Organizaiile care nva

Organizaiile care nva

Cartea lui Peter Senge din 1990, The Fifth Discipline (A cincea Disciplina) a incercat sai influeneze pe practicienii si academicienii care se ocupau de management. Pentru
Senge, schimbare inseamna invatare si invatarea este schimbare - pentru oameni si
organizaii. Scopul lui Senge in The Fifth Discipline este "sa distrug iluzia ca lumea este
creata din forte separate, fara legtura". Cnd indepartam aceasta iluzie - atunci vom putea
construi "organizaiile care invata" organizaii in care oamenii isi extind continuu
capacitatea de a crea rezultate pe care le doresc cu adevrat, unde modele noi de gndire
sunt incurajate, unde aspiraia colectiva este libera si unde oamenii invata continuu cum
sa invete mpreuna" (Senge, 1990). Pentru a face acest lucru, managerii trebuie sa invete
sa detecteze apte "disabilitati de invatare" organizationala si cum sa foloseasc 5
"discipline" ca si antidot pentru ele.
Conceptul de organizaie care nva (Learning organization)
n continuare vom prezenta o serie de definiii ale organizaiei care nva:
"Organizaii care au obiective clare, reguli de monitorizare i capacitate de nsuire a
noilor comportamente derivate din explorarea experienelor anterioare"(Cyert&Marchl963)
"Organizaii caracterizate de o gndire tot mai profund asupra problemelor
organizaionale,preocupat de restructurare prin intermediul indivizilor care o compun
"(Simon, 1969)
"Organizaii care dezvolt nelegerea realitii,observnd rezultatele cu mult
precauie "(Hedberg, 1981)
"Proces de ameliorare a actelor administrative prin achiziia de cunotine i
aprofundarea nelegerii "(Fiol & Lyles,1985)
"proces prin care echipele de conducere schimb percepiile ntreprinderii asupra
pieelor sale i ale concurenilor si;organizaie caracterizat prin percepie mai
intuitiv i noi comportamente "(Stata, 1989).
''Organizaia n care un grup de persoane muncesc mpreun pentru mbuntirea

capacitilor lor colective,n vederea obinerii rezultatelor dorite "(Senge, 1990)

"O organizaie care se remarca prin capacitatea sa de a imbunti nencetat
randamentul su,bazndu-se pe idei,percepii i cunotine noi.Acest tip de organizaie
este ntotdeauna n msur s prevad,s inoveze, i s gseasc mijloace tot mai
eficiente pentru atingerea obiectivelor sale "(CCG, 2000)
Firul rou al acestor definiii - adaptare i inovare pentru creterea eficienei prin
nvare individual i colectiv -este relevant pentru ceea ce se nelege astzi prin
organizaia care nva.
In Strategia privind nvarea continu lansat de guvernul canadian la 1 mai 2002,
organizaia care nva este definit astfel:
"Organizaie caracterizat de un efort colectiv ancorat n aciune i axat pe oameni,pe
cunotinele i experienele lor,pe capacitatea lor de a aciona.Ea are ca miz
perfecionarea continu,prin idei, cunotine i perspective noi care i permit s anticipeze
,s inoveze i s caute n permanen mijloacele cele mai potrivite pentru realizarea
obiectivelor sale.O astfel de organizaie nu poate exista n afara unui angajament clar
ctre nvare continu a membrilor si,astfel nct legturile ntre formare,perfecionare
i nvare s fie permanent meninute"
Ideea de organizaie care nva este organic legat de paradigma profesionalizrii
funciei publice.Dezbaterea privind reforma/dezvoltarea funciei publice ca organizaie
care nva este relativ recent .Ea se regsete n centrul preocuprilor comunitilor
universitare^ specialitilor din domeniul administraiei publice i a unor guverne care
neleg mai repede exigenele viitorului ,ncepnd cu anii 1990,dei exprim un ideal mai
vechi(conceptul este mprumutat din limbajul administrativ al sectorului privat,ns
niciodat pn azi nu a fost fundamentat suficient pentru a fi promovat eficient)
Modelul organizaiei care nva este instrumentul de adaptare la marul cosmic al
economiei cunoaterii. Efect si cauz a mondializrii ,a creterii halucinante a inovaiilor
tehnologice, era exploziei cunoaterii a transformat totul ,de la modul de producere al
bogiei la rolul statului,de la dimensiunea i valenele sectorului public la reinventarea
conceptelor de economie de pia i capitalism.Jocelyn Bourgon,preedintele Centrului
Canadian de Administraie i dezvoltare afirma ntr-un discurs,in primvara anului 2000:
"In ultimii zece ani au fost de 10.000 de ori mai multe inovaii tehnologice dect n
ultimii 10.000 de ani.Astzi avem,fiecare la ncheietura minii mai multe informaii dect
avea intreaga lume n 1960.Dac n anii "40 bagajul de cunotine mondiale se dubla la un

interval de 30 de ani,n anii" 70 ele se dublau la 7 ani,iar azi se dubleaz la 11 ore"

Pentru a nelege mai bine conceptul de organizaie care nva este util nelegerea
conceptelor conexe:
Formarea - reprezint un mod organizat i structurat de transfer de cunotine i
experiene, necesare pentru o mai bun executare a atribuiilor unui serviciu sau
profesii.Acesta nu este un exerciiu izolat ci un proces de nvare permanent i adaptiv.
Perfecionarea - nsumeaz toate mijloacele destinate dezvoltrii competenelor,
capacitilor,abilitilor membrilor organizaiei pentru aplicarea n practic ,1a un nivel
superior a cunotinelor i experienei.
nvarea - este un proces n plan personal ce desemneaz achiziia i elaborarea de
noi cunotine i idei care transform modul n care o persoan percepe ,nelege i
acioneaz.nvarea este favorizat prin libertatea gndirii creatoare i a inovrii.
nvarea organizaional - descrie un proces colectiv n cursul cruia sunt
descoperite i promovate idei,cunotine i perspective noi.Este produsul unei opere
colective centrat pe cercetarea mijloacelor noi i mbuntite n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.
nvarea continu - este un proces permanent ce vizeaz formarea, perfecionarea i
nvarea.Dac o persoan muncete ntr-un mediu definit de aceste trei activiti i la
care particip n mod activ,nseamn c avem de-a face cu un proces de nvare continu.
Planul de nvare personal - este o metod ce permite planificarea eforturilor
viitoare de nvare n vederea satisfacerii nevoilorjntereselor i stilului de nvare al
fiecrui individ.
Modelul organizaiei care nva este organic legat de o funcie public,profesional i
imparial, deoarece acest model stimuleaz conservarea acestui caracter dezirabil al
funciei publice,l consolideaz ,i furnizeaz resurse pentru o legitimitate permanent.
Statele n care sistemele administrative sunt puternic politizate nu au nevoie de
organizaii care nva, pentru c, orientrile strategice fundamentale le realizeaz
politicienii.Deasemenea, statele n care sistemele administrative sunt centrate exclusiv pe
valorile , autosuficiente , ale pieei libere nu au nevoie de organizaii care nva,
deoarece funcia public este un instrument mult mai puin eficace dect piaa.nvarea este
apreciat ,n acest caz,ca fiind apanajul sectorului privat iar elaborarea politicilor este
treaba clasei politice."Restul e gestionat pe baz pur contractual,de manier s asigure
realizarea obiectivelor"(P.AUCOIN)

Spre deosebire de aceste paradigme,cea a funciei publice profesionale i

impariale,bazat pe modelul organizaiei care nva, are ca principiu ntemeietor
parteneriatul.Conductorii politici i funcionarii publici sunt parteneri.Funcionarii sunt
specialiti bine informai,capabili s ajute guvernul s-i implementeze politicile.Ei
modeleaz instituiile publice n scopul rezolvrii nevoilor noi ale cetenilor i
comunitilor. Conductorii politici coopereaz n procesul de formare al deciziilor i
dezvolt politici privind propria lor nvare pentru a se adapta realitii n
schimbare.Aceast paradigm pune n valoare modelul comunitar al lui Peters ,n care
funcionarii politici i funcionarii de carier colaboreaz,au interese comune sau
conciliabile,opinii convergente n legtur cu sarcinile i obiectivele guvernrii.
Principiile si caracteristicile organizaiei care nva
In luna iunie 2000 Centre Canadien de Gestion a publicat dou documente,de lucru i
programatice,reunite sub titulatura "Funcia public- o organizaie care nva , de la un
ocean la altuP'.Conform acestor documente noiunea de organizaie care nva este
articulat n jurul a 6 principii fundamentale:
1.
2.
3.
4.
5.

Principiul ncurajrii nvrii

Principiul asimilrii leciilor experienelor anterioare
Principiul valorizrii capitalului uman i al cultivrii diversitii
Principiul aplicrii nvrii n practici de administrare
Principiul nvrii pentru a servi mai bine
6. Principiul evalurii proceselor de nvare i a rezultatelor lor
Vizitnd o serie de surse informaionale care au abordat subiectul dezvoltrii
organizaiei care nva am identificat 30 de nsuiri ale acesteia.Le redau ntr-o ordine
aleaorie:

1. Cultiv gndirea sistemic

2. Dezvolt preocupare pentru evaluare,urmarGtQ formarea unei culturi de evaluare
3. Promoveaz dezvoltarea personal (accent pe planul de dezvoltare personal)ca surs a
creterii performanelor(resursele umane sunt abordate n procesul nvrii ca adaptabile
pentru responsabiliti viitoare:se urmrete dezvoltarea autocunoaterii5a abilitilor
relaionale,consolidarea carierelor iar nu doar deprinderea unor cunotine necesare
pentru cerinele prestabilite ale unui post.
4. Internalizeaz i difuzeaz un climat deschis transparent ,profund comunicativ.

5. Stimuleaz educaia continu, muli i interdisciplinar

6. Susine principiul conducerii active , al angajamentului n aciune
7. Dezvolt exerciiul analizei personale; ncurajeaz funcionarii s si selecteze propriile
nevoi de nvare.
8. Promoveaz nvarea n echip pentru atingerea unor obiective comune.
9. Difuzeaz o cultur bazat pe mprtirea cunotinelor i aplicarea celor nvate.
10. Cultiv nvarea celorlali; nvarea este neleas ca i cercetare ,achiziie,creaie i
difuzare a cunoaterii
11. Cultiv schimbarea fundamentat pe cunoatere
12. Crede n modernizarea din interior. Pune accent pe creterea abilitilor de a administra
eficient schimbarea n interiorul organizaiilor administrative
13. Stimuleaz reflecia i nvarea interactiv;cmt& s produc experiene noi din care
membrii si s nvee.
14. Sfideaz clieele mentale,ncYememYile n proiect?procedurile prestabilite.
15. Promoveaz spiritul cr/V/c(ncurajeaz membrii s pun sub semnul ntrebrii modelele de
funcionare organizaional tradiionale) i acord ntietate intereselor publice.
16. Afirm egalitatea participrii la dialog i dezbatere
17. Abordeaz cunoaterea ca bun public: disponibil,accesibil,supus unui evantai larg de
critici si analize
18. Accentueaz componenta soft a schimbrii: noile mentalitati9noile valori,noile
ritmuri,noile provocri.
19. Stimuleaz membrii s i fixeze obiective de nvare.
20. ncurajeaz membrii s i planifice,s regndeasc,i s finalizeze nvarea.
21. Pledeaz pentru msurarea regulat a randamentului nvrii.
22. Promoveaz ideea capitalizrii de cunotine.Angajarea/investiia resurselor n personal i
n timpul personalului,dedicat nvrii trebuie privit ca o valoare adugat.Calitatea
investiiei n nvare este direct proporional cu calitatea informaiei strategice.
23. Msoar succesul prin utilitatea transformrii iar nu prin radicalitatea ei
24. Implic membrii de pe toate nivelurile ierarhice n procesul de nvare,afiYma c

organizaiile nu pot nva independent de membri lor.

25. Cultiv ncredere n permanena schimbrilor pozitive,n depirea limitelor inovrii.
26. Promoveaz un management performant al timpului.
27. Susine consolidarea carierei pe baza performanelor corect evaluate iar nu pe criteriile
vechimii9disciplinei,loialitilor administrative sau politice.
28. Folosete nvarea ca instrument de schimbare cw/ft/ra/a;promoveaz cultura de
nvare.
29. Cultiv contientizarea erorilor i nvarea din greeli
30. Este preocupat de realizarea unei mase critice de ageni ai schimbrii.
Ca o concluzie la acest "portret-robot" putem spune c organizaia care nva este un
organism viu n care membrii si interacioneaz pozitivind presiunea mediului extern.

Cerine organizaionale pentru o organizaie care nva

nvarea ntr-o organizaie care nva presupune angajamentul acesteia pentru
ndeplinirea a trei condiii eseniale:

Resurse financiare i tehnologice

Sisteme adaptate de nvare

Reele de nvare
Resursele
O organizaie care nva presupune investiii importante n capitalul uman5deopotriv
pentru formare,nvare , evaluare i motivare.Nivelul de resurse investite trebuie modelat
astfel nct s garanteze acea mas critic a personalului competent,ce ndeplinete
funciile de baz ale administraiei,absolut necesar schimbrii pozitive.Calitatea
investiiilor n formare i perfecionare constituie totodat un bun indicator pentru
progresul organizaional.
Sistemele
Rolul sistemelor de nvare este acela de a structura i orienta munca funciei
publice,stabilind obiectivele de atins de ctre organizaiile administrative.Ele contribuie
la furnizarea de mijloace i stimulente de natura a influena funcionarii de la toate

nivelurile pentru a nva ntr-o manier continu i contient n scopul promovrii

randamentului.Obinerea unui bun randament nseamn o mai bun nelegere de ctre
funcionari a valorilor ministeriale^ ideii de schimbare pozitiv continuu9presupune
consecven n nvarea numeroaselor aspecte ale organizaiilor
administrative5nelegerea guvernrii n ansamblu.
Reelele
Acestea reprezint mijloace organizate prin care funcionarii nva n urma contactelor
cu ali ageni din organizaiile lor,din alte organizaii aparinnd sistemului lor de
guvernare,cu cei din alte sisteme de guvernare,din organizaiile internaionale sau cu
specialiti din afara sistemelor de guvernare.Reelele redeseneaz limitele organizaionale
i reunete funcionari provenind din diferite programe i specialiti funcionreti
i stabilesc "sinapse"ntre funcionarii de pe diferite niveluri ierarhice. Aceste reele
permit funcionarilor s capitalizeze noi cunotine ,s nvee unul de la cellalt, abordnd
probleme diverse fr ca acestea s aib legtur direct cu sarcinile oficiale.Participarea
la reele ofer un contact util cu experiene diferite, cu contexte i culturi diferite, cu o
varietate de misiuni i prioriti.
Accesul la aceste "bucle de cunotine" sporete capacitatea de nvare a acelor
organizaii care ncurajeaz participarea membrilor si la astfel de reele,pregtete
organizaia pentru momentul cnd vor trebui s administreze marile schimbri."Reelele
devin adevrate colegii invizibile de profesiuni n care membrii nva prin
generarea,diflizarea i discutarea cunotinelor i experienelor."(P.Aucoin)
Nivelul nalt concurenial al economiei cunoaterii justific eforturile i preocuprile
comune ale politicienilor,funcionarilor i cercettorilor din tiinele administrative,n special
din societile dezvoltate,de a imagina proiecte de reform care s modernizeze instituiile
i politicile pentru a le adapta noilor provocri i noilor ateptri sociale legitime ale
cetenilor.
In pofida specificului tranziiei de la pseudodezvoltarexonstrngeri
financiare/bugetare,cultura politic i administrativ limitat democratic,inerie
instituional i administrativ ridicat,corupie durabil,organizaiile funciei publice
romneti au obligaia s fie mai receptive la dezbaterea i afirmarea noilor concepte i
filosofii de reform,precum i a noilor realiti produse de acestea.
Intrzierea aplicrii unor reforme de asemenea tip i invocarea la nesfirit a marilor
cheltuieli pe care acestea le presupun risc s conserve starea deficitar a capacitii

administrative romneti,s pericliteze atingerea obiectivului naional fundamental

-integrarea n Uniunea European la termenul autoasumat-2007,i n mod cert s multiplice
costurile n viitor.
Organizaiile administrative romneti,pe toate nivelurile ierarhice ar trebui s se
orienteze ctre valorile i practicile organizaiei care nva dac vor s i apropie
standardele de performan compatibile cu valorile spaiului administrativ occidental i s
se elibereze definitiv i pe deplin dintre limitele tradiionaliste ale vechii mentaliti
administrativiste.