces i produs cu scopul de a mbunti oferta de
produse i servicii, de a moderniza tehnologiile i de a perfeciona metodele manageriale;
Investiii i construcii viznd crearea de noi capaciti de producie, modernizarea,
dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea celor existente.

Funcia de producie

Funcia de producie este reprezentat de ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire,


prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor i
prestrii serviciilor destinate comercializrii.
Principalele activiti sunt:
Fabricaia sau exploatarea adic transformarea materiilor prime, auxiliare i a altor resurse
n produse, lucrri i servicii;
Controlul tehnic de calitate asigur respectarea standardelor de calitate impuse
semifabricatelor, subansamblelor i produselor finite pe tot fluxul tehnologic;
ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de funcionare la
parametrii cerui i a prentmpinrii i evitrii efectelor uzurii fizice i morale a acestora;
Activiti de transport intern i alte activiti auxiliare prin care se asigur condiiile pentru
buna desfurare a fabricaiei i celorlalte activiti.

Funcia de marketing

Marketingul are ca scop identificarea, anticiparea i satisfacerea prin intermediul mixului de


marketing (produs, pre, promovare i distribuie) a cerinelor clienilor, ntr-o manier
profitabil. Prin intermediul forelor de vnzare se asigur obinerea veniturilor necesare atingerii
profitului scontat.
Principalele activiti sunt:
Cercetare de pia
Promovare
Distribuie i vnzare

Funcia de aprovizionare

Funcia de aprovizionare are n vedere planificarea, procurarea i asigurarea n mod complet,


complex i la timp a tuturor cantitilor i calitilor de resurse necesare desfurrii ntregii
activiti.

Funcia financiar-contabil
Ansamblul de activiti prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea
mijloacelor financiare necesare organizaiei, precum i nregistrarea i evidena n expresie
valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia, constituie funcia financiar-contabil.

Funcia de personal
Funcia de personal cuprinde activiti care s realizeze obiectivele din domeniul asigurrii i
dezvoltrii resursei umane.
Principalele activiti sunt:
planificarea,

recrutarea,
selecia,
orientarea,
perfecionarea,
motivarea,
promovarea,
retribuirea,
protecia
resursei umane.
Atenie! Intre funciile ntreprinderii exist legturi de intercondiionare.
Mecanismul constituirii funciilor:
a) Operaia unitatea fundamental a sistemului industrial. Este o aciune indivizibil care
poate fi executat n acelai moment i pe acelai loc de munc de un individ sau colectiv.
b) Sarcina cea mai mic unitate de munc individual.
c) Atribuia ansamblul de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate.
d) Activitatea totalitatea atribuiilor de anumit natur.
e) Funciunea are urmtoarele caracteristici:

este o noiune pur teoretic

au ponderi diferite de la ntreprindere la ntreprindere

Funcia de cercetare-dezvoltare

Ceea ce caracterizeaz i distinge epoca actual este accelerarea procesului de nnoire,


de inovare, de schimbare. Pe msur ce avansm, se reduce continuu, ntr-un ritm accelerat
durata de via a produselor, categoriilor si legilor prin care este reflectat realitatea obiectiv a
produselor i serviciilor cerute de pia.

n planul aciunii, agenii economici aloc un volum tot mai mare de resurse pentru
activitile de cercetare-dezvoltare, pentru producerea de idei, de noi produse, noi tehnologii,
pentru elaborarea i aplicarea unor metode adecvate de gestiune.
Conform teoriei, funcia de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor
desfurate n organizaiile industriale prin care se concepe i se implementeaz progresul. Iar
progresul tehnic reprezint proces de perfecionare a tehnicilor, tehnologiilor, formelor de
organizare i conducere, nnoirea produselor i serviciilor. Deci, cercetarea-dezvoltarea ntr-o
companie nu face referire numai la dezvoltarea de produse noi, sau la dezvoltarea de tehnologii
noi, ci se ocup i cu dezvoltarea i perfecionarea de forme de organizare i conducere, de noi
metode de motivare a angajailor, de noi metode de manipulare i transport a produselor, de noi
metode de transmitere a corespondenei interne, si altele.
Conform legislaiei actuale, cercetarea tiinific se clasific n:
a) Cercetarea fundamental orientat spre dobndirea de cunotine noi fr a avea scop
comercial;
b) Cercetarea aplicativ orientat spre dezvoltarea produselor, serviciilor i proceselor;
c) Dezvoltarea tehnologic orientat spre transferul tehnologic, valorificarea investiiei
pentru crearea de noi produse, procese, servicii i perfecionarea celor existente.

Funcia de cercetare dezvoltare cuprinde urmtoarele activiti principale i atribuii ale


activitilor:

Tipuri de strategii manageriale n activitatea de cercetare-dezvoltare

a) Strategiile ofensive au un risc ridicat dar si un potenial de profit ridicat; sunt adoptate
mai ales de firmele mari. In general cand o firm ncearc s se desprind din pluton
oferind un produs avansat i foarte difereniat, se spune c practic o politic ofensiv n
inovare. Exemple de companii care folosesc strategii ofensive
6

Apple Produse foarte inovative, i foarte diferite de celelalte din piaa pe


care intr. Atac n continuu pe cteva fronturi: software (Microsoft), atac
sectorul de PC-uri i laptopuri, mai nou atac i sectorul de telefoane. (de
vorbit i despre Pixar).

Gillette au introdus primii sistemul cu lam dubl, apoi cu lam dubl


reglabil, apoi cu aparate de ras de unic folosin (cu care au folosit
strategia de dumping pentru a scoate Bic din pia), apoi cu 3 lame
(Gillette Mach 3 750 milioane de dolari investii in cercetare i
dezvoltare, a fost lansat exact dup lansarea produsului unui competitor),
apoi aparatul cu impulsuri electrice pentru a ridica firul de pr pentru a fi
tiat mai bine, apoi cu 5 lame.

b) Strategiile defensive au un grad sczut de risc i profituri n general mai mici. Este
caracteristic firmelor care pot realiza profit n condiii de condiii de concuren, mai ales
n domeniul producie i marketing. Cel mai bun exemplu este compania Microsoft,
companiile petroliere mari. Microsoft deine 90% din piaa sistemelor de operare, i nu
investete foarte mult in cercetare i dezvoltare in acest sector, avnd in vedere ca scot un
nou sistem de operare la 5-6 ani. Nu au marje de profit extraordinare deoarece totul se
bazeaz pe volumul vnzrilor i meninerea cotei de pia.
c) Strategiile absorbante atunci cnd sunt cumprate brevete de la teri
d) Interstiiale utilizate de firmele care evit confruntarea direct cu concurena prin
cunoaterea punctelor tari i slabe.
e) Incorecte atac segmentului de pia deinut de alte firme, utiliznd metode incorecte
sau ilegale (cum ar fi spionajul industrial, folosirea fr permisiune a proprietii
intelectuale etc.)

Caracterizarea activitii de meninere i promovare pe pia, este momentul sesizrii cnd


tehnologia clasic se apropie de limita ei natural.
n acest moment decizia de management poate avea dou reacii contradictorii:

a) decizia de a transfera efortul de cercetare dezvoltare rapid n domeniul noilor sisteme


tehnologice ca rspuns ofensiv
b) decizia de a investi capital i n tehnologia existent i n tehnologia nou
-

calea x investiie redus;

calea y investiie continu;

calea z investiie accelerat.

Riscul n fazele ciclului de via


a) Strategia ofensiv introducerea de produse i tehnologii noi
-

Faza de inovare i lansare risc ridicat

Faza de dezvoltare risc mediu

Maturitate risc redus

b) Strategia defensiv mbuntire produs i tehnologie


-

Faza de inovare lansare risc redus

Faza de dezvoltare risc ridicat

Maturitate risc mediu

Evaluarea normelor de timp n activitatea de cercetare

Stabilirea normelor de timp se va realiza n funcie de fazele cercetrii:


A. Fazele preliminare ale cercetrii
-

fia unic de fundamentare;

tem de cercetare complex;

tem de cercetare cadru sau pentru colaboratori.

B. Faze efective de cercetare


-

studii de cercetare
- studii tehnice;
8

- studii experimentale;
- studii de fiabilitate;
- studii de dezvoltare;
-

documentaie pentru modele


- experimental;
- funcional;
- matematic;

elaborarea tehnologiei specifice cercetrii


- tehnologii aplicative;
- tehnologii pilot;

experimentri, ncercri, verificri, testri


- experimentri pentru model;
- experimentri de laborator;

elaborare tem de proiectare numai dac faza de cercetare este urmat de faza de
proiectare

C. Fazele adiionale cercetrii


-

elaborarea documentaiei economice pentru cercetare

avizarea lucrrilor de cercetare

D. Faze de execuie pentru cercetare


-

execuie model numai dac lucrarea de cercetare o cere.

Aspecte ale eficienei activitii de cercetare

se consider eficiente inovrile care produc efecte favorabile imediate i n


perspectiva;
9

criteriul eficienei se aplic pe planul probabil i nu al certitudinii pentru c exist


mereu un risc;

transpunerea unei descoperiri n producie provoac mereu un proces de rezisten


datorit nesiguranei dinamicii rezultatelor pozitive pe pia

Comparaii pentru exprimarea eficienei n cercetare


-

comparaie cu o stare anterioar;

comparaie cu alte variante posibile;

comparaie cu rezultatele obinute pe plan mondial;

comparaie cu situaia obinut fr intervenia cercetrii.

Eficiena economic clasificare


a) estimativ se consider de la nscrierea temei de cercetare n plan pn la valorificarea
rezultatelor n producie;
b) potenial se consider din momentul finalizrii temei i pn la valorificarea n
producie;
c) efectiv determinat n momentul aplicrii cercetrii n practic.

Eforturi i efecte economice ale cercetrii dezvoltrii

Eforturi totalitatea cheltuielilor efectuate, dependente de obiectivul i coninutul temei.


Se determin la nceputul introducerii temei n plan i vor fi reactualizate pentru momentul
ncheierii realizrii temei de cercetare, inndu-se cont de:
-

coeficientul eficienei economice;

durata n ani din momentul nceperii temei i pn la ncheiere;

inflaie.

10

Efecte economice estimate ca urmare a aplicrii n producie a temelor de cercetare


Efecte economice rezultatul corelat cu cerinele pieei i negociabil cu clientul, al efortului
depus pentru elaborarea temei de cercetare, aplicarea rezultatelor ei pe durata de via economic
a cercetrii.
Tipuri de efecte economice:
a) efecte economice de moment sau de durat manifestat ca acumulri suplimentare;
b) efecte economice nsumabile ca aport valutar de moment sau de durat;
c) efecte economice nsumabile ca spor de producie;

Componente:
- efecte economice de baz;
- efecte economice complementare la productor;
- efecte economice la beneficiari sau utilizatori.
1. Efecte economice de baz
a) directe la compartimentul de cercetare, cuprinznd creterea profitului
b) indirecte la organizaia beneficiar, cuprinde creterea profitului, economii la fondurile de
producie, economia de valut, economia n masurile de combatere a polurii mediului.
2. Efecte economice complementare
Se manifest att la organizaia de cercetare ct i la cea beneficiar.
a) efecte economice complementare la organizaia de cercetare cuprind: spor de producie
propriu i aport valutar;

11

b) efecte economice complementare la organizaia beneficiar cuprind: spor de producie


propriu, spor de producie datorat creterii productivitii muncii, reducerea costurilor de
producie, aport valutar

Asimilarea de produse noi

Asimilarea de produse noi reprezint ansamblul de activiti i decizii prin care se asigur la
nivelul organizaiei industriale condiiile tehnice, materiale i organizatorice necesare
introducerii n fabricare a unor produse i tehnologii performante cerute de pia.

Tactici pentru dezvoltarea afacerilor proprii


a) n perioada de tranziie actual cu resurse financiare limitate strategii manageriale de
ordin defensiv. Se recomand modernizarea produselor existente apelnd la concepia
proprie combinat cu asimilarea dup model de referin sau licen.
b) n perioada de stabilitate se apeleaz la concepie proprie pe baza experienei ctigate
sau ajutat de licene. Caracteristica asimilrii de produse noi o constituie pregtirea
tehnic a fabricaiei, pregtirea material i pregtirea organizatoric.
Pregtirea tehnic are ca obiectiv asigurarea documentaiilor tehnice i economice,
cuprinznd pregtirea constructiv i pregtirea tehnologic.
Pregtirea material cuprinde asigurarea proceselor de producie cu toate mijloacele
materiale necesare desfurrii lui: utilaje, mijloace de transport, scule, materiale, energie.
Pregtirea organizatoric presupune stabilirea formelor i metodelor de organizare i
conducere a produciei.

CAPITOLUL II - PIATA - COMPONENTA PRINCIPALA A MEDIULUI


DE AFACERI
12

Orice ntreprindere productoare de bunuri i servicii i desfoar activitatea ntr-un


anumit mediu ambiant, ce exercit o puternic influen asupra sa, datorit multiplelor relaii pe
care ea le are att cu elementele micromediului relaii directe ct i cu cele ale
macromediului relaii indirecte. Natura i obiectul acestor relaii sunt foarte diverse i de aceea
ele trebuie identificate pentru a fi ct mai eficient utilizate n nfptuirea elului final al
ntreprinderii.
Cele mai importante sunt relaiile ntreprinderii cu piaa, ntruct n economia de pia,
att productorul ct i consumatorul au posibilitatea de a alege n mod liber ct, unde i cum pot
s ofere i respectiv s solicite, piaa fiind aceea care stabilete ce se produce i ct se produce.
Ca atare, ntreprinderea, care are ca obiect de activitate producerea de bunuri i servicii destinate
pieii, trebuie s cunoasc anticipat nevoile reale ale societii, pe care i le poate indica piaa.
ntruct, indiferent de profil, ntreprinderea trebuie s se afle n contact direct cu piaa, analiza
condiiilor de pia prezint deosebit importan pentru prezentul i mai ales pentru viitorul ei,
mecanismul pieei constituind barometrul situaiei actuale i de perspectiv.
2.1.Coninutul pieii ntreprinderii
Piaa trebuie privit ca locul real i imaginar de ntlnire la un moment dat, a dorinelor
consumatorilor exprimate prin cerere cu cele ale productorilor exprimate prin ofert, locul
n care puterile agenilor care o compun se confrunt. Ea este un spaiu economic n care se
schimb bunurile i serviciile care privesc nu numai ofertantul i solicitatorul ci i o multitudine
de ageni economici. Piaa se prezint ca un ansamblu de relaii de schimb ntre consumatori i
productori la un anumit moment al manifestrilor lor ca participani la diviziunea social a
muncii, un sistem al tranzaciilor.
De asemenea, apare ca o instituie ce trebuie s asigure n ultim instan prin funciile
sale: libertatea agenilor economici, suveranitatea consumatorului, alocarea optim a resurselor,
echilibrul economic pe termen lung.

13

Privit ca mecanism economic, piaa este mna invizibil ce reglementeaz activitatea


economic, fora impersonal care acioneaz dincolo de capacitatea de intervenie a
participanilor, fora arbitrar ce determin preul i implicit venitul, reprezentnd astfel o
ameninare att pentru productor ct i pentru consumator.
n concluzie, piaa n societatea contemporan se prezint ca: o construcie teoretic, un
cadru ideal de desfurare a activitii economice, o stare normativ spre care tinde economia,
un sistem complex n care se intercondiioneaz legile i mecanismele clasice ale pieei, cu
instituiile cu funcii de reglare, dar i cu contiina de mas economic i juridic.
n activitatea de marketing, noiunea de pia dobndete accepiuni practice mai precise
prin delimitarea noiunilor de pia: teoretic (cea ideal despre care am vorbit mai sus),
potenial (posibil), disponibil, disponibil calificat, deservit i penetrat.
Piaa potenial pentru un bun sau serviciu este dat de cantitatea total
susceptibil a fi cerut.
Piaa disponibil este format din consumatorii ce manifest interes ntruct dispun de
venituri i au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.
Piaa disponibil calificat este reprezentat de consumatorii care sunt dispui s
cumpere bunul sau produsul respectiv, avnd interes, venituri suficiente i accesibile.
Piaa deservit este parte a pieei disponibil calificat creia productorul hotrte s i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentreaz productorul.
Piaa penetrat este de fapt piaa efectiv format din ansamblul consumatorilor care au
cumprat bunul sau serviciul respectiv.

Nivelurile de definire ale unei piee

14

Pentru piaa global a unui bun sau serviciu trebuie evaluate i:

piaa bunurilor substituite a bunurilor ce se nlocuiesc, pentru c satisfac aceeai

necesitate (ex. suc de mere i portocale, bere mbuteliat i la halb, tricotaje din bumbac.
sintetic, etc.);

piaa bunurilor complementare - a bunurilor a cror cerere este dependent (ex.

automobile i benzin, produse congelate i echipament de congelare, etc.);

piaa captiv - piaa la care un productor nu are acces, deoarece aceasta este

dependent de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firm obine exclusivitate
pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
Cunoaterea tuturor acestor accepiuni ale pieei globale prezint interes deosebit pentru
specialistul de marketing deoarece influeneaz alegerea strategic.
Piaa, indiferent de accepiunea pe care i-o conferim se exprim prin elementele ei
componente: cerere, ofert i condiiile lor de manifestare, concuren i pre ca rezultat al
aciunii lor.
Specialitii n marketing sunt interesai n mod deosebit s neleag structura i
funcionarea pieii din punctul de vedere al cererii.
Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenii economici sunt dispui s
o cumpere la un anumit pre, ntr-un timp dat. Ea este influenat de: preurile altor bunuri,
veniturile cumprtorilor, ateptrile privind evoluia pieei, factorii demografici i psihosociali
etc.
Pentru orice bun sau serviciu, cererea se reflect n curba cererii, iar evoluia ei se
apreciaz prin elasticitatea fa de pre, msurndu-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.
Studiile de specialitate evideniaz faptul c cererea se afl n diverse stri care impun
utilizarea unor strategii corespunztoare. Astfel, Ph. Kotler (The Major Tasks of Marketing

15

Management Journal of Marketing nr. 37/1973 p.42 49), delimiteaz opt tipuri posibile de
situaii a cererii, n care marketingul trebuie s ndeplineasc roluri specifice (tabel 4.1.):
1.

cerere negativ piaa manifest atitudine de respingere fa de produs (ex. nefumtorii

fa de igri), ceea ce impune analiza factorilor n vederea convertirii potenialilor consumatori;


2.

absena cererii piaa manifest indiferen pentru c, nu cunoate produsul (ex. noi

produse), care poate fi acceptate n viitor;


3.

cerere latent pe pia se manifest ateptri nesatisfcute cu actualele produse, deci

trebuie create noi produse;


4.

cerere n scdere - piaa absoarbe o cantitate mai mic din produsul respectiv dect n

perioada anterioar, atunci productorul renun la produs sau reconsider politica de marketing;
5.

cerere neregulat piaa cunoate fluctuaii sezoniere sau din alte motive, ceea ce impune

o necorelare a produciei cu cererea;


6.

cerere plin piaa absoarbe cantitatea estimat, dar cererea trebuie meninut;

7.

cerere excesiv supraabundena cererii pe pia impune reducerea ei;

8.

cerere indezirabil cnd se pune problema eliminrii unui produs prea mult difuzat de

productori, din motive sociale sau concureniale (ex. alcoolul).


Cunoaterea situaiei n care se afl fiecare produs i d posibilitatea ntreprinderii s
adopte strategii corespunztoare pentru a atinge obiectivele stabilite i obinerea eficienei
maxime.

Dei cererea intereseaz n mod deosebit productorul i oferta este obiect de studiu al
marketingului.
16

Oferta reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care un agent economic o poate vinde
pe pia la un pre dat ntr-o anumit perioad. Desigur, cantitatea ce se vinde efectiv, n funcie
de cerere poate s difere de cantitatea oferit i aceasta trebuie s fie preocuparea specialitilor
de marketing. Oferta este influenat de: preul resurselor, al altor bunuri i servicii, numrul
ofertanilor, tehnologie, perspectivele pieii, costurile de producie, nivelul taxelor i subveniilor,
condiiile naturale etc. Evoluia ei se reflect n curba ofertei i se msoar prin coeficientul de
elasticitate.
Raportul dintre cerere i ofert reflect clar i sintetic situaia pieei, interaciunea lor
concretizndu-se n preul la care vnztorii sunt dispui s ofere produsul, iar cumprtorii sunt
dispui s l cumpere.
Cum dezechilibrul este starea real n economie, raportul dintre cele dou fore ale pieii,
indic de fiecare dat, care pia este caracteristic momentului: piaa cumprtorului cnd
oferta este mai mare dect cererea i deci clienii dicteaz termenii vnzrii (piaa
abundenei); piaa vnztorului (productorului) cnd cererea este mai mare dect oferta i
vnztorul impune preul i celelalte condiii, piaa indicndu-i productorului cu ct poate s i
lrgeasc producia.
Raportul de dezechilibru impune o strategie specific de sincronizare a cererii cu oferta.
Strategiile de marketing, pe care ntreprinderea le elaboreaz, pornesc de la locul pe care
ea l deine pe piaa global i stabilesc ce loc i propune s ocupe n viitor.
2.2. Caracteristicile pieii ntreprinderii
Fiecare ntreprindere pe pia se afl att n postura de ofertant (vnztorul produselor
sau serviciilor ce fac obiectul su de activitate) ct i de solicitant (cumprtor al factorilor de
producie necesari relurii de obicei la scar mai mare a produciei) avnd drept scop obinerea
unui profit ct mai mare.
Aceasta nseamn c ea va fi permanent preocupat de a i menine sau chiar lrgi
poziia pe care o deine pe pia.
17

n viziunea de marketing, piaa ntreprinderii se raporteaz numai la calitatea


ntreprinderii de ofertant, iar analiza ei presupune cunoaterea principalelor aspecte ce o
caracterizeaz: locul pe piaa global, profilul pieei, etc.

Locul pe piaa global (total)


ntreprinderea apare pe pia cu produsele sau serviciile sale, de obicei alturi de ali
ofertani, confruntndu-se cu cererea formulat de consumatori, dar i cu alte ntreprinderi
creatoare ale aceluiai produs sau a unora substituibile. Astfel c, pe piaa total sau global,
reprezentat de ansamblul relaiilor de vnzare cumprare care se stabilesc ntre productori
distribuitori i consumatori privite n interdependena lor, produsele i serviciile fiecrei
ntreprinderi se vor afla doar ntr-o subdiviziune sau zon a acesteia, vor reprezenta doar un
segment al acesteia.
Piaa ntreprinderii este spaiul economico geografic n care apar produsele sale,
exprim raportul dintre oferta sa i cererea ce i se adreseaz i arat gradul efectiv sau potenial
de ptrundere n consum (utilizare) a produselor sau serviciilor sale. Ea reprezint o parte a pieei
totale care trebuie bine delimitat pentru elaborarea programelor de marketing.
Pe pia, produsul unei ntreprinderi se confrunt, n majoritatea cazurilor, cu produsele
similare ale altor ntreprinderi, deci orice produs, indiferent de productorul care l-a creat i
delimiteaz propria sa pia. Piaa produsului reprezint totalitatea cumprtorilor actuali i
poteniali ai produsului respectiv (Ph. Kotler, op. cit., p.10) i arat gradul de penetraie n
consum.
Totalitatea pieelor produselor dintr-o anumit arie geografic desemneaz ansamblul
pieelor ntreprinderilor, deci piaa total sau global. Rezult c ntre piaa produsului,
ntreprinderii i cea total exist legturi de interdependen reciproc, astfel c fiecare
ntreprindere ocup o anume poziie, aceasta avnd rol esenial n politica de pia pe care o
desfoar n prezent i o proiecteaz n viitor. Dac ntreprinderea are n obiectul su de
activitate un singur produs, atunci piaa ei se suprapune cu cea a produsului. De obicei,

18

activitatea ntreprinderii este diversificat, chiar dac este specializat ntr-un domeniu, n acest
caz piaa fiecrui produs este o parte a pieii ntreprinderii.
La nivelul pieii totale, datorit profilului su de activitate, ntreprinderea se poate
nscrie n piaa unuia sau mai multor produse.
Analiza raportului n care se pot afla cele trei piee: total, a ntreprinderii i a produsului,
surprinde urmtoarele situaii, care au mare importan n activitatea de marketing pentru fiecare
ntreprindere:

piaa

ntreprinderii se indentific cu piaa

produsului,

determinnd

situaia

de monopol, dac pe piaa total au aceeai poziie;

piaa ntreprinderii este suma pieelor mai multor produse, fiecare produs deine o parte a

pieii ntreprinderii i a pieii totale. Dac ntreprinderea deine monopolul n producerea i


desfacerea produselor respective, ea deine o situaieintermediar de monopol pe piaa total;

piaa produsului este format din pieele mai multor ntreprinderi, dac sunt civa

productori, atunci deine o situaie de oligopol;

piaa ntreprinderii se interfereaz cu piaa produsului, fiecare deinnd o cot parte din

celelalte, caracteriznd o situaie monopolistic, n care se satisfac n mare msur necesitile


consumatorului.

n funcie de acest raport ntreprinderea i va stabili sfera consumatorilor crora li se


adreseaz produsele sale, ceea ce o oblig s-i aleag o strategie;

nedifereniat, cnd se adreseaz tuturor consumatorilor, piaa ntreprinderii fiind identic

cu cea a produsului, dei ea deine doar o anumit parte a pieei totale;

concentrat asupra unui anumit segment de pia, cnd piaa ntreprinderii este doar o

parte din piaa produsului i din cea total una i mai mic;
19

diversificat cnd piaa ntreprinderii se adreseaz mai multor segmente de consumatori cu

produse specifice, ncercnd s-i lrgeasc sfera.


Profilul pieii
Deosebit de important pentru locul i rolul ntreprinderii este profilul pieii, care impune
obiectul activitii. Din acest punct de vedere se pot delimita cteva tipuri de piee cu
particularitile lor.
a) piaa ntreprinderii productoare de bunuri materiale, care teoretic poate fi nelimitat,
dar practic este restricionat de cererea manifest, de resursele pe care le poate avea la
dispoziie, dar i de necesitatea specializrii activitii, concentrat asupra unui numr redus de
produse;
b) piaa ntreprinderii prestatoare de servicii, caracterizat prin mare varietate i dubla
vocaie de producere i comercializare;
c) piaa ntreprinderii distribuitoare (comercial), care ocup poziia de intermediar ntre
productor i consumator, plasndu-se n spaiul dintre piee, cu specific n ceea ce privete
natura i obiectul trenzaciilor.
Fiecare din cele trei tipuri de piee reprezint o subdiviziune a pieii totale, iar studierea
lor implic utilizarea de metode i tehnici specifice, care au i condus la apariia marketingului
sectorial (industrial, al serviciilor, al distribuiei etc.).
Dimensiunile pieii ntreprinderii
Poziia pe care orice ntreprindere o poate avea pe piaa total depinde de dimensiunea
pieii ntreprinderii, care se poate aprecia n orice moment prin civa parametrii ce o definesc:
capacitatea pieii, aria i structura ei.
Capacitatea pieii reprezint maximum de bunuri i servicii pe care ntreprinderea le
poate desface pe piaa total. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici i valorici.
Principalii indicatori care definesc capacitatea pieii sunt:
20

Volumul cererii exprim cel mai exact capacitatea pieii i el se utilizeaz pentru

dimensionarea activitii ntreprinderii;

Volumul ofertei este utilizat cnd cererea este mai mare dect oferta, iar numrul de

furnizori de pe pia este restrns;

Volumul tranzaciilor exprim rezultatul confruntrii pe pia, evalund cererea real,

fr a indica nici gradul cererii neacoperite, nici cel al ofertei nesatisfcute;

Cota de pia exprim ponderea deinut de ntreprindere pe piaa unui produs sau grup

de produse n cadrul pieii de referin. Se calculeaz ca raport ntre volumul vnzrilor totale ale
produsului pe piaa de referin. Orice ntreprindere vizeaz s dein poziia de: 1. lider unic cnd cota se apropie de unu sau co-lider cnd deine cot relativ egal sau superioar cu alt
ntreprindere (vezi V. Munteanu (coordonator) Op. cit., p. 66); 2. challenger - cnd ocup locul
secund; 3.specialist - cnd ocup o cot relativ mic, dar deine n ntregime o ni particular
prin specificitatea produsului su;

Gradul de saturaie a pieii, global sau pe produse se calculeaz prin raportarea

volumului vnzrilor la volumul cererii pe aceai pia i n aceai perioad;

Rata de cretere reflect ritmul evoluiei vnzrilor.


Toi aceti indicatori se pot determina pe baza datelor statistice i prin marea expresivitate

pe care o au, influeneaz adoptarea deciziilor n ntreprindere.


Dimensionarea pieii ntreprinderii este influenat i de localizarea ei n spaiu, de
poziia geografic de desfurare a activitii. Se delimiteaz astfel: piaa intern i extern a
ntreprinderii, deoarece mijloacele mai ales de promovare i distribuie a produselor pe cele dou
tipuri vor influena dimensiunile activitii. De asemenea, pe piaa intern politica de marketing
trebuie desfurat difereniat pe piaa urban i rural, pe piaa local, zonal sau naional.
Dinamica pieii ntreprinderii

21

Piaa ntreprinderii are caracter dinamic ntruct ea este supus unor modificri
permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce se reflect n
dimensiunile, structura i fizionomia ntreprinderii, precum i n tendinele pieii totale i ale
produselor. Evident, orice ntreprindere dorete s i extind piaa, mai ales c de obicei exist
diferen ntre piaa efectiv (dimensionarea pieii atins la un moment dat) i piaa potenial
(dimensiunea posibil a pieii msurat cu o anumit probabilitate) extindere ce se concretizeaz
n sporirea volumului vnzrilor i a cotei de pia a ntreprinderii.
Activitatea practic a evideniat dou ci posibile de dezvoltare a pieii ntreprinderii:
1. extensiv; 2. intensiv, care se realizeaz prin:
1.

atragerea non consumatorilor relativi nlturnd motivaia carei ndeprteaz de produs.

Este calea cea mai uzitat i se realizeaz prin atragerea de noi cumprtori i delimitarea a noi
segmente de consumatori;
2.

creterea intensitii de consum (utilizare) pn la nivelul considerat optim, care nseamn

creterea cumprrilor medii efectuate de un consumator. Are o serie de limite fiziologice i


financiare;

2.3. Relaiile de pia ale ntreprinderii


n complexul legturilor ntreprinderii cu mediul extern, un loc deosebit l ocup relaiile
de pia, care reflect ansamblul relaiilor de vnzare-cumprare prin care ntreprinderea i
asigur resursele materiale, umane, financiare i informaionale, necesare desfurrii normale a
activitii ei.
n ampla activitate pe care o desfoar ntreprinderea, punctul de pornire l constituie
relaia sa cu piaa, deoarece piaa este sursa de idei i propuneri de produse noi, de modernizare a
celor existente. Este locul de testare a produselor noi, dar i a unor forme i metode noi de
distribuie i promovare a produselor. De asemenea, piaa este sursa informaiilor referitoare la
consumatorii actuali i poteniali, la structura i caracteristicile canalelor de distibuie, la
ntreprinderile concurente, la categoriile de preuri practicate, etc., informaii absolut necesare
fundamentrii deciziilor.
22

Orientarea ntregii activiti ctre pia urmrete nu numai satisfacerea n condiii


superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele i serviciile create i oferite, dar n acelai
timp, i sporirea eficienei, a rentabilitii, prin creterea volumului vnzrilor totale i a
profitului unitar realizat pe seama fiecrui produs. nfptuirea acestui dublu scop, se poate realiza
prin amplificarea flexibilitii i adaptabilitii ntreprinderii la dinamism i structura pieii,
avnd permanent n vedere c ntre ntreprindere i pia, se nate un ntreg sistem de relaii, ce
se intercondiioneaz reciproc.
Toate aceste relaii, fie c apar din iniiativa ntreprinderii, fie c sunt o reacie de rspuns a
acesteia, se afl ntr-o strns interdepende, astfel c materializarea uneia declaneaz o suit
de relaii, ceea ce impune cu necesitate armonizarea lor n vederea realizrii celor dou obiective:
satisfacerea necesitilor consumatorilor i obinerea profitului care condiioneaz existena
fiecrei ntreprinderi.
Dei relaiile ntreprinderii cu piaa cunosc o multitudine de forme i modaliti de
nfptuire, o structur eterogen a partenerilor (format din alte ntreprinderi, organisme
economice sau administrative, instituii, asociaii, indivizi ), exist posibilitatea delimitrii
unei tipologii a relaiilor de pia n funcie de urmtoarele criterii:
1 - obiectul relaiilor de pia;
2 - natura pieelor;
3 - frecvena relaiilor ;
4 - gradul de concentrare;
5-profilul agenilor de pia;
6 - poziia partenerilor etc.
1. Obiectul relaiilor de pia este cel mai important criteriu de clasificare i, n funcie
de acesta, distingem; a - relaii de vnzare-cumprare i b - relaii de transmitere (recepie) de
mesaje i informaii.
23

a. Fr ndoial, relaiile de vnzare-cumprare sunt primordiale, ele se manifest prin:


livrri de bunuri i prestri de servicii, prin nchiriere, mprumut i apar n cadrul unui proces
deosebit de complex, care include relaiile: precontractuale contractuale i postcontractuale.
Fiecrei etape i corespund instrumente specifice de nfptuire. Astfel, relaiile precontractuale
vizeaz negocierile, comanda, cererea de ofert, oferta ferm. n faza contractual, instrumentele
folosite sunt: facturarea, livrarea, transportul, recepia, decontarea, iar n faza postcontractual
sunt utilizate: reclamaia, arbitrajul pentru perioada garaniei i postgaraniei.
Contractele economice, ca instrumente ce intervin n relaiile economice internaionale
cunosc o mai mare diversitate de forme, dintre care amintim: contracte de vnzare cumprare
(contract de export, de import, de export import), contracte de intermediere (contract de
reprezentare, de mandat comercial, de comision, de consignaie), contract de concesiune
(franchising, concesiune exclusiv), contracte de transfer de tehnologie (contract de licen, de
know how, de consulting, enginering), contracte de finanare a operaiunilor comerciale
internaionale (contract de leasing, de factoring), contracte de exporturi complexe .a.
b. Relaiile de transmitere (recepie) de mesaje i informaii, dei unele apar n procesul
vnzrii cumprrii, n vederea susinerii i concretizrii acestora, majoritatea urmresc crearea
n afara ntreprinderii a unei imagini favorabile. Principalele instrumente de nfptuire a acestei
forme de relaii cu piaa sunt: marca, prin care se individualizeaz produsul uurnd alegerea i
cumprarea lui, precum i garantarea nivelului calitativ; publicitatea prin care sunt informai i
deci influenai cumprtorii poteniali; relaiile publice, dar i alte modaliti de promovare, cum
sunt: expoziiile i trgurile, schimbul de documente i specialiti etc.
2. Natura pieelor este criteriul care st la baza evidenierii relaiilor: a) cu piaa
intern i b) cu piaa extern; fiecare dintre acestea mbrac forme specifice i utilizeaz
instrumente deosebite.
3. Frecvena relaiilor ntreprinderii cu piaa delimiteaz relaii:
a permanente; b periodice; c ocazionale; acestea imprim unele caracteristici cererii i
ofertei de bunuri i servicii.

24

4. Gradul de concentrare al relaiilor de pia, care se determin n raport cu


dimensiunea spaial i economic, desemneaz relaii: a) concentrate (asupra unui numr limitat
de beneficiari sub raport dimensional, spaial i temporar); b) dispersate sau diseminate, cnd
beneficiarii sunt anonimi, ceea ce impune de regul identificarea lor.
5. Profilul agenilor de pia clasific relaiile cu piaa n relaii cu: a) furnizorii i
prestatorii de servicii, care sunt relaii de cumprare, de aprovizionare; b) beneficiarii, care sunt
relaii de vnzare, de desfacere; c) instituii i organisme de stat.
6. Poziia partenerilor care intervin n aceste relaii duce la apariia de relaii: a) pe
orizontal, cnd relaiile se stabilesc ntre parteneri egali; b) pe vertical, n cazul ntreprinderilor
aflate n raport de subordonare fa de cea cu care ntreine relaia.
Manifestarea concret a acestor tipuri de relaii, amploarea i formele specifice pe care le
mbrac n practic sunt direct influenate de o serie de factori. n mod cert, dimensiunea i
fizionomia relaiilor cu piaa depinde att de factoriigenerali, ct i de cei specifici, de factori
obiectivi, dar i subiectivi, de factori interni, dar i externi.
Se remarc n ultima vreme amplificarea gradului de complexitate a raporturilor
ntreprinderilor cu piaa, att prin frecvena acestora, ct i prin diversificarea coninutului i
formelor de nfptuire, ca urmare a adncirii specializrii unitilor, ceea ce conduce la
accentuarea legturilor de cooperare, la mrirea volumului produciei i, deci a ofertei, la lrgirea
ariei pieii inclusiv sub aspect teritorial, multe participnd la schimburi comerciale internaionale.
Toate acestea fac ca relaiile ntreprinderii cu piaa s impun cunoaterea ct mai profund a
cerinelor prin studierea i anticiparea evoluiei acestor cerine.

Relaiile de concuren
Orice ntreprindere i desfoar activitatea ntr-un mediu determinat, n care ntreine
relaii cvasi-permanente cu piaa, deoarece ea intervine aici att n calitate de furnizor, ct i de
beneficiar. Desigur, eficiena activitii depinde de modul ei de integrare n relaiile de pia,
unde apar o serie de ali ageni economici cu care intr n competiie pentru obinerea unor
condiii mai bune de producie, desfacere, efectuare a operaiunilor bneti sau a altor activiti,
25

n scopul obinerii de ct mai multe avantaje. Deoarece concurena este o lupt permanent, n
care primeaz interesele economice i care se soldeaz ntotdeauna cu nvini i nvingtori,
fiecare ntreprindere trebuie s cunoasc bine structura i intensitatea concurenei, cauzele
succesului concurenilor importani, formele n care se manifest, pentru ca pe aceast baz s i evalueze ansele de supravieuire, racordndu-i la realitate, obiectivele prioritare i adoptnd
cele mai potrivite strategii concureniale.
Complexul legturilor n care intr un agent economic n lupta pentru crearea, meninerea
sau mrirea avantajului su fa de ceilali ageni economici cu care i disput fie resursele, fie
clienii, fie i una i alta, constituie sistemul relaiilor de concuren.
Manifestarea concurenei este expresia gradului de dezvoltare i liberalizare economic i
de aceea intensitatea ei este diferit de la o etap la alta, de la un domeniu la altul, n funcie de
raportul dintre cerere i ofert, reflectnd n general msura n care societatea este capabil s
stimuleze creativitatea agenilor economici, asigurnd funcionalitatea normal a sistemului
economic. n acest fel, prin meninerea concurenei n limita normal, mecanismul concurenial
i dovedete raiunea de a fi, aceea de servi consumatorul.
Trebuie subliniat un fapt important, i anume acela, c obiectul concurenei nu-l
constituie doar preul, cum apare la prima vedere, ci i produsul, i distribuia i promovarea,
care constituie elementele mixului de marketing. De aceea, specialitii consider, c de fapt,
cauzele succesului unei ntreprinderi se gsesc n: buna calitate a produsului, lansarea de produse
noi, preuri competitive, avantaje n privina costului, buna ei localizare, marimea i importana
firmei, dominarea canalelor de distribuire, metode de vnzare i distribuie, publicitate i
promovare, desing etc.
Tot relaii de concuren, de data aceasta indirect, apar i ntre ntreprinderile ce ofer
produse total diferite, dar care se adreseaz acelorai cumprtori i sunt destinate acelorai
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, ali furnizori de cafea sunt concureni direci,
dar furnizorii de ceai sunt concureni indireci.
n aceai categorie de concuren indirect intr i ntreprinderile care n cadrul pieii, i
disput aceleai venituri ale cumprtorilor. Vor ctiga cei care vor reui s-i conving pe
26

consumatori c alegnd produsul sau serviciul lor i satisfac cel mai bine una din numeroasele
lor necesiti.
Indiferent de situaia concurenial n care se afl ntreprinderea, este cert c ea trebuie s
lupte, s reziste i ca s nving, trebuie s obin un avantaj prin: reducerea cheltuielilor de
producie i desfacere, introducerea progresului tehnico-tiinific, extinderea proporiilor
produciei etc.
n concluzie, concurena, ca model de comportament al agenilor economici n sistemul
de pia, semnific o rivalitate ntre participanii la actul de vnzare-cumprare, un raport de for
dintre acetia, o opoziie (I. Ignat Concurena Economie Politic vol. I Editura Porto
Franco Galai 1991 p. 201), asigurnd calea cea mai bun de satisfacere a intereselor tuturor (F.
von Hayek Colectivist Economic Planing Jonathan Cape, 1975 p.773), adic de
maximizare a satisfacerii nevoilor pentru consumatori. Ea este o necesitate obiectiv, iminent
care acioneaz complex i contradictoriu, desemnnd anumite structuri de pia: monopol,
monopson, oligopson, oligopol, monopolistica, n funcie de:

numrul i puterea agenilor economici participani;

gradul de difereniere a produselor;

fluiditatea pieii (posibilitatea intrrii pe pia);

transparena pieii (gradul de cunoatere a elementelor ei);

mobilitatea factorilor de producie.

Tipul de concuren cel mai frecvent ntlnit n viaa economic contemporan este cel
de oligopol, n domeniul bunurilor de larg consum curent piaa monopolistic domin, ceea ce d
posibilitatea tuturor cetenilor, indiferent ct de mici venituri au, s-i satisfac necesitile de
subzisten ntruct pe aceast pia bunurile se vnd la un pre ce oscileaz n jurul preului de
echilibru, pre ce-l avantajeaz i pe consumator (fiind cel mai mic pre la care i-ar putea
27

cumpra bunul respectiv), ct i pe productor (pentru c i asigur un profit relativ sigur i stabil
pe o perioad ndelungat). Din acest motiv n rile dezvoltate se pune att de mare accent pe
stimularea i susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru c astfel se asigur existena unui
numr mare de vnztori i cumprtori.
Modalitile prin care se duce lupta de concuren sunt extrem de diverse. Alturi
de mijloace economice: reducerea cheltuielilor de producie, lansarea de noi produse,
mbuntirea calitii, reclama i publicitatea, condiii avantajoase de vnzare (prin credit) etc.,
se folosesc i mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenilor
de resurse materiale sau de munc etc.
Fa de agenii economici care practic concurena neloial, trebuie adoptat o atitudine
intransigent, ntruct ei dezechilibreaz mecanismul de funcionare a economiei naionale, de
regul prin sustragerea unor venituri care ar trebui utilizate n interesul general al comunitii
umane.

CAPITOLUL III ORGANIZATIILE INDUSTRIALE

28

Consideraii generale

ntreprinderea productoare se caracterizeaz prin: nume, identitate, obiect de


activitate sub care se nscrie n registrul de comer conform reglementrilor legale.
ntreprinderea un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice,
economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de
procese de munc (cu ajutorul anumitor mijloace de munc) caracterizate prin
servicii, produse i informaii, cu scopul obinerii unui profit ct mai ridicat.
Factori de macromediu furnizori de mrfuri, prestatori de servicii, furnizori de
for de munc, organisme publice, clieni, concureni.
Factori de micromediu mediu demografic, mediu economic, mediu tehnologic,
mediu cultural, politic, juridic i natural.
Factorii de mediu concurenial concurena i cele 5 fore ale pieei

Caracteristicile ntreprinderii:
a) Sistem complex grupeaz resurse materiale, umane i financiare;
b) Sistem deschis manifestndu-se prin fluxul de intrri i ieiri;
c) Creaz o unitate organizatoric administrativ cu o structur specific, bazat
pe o piramid proprie;
d) Sistem integrat om-main-mediu;
e) Sistem integrat tehnico-porductiv.

Concepia modern privind crearea ntreprinderii

ntreprindere MAM ntreprindere SATELIT

29

ntreprinderea MAM are un domeniu al activitii de baz (DAB), pe baza cruia se


creaz domeniul activitii strategice (DAS). Pe baza unui DAS se creaz una sau
mai multe firme satelit care dezvolt fiecare uniti strategice de afaceri (USA).
Interesul firmei MAM este de a crea firme satelit cu USA asemntoare n zone
diferite pentru a crea concuren i pentru a putea selecta acele USA care aduc
profit ridicat i constant.

Aspecte de gndire managerial privind proiectarea i amenajarea tehnic


a ntreprinderii

A. Informaii necesare pentru luarea unor decizii de amplasare:


a) consumul de resurse i condiii necesare funcionrii obiectivului industrial;
b) disponibilul de resurse i condiii de amplasament;
c) restricii i faciliti de ordin politic, social, legislativ i administrativ.
Pentru obinerea informaiilor de la punctul a), se elaboreaz studiul preliminar al
obiectivului, care furnizeaz informaii despre: fluxul de fabricaie, procesul
tehnologic, consumul specific, capacitatea de producie, volumul produciei finite,
necesarul de resurse, volumul investiiilor necesare, influena factorilor de clim.
Pentru obinerea informaiilor de la punctul b), se elaboreaz studiul perimetrului
potenial de amplasare n care se vor evidenia disponibilitile de materii prime
caracterizate prin volum, localizare, posibiliti de transport; piee de desfacere i
principalii consumatori; disponibiliti de energie, combustibil, ap; disponibiliti de
for de munc; reele de transport; condiii sociale; posibiliti de cooperare cu alte
ntreprinderi.
Pentru obinerea informaiilor de la punctul c), se realizeaz studiul social,
politic, legislativ i administrativ, care conine informaii privind: politica

30

general de dezvoltare i programele de perspectiv referitoare la zon; legislaia i


normativele privind investiiile; sistemul financiar privind taxele i impozitele.
B. Factori principali care influeneaz decizia de amplasare a unui obiectiv
industrial
a) Existena unor baze de aprovizionare cu materii prime i auxiliare precum i
distana pn la centrele de consum. La alegerea deciziei de amplasare se
utilizeaz regula triunghiului.
ntreprinderea se poate amplasa n X, Y, Z, sau n mijloc, innd cont de
urmtoarele:
-

se iau n considerare distanele n km;

costul transportului n lei;

se determin costul de amplasare a ntreprinderii n x, y, z i se alege


minimul.
Cx = Qy a Cta + Qz b Ctb
Cy= Qx a Cta + Qz b Ctb
Cz = Qx c Ctc + Qy b Ctb

Aceast analiz este valabil cnd toi factorii din x, y, z influeneaz la fel
obiectivul industrial.
Dac distanele a, b, c sunt foarte mari rezult c obiectivul industrial se aeaz n
mijlocul triunghiului, ntr-o zon convenabil analizat pe baza acestor condiii de
minim a costurilor.
Obs. Optimizarea final a amplasamentelor trebuie s in cont de toi factorii de
influen, inclusiv de aproprierea unei ntreprinderi concurente cu acelai profil de
activitate.
b) Existena, starea i posibilitatea alimentrii cu energie i combustibil
c) Existena, starea i posibilitatea de utilizare a cilor de comunicare
31

d) Posibilitatea alimentrii cu ap
e) Existena materialelor de construcii i a minii de lucru locale.
C. Planul general al obiectivului industrial
Planul general al ntreprinderii reprezint configuraia organizrii n teritoriu a
construciilor, instalaiilor i amenajrilor.
Obiectivele urmrite:
-

utilizarea optim a suprafeei terenului;

posibiliti de extindere;

asigurarea securitii oamenilor i a ntreprinderii;

posibilitatea de utilizare a cilor de comunicare existente.

Reguli de proiectare:
a) Zonificarea teritoriului ntreprinderii concentrarea n aceeai zon a seciilor
care desfoar activiti asemntoare cum ar fi: zona unitilor pentru
realizarea semifabricatelor, zona depozitelor i magaziilor, zona instalaiilor
electrice;
b) Concentrarea n aceeai zon a proceselor de producie care eman noxe;
c) Realizarea unor fluxuri de forme simple cu lungime minim i minim de
ntoarceri i intersecii;
d) Evitarea interseciilor ntre cile de acces pentru oameni i cele de transport.
D. Informaii necesare proiectrii planului general
a) Forma i dimensiune teritoriului ntreprinderii;
b) Procesul de producie (totalitatea activitilor i proceselor care au loc n cadrul
ntreprinderii);
c) Programul de producie i tehnologiile de fabricaie:
- cantitatea de produse fabricate conform cererii;
- tipuri de maini i utilaje;
- parametrii regimului de fabricaie;
32

- necesarul de SDV-uri;
- necesarul de materii prime i auxiliare;
- norme de timp.
Imaginea de ansamblu a desfurrii procesului de producie este dat de schema
de fabricaie.
Schema se va realiza fr a se lua n consideraie dispoziia spaial i distanele
ntre compartimentele de munc.

d) Fluxurile de producie de materiale i de oameni


- fluxul longitudinal;
- fluxul ramnificat;
- fluxul n form de U, E, L.

Organizarea funcional a organizaiei industriale

Organizarea funcional a ntreprinderii are rolul de a descoperi i ordona activitile


prin care se realizeaz obiectul de activitate al ntreprinderii i const n stabilirea
funciilor ntreprinderii.

33

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

LENOVO - IBM

34

1. Recenzie
Studiul de caz Lenovos Acquisition of IBMs PC Division: A Short-cut to be a World Player or
a Lemon that Leads Nowhere?, scris de economistii Terence Tse si Jerome Couturier, isi propune
sa studieze indeaproape decizia companiei chinezeasca Lenovo de a se extinde in afara
granitelor, precum si metodele si practicile adoptate de companie in vederea devenirii unui agent
important pe piata mondiala a calculatoarelor. O modalitate prin care cea mai mare companie
producatoare de computere din China ar putea deveni o companie internationala este reprezentata
de asocierea sau fuziunea acesteia cu un gigant al calculatoarelor, si anume IBM.
Introducerea studiului de caz prezinta succint istoricul celor doua companii. Lenovo Group
Limited a fost infiintat in anul 1988, ca Legend, in Hong Kong. Ulterior, in anul 2003, numele a
fost schimbat din Legend in Lenovo, deoarece compania se pregatea sa intre pe piata
internationala si existau controverse cu alte marci inregistrate in Occident (Le - Legend,
novo - nou). Compania IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, cea mai inovativa
companie la nivel mondial. In ultimii 15 ani IBM a inregistrat cele mai multe brevete dect
oricare alta companie pentru inventiile sale tehnologice.
Ca lider IT, solutiile si serviciile IBM patrund in toate domeniile: servicii financiare, sanatate,
guvern, automobile, telecomunicatii, educatie. Diversitatea si aria larga de acoperire a
portofoliului - hardware, software, servicii, cercetare, finantare si tehnologie - diferentiaza in
mod unic IBM de celelalte companii din industria IT. IBM continua sa transforme procesele si
functiile sale pentru a deveni un nou model de corporatie numit Globally Integrated Enterprise.
Valorile IBM
Angajamentul pentru succesul fiecarui client;
Inovatia care conteaza - pentru companiile cu care sunt parteneri si pentru lumea
intreaga;
Increderea si raspunderea personala in toate relatiile de afaceri;
35

Un alt detaliu important este reprezentat de clauzele intelegerii pe care cele doua companii aveau
sa o incheie: Lenovo avea sa achizitioneze divizia Big Blue PC pentru 1,75 miliarde de dolari, iar
IBM sa detina 18,9% din pachetul de actiuni al noii companii Lenovo.
Compania Lenovo detinea la momentul respectiv o cota de 2,2% pe piata calculatoarelor,
clasandu-se pe locul noua. In China insa, cota detinuta de companie era de 27%, reprezentand cel
mai mare producator chinez. In vederea extinderii, compania si-a diversificat si inmultit
produsele si serviciile in sectoare telefoniei mobile si a internetului. Incercarea companiei a
esuat, iar atentia acesteia s-a focusat pe elaborarea une noi strategii de penetrare a pietei
internationale. Astfel, au aparut doua pisibilitati: deschiderea unor filiale sau fuziunea cu o
companie de top. A doua stategie ar permite companiei sa se claseze pe un loc mai inalt si sa
obtina o cota mai mare de piata.Deasemenea, costurile de implementare ar putea fi reduse
drastic.
Un alt subiect pe care studiul de caz il detaliaza este reprezentat de numaroasele esecuri ale
firmelor chineze de a se asocia cu branduri sau compani straine, in vederea extinderii peste
granite. Sunt punctate astfel diferentele majore de perceptie asupra marketingului si dificultatile
pe care companiile chinezesti le-au intampinat in intelegerea si implementarea modelului straint
de conducere.

Lenovo este cel mai mare producator de calculatoare din China;


IBM este de acord sa ia o cota de 18,9% in noul Lenovo;
Lenovo incepe sa produca PC-uri sub brand propriu abia tarziu, dupa 1990;
In 1996, Lenovo este primul brand chinezesc ce reuseste sa devina lider de piata in
China, avand o cifra de afaceri mai mare decat a brandurilor straine existente pe acea
piata;
Cresterea Lenovo se bazeaza atat pe sustinerea din punct de vedere tehnologic, cat si cea
din punct de vedere politic, venita de la guvernul chinez;
2003 cifra de afaceri a Lenovo se ridica la 20 miliarde HK$ iar in 2004 la 23 de miliarde
HK$;
2003 cifra de afaceri a IBM era de 96 de miliarde $;
Consumatorii IBM nu sunt numai din randul celor de rand, ci si din randul corporatiilor
( consumatori institutionali ) si al consumatorilor guvernamentali;
Partea pe care Lenovo doreste s-o achizitioneze nu etse la fel de profitabila ca celelalte pe
care le detine IBM;
La momentul intalnirii, Lenovo era pe locul 9 mondial dupa Dell, HP, IBM,
Fujitsu/Siemens, Acer, Toshiba, NEC, Apple. Asadar, achizitionand IBM, Lenovo ar fi
imediat pe a treia pozitie in ierarhia mondiala;
Lenovo cheltuia 3$ pentru un calculator tip desktop, cel mai putin dintre concurentii sai.
Cheltuielile reprezentau 9% din procente, jumatate din media concurentei si cota
asemanatoare cu Dell.
36

Pentru companiile chinezesti, strategiile de pret si cele de marketing sunt insa inca in curs
de dezvoltare;
In comparatie cu marile societati transnationale, companiile chinezesti au un sstem de
gestionare a informatiei mai slab dezvoltat, retea de distributie mai slaba. In plus, sunt
mai putin eficiente in productia fara risipa;
Companiile chinezesti ce fac achizitii in vest, se pot lovi de bariere cultural cat si politice;
In urma achizitiei, Lenovo poate folosi brandul IBM pentru 18 luni, iar apoi poate avea
co-brand pentru urmatoarele 18 luni, dupa care este nevoit sa renunte la tot ce este legat
de acesta;
Lenovo ia stapanire pe brandul Think;
2. Identificarea problemelor,a cauzelor si a eferctelor negative
2.1 Identificarea problemelor
1. Inainte de tranzactie, Lenovo era liderul nedisputat pe piata PC chineza, avand o cota de
piata de 27%. Cu toate acestea, ii lipsea accesul la piata globala, iar IBM opera in 160 de tari, se
baza pe inovatie si detinea un brand puternic - ThinkPad. Desi logica Lenovo de a achizitiona
IBM era clara (urma sa obtina acces la piata globala foarte repede, puteau sa-si imbunatateasca
portofoliul de produse utilizand tehnologia IBM, etc.), tranzactia avea anumite riscuri.

2.A doua problema a fost reprezentata de imprudenta cu care Lenovo a incercat sa cucereasca
diferite piete (telefoane mobile, calculatoare, internet).
2.2 Identificarea cauzelor
1.Combinarea unei firme chinezesti cu una americana presupunea riscuri culturale si de integrare
operationala.Cele doua companii aveau culturi foarte diferite: IBM PC era o afacere globala cu o
gandire manageriala occidentala, pe cand Lenovo era o corporatie concentrata pe China, condusa
de antreprenori chinezi. Integrarea presupunea de asemenea unele riscuri operationale.
Problemele nu se refereau numai la provocarea de a combina cele doua afaceri in forma pe care o
aveau atunci, dar si la restructurarea productiei si a lantului de aprovizionare.Totodata, riscul
politic s-a materializat in diversele opinii ale politicienilor din Statele Unite, deoarece existau
temeri ca tranzactia ar permite guvernului chinez sa dispuna de tehnologie americana sensibila.
2. Compania a dezvoltat o noua strategie si a decis sa se concentreze mai intai pe industria PC,
planificand pentru viitor noi cai de diversificare.Lenovo a esuat datorita incercarii de a acapara
cat mai mult de pe cat mai multe piete a incercat o dezvoltare pe orizontala puternica,
neputandu-si aloca resursele eficient, intr-o singura directie, ci creand risipa. Astfel, Lenovo a

37

considerat ca cea mai buna solutie de a obtine o expansiune in sectorul PC era prin achizitionarea
unui jucator global existent pe piata.
2.3 Identificarea efectelor negative
1.Unul din efectele negative al achizitionarii diviziei PC a IBM este efectul asupra
consumatorilor. Si dupa cativa ani de la tranzactie, consumatorii americani priveau Lenovo ca un
brand chinezesc.Luand in considerare perceptia generala a produselor chinezesti precum calitatea
indoielnica a produselor Made in China, acest lucru a avut un impact negativ asupra Lenovo
printre consumatorii din SUA si Occident. Aceasta situatie reflecta lipsa de efort pentru
construirea unui brand puternic; desi Lenovo se putea folosi de brand-ul IBM, compania nu a
reusit sa-si creeze o imagine importanta printre populatia occidentala
2.Efectele obtinute sunt evidente, compania esuand in realizarea obiectivelor, conform spuselor
fondatorului Lenovo Liu Chuanzhi : " Lucrurile nu au mers bine cu planurile noastre, am fost
nerabdatori in a atinge obiectivele noastre, deviand de la plan ".
3. Potentiale solutii
1. Deschiderea propriilor filiale, sedii si reprezentante in afara granitelor pentru atragerea
unor noi segmente de consumatori.
Avantaje :
- Lenovo s-ar putea folosi de feedback pentru a dezvolta produse destinate consumatorilor IT;
realizand campanii extinse de promovare a produselor sale si punand accentul pe
responsabilitatea fata de mediu, compania ar putea imbunatati modul in care este vazuta pe piata
internationala.
-compania va exercita control total asupra modalitatii de gestionare a filialelor.
-utilizarea propriilor embleme, simboluri, reclame
- infiintarea unui brand unic, prin care compania sa obtina recunoastere pe plan mondial
- Lenovo s-ar putea folosi de stabilirea unei strategii de atragere a clientilor avand preturi mai
scazute decat competitorii de pe piata si oferirea unor garantii care sa ii satisfaca pe cumparatori.
Dezavantaje :
- strategiile preturilor scazut nu pot fi folosite pentru mult timp. In plus, dupa cum este mentionat
in studiul de caz, este deja extreme de greu de a mai scadea costurile fabricarea unui calculator
desktop este de 3$.
- asocierea pretului redus cu o calitate indoielnica a produsului

38

- costuri ridicate legate de decizia de internationalizare, aferente intretinerii


filialelor
- costuri atat fizice, cat si pentru achizitionarea de know-how pentru a le duce la bun sfarsit. De
asemenea, se poate considera ca banii investiti nu aduc un beneficiu palpabil, ci doar cresc
renumele companiei; reusita acestei actiuni nu poate fi cuantificata sau garantata, totul
rezumandu-se la perceptia consumatorilor.
- necesitatea unui proces de investigare amanuntita a pieteni, de intocmire a unei analize
aprofundate
- eforturi din partea companiei chineze de a intelege complet cerintele consumatorilor straini si
de a aborda un nou stil de conducere
-elaborarea unei strategii puternice de penetrare a pietelor
2. Fuziunea cu o companie de succes
Avantaje:
-recunoasterea instanta pe plan mondial a companiei, care va ocupa pozitia a 3-a
- ndeplinirea strategiei de globalizare si obtinerea pozitiei de lider la nivel mondial
- s-ar putea realiza si un transfer de know-how si ar creste cu mult perceptia cosumatorilor asupra
produselor Lenovo
- acoperirea unor serii de logouri si cuvinte cheie precum "thinkvision", astfel asigurarea
popularitatii in randul consumatorilor
- consolidarea portofoliului de produse Lenovo folosind tehnologia IBM, laptop-uri si linii
comerciale de produse
-reducerea costurilor prin economii de scar n achizitii publice
- schimbul de bune practici
- accesul la un personal de nalt calificare cu experient in dezvoltare, facilitti avansate si un
portofoliu de proprietate intelectual
-o echipa de manageri cu experienta in dezvoltarea si executarea strategiei internationale si
gestionare a operatiunilor la nivel mondial
Dezavantaje:
-pierderea propriei identitati
-preluarea unui nume strain sub care compania va fi recunoscuta la nivel mondial

4. Alegerea solutiei optime


O solutie potrivita pentru Lenovo, ulterioara achizitiei diviziei PC a IBM, ar trebui sa se
desfasoare pe mai multe planuri:
39

In privinta conflictelor culturale, compania ar putea sa investeasca resurse in training-ul


personalului, pentru a facilita tranzitia angajatilor americani de la o cultura la alta; totodata,
ar fi mai eficient ca Lenovo sa se adapteze in intregime culturii occidentale pentru putea
raspunde corespunzator comportamentului si nevoilor atat ale angajatilor cat si ale
consumatorilor.
Pentru a dispune de brand-awareness s-ar putea folosi de brand-ul IBM in paralel cu
Lenovo si ar putea, de asemenea, sa investeasca in campanii de promovare si noi
parteneriate cu firme americane de succes sau evenimente cunoscute si simpatizate de
populatie.
Dezavantajele primei solutii prezinta mult mai multe riscuri pentru companie.In lipsa unei
aproximari reale costurile necesare derularii acestui proiect pot depasii bugetul propus, fapt care
va duce la esecul acesteia. Derularea procesului de analiza a segmentelor de piata se poate
desfasura intr-un ritm lent, perioada desfasurarii devenind foarte mare. Pregatiri intense ar fi
necesare, accesul la resurse precum si posibilitatea companiei de a face eforturi suplimentare.
A doua solutie presupune un grad mai redus de risc, dezavantajele fiind mai putin numeroase.
Asadar, dupa cum rezulta de mai sus, solutia optima in viziunea noastra este Solutia 2.
Comparand-o cu Solutia 1, este singura care reuseste sa aduca un raport efort/efect ce merita a fi
luat in seama.
Prin aceasta solutie nu numai ca se asigura un oarecare transfer de know-how si se asigura
promovarea imaginii si a brandului, dar se realizeaza o imbunatatire pe termen lung.
5. Implementarea solutiei
Pentru a implementa in mod eficient strategiile, Lenovo ar trebui sa se foloseasca in
principal, pe langa resurse financiare investite corespunzator, de resursele umane, mai exact de
angajatii americani. Facand parte anterior din IBM, acestia cunosc piata, cunosc sectorul de
activitate si nevoile consumatorilor si pot directiona resursele financiare in cel mai eficient mod.
Dezavantajele acestei solutii sunt minimizate prin alocarea eficienta a acestor resurse, prin
apelarea la specialisti, la consiliere.

40

Anexe

FUNCIUNEA DE CERCETARE DEZVOLTAR

Activiti
1. PLANIFICARE

2. CONCEPIA TEHNIC

Elaborare prognoze,
Ansamblul
Ansamblul
strategii,
cercetrilor
proceselor
politici, dezvoltarea
aplicate
de elaborare
i dezvoltrilor
acestora
i adaptare
cu privind
caracterintroduc
tehnic

Atribuii ale activitilor

1. PROGNOZ 2. CONCEPERE I IMPLEMENTARE


3. REAL

Privind dezvoltarea
Elaborarea
firmei
de studii
pe pia:
i cercetri
elaborarea
pentru
Privind
de proiecte,
asimilarea
normarea
realizarea
demuncii,
produse
de
organizarea
proiecte
noi, conceperea
de
compartimentului
cooperare,
i implementar
de inves
de

41

1
2
3
4
5

Inovare
Lansare pe pia
Dezvoltare
Maturitate
- Declin

Ciclul de via

Tehnologie nou

CA

Limita natural a tehnologiei clasice


X
Y
Prezent tehnologic

Z
Tehnologie clasic

Timp

Data prognozei

42

Tabel 1

Starea cererii

Rolul marketingului

1. Cerere negativ

demistificarea
cererii

Numele strategiei

Conversie

2. Absena cererii A crea cererea

Stimulare

3. Cerere latent

A dezvolta cererea

Dezvoltare

A revitaliza cererea

Remarketing

4.

Cerere

scdere

5.Cerere
neregulat

6. Cerere plin

A regulariza cererea Sincromarketing

A menine cererea

7.Cerere excesiv A reduce cererea


43

ntreinere

Demarketing

8.
indezirabil

Cerere

A distruge cererea

Anti - marketing

Tabelul 2
Ofert/Cerere Numr mare

Numr mare

Numr mic

Concurena
perfect

Oligopson

Numr mic

Unicitate

Oligopol

Monopol

Oligopol bilateral

44

Monopol
contracarat

Unicitate

Monopson

Xi - intrri

Monopson
contracarat

NTREPRINDEREA
sistem de natur cibernetic

Monopol bilateral

Yi - ieiri

Factori de macromediuFactori de mediu concurenialFactori de micromediu

2. Noi concureni

3. Furnizorii
1. Concurena pe pia ntre ntreprinderile existente
4. Clienii

5. Produse industriale de nlocuire

45

ntreprindere SATELIT 1

USA 2

USA 1

ntreprindere SATELIT 2

ntreprindere MAM
DAB

CONCUREN

USA 1

ntreprindere SATELIT 3

USA 1

USA 1

Qx
Localitatea cu materii prime i materiale de baz
X
Cta
a (Km)

Ctc
c (Km)

Qy
Localitatea cu materiale auxiliare
Y

Z
Ctb
b (Km)

46

Qz
Centre de consum

47