Tema 1: Esena managementului aprovizionrii

1.1. Definirea i elementele aprovizionrii

Activitatea de aprovizionare a unitilor economice este una din principalele n cadrul ei cu care se
ncepe procesul de producie i asupra creia se concentreaz atenia ntreprinderii i care necesit
alocarea unor resurse financiare considerabile.
Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i
tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare
Etapele procesului de aprovizionare (lanul aprovizionrii) sunt urmtoarele:
1. Analiza ofertelor.
2. Alegerea furnizorilor.
3. Acceptarea ofertelor.
4. Negocierile.
5. ncheierea contractelor
6. Procurare (achiziionare).
7. Organizarea transportului.
8. Recepia i stocarea mrfii.
9. Testarea mrfii.
10. Lansarea n producie (alimentarea).
Schematic lanul de aprovizionare este prezentat n figura 1.1.
Oferte

Furnizori

Lansarea n producie

Negocieri
Unitatea economic Analiza ofertelor Alegerea furnizorilor Acceptarea ofertelorncheierea contractelor

Testarea mrfii

Recepia i stocarea mrfii

Organizarea transportuluiAchiziionare (procurare)

Figura 1.1.
Lanul de aprovizionare a ntreprinderii
La rndul su, Aprovizionarea reprezint procesul de asigurare a ntreprinderii cu resurse necesare
la un pre optim, n volumul necesar i calitate corespunztoare, la momentul potrivit i cu servicii
convenabile n scopul desfurrii optime a procesului de producie.
n practica economic se ntlnesc termeni apropiai dup coninut cu aprovizionarea, cum ar fi,
achiziionarea (cumprarea) sau alimentarea.
Achiziionarea, trebuie de menionat, c are un coninut mai restrns, reprezentnd doar o etap a
procesului de aprovizionare i se caracterizeaz prin identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a
momentelor de satisfacere i este urmat de negocierea condiiilor de livrare.
La rndul su alimentarea reprezint doar faza final a procesului de aprovizionare, care se
desfoar n cadrul ntreprinderii i include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile
de prelucrare sau consum.
Pentru a nelege mai bine activitatea de aprovizionare considerm important de a arta elementele
sale definitorii. Printre acestea se evideniaz urmtoarele:

1. Pre optim, care nu numaidect trebuie s fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi i o
calitate mai mic. Preul n procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea
economic l poate negocia cu furnizorii, n special la comenzi mari fcute frecvent.
Exist situaii cnd nu trebuie ales furnizorul care ofer cel mai mic pre, i anume:
la un pre mai ridicat se pot oferi servicii post-vnzare mai bune;

la un pre mai ridicat se pot oferi faciliti i o calitate mai bun resurselor achiziionate;

furnizorul care ofer cel mai mic pre nu ntotdeauna poate fi credibil;

furnizorul care ofer cel mai mic pre poate s se afle la o distan mare de ntreprindere, i
deci transportul devine mai costisitor, eliminnd avantajul preului mai sczut.
reciprocitatea prilor n afaceri poate favoriza ali furnizori, dect acei care ofer preul cel
mai mic.
Vorbind despre preul optim trebuie de avut n vedere i bonificaiile de aprovizionare oferite de
furnizori. Acestea sunt de urmtoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar i sezoniere.
Tabelul 1.1.
Tipuri de bonificaii.
Tip de bonificaie
Bonificaia bazat pe:
1. Comercial
Poziia firmei n canalul de distribuie:
- productor
- comerciant en gros
- comerciant cu amnuntul
- consumator
2. Cantitativ
Mrimea comenzii
3. Numerar
Tip de plat
4. Sezonier
Timp de vnzare sezonier
2. Volumul necesar reprezint capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerut de
ctre beneficiar.
Scopul principal n asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaia acestora prin procurarea
unor cantiti adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv ntreprinderea, ce se aprovizioneaz, trebuie s
calculeze cantitatea economic de comandat, care implic urmtoarele costuri:
a) Costul unitilor de comandat ntr-un an, ce se determin dup relaia:

C D c , unde:
D cererea anual;
c costul unitar.
b) Costul depozitrii anuale, care se calculeaz n felul urmtor:

Cd

Q
Cdu
2
, unde:

Q cantitatea de stoc comandat;

Cdu costul de depozitare unitar anual.
c) Costul de lansare a comenzii, se determin din relaia:

Cl

D
Clu
Q
, unde:

Clu costul lansrii pentru o singur comand.

Din cele expuse mai sus reiese c costul total al volumul necesar de resurse reprezint suma
acestor costuri:

CT D c

Q
D
Cdu Clu
2
Q

3. Calitatea corespunztoare presupune c resursele ce au fost achiziionate trebuie s

corespund cel mai eficient cerinelor procesului de producie. Calitatea poate s fie nu cea mai bun,
deoarece exist ntreprinderi care prefer resurse de mna a doua. Tot n acelai timp trebuie de avut n
vedere, c n unele cazuri calitatea mai nalt dect cerinele corespunztoare conduc la cheltuieli
nejustificate.
4. Momentul potrivit presupune c cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul
solicitat sau prevzut n contract. Aici trebuie evideniate dou aspecte:
produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc nainte de termenul stabilit,
deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele ntreprinderii i deci aceasta va suporta
cheltuieli suplimentare;
produsele solicitate de beneficiar nu trebuie s soseasc mai trziu de termen, deoarece
poate aduce la ntreruperi n procesul de producie i deci la pierderi neprevzute.
5. Servicii convenabile sunt acele care ofer avantaje cumprtorului i printre acestea se
evideniaz urmtoarele:
termen de garanie;

transportare;

credite comerciale;

servicii post-vnzare;

servicii de reparare, etc.

Rolul subsistemului de aprovizionare se manifest prin evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele
faze:
a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare este apreciat ca fiind subordonat
subsistemului de producie;
b. faza de autonomie n care activitatea de aprovizionare i elaboreaz strategii de optimizare la
nivelul subsistemului propriu;
c. faza de participare n care subsistemul de aprovizionare particip, prin punere la dispoziie a
informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a
ntreprinderii;
d. faza de integrare n care subsistemul de aprovizionare particip efectiv la fundamentarea strategiei
de dezvoltare a ntreprinderii.

1.2. Sarcinile managementului aprovizionrii

Sarcinile managementului aprovizionrii pot fi mprite n urmtoarele grupe:
1. n domeniul planificrii aprovizionrii, care includ activitile:
Determinarea i stabilirea volumului i structurii resurselor necesare ntreprinderii pentru
desfurarea normal a procesului de producie. Aceast sarcin se poate ndeplini prin studierea i
culegerea informaiilor cu privire la necesitile de consum a unitii economice n cantitile i
calitatea corespunztoare.
Fundamentarea programelor de aprovizionare a ntreprinderii pe baza programelor de producie,
normelor de consum, structura i nivelul stocurilor existente n cadrul acesteia.

Dimensionarea consumurilor specifice de resurse n baza documentaiei tehnico-economice.

ndeplinind aceast sarcin ntreprinderea i asigur un consum raional de resurse de toate tipurile
i deci cu costuri de producie mai reduse.
Elaborarea balanelor de materiale i energetice n baza programelor de fabricaie.
Evaluarea stocurilor existenta la ntreprindere i determinarea loturilor de resurse necesare de
comandat.
2. n domeniul organizrii i conlucrrii cu furnizorii, includ activitile
Identificarea surselor reale i poteniale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale,
energetice, combustibil, echipament tehnic, semifabricate, etc. necesare procesului de producie.
Aceasta se poate obine prin emiterea de cereri de ofert, cercetarea informaiilor din cataloage
comerciale, de la bursele de mrfuri, publicitate i alte surse de informare.
Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale i echipamentelor tehnice necesare
procesului de producie care au cele mai bune caracteristici i la un pre convenabil.
Alegerea furnizorilor care ofer cele mai avantajoase condiii de livrare, calitate nalt a resurselor
de toate tipurile, transportate, pre, canale de distribuie, . a.
Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor i echipamentelor necesare ntreprinderii. Aceasta se
realizeaz prin studiul furnizorilor de pe piaa intern i extern.
Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii garaniilor de care se bucur,
seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea obligaiilor asumate i a solvabilitii.
Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii n ceea ce privete condiiile de livrare, relaiile de
vnzarea-cumprare, ncheierea contractelor comerciale.
Urmrirea i controlul ndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse i pe furnizori.
Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii programelor operative
i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali
la resursele vitale, de importan strategic, etc.
3. n domeniul livrrii, depozitrii i gestiunii stocurilor materiale:
Asigurarea condiiilor normale de recepie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor
de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta ntreprinderea trebuie s dispun
de spaii speciale de recepie; s formeze comisii de specialiti pentru recepia resurselor i s
asigure controlul calitii a acestor mrfuri.
Organizarea eficient a depozitrii resurselor recepionate. Aceast sarcin se realizeaz prin
efectuarea evidenei intrrilor de resurse, asigurarea cu spaii pentru depozite, efectuarea operaiilor
de dezasamblare (cnd este necesar), aranjarea resurselor n depozite sau magazii, etc.
Organizarea circulaiei raionale a resurselor materiale n cadrul unitii economice (secii, sectoare,
ateliere) n baza programului de producie planificat.
4. Consumul de resurse:
Asigurarea controlului evoluiei stocurilor efective din cadrul ntreprinderii. Aceast sarcin se poate
realiza prin evitarea suprastocrilor sau lipsa resurselor n stocuri.
Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei,
combustibilului conform destinaiilor de consum. Obiectivul n acest caz este de a preveni
supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea iraional a
resurselor disponibile.
5. Activiti auxiliare:
Implementarea unui sistem informatic i crearea bazelor de date pentru gestionarea informaiei
referitor la evidena resurselor materiale din cadrul ntreprinderii.
4

Selectarea i angajarea specialitilor calificai n domeniul aprovizionrii; perfecionarea sau

recalificarea lor conform cerinelor i dup anumite programe de instruire.
Conlucrarea cu organizaiile naionale i internaionale n domeniul aprovizionrii. n Republica
Moldova astfel de organizaie este Asociaia Moldoveneasc de Aprovizionare (A.M.A.).

1.3. Formele de aprovizionare

n activitatea practic a agenilor economici se ntlnesc dou forme de aprovizionare: direct i
indirect.
Aprovizionarea direct de la furnizor (productor) presupune c n mod direct se negociaz i se
formalizeaz relaiile de parteneriat, se efectueaz plile, respectiv are loc transferul resurselor materiale
de la productor la consumator (figura 1.2.).
Figura 1.2.
Contractare

Furnizor (productor)

Unitatea economic (consumator)

Livrare

Plat

Aprovizionarea direct de la furnizor

Avantajele pe care le ofer aceast form de aprovizionare sunt:
cunoaterea de ctre furnizor a nevoilor ntreprinderii (consumator), i respectiv a posibilitilor de
producere a furnizorului (productor);
posibilitatea unei adaptri mai bune a ofertei la cerinele consumatorului, mai ales n ceea ce privete
caracteristicile produselor;
posibilitatea de a valorifica anumite oportuniti, oferite de ctre furnizor n cazul cnd consumatorul
ndeplinete cerinele impuse de ctre acesta;
posibilitatea mbuntirii relaiilor furnizor-consumator prin contractele directe care au loc;
posibilitatea evitrii unor riscuri i sporirea ncrederii n furnizori din partea consumatorilor.
Forma de aprovizionare indirect presupune conlucrarea cu intermediarii de pe piaa resurselor
materiale necesare consumatorului. Avnd n vedere, c prin cantitile mari comandate de ctre
intermediari se pot obine anumite oportuniti din partea productorilor, de multe ori se obin resursele la
un cost de aprovizionare mai redus dect n cazul aprovizionrii directe. Astfel pot fi obinute reduceri
(rabaturi) de pre, reduceri de plat (escompt), reducerea cheltuielilor de transport-asigurarea pe unitate de
produs, etc.
Aprovizionarea indirect n funcie de implicarea intermediarului poate s fie prin:
tranzit organizat, cnd intermediarul particip numai la concretizarea relaiilor de aprovizionare n
formule juridice: contracte, convenii etc., celelalte activiti (de plat i transfer a resurselor),
realizndu-se direct productor consumator;
tranzit achitat, care presupune ca i plata i facturilor s se fac prin intermediar;
depozitele intermediarului, care practic nseamn aprovizionarea prin angrosist i presupune ca
pentru consumator intermediarul s devin furnizor. n acest caz toate activitile: de concretizare
juridic, de transfer a resurselor i de plat se fac prin intermediar, de cele mai multe ori relaia
productor-consumator, din punct de vedere formal, neexistnd;
garantat, atunci cnd intermediarul preia integral sau parial procesul de aprovizionare a structurii
de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de aciune, pentru o
anumit perioad de gestiune.
n mod general schema procesului de aprovizionare indirect este prezentat n figura 1.3.
Productor

Intermediar
Productor

Consumator

Figura 1.3.
Aprovizionarea indirect
Principalele avantaje pe care le ofer forma de aprovizionare indirect sunt:
5

creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a intermediarului n

apropierea consumatorului;
preluarea efecturii unor operaii de pregtire a resurselor n vederea utilizrii de ctre intermediar i care
n general necesit tehnologii mai puin performante, mai ales, n condiiile unor serii de fabricaie reduse,
i pe aceast baz obinerea unor costuri la nivelul produsului finit la consumator mai reduse;
minimizarea stocurilor de producie prin creterea gradului de siguran a aprovizionrilor, prin reducerea
timpurilor economici de stocare sau prin preluarea unor funcii ale stocului de ctre intermediar);
prin nivelul cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar se asigur pentru aceasta anumite
oportuniti: creterea loturilor de fabricaie i, deci, reducerea costurilor, reducerea riscului desfacerii
produciei, posibilitatea folosirii tehnologiilor avansate prin care s se asigure o calitate ridicat i
randamente superioare etc., i, deci, productorul va fi dispus s ofere, la rndul lui, anumite avantaje cum
ar fi reducerile de pre, prioriti n aprovizionare, etc. avantaje care pot fi transferate i consumatorului
chiar n condiiile perceperii comisionului de ctre intermediar.
Identificarea oportunitilor fiecrei forme de aprovizionare, direct sau indirect, trebuie s se
bazeze i pe coninutul activitilor care se desfoar i care vor fi diferite de la o form de aprovizionare
la alte, sau chiar n cazul aceleai forme, dac se au n vedere variantele de organizare.
Stabilirea formei de organizare a aprovizionrii este specific pentru fiecare ntreprindere, i poate
fi fcut n funcie de:
modul de concretizare a relaiilor din punct de vedere juridic: contract, convenie, comand etc.;
modul de transport i de transfer a resurselor de la productor la consumator;
modul de achitare a contravalorii resurselor.
Caracteristicile formelor de aprovizionare sunt prezentate n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2.
Caracteristicile formelor de aprovizionare
FORMA DE
APROVIZIONARE
DIRECT

Organizarea-concretizarea
relaiilor de vnzarecumprare
Direct consumator-productor

Livrarea
resurselor
Direct

Achitarea
resurselor
Direct

Cheltuieli antrenate

Costul valorii necesarului de

aprovizionat la pre productor +
cheltuieli de transport-aprovizionare

Observaii

Se preteaz marilor consumatori, fiind eficient pentru cantiti de resurse

mari i foarte mari (vagonabile), oferind preuri avantajoase de achiziie,
rabaturi comerciale sau bonificaii, cheltuieli mai mici de transport.

APROVIZIONAREA INDIRECT

TRANZIT
ORGANIZAT

Prin intermediar comercial, care are

rol activ n faza precontractual i
contractual, facultativ poate
interveni n supravegherea realizrii
contractului ncheiat.

Prin intermediari comerciali care au

rol activ att n faza
precontractual ct i n cea
TRANZIT ACHITAT postcontractual, fiind direct
cointeresai n ndeplinirea
obligaiilor de ctre pri
Prin intermediar comercial

Direct

Direct

GARANTATA

Dezavantaje
de suprafa;
creterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor i prelungirea
ciclului de realizare a proceselor de vnzare-cumprare.
Avantaje
- scurteaz durata de realizare a contactelor productor-consumator la unele
produse (n special cele de import);
- nlesnete munca productorilor i consumatorilor n legtur cu studiul
pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia;
- nlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoatere a caracteristicilor pieei
de furnizare;
- impulsionarea realizrii contractelor ncheiate.
-

Direct

Prin
intermediari
comerciali

Costul valorii necesarului de

aprovizionat la pre productor 1 +
cheltuieli de transport + comision
procentual (de max. 5 %) din
valoarea contractului

Prin
intermediar
comercial

Prin
intermediar
comercial

Costul valorii necesarului de

Se preteaz micilor consumatori pentru produse n cantiti mici, care nu
aprovizionat la pre angrosist (pre
permit aprovizionarea direct de la productor. Avantaje:
productor + cot de adaus comercial - creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor consumatori;
difereniat pe categorii de produse i
- reducerea stocurilor la consumatori i implicit reducerea imobilizrilor
cantitate) + cheltuieli de transport
financiare;
- reducerea de ctre productori din sarcini ale clienilor nesemnificativi, dar
reali i implicit reducerea efortului de desfacere i promovarea mai rapid a
produselor noi pe pia

Prin
intermediar
comercial

Prin
intermediar
comercial

Costul valorii necesarul: de

aprovizionat la pre angrosist +
cheltuieli de transport

DIN DEPOZITELE
INTERMEDIARULUI

Prin intermediar comercial,

intermediarul preia integral sau
parial procesul de aprovizionare a
structurii de resurse necesare unuia
sau mai multor consumatori din raza
proprie de aciune, pentru o anumit
perioad de gestiune.

Costul valorii necesarului de

aprovizionat la pre productor +
cheltuieli de transport + comision
procentual din valoarea afacerii (de
regul max.3%) nlesnite

Avantaje
- reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaborarea rutelor
optime de distribuie;
- reducerea stocurilor de resurse la consumator prin posibilitatea
servirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angrosistului, cu
implicaiile aferente;
- reducerea funciilor managementului consumatorilor de procesul de
aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie , i desfacere;
- creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.

Tema 2: Organizarea aprovizionrii.

2.1. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare.
Organizarea activitii de aprovizionare reprezint procesul de formare a structurii compartimentului
specializat, care ofer posibilitatea personalului s lucreze eficient i trebuie efectuat reieind din sarcinile ce stau
n faa acestui compartiment din cadrul unitii economice. Sarcinile comparimentului de aprovizionare sunt
urmtoarele:
culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor privind necesarul de aprovizionat, lund n consideraie preurile
pe pia la materiile prime i materialele necesare, numrul furnizorilor, condiiile de procurarea a acestora
etc.;
determinarea pe perioade a necesarului de materii prime i materiale, echipamente, energie i combustibil n
baza normelor de consum pentru ndeplinirea programei de producie;
colaborarea cu celelalte compartimente ale unitii economice ce sunt antrenate n activitatea de aprovizionare;
cutarea surselor de acoperire a necesitilor din contul surselor interne;
studierea posibilitii i oportunitii stabilirii relaiilor de lung durat cu furnizorii;
pregtirea ncheierii contractelor cu furnizorii;
participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unitii economice;
procurarea, depozitarea i ducerea evidenei materiilor prime i materialelor;
asigurarea transportrii resurselor materiale n conformitate cu termenii stabilii n contract, reglarea
furnizrilor n conformitate cu desfurarea procesului de producie;
organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unitii economice, asigurarea depozitrii lor
corespunztoare pregtirii i eliberrii pentru necesitile de producie;
urmrirea aprovizionrilor i efectuarea msurilor corective, cnd este necesar.
Derularea normal a procesului de aprovizionare depinde de organizarea n cadrul structurii de conducere
a unitii economice a unui compartiment de specialitate sub form de departament, servicii, birouri n funcie de
volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei. Experiena practic i teoria economic
ne ofer mai multe sisteme de organizare a aprovizionrii n cadrul firmei. Cele mai rspndite sunt:
Sistemul funcional. Conform acestui sistem toate activitile sunt grupate pe urmtoarele sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea
graficelor de alimentare a seciilor, locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor locurilor
de munc, innd cont de graficele date, de sectorul de programare i se organizeaz n funcie de nomenclatorul
de materiale.
c) sectorul depozite asigur primirea - recepia loturilor de materiale sosite n firma beneficiar, depozitarea i
pstrarea integritii proprietilor resurselor n funcie de natura i condiiile specifice de pstrare, evidena i
securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare a acestora. ntre toate sectoarele
compartimentului de aprovizionare exist relaii de colaborare. Conducerea i controlul, n ansamblu, se asigur la
nivelul efului de compartiment. Schematic sistemul funcional de aprovizionare se prezint n figura 2.1.
Fig. 2.1. Sistemul funcional de organizare a aprovizionrii
ef compartiment de aprovizionare

Sectorul de programe

Sectorul materiale

Sectorul depozite

2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. n cadrul acestui sistem se constituie sectoare de

aprovizionare-depozitare, fiecare rspunznd de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la
fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora,
precum i asigurarea depozitrii materialelor.

Schematic acest sistem se prezint n figura 2.2.

Fig. 2.2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

Drept avantaj al acestui sistem poate fi menionat simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor, ca
urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup.
Ca dezavantaj se prezint faptul c n cazul unui numr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare
condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu producia, la complicarea procesului de urmrire-control
a modului de utilizare a resurselor materiale n consum.
3) Sistemul de organizare n funcie de destinaia consum. n acest caz, se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, n funcie de beneficiarul materialelor, adic de seciile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, n funcie de
destinaia de consum se prezint n fig. 2.3.
eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de aprovizionare-depozitare
Sectorul
pentru de
secia
aprovizionare-depozitare
A
Sectorul
pentru de
secia
aprovizionare-depozitare
B
pentru secia .
Fig. 2.3. Sistemul de organizare a aprovizionrii n funcie de destinaia de consum
Avantajul acestui sistem se prezint n asigurarea cunoaterii detaliate la nivelul fiecrei grupe, a
necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control
permanent i eficient a destinaiei de consum a materialelor.
Dezavantajul const n aceea, c deseori, nomenclatorul de materiale pentru o secie este foarte larg i
numrul de furnizori de asemenea este mare, din care cauz crete gradul de complexitate n coordonarea,
desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii presupune ca pentru unele resurse materiale, n special
pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor
respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de baz, s se organizeze sectoare care s se ocupe
cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte.
Schematic organizarea acestui sistem este prezentat n figura 2.4.
Fig. 2.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii

eful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de aprovizionare-depozitare Sectorul

materialede
auxiliare
aprovizionare-depozitare
Sectorul
pentru de
secia
aprovizionare-depozitare
A
pentru secia
Sistemul asigur mbinarea avantajelor variantelor menionate i eliminarea n mare msur a
dezavantajelor care le sunt specifice.
n literatura de specialitate se prezint i alte forme de organizare a compartimentului de aprovizionare
practicat la nivelul marilor ntreprinderi (corporaii, trusturi etc.).
Un exemplu de acest fel este prezentat n figura 2.5.

Conductorul compartimentului de aprovizionare

Departament
Planificare-control

Prognoze strategii

Departament
Procurare

Departament
Recepie

Studiul pieei - alegere furnizori

Programe aprovizionare

Departament
Transport

Primire - recepie

Trafic

Depozitare

Manipulare materiale

Negociere, convenii, contracte

Gospodrire containere
Evidene, situaii statistice

Expediere - eliberare
Aprovizionare operativ

Magazii - gestiuni

Rapoarte

Figura 2.5. Structura departamental a compartimentului de aprovizionare n cadrul ntreprinderilor

mari.
Fiecare din cele patru departamente din cadrul compartimentului de aprovizionare trebuie s aib funciile
sale specifice. Departamentul de planificare i control trebuie s se ocup de previzionarea necesarului de
materiale, materii prime, controleaz stocurile, ntocmete diferite dri de seam despre privind contractele de
aprovizionare . a. Departamentul de procurare, la rndul su, trebuie s asigure cutarea surselor de acoperire a
necesitilor unitii economice cu resurse, contacteaz i aleg cei mai convenabili furnizori etc. Departamentul
recepie primete i depoziteaz materialele intrate la ntreprindere, duce evidena lor i le pregtete pentru
consumul intern, etc. Departamentul de transport trebuie s organizeze i s asigure transportarea resurselor la
unitatea economic i n cadrul ei . a. Fiecare din aceste subdiviziuni mai poate avea i alte funcii n dependen
de specializarea ntreprinderii.
Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare n cadrul structurii organizatorice trebuie s se fac
n funcie de natura activitii productive a ntreprinderii, i anume:

cnd costul resurselor materiale are o pondere ridicat n costul produciei finite, iar unitatea
economic este mare, compartimentul de aprovizionare se organizeaz distinct i se plaseaz n subordinea
conductorului organizaiei;

cnd aprovizionarea este relativ simpl, constant i preurile stabile, iar ntreprinderea este de
dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa n subordinea directorului producie;

cnd aprovizionarea este relativ simpl, iar resursele materiale se revnd dup o prelucrare redus
i fr costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa n cadrul seciei de vnzri.
2.2. Personalul specific i sistemul de relaii a compartimentului de aprovizionare.
Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi i funcii a atribuiilor i
responsabilitilor specifice astfel nct s se realizeze ncrcarea raional a fiecrui post. Se urmrete ca
volumul de munc, gradul de complexitate a acesteia, s asigure, n condiii de intensitate normal, folosirea
integral a timpului de lucru al fiecruia dintre angajai. Structura de personal specific compartimentului de
aprovizionare poate cuprinde, n funcie de sistemul de organizare ales, urmtoarele poziii:

- eful de compartiment (ef birou, ef serviciu, ef-director departament, vicepreedinte-preedinte

aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona ntreaga activitate a subdiviziunii n concordan cu obiectivul
managementului aprovizionrii, asigurnd n acelai timp, antrenarea corespunztoare a personalului din
subordine, n contextul politicii de motivare promovat pe ansamblul firmei. Acesta, trebuie s dispun de
capacitate organizatoric, analitic i sintetic de profunzime, flexibilitate i adaptabilitate conjunctural,
cunotinele i aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu i/sau de vrf, dublate de o bun cunoatere a
politicii comerciale, a legislaiei n domeniu, precum i a tendinelor nregistrate pe piaa din amonte.
- agenii de aprovizionare (achizitori; procuriti) au, n principal, rolul de a asigura transferul resurselor
materiale de la furnizori, cu atribuiile i responsabilitile ce decurg din realizarea acestuia. Se regsesc la nivelul
grupelor de aprovizionare operativ, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare,
limitele atribuiilor, competenelor i responsabilitilor acestora variind, de asemenea, n funcie de sistemul de
organizare adoptat de firm, n vederea realizrii funciei operative, efective a aprovizionrii. Tendinele actuale
sunt de ncadrare a agenilor de aprovizionare n categoria factorilor generatori de profit, n acest sens fiind de
necontestat rolul pe care acetia pot s-l aib n depistarea celor mai rentabile surse de furnizare i cumprarea
resurselor materiale n cele mai avantajoase condiii, cu implicaii directe asupra reducerii costurilor procesului de
aprovizionare. Pe plan mondial se nregistreaz o tendin de cretere a stabilitii n meseria de achizitor, situat
n limitele a 15-20 de ani de activitate, precum i contientizarea importanei acestei profesii, manifestat prin
constituirea n asociaii profesionale pe baz de statut.
- analitii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea funciei previzionale i de controlevaluare a managementului aprovizionrii, scop n care au atribuii, competene i responsabiliti precizate pentru
realizarea activitilor specifice legate de acestea. Se pot regsi la nivelul grupei sau departamentului de
planificare-contractare, n special n cadrul firmelor mari, la care se manifest deja faza de integrare a
aprovizionrii i la care complexitatea activitii implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.
- experii i dispecerii n transporturi apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai n cadrul
firmelor mari i foarte mari, cu subuniti de consum numeroase i dispersate n teritoriu (vezi organizarea
departamental), avnd rolul de a asigura alimentarea n timp util i n condiii de eficien a acestora; practic
acetia au ca principale atribuii asigurarea micrii materialelor n afara i n interiorul unitii, asigurarea
necesarului de mijloace de transport, a condiiilor de realizare operativ a operaiunilor de ncrcare, descrcare,
manipulare a resurselor materiale, precum i stabilirea celor mai adecvate modaliti de realizare a aciunilor
menionate anterior.
n ceea ce privete relaiile compartimentului de aprovizionare cu celelalte compartimente din cadrul
firmei i cu uniti din afara acesteia, ele sunt deosebit de complexe, viznd practic toate domeniile de aciune
(interne sau externe) cu implicaii posibile asupra realizrii n condiii de eficien sporit a procesului de
aprovizionare.
Sintetic, principalele relaii sunt redate n schema 2.1. Aceste relaii sunt cu preponderen relaii de
colaborare, avnd sens de circulaie pe orizontal.
Schema 2.1. - Sistemul de relaii ale compartimentului de aprovizionare
RELAII INTERNE CU:
Compartimentul de planificare
dezvoltare i programare a produciei
Compartimentul de desfacere
Compartimentul de investiii
Compartimentul de asigurare a calitii
Compartimentul financiar-contabile
Compartimentul de transport
Seciile consumatoare
Centrul de calcul

COMPARTIMENT
APROVIZIONARE

RELAII EXTERNE CU:

Furnizorii interni sau externi
Unitile specializate de cercetare a pieei
de furnizare
Unitile specializate n importurile de
resurse
Bursele de mrfuri
Unitile organizatoare de trguri i
expoziii
Unitile de transport
Instituiile financiar-bancare
Uniti specializate n recuperare i
comercializare resurse refolosibile

Tema 3. Planificarea aprovizionrii.

Procesul de planificare a activitii de aprovizionare a unitii economice const din urmtoarele etape:
1. Planificarea programei de producie, lund n consideraie capacitatea de producie i volumul
comenzilor precedente de resurse materiale i materii prime. Aceast etap reprezint o activitate complex,
deoarece cuprinde elaborarea programei de producie calendaristic, pe subdiviziuni ale ntreprinderii i n cadrul
acestora.
Planificarea calendaristic a produciei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producie anul a
ntreprinderii pe luni n concordan cu capacitatea de producie a subunitii conductoare i termenele de livrare
a resurselor. Aceast desfurarea se concretizeaz sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe
subuniti se efectueaz n raport cu capacitile de producie ale acestora i relaiile tehnologice dintre ele.
2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificat bazat pe programa de
producie. Aceasta se pot determina dup formula:
Nrm p Nc VPM
, unde
Nrmp - necesarul de resurse materiale n perioada planificat,
Nc - norma de consum,
VPM - volumul produciei marf.
3. Cutarea surselor de acoperire a necesitilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face n
funcie de nivelul preurilor la resursele corespunztoare, condiiile oferite de acetia i ali factori.
4. ncheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, lundu-se n consideraie, aa
factori:
formele de achiziionare a resurselor materiale i materiilor prime necesare;
transportarea partidelor achiziionate;
cantitatea i calitatea resurselor materiale i a materiilor prime livrate;
periodicitatea livrrilor;
sigurana n afaceri;
penaliti n caz de nendeplinire a condiiilor contractului.
5. Furnizarea resurselor materiale.
1. Nomenclatorul de materiale
Pentru asigurarea bazei materiale necesare desfurrii n condiii normale a activitii se pornete n mod
logic de la identificarea structurii i volumului necesitilor, n general, structura acestor necesiti fiind foarte
extins, iar evidena, urmrirea i controlul acesteia implicnd un volum extraordinar de mare de informaii i de
munc pentru prelucrarea operativ a acestor informaii, este mai mult dect necesar ca toate acestea s prin
utilizarea sistemelor computerizate.
n acest sens, un rol important revine nomenclatorului de materiale, care reprezint de fapt, o list
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate dup diferite criterii i individualizate prin toi parametrii
fizico-chimici, dimensionali i de calitate, precum i sursele de furnizare, condiiile de livrare i preurile de
ofertare cute ale acestora.
La elaborarea nomenclatorului de materiale particip sau sunt antrenate aproape toate compartimentele
firmei, pentru identificarea real a tuturor necesitilor de resurse materiale, definindu-se n detaliu fiecare articol,
n baza informaiilor disponibile. Purttorii de informaii care stau la baza ntocmirii nomenclatorului sunt, n
principal, urmtorii:
reetele de fabricaie;
documentaiile de execuie;
specificaiile de materiale ntocmite de compartimentele tehnice;
necesarele de materiale emise de compartimentele funcionale i de execuie;
fiele de depozit;
cataloagele de STAS-uri;
ofertele, prospectele, pliantele furnizorilor, etc.
Pe aceste baze, pentru o informare complet asupra fiecrui material, se pot ntocmi fie de material care
s cuprind: denumirea, calitatea, dimensiunile, STAS-ul, furnizorii acceptai i cei poteniali, condiiile de livrare

solicitate, lotul optim de livrare, consumul programat nivelul stocului curent i de siguran , produsele la care se
utilizeaz, materialele nlocuitoare, etc.
Datele din nomenclator asigur, de fapt, vehicularea informaiilor i asigurarea comunicrii ntr-un limbaj
comun att ntre utilizatorii interni, din cadrul firmei, ct i ntre beneficiar i furnizori.
Pentru prelucrarea automat a datelor structura materialelor cuprinse n nomenclator trebuie codificat,
prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte (grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment,
dimensiune, marc). Principalul criteriu de clasificare l constituie natura resurselor, din acest punct de vedere,
putndu-se evidenia grupele mari de: metale feroase, neferoase, materiale de construcii, materiale i se din lemn,
produse petroliere; componente electronice i electrotehnice, etc.
Sintetiznd cele artate anterior, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune dou etape:
1. pregtirea aciunii, respectiv strngerea, culegerea datelor din purttorii de informaii i stabilirea formei
de realizare a nomenclatorului;
2. elaborarea propriu-zis, prin parcurgerea urmtorilor pai:
a) ntocmirea listei centralizatoare a resurselor;
b) structurarea i aranjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se poziia real a fiecruia. Practic
aceasta se realizeaz prin mai multe iteraii succesive de grupare i regrupare i prezint o mare importan,
operaiunea fiind ntr-un raport de condiionare reciproc cu sistemul de codificare ales;
c) codificarea (indexarea articolelor) - reprezint operaiunea de atribuire a simbolurilor pentru
substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigur:
denumirea prescurtat a articolelor din nomenclator, creterea operativitii n vehicularea informaiilor i
prelucrarea automat a datelor. Ca sisteme de indexare, cele mai utilizate la ora actual n ara noastr sunt cel
alfanumeric i cel numeric, in diferitele sale variante (zecimal, centizecimal, milenar i combinat).
d) nominalizarea furnizorilor cunoscui i a preurilor de ofert pentru fiecare articol.
De menionat, c n cazul n care se dorete o cunoatere mai aprofundata a furnizorilor i condiiilor
specifice de satisfacere a unor comenzi, n afara celor dou informaii (furnizor-pre) se pot include i condiiile de
plat, de livrare, datele de identificare a furnizorilor, etc., sau se poate face trimiterea ia fiierul furnizorilor,
alctuit din fia informativ complet a fiecrui furnizor.
Pentru ca nomenclatorul de materiale s aib utilitate practic, trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
- s fie relativ complet, adic s cuprind toate articolele necesare firmei, pe subsisteme componente i pe
toat perioada de gestiune;
- s prevad poziii de rezerv pentru eventualitatea apariiei de noi articole necesare;
- sa cuprind fiecare articol distinct, la o singur poziie, cu un singur cod;
- s fie completat cu noile informaii care impun aciunea.
2. Etape de elaborare a programului de aprovizionare
Programul de aprovizionare a unitii economice reprezint totalitatea cererilor de resurse materiale ale
ntreprinderii pe o anumit perioad, pe categorii de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb,
echipamente tehnice etc.), nivelul acestora i sursele de acoperire.
n activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evideniaz dou etape:
1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zis a planului;
n cadrul primei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare pentru ntocmirea planului, se
precizeaz nomenclatura de materiale i se definitiveaz normele de consum de materii prime i materiale pentru
toate produsele prevzute n plan. Pentru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina norma de
consum.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n
scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii tehnicoorganizatorice specifice unitii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formeaz din 3 elemente:

consumul net sau util (Cu), care reprezint cantitatea de materiale ce poate fi regsit n produsul
finit sau a participat efectiv la realizarea lui;

pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de material ce se pierde n mod firesc ca urmare a
desfurrii procesului tehnologic;

pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice

Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;

n normarea consumurilor de materiale se determin urmtorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizeaz proporia n care materialul consumat se
Cu
Ku
Nc
regsete n produsul finit.
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de consumul
Nc
Kc
Cu
util al produsului.
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arat msura n care cantitatea din materialul croit se regsete
n produs i se determin lund n consideraie suprafaa utilizat efectiv (Sn) i suprafaa materialului de croit
(Sm), n cazul materialului cu grosime uniform sau volumele respective, n cazul unor grosimi diferite ale
materialului:
Sn Vu
Kcr

Sm Vm n care;
Vu - volumul materialului util.
Vm - volumul materialului de croit.
Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre
care cele mai utilizate sunt:
1. Metoda analitic - permite elaborarea unor norme fundamentate tiinific, bazndu-se pe caicule
privind fiecare element component al consumului, cu luarea n consideraie a condiiilor n care au loc aceste
consumuri. La baza elaborrii normelor prin aceast metod se afl o serie de metodologii aprobate i o serie
de indicatori normativi.
2. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc normativele necesitate de folosirea metodei
analitice de calcul. n acest caz se recurge la cuantificarea consumului util i a pierderilor lund n consideraie
experiena acumulat.
3. Metoda statistic se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemntoare efectiv
realizate n perioadele precedente.
3. Structura programelor de aprovizionare
Pentru fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare pentru o perioad de gestiune urmtoare
este necesar nominalizarea cererilor de resurse materiale pe categorii i pe perioada dat, stabilirea nivelului
(volumului) acestora, precum i precizarea surselor de acoperire a lor. Prima component, respectiv, structura
material a resurselor necesare pe perioada considerat, se difereniaz n funcie de anumite criterii, astfel nct s
permit conturarea strategiei i realizarea efectiv a procesului de aprovizionare n condiiile cele mai potrivite
respectivei categorii de resurse.
Principalele criterii de clasificare i grupele de resurse rezultate sunt urmtoarele:
dup rolul pe care l au n desfurarea activitii, resursele materiale se pot mpri n materii prime de
baz i materii prime auxiliare;
dup destinaia de consum, sunt materiale pentru producia de baz i materiale pentru producia auxiliar
(de servire, ntreinere);
dup natura lor, diferenierea se face n: materiale metalurgice (feroase i neferoase), materiale i produse
lemnoase, materiale i produse chimice, textile, etc.,
dup sursa de provenien, sunt resurse materiale indigene i din import;
dup forma de aprovizionare, se difereniaz categoriile de resurse aprovizionate direct de la productori i
cele aprovizionate prin intermediari;
dup forma de prezentare, se deosebesc resurse materiale n fazele prime prelucrare i resurse materiale cu
grad avansat de prelucrare.
Cea de-a doua component, volumul resurselor materiale necesare, trebuie s fie real i judicios
dimensionat, fundamentat pe programele de fabricaie i pe consumurile specifice programate, astfel nct s se
asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre acestea i cea de-a treia component sursele de acoperire a
necesitilor. n acest context indicatorii specifici ai planurilor i programelor de aprovizionare se pot mpri n
dou categorii, astfel:

indicatori care reflect necesitile de resurse materiale destinate realizrii activitii de ansamblu a
unitii;
indicatori care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale
a necesitilor de consum.
Reieind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei ntreprinderi trebuie s aib
urmtoarele obiective:
aprovizionarea la timp, n cantitile i calitatea necesar a ntreprinderii cu resurse;
mbuntirea folosirii resurselor: sporirea productivitii muncii, reducerea duratei ciclului de producie,
asigurarea ritmicitii procesului de producie, utilizarea complet i complex a materiilor prime i materialelor,
micorarea duratei de circulaie a mijloacelor circulante, sporirea eficienei investiiilor i a altor indicatori;
analiza nivelului tehnico-organizatoric al produciei i calitii produselor fabricate de ctre concurenii
furnizorilor ntreprinderii i pregtirea propunerilor pentru sporirea nivelului concurenial al produselor, sau
schimbarea furnizorilor pentru anumite tipuri de resurse.
Pentru a realizarea aceste scopuri n cadrul unitii economice permanent se efectueaz urmtoarele
activiti:
elaborarea normativelor de rezerve ale materiilor prime i resurselor materiale folosite n procesul de producie;
planificarea necesarului de materii prime, materiale, energie, combustibil i alte resurse;
planificarea necesarului de materii prime i resurse materiale i coordonarea cu planurile de producie i
normativele specifice de consum;
elaborarea msurilor tehnico-organizatorice pentru micorarea normelor i normativelor de consum a resurselor;
cutarea canalelor i formelor de aprovizionare tehnico-material a produciei;
ncheierea contractelor de furnizare;
supravegherea ndeplinirii contractelor de furnizare;
elaborarea bilanului de necesiti i consum a materialelor;
planificarea aprovizionrii tehnico-materiale;
organizarea transportrii, recepiei, depozitrii i pregtirea resurselor pentru procesul de producie;
organizarea aprovizionrii cu resurse a locurilor de munc din cadrul seciilor ntreprinderii;
evidena i controlul consumului resurselor n cadrul unitii economice;
analiza eficienei folosirii resurselor la ntreprindere;
stimularea mbuntirii folosirii resurselor de ctre personalul unitii economice;
cercetri de marketing pe fiecare tip de resurse;
Necesitatea elaborrii programului de aprovizionare a unitilor economice const n aceea, c anume n el
se concentreaz politica global n asigurarea bazei materiale i cu echipamente tehnice necesare unei
ntreprinderi pentru o anumit perioad de timp (an, trimestru, semestru). Acest program reprezint baza
orientativ pentru delimitarea cadrului n care conducerea unitii economice i organizeaz ntreaga activitate de
aprovizionare.
n definirea coninutului programului de aprovizionare a ntreprinderii se au n vedere att obiectivele
strategice specifice acestui domeniu de activitate, ct i modalitile de aciune care asigur ndeplinirea lor.
Programul de aprovizionare se elaboreaz n conformitate cu:
programul de producie al ntreprinderii;
normativele rezervelor de resurse materiale;
normele de consum a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibilului, energiei, etc.;
planul construciilor capitale, reconstruciilor, pregtirii producerii noilor produse, lucrrilor de reparaie i
exploatarea utilajului, cldirilor, obiectelor de menire social-cultural, etc.;
stocurile de resurse materiale la nceputul i sfritul perioadei planificate;
ntrirea legturilor cu furnizorii existeni i stabilirea relaiilor cu furnizorii poteniali;
preurile la toate resursele tehnico-materiale.
Programul de aprovizionare cuprinde dou pri:
necesarul de resurse;
sursele de acoperire a necesarului de resurse.
Necesarul de resurse este determinat de cheltuielile legate de:
producia de baz, inclusiv producerea semifabricatelor;

1.
2.

necesitile de introducere a utilajului nou, modernizarea sau repararea utilajului existent;

reconstrucia seciilor, sectoarelor de lucru din cadrul ntreprinderii;
construciile capitale;
lucrrile de menire social-cultural;
crearea stocurilor.
Necesarul de resurse al unei ntreprinderi include urmtoarele elemente:
a)
necesarul pentru realizarea planului i a programelor de producie, desfurarea activitii de
ansamblu a unitii economice;
b)
stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune;
c)
necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producie specific a ntreprinderii, a
activitii generale a acesteia [ a) + b) ].
Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei uniti economice cuprinde:
a) surse interne (proprii) ale ntreprinderii:

stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune;

alte resurse interne;

b) surse din afara unitii economice:

necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i extern de materii prime i produse.
Coninutul i structura planului de aprovizionare material a unitii economice se prezint n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1

Coninutul i structura planului de aprovizionare

Necesitile de resurse materiale pentru consum

Sursele pentru acoperirea necesitilor de consum

(pe surse de provenien) - resurse

1. Necesar pentru realizarea planului i programelor 1. Surse interne (proprii) ale ntreprinderii:
de producie, desfurarea activitii de ansamblu a a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru
ntreprinderii Np
nceputul perioadei de gestiune Si,
b) Alte resurse Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse
2. Surse din afara ntreprinderii
materiale la sfritul perioadei de gestiune Sf
a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de
pe piaa intern i internaional de materii prime
3. Necesar total de resurse materiale pentru
i produse Na
realizarea planului de producie specific al
ntreprinderii (rdl+rd2), a activitii generale a
acesteia - Ntp
TOTAL NECESITI de resurse materiale i
TOTAL RESURSE materiale i energetice de
energetice pentru desfurarea activitii de
acoperire a necesitilor de consum ale
ansamblu a ntreprinderii
ntreprinderii

Ntp = Si + Ri + Na Np + Sf = Si + Ri + Na Na = Np +Sf Si - Ri.

(relaia fundamental a aprovizionrii)
Pentru ca activitatea general a firmei s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui
echilibru perfect i stabil ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune.
Orice abatere de la aceast egalitate determin, fie imobilizri de resurse materiale sub forma stocurilor
peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale.
4. Metode de calcul a necesarului de aprovizionat.
Necesarul de resurse materiale destinate realizrii activitii de baz poate fi determinat prin diverse
metode. Metodologia concret de calcul este influenat de specificul ramurii, subramuri, grupelor de produse,
precum i de natura resurselor materiale, de sursa de provenien etc.
Metodele cele mai aplicabile sunt:
1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea necesarului propriu-zis, cu ajutorul urmtoarei
relaii:

Na Qi Nci

, n care:
Na - necesarul dintr-un anumit timp de materiale;
Qi - cantitatea de produse programat din produsul de tip i;
Nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consum dintr-un produs de tip i;
i=1...n - reprezint tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv.
Aceast metod duce la determinarea mrimii reale pentru indicatorul calculat.
2 Metoda calculului prin analogie - se utilizeaz atunci cnd nu se cunosc normele de consum de
materiale la produsele respective, din acest motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse
asemntoare, analoge conform urmtoarei relaii.
Na Q Nca K , n care:
i 1

Q - reprezint volumul de producie programat dintr-un anumit tip de produs

K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse
Nca - norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog.
Aceast metod conduce la determinarea unor necesiti de materiale mai mari sau mai mici dect cele
reale. Din aceast cauz metoda respectiv se aplic foarte rar.
3 Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizat n cazurile n care n programul de producie
este prevzut un numr mare de sortiment din acelai produs. Este folosit aceasta metod n unitile din industria
textil, a confeciilor, din industria alimentar, care nregistreaz variaii mari de structur a producie pentru
fiecare produs, ca urmare a influenelor determinate de mod de anotimp, comenzi neprevzute. Se determin mai
nti sortimentul tip, adic acel sortiment, a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum
medie ponderat, calculat pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se determin
astfel:
n

Na Qi Ncst

, n care:
Qi - reprezint volumul de producie din sortimentul de tipul i (i=1...n, sortimente);
Ncst - norma de consum la sortimentul tip.
4 Metoda coeficienilor dinamici. Are un pronunat caracter statistic i presupune extrapolarea datelor
privind consumul de materiale din perioada de baz i pentru anul urmtor, folosind relaia:
100 pr
Na Cr K
100 , n care:
Cr - consumul total efectiv de materiale nregistrat n perioada de baz
K - coeficientul care exprim modificarea volumului de producie n perioada urmtoare (Qpl) fa de cea
de baz (Qro)
Qpl
K
Qro , unde:
Coeficientul K se calculeaz cu ajutorul relaiei:
i 1

pr - procentul estimat de reducerea consumului de materiale pe fiecare tip de produs ca urmare a msurilor
tehnice, tehnologice i organizatorice prevzute pentru aplicare n perioada urmtoare.
Aceast metod poate fi utilizat numai cu condiia respectrii urmtoarelor cerine:
1. meninerea n perioada urmtoare a unei structuri constante a produciei n raport cu cea fabricat n
anul de baz.
2. creterea n ritm i proporii relativ egale a fiecrui tip de produs din nomenclatorul de fabricaie a
unitii economice.
3. determinarea procentului reducerii n etapa urmtoare a consumului pentru fiecare material i produs pe
baza analizei dinamicii consumurilor efective nregistrate pe anii anteriori, a influenei generate de noile condiii
de producie prevzute pentru asigurare n perioada respectiv.
Drept instrument de fundamentare a utilizrii resurselor materiale de control i urmrire a gospodririi
raionale a materiilor prime i materialelor constituie "bilanurile materiale". Ele cuprind cantitile de materii
prime i materiale care se prevd a fi introduse n procesele de producii, pe cele care se regsesc n produsele
finite, precum i cantitile, pe structur, a resurselor materiale refolosibile i a eventualelor pierderi.

Tema 4: Strategii de aprovizionare.

1. Strategia de aprovizionare: definire, clasificare, factori de influen.
Pentru ca procesul de aprovizionare n cadrul unei uniti economice s fie eficient i fr ntreruperi
trebuie elaborate strategii n acest domeniu. Prin strategie de aprovizionare a ntreprinderii se nelege ansamblul
de aciuni active pe piaa furnizorilor i de cretere a eficienei acesteia n desfurarea procesului de producie i
realizarea obiectivelor ntreprinderii.
n literatura de specialitate strategiile n aprovizionare se clasific dup mai multe criterii. Printre acestea
se evideniaz urmtoarele:
1. n dependen de factorul timp exist strategii de aprovizionare pe termen:
scurt, cnd ntreprinderea are n vedere aprecierea necesitilor de consum curente;
mediu ntreprinderea urmrete scopul de a crete profitabilitatea sa prin crearea unor avantaje n
acest domeniu, desfurarea unor aciuni n conlucrarea cu furnizorii;
lung, unitatea economic ntreprinde aciuni mai eficiente pe piaa furnizorilor, mbuntirea gestiunii
stocurilor, rennoirea normelor specifice de consum a resurselor materiale, etc.
2. n dependen de obiect se evideniaz:
strategii n domeniul preurilor, prin care se urmrete reducerea preurilor de achiziie la resursele
materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
strategii pe surse de aprovizionare;
strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia .a.
3. n dependen de domeniul de aplicare se deosebesc urmtoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
- defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici);
- de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali);
- de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi).
Tabelul 4.1.
Factori de influen n elaborarea strategiei de aprovizionare
Factor de influen n elaborarea strategiei de
aprovizionare
Oferta de resurse disponibile pe piaa de aprovizionare.
Numrul de furnizori.
Concurena ntre furnizori.

Costurile relaiilor de pia:

1. Costurile de informare, de intrare i de meninere pe
pia ale utilizatorului.
2. Costurile de transfer de la un furnizor la altul.
3. Costurile de ieire ale furnizorilor pe piaa din
amonte.
Capacitatea financiar:
- proprie
- a furnizorilor

Specificul activitii.
Beneficiarii propriilor produse.
Poziia utilizatorului pe piaa de desfacere.

Raport de condiionare factor-posibiliti de aciune

strategice
Direct proporional.
Observaie: Cu ct oferta de resurse i numrul de
furnizori sunt mai mari, cu att mai multe sunt
posibilitile de aciune pe pia ale utilizatorului.
Direct proporional.
Observaie: exist posibilitatea apariiei nelegerii
ntre furnizori, asimiabile concurenei neloiale, care
reduce considerabil paleta instrumentar a utilizatorului.
Invers proporional.
Observaie: Utilizatorul are o arie mai extins de aciune
cu ct efortul su privind relaiile de pia va fi mai mic.
Direct proporional.
Observaie: Aria de aciune a utilizatorului este cu att
mai mare cu ct efortul furnizorului este mai mare.
Direct proporional.
Observaie: Oportunitile utilizatorului sunt cu att mai
mari cu ct capacitatea financiar proprie este mai mare.
Invers proporional.
Observaie: Cu ct furnizorul este mai puternic din punct
de vedere financiar cu att posibilitile strategice ale
utilizatorului sunt mai limitate, dar scade riscul pierderii
furnizorului.
Direct proporional.
Observaie: Posibilitile de aciune pe piaa din amonte
sunt cu att mai eficiente cu ct activitatea proprie i aria
utilizatorilor sunt mai diversificate i poziia pe pia de
desfacere este mai consolidat.

1.

2.

3.
4.

5.
6.

7.
8.

9.

Orice unitate economic prin elaborarea strategiilor de aprovizionare urmrete anumite obiective printre
care principalele sunt:
stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale, materii prime, energie, combustibil,
echipamente, etc. pentru consum (cererile reale de consum);
aprovizionarea cu cele necesare de la cei mai avantajoi, economici i credibili furnizori;
aprovizionarea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor
cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minim necesare, care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a cererilor
pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, transportare i depozitare a resurselor
materiale;
meninerea ritmului aprovizionrilor programate, a dinamicii stocurilor efective n limitele maxime i minime
estimate, a consumurilor n limitele normate;
conservarea raional a resurselor materiale, materiilor prime, combustibilului aprovizionate pe timpul
depozitrii-stocrii;
prevenirea lipsei de resurse materiale n stoc, a suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent i fr
micare.
2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare.
De la bun nceput, trebuie de avut n vedere c nu exist un model unic pentru elaborarea strategiilor de
aprovizionare, deoarece sunt diversiti n situaii n cadrul ntreprinderilor din economia unei ri, de resursele
folosite de ctre acestea .a. Cu toate acestea n elaborarea strategiilor de aprovizionare a unei uniti economice
trebuie luate n considerare urmtoarele principii:
Lupta dintre productor i consumator pe piaa produselor sau serviciilor prestate, care sunt influenate de un ir
de factori interdependeni din cadrul acestei piee. Rezultatul acestei lupte depinde att de situaia existent a
raporturilor de putere dintre aceti subieci, ct i de modul cum fiecare poate s valorifice avantajele
concureniale ce le dein.
Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse i segmente de pia, atunci cnd raporturile de putere dintre
furnizor i consumator nu sunt ntre cele dou ntreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumit resurs i pe o
anumit pia. Totodat acest studiu trebuie s se bazeze pe principiul cost-efect i deci nu toate resursele justific
aceleai eforturi de analiz.
Elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca n fundamentarea strategiei s se stabileasc
obiective i ci de aciune adaptabile la noile condiii reale care apar pe piaa de furnizare.
Elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor, care se concentreaz n planurile de aciune. Aceste aciuni trebuie
s se bazeze pe o apreciere a evoluiei mediului, pe o apreciere a posibilitilor ntreprinderii fa de cerinele
mediului, pe identificarea unor ci de aciune specifice, pe controlul permanent al realizrii scopurilor, pe
dezvoltarea unor aciuni de coordonare a diferitor activiti, etc.
Segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice, care presupun avantaje i ci de aciune a unor furnizori
asemntori. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor din partea
furnizorilor.
Identificarea lanurilor creatoare de pre, a canalelor de distribuie, care analizeaz posibilitile de apariie pe
canalele de distribuie a unor intermediari, ce n consecin duce la sporirea preurilor la resursele materiale
necesare ntreprinderii. Identificarea acestor lanuri permite o apreciere corect asupra posibilitilor reale de pre
ce exist prin eliminarea unor intermediari pe piaa furnizorilor.
Folosirea activitilor de marketing al aprovizionrii, ce presupune unele aciuni a ntreprinderii de pe poziia de
consumator. Rezultatul acestor aciuni vor fi obinerea unor condiii favorabile sau evitarea celor mai neeficiente
soluii de asigurare material.
n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se va acorda atenie costului de producie i calitii resurselor
furnizate. La rndul su calitatea pentru furnizori constituie o condiie a desfurrii eficiente a actului de vnzare,
pe cnd costul de producie este o condiie esenial a unor activiti profitabile. n funcie de cost se va
fundamenta i politica de pre.
Evaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor cu ajutorul unor mijloace i tehnici
specifice procesului managerial din cadrul unitii economice.

3. Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare.

n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se realizeaz cteva etape, printre care principalele sunt:
1. Analiza necesitilor de consum i gruparea acestora.
2. Analiza pieei de furnizare.
3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat.
5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor.
1. Analiza necesitilor de consum presupune gruparea resurselor necesare, evideniate n nomenclatorul
de materiale, dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor materiale este impus de influena
difereniat a acestora asupra activitii de ansamblu a unitii economice, i mai ales, asupra activitii de baz.
Astfel, practica demonstreaz c exist un numr relativ mic de resurse materiale de care depinde covritor
desfurarea normal a activitii, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o influen mai
redus asupra activitii de baz (principiul Pareto sau regula 20/80).
n acest sens, analiza i gruparea resurselor necesare se poate face dup unul sau mai multe criterii (n
paralel), cele mai importante fiind considerate: importana cantitativ, economic, strategic, pe care resursele le
au n activitatea ntreprinderii, importana pieei de pe care se asigur i implicit riscul n aprovizionare, tipul i
potenialul pieei, posibilitile de substituie ale respectivei resurse, etc.
2. Analiza pieei de furnizare are drept scop evidenierea prioritilor, avantajelor i restriciilor care se
manifest i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
Practic, analiza pieei trebuie s ofere soluii pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor restricii
impuse de mediu, pentru adaptarea din mers a obiectivelor iniiale i integrarea tuturor funciilor sistemului n
aceast activitate.
Punctul de pornire a analizei l constituie, ca i n cazul analizei resurselor, gruparea surselor de furnizare
dup diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de for dintre furnizor i ntreprindere, ponderea
furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare unitii economice i concordana dintre interesele celor
dou pri, ntr-o anumit perioad.
3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune. Dup gruparea
necesitilor de resurse i segmentarea pieei de furnizare pe grupe de furnizori poteniali, pentru stabilirea
obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie s fie luat n considerare o alt serie de aspecte legate de acest
proces. Practic, analiza necesitilor de resurse i a pieei de furnizare trebuie continuat cu analiza corelat a
caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, n funcie de structura ofertei furnizorilor i, pe de alt parte, n
funcie de destinaiile de consum ale resurselor.
Pe prima direcie, analiza se desfoar pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa de furnizare, astfel
nct s poat fi depistate:
- oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare;
- posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza aceasta;
- alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei
singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai
game;
- oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor nivele de calitate
diferite, dar care corespund solicitrilor consumatorului.
Pe cea de-a doua direcie, se realizeaz o analiz corelat a resurselor cu cerinele la care trebuie s
rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel nct obiectivele strategiei de aprovizionare s fie
difereniate, n funcie de ciclul de via al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate i declin.
Un alt aspect important n stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare l constituie
definirea politicilor aplicabile i a elementelor pe care acestea le presupun, printre care principalele sunt politica
de pre, de credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu furnizorii.
Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale comportamentului
ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale necesitilor de consum i surselor de aprovizionare
urmnd a fi aprofundate n direcia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea
furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor unitii economice.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Aceast etap const n selectarea resurselor care
corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii i are un profund caracter decizional, deoarece implic

stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente
pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim selecie a
furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor utilizatorului, astfel nct se
limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia au determinat
modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare, decizia de alegere fiind
rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum. Principalele criterii care
fundamenteaz decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii.
Calitatea i preul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat l constituie urmrirea elementelor asociate calitii
produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea
materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei
tradiionale, n funcie de capitalul disponibil sau bugetul ntreprinderii, astfel nct s se ating frontiera de
eficien i s se stabileasc echilibrul unitii economice. Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea
poate manifesta interes sau indiferen fa de anumite caracteristici ale resursei materiale, n legtur cu care
apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat n urma disponibilitii
manifestate de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct nivelul de satisfacere s fie
acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din
cealalt caracteristic). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel
mai nalt nivel de utilitate, n concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de aria
caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse materiale substituibile
n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice pentru firma cumprtoare legate, n
principal, de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n ultimul rnd, posibilitatea
asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n care cele prevzute iniial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei de furnizare ntreprinderea
realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz pe aceast pia, n
conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceti furnizori, o parte sunt eliminai n urma deciziei de alegere
a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerai furnizori poteniali i viabili, pentru care este
necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor poteniali trebuie efectuat ct mai fundamentat, urmrindu-se
analiza complex, multicriterial a fiecruia prin:
- calitatea de productor de resurse;
- oferta de resurse lansat pe pia;
- condiiile de furnizare i sistemul de faciliti acordate;
- calitatea managementului.
Reuita implementrii strategiilor de aprovizionare depinde n mare msur de principiile utilizate n
cadrul elaborrii lor factorii care le influeneaz. Totodat aceasta depinde i de aceea cum ntreprinderea parcurge
etapele de elaborare prin care unitatea economic tinde spre atingerea obiectivelor propuse.

Tema 5: Parteneriatul cu furnizorii

1. Clasificarea i identificarea furnizorilor
n general furnizorii pot fi clasificai dup mai multe criterii, printre care am meniona urmtoarele:
1. Dup principiul geografic:
- furnizori interni;
- furnizori externi.
2. n dependen de genul mrfurilor livrate:
- furnizori de materie prim;
- furnizori de utilaj i echipamente;
- furnizori de componente i materiale auxiliare;
- furnizori de resurse energetice i termice.
3. n dependen de plile caracteristice mrfurilor:
- furnizori de mrfuri supuse taxelor speciale (taxe vamale, accize, etc.);
- furnizori de mrfuri nesupuse taxelor speciale.
4. Aplicnd analiza ABC se deosebesc:
Segment
Furnizori (%)
Valoare (%)
A
10
85
B
30
10
C
60
5
100
100
Pentru identificarea furnizorilor folosesc mai multe surse informaionale, printre care:
1. Baze de date interne a ntreprinderii, care sunt constituite din totalitatea informaiilor existente n cadrul
acesteia, cum ar fi:
rapoarte privind participarea la trguri;
rapoarte asupra vizitelor la furnizori;
fie ale furnizorilor;
publicitate;
cataloage;
informaii provenite din mediile de informare n mas.
Pentru a fi utile aceste baze de date permanent trebuiesc actualizate, ceea ce presupune o munc continu
n aceast direcie.
2. Bazele de date externe. Aceste baze de date sunt alimentate n funcie de o clasificare a produselor i a
surselor de aprovizionare. Suporturile utilizate se prezint sub trei forme:
Anuarele, care sunt voluminoase i greu de folosit, sunt tiprite n fiecare an i prezint dezavantajele de a
putea fi consultate cu dificultate i de a se perima rapid.
Suporturi informatice (CD) pot fi uor clasificate i transportate. Prin abonament reactualizarea datelor se face
rapid i automat de ctre firma care le comercializeaz.
Autostrzile informatice permit accesul la baze de date reactualizate n mod continuu. Acest suport informatic
implic existena unui echipament informatic i de comunicaii care s asigure conectarea la reeaua de
distribuie.
3. Camerele de Comer. Secia de aprovizionare a ntreprinderii, dorind s cunoasc structura unei anumite
piee specific unei zone geografice face apel la astfel de instituii. Pentru a fi membru a Camerei de Comer
ntreprinderea achit anual taxa de participare. Aici se pot obine informaii despre ofertele productorilor locali
sau strini sau se pot prezenta cereri de ofert.
4. Asociaiile n domeniul aprovizionrii, unde pot fi obinute informaii i servicii referitoare la activitatea
desfurat. n Republica Moldova aceasta este Asociaia Moldoveneasc de Aprovizionare.
5. Trgurile sau expoziiile specializate, unde sunt concentrate informaiile pe un spaiu restrns despre
principalii factori existeni pe pia. Informaiile necesare se gsesc, de obicei, n cataloagele editate de ctre
organizatori.
6. Licitaiile publice, ca form de cutare a furnizorilor poteniali permite analiza i evaluarea
posibilitilor acestora din urm.
7. Publicitatea. Informaiile sunt difuzate pe aceast cale de poteniali furnizori sau ageni comerciali
specializai n aceast activitate. Informaia obinut pe aceast cale nu poate fi considerat ca fiind imparial,
deoarece provine dintr-o surs ce-i apr n mod evident interesele.

8. Cercetri de pia efectuate de ctre secia de marketing a unitii economice respective.

9. Surse locale, cum ar fi, persoanele juridice care activeaz n domeniul dat.
10. Bncile i instituiile financiare.
11. Concurenii furnizorilor poteniali.
12. Asociaii comerciale.
13. Agenii de informaii specializate.
14. Surse de stat, cum ar fi, Camera nregistrrii de stat, Inspectoratul fiscal, Camerele de Comer etc., care
dispun de informaie accesibil.
15. Schimbul de experien, care poate fi organizat de ctre Camerele de Comer sau asociaiile
profesionale, prin invitarea a unor specialiti n domeniul aprovizionrii. n cadrul acestor reuniuni att
ntreprinderile, ct i furnizorii pot prezenta standuri specializate, unde sunt indicate necesarul de aprovizionat n
prezent i pe viitor, i respectiv ofertele.
16. Anchetele financiare. Acest tip de anchete, efectuate de societile specializate, rspund unei cereri de
informaie cu privire la situaia financiar a unui furnizor actual sau potenial. n funcie de importana achiziiei i
a investiiilor prevzute este primordial s se asigure soliditatea sursei de aprovizionare
17. Chestionarea remise furnizorilor. Aceste chestionare pot fi mai mult sau mai puin complexe, n funcie
de uzanele ntreprinderii care le ntocmete i de scopurile propuse. Acestea sunt destinate pentru bazele de date
interne i ajut n alegerea furnizorilor. Principalele compartimente ale astfel de chestionare pot fi:
informaii generale;
informaii financiare;
identificarea activitilor.
18. Mediile de informare. Acestea transmit, de obicei, informaii ce au un caracter public general. Totui,
anumite informaii privind nouti tehnologice, fuziuni sau cumprri de ntreprinderi, falimente sau noi
implantri, evoluii ale cursurilor de schimb valutar, acorduri comerciale internaionale, nouti legislative,
constituie elemente de interes n realizarea unui studiu de pia. Este de dorit ca unele din aceste informaii s fie
preluate cu precauie, mai ales cnd ele eman de la organe proprii ntreprinderilor citate de respectivele medii de
informare.
19. Revistele de specialitate. Abonamentul la astfel de reviste permite accesul la analize efectuate de
persoane neutre asupra unor subiecte care intereseaz. Mai mult, dezvoltarea temelor legate de domeniile specifice
acestor reviste d o orientare asupra evoluiei pieei cercetate.
2. Alegerea furnizorilor
Dup ce au fost analizate sursele informaionale se trece la alegerea lor, inndu-se cont de mai multe
criterii, printre care:
1. Localizarea furnizorului presupune apropierea locului unde se afl acesta i reprezint un factor
important. Furnizorii aflai mai aproape de ntreprindere pot livra mai repede materiile prime i materialele
comandate i la costuri mai reduse dect cei aflai la o distan mai mare. Cu furnizorii mai apropiai unitatea
economic poate ntr-o msur mai mare coordona problemele legate de aprovizionare i beneficia de servicii mai
convenabile.
2. Capacitatea de livrare (sau de producie) a furnizorilor. n cazul creterii necesarului de aprovizionat
ntreprinderea trebuie s fie ncrezut c furnizorul i va livra resursele materiale necesare n cantitile cerute, i
deci acesta din urm trebuie s posede aceast capacitate.
3. Relaiile de munc n colectivul furnizorului, care prin instabilitatea lor sau prin apariia unor fenomene
negative, cum ar fi grevele, pot influena posibilitatea de livrare a resurselor materiale necesare.
4. Garaniile furnizorului. Acesta trebuie s garanteze calitatea resurselor materiale oferite, livrarea n
termenii stabilii n contractele de aprovizionare, cantitile specificate i locul solicitat.
5. Situaia financiar a furnizorului. n cazul unei situaii financiare dificile ntreprinderea ce se
aprovizioneaz nu va putea stabili relaii dure i de lung durat.
6. Reputaia general a furnizorului este caracterizat de reuita activitii desfurate anterior,
posibilitile i calitatea serviciilor oferite.
7. ncrederea. ntreprinderea ce se aprovizioneaz trebuie sa evalueze capacitatea furnizorului de a livra
cantitile suficiente de resurse materiale i de calitate corespunztoare la momentul potrivit. ntrzierile sau
crizele de stocuri pot provoca ntreruperi n procesul de producie a unitii economice.
8. Numrul de furnizori. Alegerea unui sau a mai multor furnizori ofer diferite avantaje. Acestea sunt
prezentate n tabelul 5.1.

Tabelul 5.1.
Avantajele alegerii furnizorilor
Avantajele unui unic furnizor
Avantajele mai multor furnizori
1. Succesele lui tehnologice aduc avantaje, 1. Se evit plasarea furnizorului ntr-o poziie
profituri i unitii economice pe durata de monopol.
termenului de cremuire a pieei.
2. Se fructific avantajele, posibilitile
2. Se acord mai uor reduceri de pre la generale de concuren.
cumprare, datorit fidelitii i duratei 3. Se previn efectele unor instabiliti interne
reciprocitii n afaceri.
(sau internaionale) ale unor conflicte de
3. Se pot face cumprri fr realizarea stocrii munc (greve).
la ntreprindere.
4. Se ctig o anumit flexibilitate.
4. Se simplific ritmicitatea cumprrilor.
5. Sporesc posibilitile de mbogire a
5. Se apeleaz la condiii de livrare reciproc sortimentului.
avantajoas.
6. Se reduc riscurile.
7. Se ctig n independena afacerii.
9. Serviciile oferite de furnizori. Acestea in de termenii de livrare, calitatea resurselor materiale, servicii
post-vnzare, transportarea, rabaturi comerciale, etc.
3. Evaluarea furnizorilor
Din momentul cnd s-au stabilit relaiile cu furnizorii, ei trebuie evaluai periodic, pentru a vedea dac
relaia trebuie continuat. n evaluare pot fi folosii urmtorii indicatori: livrarea la timp, numrul de ntrzieri,
procentul comenzilor expediate, defecte de calitate, servicii tehnice, expediii, situaia financiar, costul livrrii.
Evaluarea furnizorilor se realizeaz prin elaborarea unei scale pentru fiecare furnizor, n funcie de
variantele de aprovizionare. Prima etap const n determinarea criteriilor cele mai importante de selecie a
furnizorilor (pre, calitate, etc.). Urmtoare etap o constituie atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, pentru a
reflecta importana lui relativ. A treia etap presupune elaborarea unei scale gradate pentru compararea
furnizorilor n funcie de criteriile alese. n final trebuie calculat scorul total pentru fiecare furnizor i alegerea
furnizorului care are scorul cel mai mare. Un astfel de model este prezentat n tabelul 5.2.
Tabelul 5.2.
Evaluarea furnizorilor
Etapa 1. Determinarea criteriilor
- calitate;
- pre;
- livrare prompt;
- service;
- asisten.
Etapa 2. Atribuirea de ponderi fiecrui criteriu, n funcie de importana sa
Criteriu
Pondere
- calitate
35%
- pre
30%
- livrare prompt
20%
- service
10%
- asisten
5%
Total
100%
Etapa 3. Elaborarea unei scale gradate pentru fiecare criteriu
Criteriu
Scal gradat
calitate Numr de poziii acceptate, total numr de partizi
pre
Cel mai jos cotat pre din toi vnztorii, preul oferit de vnztorul X
livrare
Numrul de livrri la timp de la furnizori
prompt
Evaluarea subiectiv a varietii de servicii oferite de fiecare furnizor
service Evaluarea subiectiv a sfaturilor i asistenei oferite de fiecare furnizor
asisten

Etapa 4. Calculul scorului ponderat pentru fiecare furnizor

Tema 6: Gestiunea stocurilor

1. Definirea, scopurile i factorii de influen a gestiunii stocurilor
2. Elementele i etapele gestiunii stocurilor
3. Tipologia stocurilor
4. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor
5. Costuri de gestiune a stocurilor
1. Definirea, scopurile i factorii de influen a gestiunii stocurilor
Stocurile se definesc ca cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile
unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp, cu un anumit scop.
ntreprinderea i constituie stocurile de materiale sau produse pentru a asigura alimentarea continue a
subunitilor sale cu resurse materiale n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii obiectivelor
propuse. Stocurile de materiale se exprim n urmtoarele uniti de msur:
uniti naturale (tone, kg, buc., m2)ce permite determinarea potenialului de producie care poate fi
realizat, de asemenea determin necesarul de spaii pentru depozitare;
unitile valorice (lei, mii lei) asigur evaluarea resurselor financiare, determinarea capitalului circulant;
n zile, arat perioada de timp n care stocul format acoper necesitatea pentru consum.
n ceea ce privete gestiunea stocurilor o unitate economic trebuie s se bazeze pe cercetare, n funcie de
necesitile i intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvena achiziiilor i
imobilizrile fizice i financiare a stocurilor ale cror meninere la nivel de securitate trebuie s protejeze contra
riscului de ruptur.
Gestiunea stocurilor reprezint procesul cumprrii bunurilor i / sau serviciilor n cantitile necesare, de
calitate corespunztoare i la momentul potrivit.
Obiectivele gestiunii stocurilor sunt:
Asigurarea continuitii procesului de producie, ceea ce duce la obinerea unor venituri constante, prin
comercializarea bunurilor produse, i meninerea numrului clienilor firmei.
Maximizarea vnzrilor. n condiiile unei cereri suficiente, vnzrile pot fi mult mai mari, dac bunurile sunt
furnizate la timp i n cantitile solicitate de ctre consumatori.
Protejarea activelor unitii economice se poate obine prin controlul stocurilor mpotriva risipei i
deteriorrilor, depozitarea cantitativ i calitativ a materiilor prime i materialelor.
Investiiile minime n stocuri presupun costuri de depozitare i de asigurare minime.
Furnizarea de informaii de ctre compartimentul de aprovizionare conducerii unitii economice. Aceasta se
poate obine prin determinarea cantitilor optime de aprovizionat i momentelor de reaprovizionare, stabilirea
ratei de rotaie a stocurilor i diminuarea erorilor n documentaia privind stocurile din cadrul firmei.
Meninerea stocurilor de producie a ntreprinderii la nivelurile planificate.
Satisfacerea necesitilor de consum ale unitii economice i a subdiviziunilor sale n resurse materiale
necesare.
Pstrarea caracteristicilor calitative a materiilor prime i materialelor pe timpul depozitrii.
Prevenirea apariiei lipselor de stoc sau suprastocrii de resurse materiale.
Asupra mrimii i dinamicii stocurilor i exercit influena un foarte mare numr de factori, de diverse
maturii dintre care principalii sunt:
Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori:
se stabilete lundu-se n consideraie att condiiile de livrare ale furnizorului, ct i cele de primire ale
consumatorului. Condiiile se refer la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclitatea
produciei . a.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizori n organizarea i derularea livrrilor ctre beneficiarii si sunt:
livrarea alternativ sau simultan.
Livrarea alternativ determinat formarea de stocuri mai mari la beneficiari pentru perioade de timp mai
lungi. Livrarea simultan acioneaz invers fiind mai eficient pentru beneficiari, ns aceast strategie necesit
organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere, implicnd un efort suplimentar din partea
furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna este favorabil.

Cantitatea minim care poate fi comandat i cumprat de un beneficiar de la furnizor n condiii

economice avantajoase. De obicei, aceasta este stabilit de productor ca reprezentnd limita sub care fabricaia
unui produs ar antrena cheltuieli de producie mai mari i preuri de realizare mai ridicate.
Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelaie cu
distana de transport; condiionare reciproc asigur realizarea procesului de transport a resurselor materiale cu
cheltuieli ct mai mici. Ca rezultat, mrimea stocurilor este condiionat de capacitatea de transport n special
pentru resursele care se asigur din import.
Condiiile naturale i climaterice determin de regul, formarea stocurilor sezoniere la resursele
materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe, ca urmare a influenei nefavorabile specifice sezonului de
iarn.
Proprietile fizico-chimice. Limiteaz durata de stocare n timp a resurselor materiale perisabile, a celor
cu termene scurte de garanie sau a celor care prin compoziia i structura specific se degradeaz, dac sunt
staionate n stocuri pe o perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice.
Capacitatea de depozitare existent disponibil sau care poate fi nchiriat limiteaz cantitatea
maxim de materiale ce poate fi stocat la un moment dat.
Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se pot aproviziona
resursele materiale de la sursa direct. Deci, intervalul ntre dou reaprovizionri succesive,
Nivelul planificat al volumului produciei realizate.
Durata procesului de producie.
Volumul i structura produciei.
Normele specifice de consum a resurselor materiale i consumurile standard.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale.
Termenul de garanie (valabilitate) a produciei finite.
Uurina nlocuirii resurselor materiale (din stocuri) cu resurse substituibile.
Consecinele nedispunerii la timp de un stoc anumit.
Durata de comand-aprovizionare.
Durata de condiionare-pregtire.

2. Elementele i etapele gestiunii stocurilor

Principalele elemente ale procesului de gestiune a stocurilor sunt:
1. Cererea pentru consum, care influeneaz mrimea i ritmul eliberrilor de materii prime i materiale
pentru procesul de producie din stocuri i ritmul aprovizionrilor pentru ntregirea stocurilor.
2. Necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune cantitatea de resurse materiale care urmeaz a
fi asigurat de la furnizori.
3. Loturile de livrare volumul de resurse materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori.
4. Parametrii de timp:
a)
perioada de gestiune a stocurilor, care este de un an calendaristic i se mparte pe luni;
b)
intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive;
c)
momentul de declanare a aciunilor de reaprovizionare data la care se emit comenzile, sau se ia
legtura pentru efectuarea livrrilor;
d)
durata de reaprovizionare, reprezint durata dintre momentul declanrii aciunii de
reaprovizionare i cel al intrrii resurselor materiale n depozitele ntreprinderii.
n procesul gestiunii stocurilor se parcurg mai multe etape:
1. Se elaboreaz nomenclatorul pe grupe i sortimente de materii prime i materiale care urmeaz a fi aprovizionate
i stocate n depozitele ntreprinderii. Pentru aceasta se ntocmete o list centralizat n care se cuprind toate
materialele.
2. Analiza i gruparea materialelor din nomenclator n funcie de mai multe criterii, printre care principalii sunt
ordinea de prioritate i influena economic pe care o au acestea n procesul de producie.
3. Stabilirea metodelor pentru dimensionarea stocurilor n dependen de influena factorilor asupra nivelului
stocurilor. Mrimea stocurilor depinde de folosirea materiilor prime i materialelor n procesul de producie i este
influenat de urmtorii factori:

a)

tehnologici care presupun tipul resurselor materiale i forma de utilizare a acestora n procesul de
producie;
b)
organizaionali care cuprind alegerea fabricrii unui anumit sortiment de producie pentru o perioad
dat; metodele de determinare a normelor de consum i a deeurilor rezultate din producie; cantitatea
de resurse materiale folosite pentru fiecare produs n parte;
c)
tehnici care sunt reprezentai de utilajele i capacitile de producie ale acestora, folosite n procesul de
producie;
d)
economici.
4. Aplicarea metodelor pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite la etapa precedent.
5. Stabilirea politicii de conducere, coordonarea i control a procesului de formare i consum a stocurilor.
3. Tipologia stocurilor
Pentru gestionarea tiinific a stocurilor apare necesitatea unei grupri a stocurilor. Fiecare grupare are de
jucat un anumit rol n organizarea i analiza activitii de producere.
1. n funcie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime reprezint bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producie. Acestea,
la rndul su, pot fi i ele de diferite tipuri n dependen de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele reprezint materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de
producie, ns nu i-au terminat n ntregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite reprezint bunurile, produse de ctre unitatea economic, disponibile pentru vnzare
consumatorului sau utilizatorului final.
2. n funcie de abordarea lor temporal stocurile se clasific:
a) stocuri iniiale
b) stocuri finale
Aceste dou categorii menionate indic nivelul pe care-l are stocul la nceputul i sfritul unui interval de
timp (zi, sptmn, lun, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative i / sau valorice (n preuri comparabile) a celor dou categorii de
stocuri permite s apreciem c n intervalul analizat:

producerea i aprovizionarea au fost egale, adic stocul iniial este egal cu cel final

a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producie prin apelarea la stocuri, dac
stocul final este mai mic dect cel iniial.

cantitatea aprovizionrii a depit nivelul producerii, dac stocul final are o dimensiune superioar
celei a stocului iniial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaiei constituirii stocurile se grupeaz n:
a) stocuri sezoniere - se formeaz datorit caracterului sezonier i poate fi definit drept cantitatea de
materiale care se acumuleaz n depozitele unitilor n scopul alimentrii continue a consumului pe perioada de
ntrerupere a exploatrii i (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiiilor naturale i de clim). Stocul
sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie:
Ssez Cmz ti , n care:
Ssez - reprezint mrimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.

ti - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv.

b) stocurile curente reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de
producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de
funcionare. Constituie stocul care se formeaz n mod obinuit n ntreprinderi pentru alimentarea consumului.
Este o mrime dinamic, care pe parcursul formrii i utilizrii lui, nregistreaz diferite nivele, diferite mrimi.

Q
Stocul maxim

Stocul curent

Stocul mediu

Stocul de siguran

Stocul de alert

Stocul minim

Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul urmtoarei relaii: Sc Cmz I

I - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive, care este prevzut n contractele de
aprovizionare ncheiate cu furnizorii.
Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform n timp sau
variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, n cantiti fixe sau variabile.
La rndul su, stocul curent, ntlnete mai multe dimensiuni, cum sunt:
stoc minim reprezint cantitatea cea mai mic, exclusiv zero, ntlnit de-a lungul evoluiei dimensiunii
stocului;
stocul maxim, are mai multe accepiuni:
cantitatea de mrfuri existente dup efectuarea aprovizionrii
nivelul cel mai ridicat al stocurilor;
cantitatea de mrfuri rezultat din nsemnarea mrimii stocului minim cu mrimea lotului optim de
aprovizionat;
Fiecare accepiune cuprinde anumite situaii i se confrunt cu diverse limite.
stocul de alert (alarm). Rolul acestui stoc const n avertizarea firmei asupra declanrii operaiunilor
specifice procesului de aprovizionare.
stocul mediu este, n esen, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice. Dimensiunea lui
totdeauna se refer la un interval, la o perioad de timp: Mrimea stocului mediu se poate face n uniti
cantitative, valorice i temporale.
c) stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se folosi
n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de
la furnizori.
Ssig Cmz (t1 t 2 t 3 )
Stocul de siguran se determin:
t1 - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pregtirii de ctre ei a unui lot de. livrare;
t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului.
Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i o
imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate n cumprarea acestora. De aceea un asemenea stoc se.
prevede la materiile prime de baz, a cror lips condiioneaz direct continuitatea activitii de producere a
ntreprinderii, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare.
d) stocul de recepie - depinde de durata recepiei i are o mrime determinat de cantitatea materiilor ce
urmeaz a fi recepionate i a celor care sunt n procesul de recepie.
e) stocul de condiionare (pregtire) este necesar la acele uniti economice unde materiile prime s fie
supuse unei pregtiri prealabile ntririi procesului de producie.
Mrimea stocului de condiionare (pregtire) se determin cu ajutorul urmtoarei relaii:

Spr Cmz t pr

, n care
Spr - reprezint stocul de pregtire la un anumit material,
tpr - timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregtire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobil sau pentru
alte prelucrri industriale, pentru care sunt prevzute condiii anumite de umiditate maxim (i care trebuie s stea
la uscat), lna pieptnat pentru asigurarea condiiilor de umiditate i descrcare electric), bumbacul balotat
(pentru odihn i condiionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaiile de condiionare se execut la productori-furnizofi, acetia fiind obligai s livreze
marfa la parametrii calitativi prevzui n standarde. Exist ns situaii cnd . condiionarea trebuie fcut de
beneficiar sau cnd, dei efectuat la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi
meninui. Dup condiionare materialele se trec n stoc curent i, inclusiv de siguran.
4. n funcie de participarea la procesul de producie se evideniaz:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumat" n procesul de producie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rmas dup producere.
Natura este formal. Stocul se rennoiete n permanen. Materialele pasive devin active n urmtorul
proces.
4. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor
Gestiunea modern a stocurilor la ntreprindere prevede nu numai dimensionarea acestora prin
determinarea mrimii i structurii, dar i urmrirea dinamicii stocurilor cu limitele admisibile n scopul meninerii
acestora la nivelul stabilit.
n funcie de condiiile n care se desfoar procesele de stocare, de natura i caracteristicile surselor de
furnizare, de condiiile de transport se evideniaz o gam variat de tipuri de gestiune:
1) Gestiunea cu cerere constant la intervale egale.
Prevede ca reaprovizionrile pentru rentregirea stocului curent s se fac n loturi egale, din punct de
vedere cantitativ, n caz de epuizare a stocului curent se prevede formarea i utilizarea stocului de siguran.
Este considerat tipul clasic de gestiune i este recomandat pentru ntreprinderile cu un nomenclator
constant de fabricaie (de ex. unitile constructoare de maini, uniti cu tipul de producie n mas i n serie
mare).
Scmaxim

Q1

Q2

Q3

Qn
Scmediu

Scminim
Stocul de siguran
I1

Not:

Q1 = Q2 = Q3 =.Qn

I2

I3

In

I1 = I2 = I3 =In

2) Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale prevede reaprovizionarea n loturi variabile. Se

cunosc momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dat aceeai.
Cantitatea cu care urmeaz a se face reaprovizionarea se determin prin extrapolare, pe baza calculului
probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus i nu exclude posibilitatea apariiei fenomenului de lips de
stoc, ceea ce presupune formarea stocului de siguran. Este caracteristic pentru tipul de producie n serie.

Scmaxim

Q1

Q2

Q3

Qn
Scmediu

Scminim
Stoc de siguran

I1

Not:

I2

Q1 Q2 Q3 .Qn

In

I3

I1 = I2 = I3 =In

3) Gestiunea cu cerere fix la intervale neegale nu se cunosc din timp momentele calendaristice de
lansare a comenzilor, ele, determinndu-se prin extrapolare. Reaprovizionrile se fac n loturi fixe, stabilite Ia
nceputul perioadei de gestiune. Acest tip de gestiune este caracteristic pentru ntreprinderile cu un volum mare de
producie nenominalizat sau prestatoare de servicii etc.

Scmaxim

Q2

Q1

Q3

Qn
Scmediu

Scminim
Stoc de siguran
I1

Not:

Q1 = Q2 = Q3 =.Qn

I2

I3

In

I1 I2 I3 In

4) Gestiunea cu dou depozite se caracterizeaz prin intervale i cereri variabile lotul de aprovizionare
constant, lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz la momentul cnd se atinge, n procesul micrii
stocului curent, un nivel de aprovizionare considerat, de fapt, momentul de reaprovizionare.

Scmaxim

Q2

Q1

Q3

Qn
Scmediu

Scminim
Stoc de siguran
I1

Not:

Q1 Q2 Q3 .Qn

I2

I3

In

I1 I2 I3 In

Aceste patru sisteme de gestiune menionate sunt cele mai reprezentative.

n practic se folosesc mai multe metode de gestiune din care cele mai des menionate sunt:

1. Metoda minim-maxim - care prevede urmrirea exigent a tuturor stocurilor materiale indiferent de
importana acestora n procesul de producie. Metoda dat se folosete , de regul, la ntreprinderile cu o
nomenclatur mic de materiale, datorit volumului mare de munc necesar pentru urmrirea permanent a
stocurilor.
De asemenea ea poate fi aplicat n cazul cnd ntreprinderea dispune de o reea modern de tehnic de
calcul. n cazul dat toate materialele pentru a fi luate la eviden primesc coduri numerice i numr de identificare
care se nscrie pe etichet ce se ncleie pe ambalajul obiectului. Computerul citete cu ajutorul scanerului lazer
special informaia despre parametrii fizici a obiectului. Astfel este uor de depozitat .
2. Metoda de gestiune difereniat a stocurilor n dependen de importana economic a fiecrui material
- sistemul ABC.
La acestui sistem st principiul lui Vilfreto Pareto 80/ 20, economist i sociolog italian (1848 - 1923) care
pe baza analizei modului de distribuire a avuiei naionale a Italiei a constat c cea mai mare parte a avuiei ,
aproximativ 70 - 80 % era deinut de un grup restrns de oameni , n jurul la 10 -20 % din populaia rii, iar
celelalte 20 -30 % le revine 80 - 90 % din populaia ri.
Sistemul ABC grupeaz materialele care se aprovizioneaz i se stocheaz la ntreprindere n 3 grupe
(zone), n dependen de valoarea stocului mediu al materialului.
Astfel analizele efectuate n diferite ntreprinderi au artat c ponderea cea mai mare n valoarea stocurilor
este deinut de un numr relativ mic de materiale, ns care constituie baza produciei finite i au o valoare mare
n totalul nomenclaturii de aprovizionat - aceste materiale sunt cuprinse n prima grup de importan - grupa A.
grupa B cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare total mai redus.
Grupa C (multe dar mrunte) numr foarte mare de materiale utilizate n cantiti foarte mici i care
influeneaz foarte puin volumul total al capitalului circulant.
Gruparea materialelor din punct de vedere al numrului articolelor i al valorii lor sistemul ABC poate fi
prezentat sub form de tabel.
Grupa
A
B
C

Ponderea n numrul total al articolelor,

%
10
20
70

Ponderea
valoric
aprovizionare, %
70
20
10

nomenclatorul

de

Literele reprezint diferite clasificri dup descreterea importanei, dar nu-i ceva sacru n vederea
procentajului. Cnd atribuim articolul, materialul la o grup sau alta e necesar de inut cont de dificultatea acestui
articol n control i impactul acestuia asupra costului i rentabilitii.
Etapele gruprii.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Determinm cantitatea total de materiale pe an.

Calculm costul total pentru fiecare material
Calculm costul tuturor materialelor
Determinm cota valoric a fiecrui material n costul total
Numrarea articolelor n baza procentajului utilizrii agreate (tab.)
Distribuirea n baza procentajului.
Datorit importanei difereniate a resurselor materiale n procesul de fabricaie i a influenei asupra
capitalului circulant, se poate aplica un sistem difereniat de gestiune a stocurilor n dependen de grupa n care
fac parte. Astfel n cazul materialelor din :
zona A, va fi asigurat o urmrire detaliat a stocurilor att n timp (zilnic, sptmnal etc.), ct i cantitativ
determinnd nivelul stocului, tendinele care se prevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul ntrrilor de
materiale. Se determin o mrime optim ca capitalul pentru formarea i pstrarea lor s fie minim. Revederea
frecvent a necesarului , a necesarului ce trebuie comandat, a stocurilor de siguran n cantiti mic.
Zona B similar ca pentru materialele din zona A , dar cu activiti de control mai puin frecvente.
Zona C , se aprovizioneaz n loturi mari pentru o perioad mare de timp pentru a reduce cheltuielile de
transport. Stocurile de materiale vor fi controlate la intervale mari de timp, respectiv trimestrial sau cu prilejul
ntrrii sau eliberrii unor cantiti de materiale.
5. Costuri de gestiune a stocurilor
Costurile de gestiune a stocurilor includ trei grupe principale:
A. Costurile de deinere a stocurilor, care includ urmtoarele elemente:
1. Costul capitalului blocat, care se manifest prin pierderi datorate imobilizrii mijloacelor circulante.
2. Costurile de depozitare, care sunt compuse din:
salariile muncitorilor din depozitele ntreprinderii;
amortizarea depozitelor i mijloacelor fixe din dotare;
cheltuieli pentru ntreinerea i reparaia depozitelor i utilajelor din ele;
cheltuieli generale ale depozitelor (energia electric, energia termic, etc.).
3. Costuri de asigurare.
4. Costuri de amortizare.
B. Costuri legate de comanda i recepia stocurilor includ:
1. Costurile comenzilor, care cuprind urmtoarele elemente:
salariile personalului din secia de achiziii i logistic ocupat cu lansarea, urmrirea i evidena
comenzilor;
cheltuieli legate de negocierile i ncheierea contractelor cu furnizorii;
cheltuieli pentru deplasri n scopul aprovizionrii cu resurse materiale de la furnizori;
cheltuieli cu recepia resurselor materiale;
cheltuieli pentru contactarea prin telefon, fax, telex, pot i alte mijloace a furnizorilor;
costul formularelor de comand.
2. Costul de transportare, care cuprinde toate cheltuielile legate de aducerea pn la ntreprindere a
resurselor materiale procurate de la furnizori.
C. Costuri legate de lipsa de stoc, includ urmtoarele eleSmente:
1. Dereglri ale procesului de producie.
2. Scderea volumului produciei realizate.
3. Pierderea ncrederii clienilor.
n procesul gestionrii stocurilor pot aprea unele fenomene cu caracter negativ cum ar fi lipsa de stoc sau
suprastocarea de resurse materiale. Pentru a evita astfel de situaii ntreprinderea trebuie s ntreprind msuri
concrete n aceste direcii.
n cazul lipsei de stoc unitatea economic trebuie s:
ntreprind msuri pentru livrarea la termenii stabilii materiile prime i materialele comandate de la
furnizori;
creeze i apeleze la moment la stocurile de siguran;
apeleze la unele materii prime sau materiale nlocuitoare;
recurg la reprogramarea programului de producie pn la ameliorarea situaiei.

n cazul suprastocrii de resurse materiale ntreprinderea ar putea s recurg la urmtoarele aciuni:

specificarea normelor de consum a materiilor prime i materialelor;
stoparea pe o perioad dat a livrrilor resurselor materiale care depesc necesitile de consum.

Tema 7. Managementul vnzrilor (desfacerii)

7.1. Concept, obiective, activiti specifice

Desfacerea produselor reprezint un complex de aciuni prin care se realizeaz transmiterea ctre
beneficiari a bunurilor, de ctre deintorul lor. Prin desfacerea produselor se ncheie practic circuitul
economic al ntreprinderii productoare.
Se poate constata ca desfacerea asigur elemente de fundamentare a programelor de producie,
stabilete care sunt caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, cerinele pe care trebuie s le satisfac
producia pentru a rspunde necesitaii sociale. Pe aceste baze, producia condiioneaz aprovizionarea material
furnizndu-i elementele de fundamentare a necesitilor de consum i programelor de aprovizionare ealonate n
timp, astfel nct prin organizarea relaiilor de pia din aval s se acopere aceste necesiti i s se alimenteze
consumul productiv.
n aceste condiii, managementul vnzrilor asigur, baza motivaional pentru organizarea i desfacerea
produciei fabricate, urmrind stabilirea cilor i modalitilor prin care urmeaz a se vinde acestea, astfel nct
s se asigure o rapid recuperare a valorii lor i reluarea, pe aceste baze, a circuitului economic
Se poate afuma, deci, c managementul desfacerii trebuie s asigure un echilibru ntre necesitile
financiare pentru reluarea circuitului productiv i resursele financiare provenind din vnzarea produselor
fabricate, avnd ca obiectiv principal realizarea acesteia n condiii de eficiena
Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul vnzrilor (desfacerii) presupune
desfurarea urmtoarelor activiti specifice:
1. Cercetarea pieei de desfacere i elaborarea studiilor de marketing, pentru colectarea
informaiilor necesare referitoare la:
evoluia cererii la produsele din profilul propriu de activitate (pentru fundamentarea deciziilor
de asimilare n fabricaie a unor noi produse, a cror cerere este n cretere; reducerea sau oprirea
fabricaiei produselor la care cererea este n continu scdere; posibilitatea modernizrii unor produse,
astfel nct s fie satisfcute m mai mare msur cerinele clienilor, etc.);
evoluia preurilor;
situaia concurentei;
posibilitile de extindere a pieei de desfacere, etc.
2.Constituirea portofoliului de comenzi, prin colectarea comenzilor emise de clieni i ntocmirea
contractelor de vnzare-cumprare, astfel nct s se asigure corelarea eficient a cererilor clienilor cu
capacitile de producie disponibile;
3. ntocmirea planului i programelor de desfacere a produselor, contractate, pe sortimente,
beneficiari i ci de distribuie;
4. Urmrirea realizrii programelor de desfacere, prin analiza stadiului de execuie n timp a
produselor, ncadrarea n termenele de livrare contractate i respectarea cantitii, sortimentaiei i calitii
solicitate, etc.
5. Crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere precum i a celor de service.
6. Extinderea relaiilor de vnzare pe perioade mai lungi de timp, pe baz. de contracte,
comenzi i convenii ferme i asigurarea, n acest mod, a certitudinii desfacerii, prin promovarea unor politici
de stimulare a clienilor reali i poteniali (n domeniul preurilor, distribuiei, serviciilor i creditrii, etc.).
7. Formarea i meninerea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitatea
livrrilor ctre beneficiarii reali i acoperirea cererilor ntmpltoare ale unor clieni poteniali, care n
timp pot deveni clieni reali.
8. Asigurarea condiiilor raionale de depozitare a produselor finite , organizarea primirii recepiei
acestora de la seciile de fabricaie i formarea ioturilor de livrare.

9. Organizarea activitii operative de vnzare-livrare i urmrirea derulrii livrrilor pe

beneficiari, coni acte si ci de distribuie.
10. Organizarea activitii de informare asupra comportamentului produselor la beneficiari i
intervenia prompt n vederea asigurrii funcionalitii, remedierii defeciunilor semnalate, etc.
11. Informatizare activitilor de desfacere (sistemele de gestiune a stocurilor de produse finite
urmrirea derulrii livrrilor conform contractelor ncheiate, ntocmirea documentaiei de livrare, etc.).
7.2. Caracteristici generale ale vnzrilor de produse
Vnzarea produselor reprezint acel act al procesului de desfacere, prin care se asigur valorificarea
rezultatelor produciei, care concretizeaz toate aciunile pe care te face agentul economic pentru ca
produsul propriu s fie solicitat i acceptat de clieni.
Modalitile prin care se poate realiza acest act (cile de vnzare) sunt:
1. contractarea anticipat, la cererea clientului, respectiv ncheierea unui contract comercial de
vnzare-cumprare (n forma sa perfect);
2. comanda anticipat ferm, care poate s fie urmat de onorare imediata sau la anumite termene
ulterioare, dup cum, s-a stabilit prin acordul prilor;
3. cererea neprogramat, dar previzibil, din magazinele i depozitele proprii sau ale reelei
comerciale publice.
Astfel, pentru produsele destinate consumului productiv, cu sfera de utilizare mai restrns,
fabricate n cantiti mai mici, se practic preponderent vnzarea pe baz de contracte sau comenzi
ferme, ntruct riscul fabricrii unor asemenea produse fr garantarea solvabilitii cererii este foarte
mare. Un rol important n cazul acestor produse l are i aciunea de promovare, de informare a potenialilor
utilizatori asupra caracteristicilor produselor, a condiiilor de execuie i desfacere, etc.
Pentru produsele fabricate n serie mare sau n mas, se poate programa producia anticipnd comenzile de
vnzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiiile pentru onorarea operativ a comenzilor, precum i
pentru lansarea n fabricaie a unor loturi economice a cror mrime se calculeaz cu ajutorul unor modele
economico-matematice adecvate.
Pentru anumii productori, comenzile beneficiarilor, contractele i comenzile de completare a
stocurilor din magazine i depozite constituie informaii de baz pentru ealonarea calendaristic a
vnzrilor i realizarea unor programe pe sortimente de produse de expediat pentru fiecare perioad.
Aceste programe speciale de ealonare n timp a vnzrilor stau la baza programrii lansrii n fabricaie
a produselor Practic, se pornete de la compararea cererilor estimate cu stocul existent i cei estimat a fi
disponibil, dup care se ncearc stabilirea unui raport corespunztor intre volumul produciei de
fabricat n timp i nivelul stocurilor de produse finite ce trebuie asigurat.
n formarea stocurilor pentru vnzare trebuie avut n vedere i faptul ca, pn la vnzarea ctre
clieni, produsele suport o serie de operaii suplimentare pentru aducerea lor la starea i condiiile solicitate
de ctre acetia.
7.3. Vnzrile complexe, rolul i funciile serviciilor aferente desfacerii produselor
Vnzrile complexe, ca modalitate de extindere, a desfacerii produselor, sunt practic vnzrile
nsoite de serviciile specifice asigurate de productori, acestea putnd fi:
servicii care contribuie la conceperea i fabricaia produselor industriale, definite i ca servicii de
producie (ex: consultan tehnic, cesionare de licene, de tehnologii i procedee de fabricaie, knowhow, lucrri de explorare geologic, etc.);
servicii care faciliteaz comercializarea produselor, cunoscute i ca servicii de circulaie (ex:
leasing, logistic de marketing, servicii de asigurare, etc.);
servicii de valorificare a produselor, efectuate n cursul utilizrii acestora, pn la scoaterea din
uz, ntlnite i sub denumirea de servicii de dup vnzare (ex: asisten n timpul comercializrii,
transportului, punerii n funciune, aducerii la capacitatea optim pe timpul exploatrii produsului, revizii,
reparaii curente i capitale, asigurare cu piese de schimb, garanie, etc.);
alte servicii privind asistena n domeniul organizrii i conducerii produciei, desfacerii,
recrutrii, formrii i pregtirii cadrelor, etc.
Vnzrile complexe implic faptul ca fiecare productor s-i asume responsabilitatea unic
pentru realizarea tuturor elementelor componente ale acestor tipuri de vnzri, pentru fiecare beneficiar n
parte.

Prin urmare se poate defini noiunea de vnzare complex ca fiind o form special de desfacere a
produselor alctuit din totalitatea livrrilor de produse i servicii aferente ntre care exist legturi de antrenare,
intercondiionare, interdependen, i pe care le coordoneaz sau efectueaz un singur productor-furnizor n
beneficiul unui singur utilizator.
Rolul serviciilor n promovarea vnzrilor este, prin urmare, deosebit de important, concretizndu-se, n
esen, prin:
- influenarea favorabil a exercitrii funciilor specifice ale tuturor componentelor marketingului, prin
dimensionarea i structurarea lor optim i acordarea cu promptitudine;
- creterea calitii i eficienei ofertei i a cercetrilor de marketing, prin extinderea bazei informaionale;
- formarea unei imagini favorabile asupra firmelor productoare i extinderea aciunilor publicitare.
n ceea ce privete funciile serviciilor, acestea se pot grupa n principal n cinci mari categorii,
astfel:
1) Funcia de antrenare exercitat pe trei direcii, prin antrenarea serviciilor de producie, a produsului
fizic i a forei de munc. Funcia de antrenare a serviciilor de producie se transmite direct asupra produselor
fizice i serviciilor de pregtire a forei de munc ce urmeaz a le executa i indirect asupra celorlalte categorii
de servicii. Este o funcie esenial pentru vnzrile complexe, datorit strnsei corelaii dintre obiectul
vnzrii i serviciilor asociate, pe de o parte, i rolului de receptor al efectului de antrenare pe care l au serviciile
de producie, pe de alt parte.
Funcia de antrenare a produsului fizic const n rolul acestuia de for motrice fa de serviciile de
comercializare, de dup vnzare, i de pregtire a forei de munc, n acelai timp, aceast funcie se manifest
i prin rolul de receptor al influenei dar i de transmitor al acesteia ctre zona asistenei n domeniul conducerii
i organizrii, recrutrii i pregtirii forei de munc
Funcia de antrenare a serviciilor de pregtire a forei de munc se manifest prin faptul c acestea
constitui un factor determinant fa de toate celelalte categorii de servicii.
2) Funcia de sporire a volumului i eficienei vnzrilor i de modernizare a structurii
acestora.
Influena acestei funcii este proporional cu complexitatea produsului care constituie obiectul
vnzrii; astfel, n cazul produselor din industria construciilor de maini, vnzarea lor va antrena ulterior
extinderea cererilor de piese de schimb, de servicii de ntreinere i reparaii conducnd deci la creterea
volumului i eficientei vnzrilor complexe. (La un numr tot mai mare de produse complexe valoarea pieselor
de schimb, ansamblelor i subansamblelor, devanseaz pe cea a produsului fizic).
3) Funcia de retroinformare se exercit prin intermediul reelelor de servicii de pe pieele externe, ai
cror lucrtori pot culege informaiile tehnico-economice privind evoluia mediului social-economic. Astfel, prin
intermediul relaiilor directe pe care i le formeaz n timp aceti lucrtori (cu reprezentanii clienilor, cu
partenerii de afaceri) ei ntocmesc cartele ale produsului, rapoarte, dri de seam, care cuprind informaii
complete, direct de la surs, asupra: comportrii produselor, efecturii reviziilor i reparaiilor, opiunilor i
sugestiilor clienilor asupra produselor, caracteristicilor i distribuiei acestora i a serviciilor aferente.
4) Funcia de promovare se refer la preluarea i efectuarea de aciuni de promovare a produselor i
serviciilor aferente de ctre reelele de service existente, astfel nct se poate pregti ptrunderea pe pia a
noilor produse, efectuarea reclamei, formarea relaiilor publice, formarea i programarea imaginii asupra
mrcii, etc. Exist tendina de concentrare a activaii promoionale la nivelul reelelor de service, firme cu
experiena n domeniu realiznd peste 70% din activitatea de marketing pentru un anumit produs prin intermediul
acestor reele.
5) Funcia de stabilizare i permanentizare a relaiilor cu beneficiarii i propune asigurarea stabiliti
in timp a activitii, programarea cu un grad mare de certitudine a produciei i a vnzrilor pe termen scurt,
mediu i lung, precum i crearea condiiilor pentru o mai bun adaptare a produsului cerinelor beneficiarului.
Prezena lucrtorilor calificai ai productorului conduce la creterea ncrederii beneficiarilor n produsele
cumprate tiind c au asigurate pe viitor sprijinul n formarea i pregtirea forei de munc, asistena tehnicoeconomic, etc.

Tema 8. Organizarea, antrenarea i coordonarea n managementul (vnzrilor)

desfacerii
8.1. Sisteme de organizare structural, personalul specific, antrenarea i coordonarea
acestuia.
Prin modul de organizare intern a subsistemului de desfacere productorul trebuie s-i nlesneasc
aciunea continu i activ pe pia, astfel nct oferta proprie s atrag cererea i s o satisfac ntr-o ct mai
mare msur, reeaua comercial s fie alimentat permanent cu produsele fabricate i actul de vnzare s se
realizeze dinamic i profitabil.
Ca atare, organizarea structural trebuie s aib n vedere, n esen, constituirea unor subdiviziuni
funcionale (compartimente) adaptate specificului activitii firmei, care sa asigure, n condiii optime, realizarea
obiectivului de baz al managementului desfacerii.
n acest scop, se urmrete: identificarea activitilor specifice care trebuie desfurate, determinarea
numrului de persoane necesare pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi i funcii a acestora, stabilirea
concret a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor precum i gruparea acestor persoane dup anumite criterii
care s le permit aciunea unitar i coordonat n cadrul compartimentului.
Criteriile utilizate pentru structurarea personalului implicat n procesul de desfacere se stabilesc n
conformitate cu natura, specificul i volumul activitii de baz, precum i cu factorii de influen conjunctural
care se manifest pe pia. Astfel, organizarea intern, poate fi realizat:
- pe funcii principale ale desfacerii;
- pe linii de produse, sau chiar pe produse distincte;
- pe zone geografice:
- pe clieni sau grupe de clieni;
- prin combinarea criteriilor sus menionate n diverse variante.
Organizarea pe funcii principale ale desfacerii reprezint varianta funcional, cea mai utilizat pn n
prezent n cadrul ntreprinderilor i presupune gruparea personalului n cadrul unor colective care s realizeze
activitile omogene corespunztoare funciei de planificare-eviden, contractare-livrare, depozitare produse
finite, facturare (vezi fig.8.1).
Figura
8.1. Organizarea
ef compartiment
desfacere funcional a subsistemului de desfacere

Grupa de plan-eviden

Grupa contractelor de livrare

Grupe operative de desfacere

Grupa de
facturare

Grupa
depozite

Organizarea pe linii de produse i/sau produse presupune concentrarea efortului personalului spre
realizarea tuturor activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur produs), ncepnd de la
studiul pieei respectivei grupe (produs), continund cu negocierea condiiilor de vnzare, contractarea i
urmrirea executrii contractelor, dimensionarea stocurilor de desfacere i gestionarea acestora, livrarea
operativ i terminnd cu urmrirea comportamentului la utilizator Desigur c aceast specializare a
personalului de desfacere constituie un element pozitiv menit s asigure un avantaj competitiv pe piaa
respectivului produs, dar posibilitatea utilizrii unui asemenea sistem de organizare este limitat la unitile cu un
numr relativ redus de linii de produse (produse) sau la cele mari i foarte mari, de genul corporaiilor, n plus,

exist riscul; apariiei de confuzii atunci cnd acelai beneficiar esiq contactat de mai muli ageni de vnzare ai
aceluiai furnizor. Un exemplu de asemenea organizare structural subsistemului de desfacere este redat n
figura 8.2.
Figura 8.2. Organizarea pe produse a subsistemului de desfacere
Vicepreedinte cu activitatea comercial

Director de produs
A

Director de produs
C

Director de produs
F

Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i forme de organizare specifice funcionrii ntreprinderii n
economia de pia, dou asemenea exemple prezentndu-se n figurile nr. 8.3. i 8.4.
Figura 8.3. Organizarea pe domenii de baz (vnzri, distribuie, promovare)

Director desfacere

Vnzri

Magazine publice

Distribuie

Controlul stocurilor

Depozite

Reclam i publicitate

Expediie

Transport

Figura 8.4. Organizarea pe direcie de desfacere operativ

Direcia de trafic i distribuie (Director)

Transport

Controlul stocurilor

Grupe operative de distribuie

8.2. Relaiile interne i externe ale unitii economice pe linie de desfacere

Relaiile pe linie de desfacere, pe planul intern al activitii economice se manifest, iniiaz i
desfoar ntre compartimentul de specialitate i:
1. Compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare i conducere operativ (programare) a
produciei pentru fabricaia produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere direct prin depozitele i
magazinele proprii, realizarea acestora n cantitatea, ; calitatea, sortimentaia, la termenele solicitate de clieni, sau
n corelaie cu programele de ' livrare anterior elaborate.
2. Compartimentul de marketing care, prin studiile de pia, asigur informaii ' referitoare la
produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie s rspund, canalele de distribuie care prezint interes,
cererile de ofert i comenzile care s-au solicitat.
3. Compartimentul de aprovizionare, n scopul asigurrii ambalajelor i materialelor de ambalat pentru
produsele destinate desfacerii ctre clieni.
4. Subunitile de producie, n sensul: urmririi, pe parcursul fabricaiei, a stadiului execuiei
produselor, lansrii n producie a acestora n concordan cu programele de livrare, asimilrii n fabricaie a
produselor noi solicitate de clieni, rezolvrii diferitelor sugestii, .reclamaii, propuneri ale acestora care au n
vedere modernizarea produselor, nnoirea structurii de fabricaie, amplificarea gradului de finisare, de estetic
industrial a acestora.
5. Compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau nchiriate necesare expedierii
produselor la clieni sau la depozitele i magazinele proprii pentru desfacere.

6. Compartimentul tehnic de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic pentru concepia i

asimilarea de noi produse modernizarea celor din fabricaia curent, mbuntirea condiiilor de prezentare, de
ambalare a acestora.
7. Depozitele de produse finite pe linia asigurrii condiiilor eficiente de efectuare a operaiilor de
primire-recepie a produselor de ia seciile de fabricaie, de depozitare de formare a loturilor de livrare, de
ambalare, de evident i securitate contra sustragerilor sau mpotriva incendiilor, ca i pentru organizarea,
ndrumarea i controlul desfurrii lucrrilor.
8. Compartimentul financiar i de contabilitate n scopul stabilirii volumului de mijloace circulante
aferente stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaie, ncasrii contravalorii produselor livrate, asigurrii
cheltuielilor de desfacere, urmririi operaiunii de vam privind decontrile financiare cu clienii pentru
produsele expediate, urmririi facturilor emise i nencasate.
9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfurarea operaiilor de recepie calitativ a
produselor destinate livrrii i emiterea documentaiei de atestare a acestora la expediie-eliberare.
Pe linia de desfacere relaiile externe se organizeaz ntre ntreprindere i:
1. Clienii (cumprtorii produselor), pe linia aciunii permanente desfurate n scopul onorrii
comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare,
urmririi comportamentului produselor la utilizatorii asigurrii condiiilor de servire, de asisten tehnic,
stabilirii formelor cerute de distribuie, transport i a cilor de mbuntire a acestora, rezolvrii reclamaiilor
consumatorilor, colectrii de informaii de la clienii reali i poteniali privind direciile de modernizare a
produselor, a condiiilor i formelor de livrare.
2. Uniti de transport pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu
mijloace nchiriate.
3. Centre de calcul, pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare. ;a desfacerea
produselor.
4. Uniti specializate n comer exterior pentru desfacerea de produse pe piaa internaional,
modernizarea cilor, formelor i modalitilor de distribuie, a condiiilor de servire, de asisten tehnic, de
asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinele care se manifest pe plan mondial n structura
cererilor, mutaiile n vnzarea produselor i evoluia preturilor.
5. Institute i uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de marketing, de prognoz
privind tendinele n dimensionarea i structura pieei interne i internaionale de produse, in evoluia preurilor, de
strategii n vnzri, de perfecionare a diferitelor laturi ale activitii de desfacere.
6. Uniti bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea
produselor ctre clieni;
7. Uniti specializate n comercializarea de produse n sistem en gros n scopul mbuntirii desfacerii
produselor i amplificrii aciunii de distribuie, rezolvrii eficiente a unor probleme generale privind modernizarea
structurii fabricaiei, mbuntirii condiiilor de servire, a serviciilor n general, care stimuleaz vnzarea;

8. Instituii de conjunctur mondial pentru informarea privind evoluia pieei produselor similare, a
condiiilor de pre i de livrare, tendina n politicile de furnizare pe plan mondial, evoluia concurenei .
9. Burse de mrfuri, pentru desfacerea de produse prin aceste instituii, prezentarea de oferte de
vnzare, informarea asupra evoluiei condiiilor de livrare a concurentei tendinelor i mutaiilor n
structurarea pieei, n evoluia preurilor.
10. Agenii de vnzare, reprezentani, sau reprezentane comerciale, n scopul obinerii de informaii
de pe segmentele de pia pe care acetia acioneaz, depistri, i nlesnirii contactului cu poteniali clieni, a
facilitrii de tranzacii sau contracte comerciale
11. Uniti organizatoare de trguri i expoziii permanente sau periodice, n scopul nlesnirii i
stabilirii condiiilor de participare la asemenea manifestri cu produsele proprii, informri asupra momentelor i
timpilor de desfurare.
Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate, att n interiorul unitilor economice de producie
ct i n afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea prompt, la nivelul maxim al exigenelor a ntregii palete a
clienilor de pe piaa intern i internaional; acest aport asigur stabilitatea i extinderea vnzrilor de produse,
sporirea ncrederii cumprtorilor n produsele i serviciile oferite de productori, meninerea sau creterea
cererilor de produse din profilul de fabricaie.
Toate acestea se contureaz, n final, n meninerea sau creterea cifrei de afaceri, pentru productor i
implicit obinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecrui investitor de capital i premis a funcionalitii i
dezvoltrii continue a firmei industriale n general.

Bibliografia selectiv:
1. Bleanu V. Managementul aprovizionrii i desfacerii. Litografia Universitii din Petroani, Petroani,
2006.
2. Bleanu V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii. Editura Universitas, Petroani, 1999.
3. Banu Gh., Pricop M. Managementul aprovizionrii i desfacerii. Editura Economica, Bucureti, 2002.
4. BANU, Gheorghe, PRICOP, Mihai. Managementul aprovizionrii i desfacerii- vnzrii. Ed. a 4-a.
Bucureti : Editura Economic, 2012. ISBN 978-973-709-608-1
5. CRSTEA, Gheorghe. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale.Marketingul aprovizionrii.
Bucureti:Editura Economic, 2000. ISBN 973-590-243-5
6. Fundtur D. Managementul resurselor materiale. Editura Economica, Bucureti, 1999.
7. Gasser A.J. Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea. ARA, Bucureti, 1997.
8. Gasser A.J. Achiziii 2000. ARA, Bucureti, 2001.
9. GATTORNA, J. Managementul logisticii i distribuiei. Bucureti: Editura Teora, 2001.
10. NEGRU, I. Managementul aprovizionrii i vnzrilor (desfacerii) (note de curs). Chiinu: ASEM, 2009.
11. Toma G., Caraian G. Managementul Negocieri afacerilor. uzuane-protocol. Editura Economic,
Bucureti, 2003.
12. POPESCU, L. Principii de Management Aprovizionare Desfacere. Bucureti: Editura Cimer ES, 1998.
13. RISTEA, A.L., PURCAREA, Th., TIDOSE, C., Distribuia mrfurilor. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic, 1996.
14. VASILIU, C., MRUNELU, I., Distribuia i logistica mrfurilor. Bucureti: Teora, 2004.

Referate recomandate
1. Forme i metode de aprovizionare.
2. Organizarea activitii de aprovizionare.
3. Negocierile n procesul de aprovizionare.
4. Planificarea activitii de aprovizionare.
5. Metode de planificare utilizate n managementul aprovizionrii.
6. Normarea consumurilor de materiale.
7. Strategii n domeniul aprovizionrii.
8. Controlul activitii de aprovizionare.
9. Parteneriatul cu furnizorii. Evaluarea furnizorilor.
10. Alegerea i selectarea furnizorilor.
11. Parteneriatul i subfurnizorii.
12. Organizarea i planificarea activitilor de depozitare.
13. Gestiunea stocurilor.
14. Tipuri i metode de gestiune a stocurilor.
15. Metode de determinare a stocurilor.
16. Esena i importana managementului vnzrilor (desfacerii).
17. Organizarea activitii de vnzare (desfacere) a produciei.
18. Planificarea i indicatorii de vnzare a produciei.
19. Distribuia comercial.
20. Strategii n domeniul vnzrilor (desfacerii).
Not: Aceast tematic nu are caracter limitativ, se pot avea n vedere i alte teme specifice domeniului.