Iniiere n

managementul de
proiect
Irina Manolescu UAIC
irina.manolescu@gmail.com

Structura modulului
I. Elemente definitorii ale managementului
proiectelor
II. Stabilirea etapelor de proiect
III. Formarea i antrenarea echipei

I. Elemente definitorii ale

managementului proiectelor

Probleme abordate

1. Schimbarea / dezvoltarea prin

proiecte
2. Tipuri de proiecte
3. Strlucirea i suferinele
managerului de proiect

1. Schimbarea / dezvoltarea
prin proiecte

Proiecte:
Proiecte:
-- la
la nivelul
nivelul organizaiei,
organizaiei, n
n domenii
domenii
considerate
considerate prioritare
prioritare de
de ctre
ctre aceasta
aceasta i
i
cu
cu finanare
finanare proprie
proprie (de
(de cele
cele mai
mai multe
multe
ori,
ori, cu
cu munc
munc voluntar);
voluntar);
-- cu
cu finanatori
finanatori externi
externi -- n
n cadrul
cadrul
programelor
programelor de
de finanare
finanare
(nerambursabil,
(nerambursabil, parial
parial nerambursabil
nerambursabil
sau
sau rambursabil),
rambursabil), n
n domenii
domenii considerate
considerate
prioritare
prioritare de
de ctre
ctre finanatori,
finanatori, n
n strns
strns
corelaie
corelaie (i
(i n
n urma
urma unor
unor negocieri)
negocieri) cu
cu
politicile
politicile existente
existente n
n domeniul
domeniul respectiv
respectiv
(ale
(ale ministerelor
ministerelor economiei,
economiei, muncii
muncii etc.).
etc.).

Diferena major ntre organizarea

funcional i organizarea pe
proiecte
trecerea de la
o

cultur a rolului

la
o

cultur a sarcinii

Cultura rolului, funcional:

se
se gestioneaz
gestioneaz activiti
activiti de
de rutin
rutin i
i sarcini
sarcini
repetitive
repetitive
sarcinile
sarcinile sunt
sunt descrise
descrise n
n proceduri
proceduri sau
sau fia
fia
postului;
postului; nu
nu se
se recomand
recomand implicarea
implicarea n
n
sarcini
sarcini care
care ies
ies din
din domeniul
domeniul de
de activitate
activitate al
al
angajailor
angajailor
influena
influena i
i puterea
puterea unei
unei persoane
persoane sunt
sunt
determinate
determinate de
de poziia
poziia ocupat
ocupat n
n ierarhie
ierarhie sau
sau
titulatura
titulatura postului
postului
toate
toate sarcinile
sarcinile trebuie
trebuie tratate
tratate n
n conformitate
conformitate
cu
cu regulamentele
regulamentele existente
existente

Cultura sarcinii, a proiectului :

este gestionat o sarcin unic

comportament inovator i cooperare
ntre specialitii funcionali
cunotinele i competena constituie
factori de putere i influen
principiul general de management
ndeplinirea cu succes a sarcinii
ncredinate

Cuvinte / concepte cheie

prioritizare
organizare pe proiecte
reele
responsabilitate social
calitate total
imagine organizaional / identitate
organizaional

Prioritizare
abordare de tip briciul lui Occam
mai simplu este mai bine
trebuie inut cont de orientrile
programatice, strategice la nivel
naional / la nivelul firmei

ntrebri cheie
chiar ne trebuie acest proiect?
plec de la nevoi reale?
care sunt problemele cele mai
importante ale firmei noastre ?

Organizare pe proiecte
crearea unui departament specific sau
alocarea de atribuii clare personalului
Cine
Cine se
se ocup
ocup de
de proiecte
proiecte n
n cadrul
cadrul
organizaiei
organizaiei dvs.
dvs. ??
Ce
Ce departamente
departamente // persoane?
persoane?
Exist
Exist oo persoan
persoan n
n organizaie
organizaie certificat
certificat
ca
ca manager
manager de
de proiect
proiect ??
Exist
Exist oo persoan
persoan care
care se
se ocup
ocup de
de
scanarea
scanarea permanent
permanent aa programelor
programelor de
de
finanare
finanare specifice?
specifice?

Reele
parteneriat social i privat;
reele de bune practici i benchmarking
pentru productori, furnizori,
distribuitori.

Responsabilitate social
Orientarea spre nevoile grupurilor
implicate n activitatea organizaiei,
direct sau indirect: personalul, clienii,
alte organizaii, comunitatea.
Atletism comunicaional

Calitate total
asigurarea calitii proceselor de
producie i vnzare proiecte
integrate
mbuntirea evalurii
performanelor individuale i
organizaionale

Imagine organizaional /
identitate organizaional
site-ul firmei: actualizare, informaii cu
impact, participarea la forumuri
prezena la / crearea de evenimente
importante
utilizarea specialitilor n marketing i
relaii publice

2. Tipuri de proiecte

Identificarea proiectelor
Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele
slabe; mediu extern: oportunitile, ameninrile)

Partea relativ de pia

Dileme

Dezinvestiie

(Utilizatori nei
de resurse)

Vaci de lapte

(Furnizori nei
de resurse)

Pietre de moar

Stoarcere, dezinvestiie,
lichidare

Vedete

Mic

Rata de cretere a pieei

Mare

Mare

Mic

- Matricea BCG utilizat

pentru a compara
diferitele uniti
strategice din portofoliul
unei firme n funcie de
doi parametri: poziia
competitiv, dat de
partea relativ de pia,
i rata de cretere a
pieei

Criterii de selecie a proiectelor

Trebuie precizate din start criteriile de
evaluare a proiectelor.
Evaluarea poate fi realizat de ctre
mai muli evaluatori.
Aprecierea unei propuneri de proiect se
face sub trei aspecte: relevan,
fezabilitate i sustenabilitate.

Evaluarea proiectelor
Relevana - importana problemei pe care i
propune s o rezolve; arat n ce msur
obiectivele proiectului se adreseaz unor
probleme reale i importante.
Fezabilitate - poate fi realizat aceast idee? Se
va materializa n practic lanul de evenimente
preconizat n plan dac vor fi mobilizate
mijloacele? Avem resursele necesare?
Sustenabilitatea este msura n care proiectul are
efecte pozitive i dup terminarea sa.

Tipuri de modele de selecie a proiectelor

vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi.
necesiti de operare dac un proiect este necesar
pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea
fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel
puin ct costul estimat al proiectului?
necesiti de competitivitate pentru a se pstra poziia
pe pia.
extinderea liniei de produse - un proiect care dezvolt i
distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul n care se
potrivete liniei de producie existent, acoper o arie
descoperit, ntrete o legtur slab sau extinde linia ntro direcie dorit.
beneficiul comparativ presupune c firmele au de ales
ntre multe proiecte. Managerii de vrf doresc s selecteze
pe cele mai profitabile pentru firm, dar proiectele nu par s
fie uor comparabile.

Profit / profitabilitate

perioada de recuperare a investiiei

rentabilitatea medie
VAN
RIR
Indicele profitabilitii

O bun argumentare a unui

proiect (teoria argumentrii)
Problema real (de exemplu, financiar,
tehnic, ecologic sau social)
Avantajele aduse de proiect
Experiena n proiecte / aciuni
anterioare
Politica firmei

3. Strlucirea i suferinele
managerului de proiect

Condiii fundamentale
sprijinul din partea managementului de
vrf;
orientarea spre probleme i nu spre
domeniile de activitate ale membrilor
echipei

Aspecte fundamentale
modul de comunicare i transferul de
informaie;
stilul de conducere folosit;
nivelul real al motivrii sau nivelul
motivrii solicitat de ctre angajai;
remuneraia sau alte recompense
pentru angajai.

Managerul de proiect /
managerul funcional
primul este orientat spre sintez, n timp
ce al doilea spre analiz;
managerul funcional este un supervizor
direct, tehnic; managerul de proiect este
un facilitator;
managerul de proiect are o mai mare
autonomie fa de conducerea de vrf a
companiei.

Micromanagement
Autoritatea n mod normal delegat MP
aparine n acest caz superiorului acestuia
Superiorul i motiveaz aceast atitudine
prin:
La urma urmei, proiectul este
responsabilitatea mea
Trebuie s nelegi ce important este pentru
firm
efii mei se ateapt s supravegheze tot ce
se leag de proiect

Responsabilitile MP
fa de organizaia mam;
fa de proiect;
fa de membrii echipei
proiectului.

Ce se cere de la un manager
de proiect?
s obin resursele necesare pentru proiect s aib suficiente legturi cu managementul
de vrf i cu departamentele firmei
s atrag i s motiveze specialiti n echip
capacitatea de a trece peste obstacole
gestionarea permanent a principalelor
obiective ale proiectelor

Abilitile-cheie ale
managerului de proiect

de comunicare (ascultare i convingere)

de organizare (planificare, stabilire a
obiectivelor i analiz)
de construire a echipei (empatie, motivare)
de leadership (energie, delegare, atitudine
pozitiv)
de adaptare (flexibilitate, creativitate,
rbdare, perseveren)
tehnice (experien, cunoatere a proiectului)

Probleme care apar cel mai

adesea ntr-un proiect

resurse inadecvate
termene limit nerealiste
obiective neclare
membri ai echipei neinteresai sau nepregtii
planificare insuficient
bariere n comunicare
schimbri ale obiectivelor i resurselor
conflicte ntre departamente sau funcii

Selecia managerilor de
proiect
Atributele cel mai ades enunate ca fiind
dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
o pregtire complex;
maturitate;
disponibilitate;
n relaii bune cu managementul de vrf;
motiveaz i menine unit echipa;
a lucrat n mai multe departamente.

Criteriile cel mai adesea luate

n considerare sunt:
credibilitatea - tehnic i
administrativ;
sensibilitatea n sens politic i tehnic;
leadership - strns legat de
componenta etic;
abilitatea de a face fa stresului.

II. Stabilirea etapelor de

proiect

Probleme abordate

1. Organizarea proiectului
2. Metodologia proiectelor
3. Finalizarea proiectelor

1. Organizarea
proiectului

Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare

intermediar

coordonator

matricial

comando

Grad de incertitudine

slab

slab

important

important

Complexitate tehnologic

standard

standard

mare

nou

Talia proiectului

redus

redus

medie

mare

Importana relativ a proiectului

foarte redus

redus

medie

mare

Durata

mic

mic

medie

mare

Numr de clieni / proiect

mare

mare

redus

unic

Complexitatea relaiilor

foarte redus

redus

medie

mare

Numrul proiectelor diferite

redus

redus

important

mediu

Precizia termenelor

slab

slab

medie

ridicat

Difereniere ntre proiecte

slab

slab

important medie

Studiu de caz
Firma
Proiect
Organizai proiectul !

O firm productoare de medicamente este

implicat ca partener ntr-un proiect pe
termen lung constnd n msuri active contra
bolilor de inim.
Iniiatorul proiectului este ministerul sntii,
iar ca parteneri se regsesc un numr mare
de ONG-uri.
Rolurile principale ale firmei ar fi de consiliere
n cadrul conferinelor i de donare de
medicamente.
Propunei un mod de integrare a acestui proiect
n structura organizatoric a firmei.
Argumentai rspunsul. Identificai problemele
de coordonare din cadrul acestui proiect.

2. Metodologia
proiectelor

Metodologia
Descrierea detaliat a:
(a) metodelor de implementare
(b) argumentelor pentru alegerea
metodologiei propuse

Argumente - probleme
Un aparent dezavantaj a proiectului
l putem transforma n avantaj
Modul n care proiectul corespunde
cerinelor de calitate
Caracterul inovator al proiectului

Dezavantaj

avantaj

Costuri iniiale ridicate pentru un

echipament
ntreinere mai facil i mai puin
costisitoare (DOCUMENTAT)

Rezultate
Am scpat de tirania lui avem o
singur posibilitate de aciune /
trebuie
Ne putem gndi la un proiect
integrat (sunt mai multe anse astfel
s ameliorm problema)
Putem lua n considerare un
parteneriat (intern sau extern)
pentru proiect (este bine privit n
evaluarea proiectului i externalizm
activitile la care nu ne pricepem)

3. FINALIZAREA
PROIECTELOR

Posibiliti de finalizare a
proiectelor
l extincie: i-a atins scopul cu succes sau a dat
gre; prin asasinare, atunci cnd managerul
superior care susinea proiectul este promovat
sau pleac la o alt firm;

l adugare: rezultatul proiectului devine o divizie

n cadrul firmei sau chiar o filial;

l integrare: parte integrant a operaiunilor

curente ale firmei; pot s apar probleme de
adaptare a proiectului la lumea real;

l mbtrnire: diminuarea progresiv a

bugetului, activitile fiind ncetinite sau chiar
ntrerupte.

Procesul de finalizare
l asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor
sub-contractate;
l ntiinarea clientului asupra ncheierii
proiectului i asigurarea livrrii rezultatului;
clientul trebuie s-i dea acceptul;
l asigurarea unei documentaii complete, inclusiv
a evalurii finale, i pregtirea raportului final;
l trimiterea notei de plat clientului;
l redistribuirea personalului, materialelor,
echipamentelor;
l determinarea documentelor care vor fi arhivate;
delegarea responsabilitii pstrrii lor
arhivarului firmei;
l determinarea serviciilor post-vnzare necesare
i delegarea responsabilitilor n aceast
privin;
l supervizarea nchiderii conturilor proiectului.

Elementele raportului final (1):

l performanele proiectului: comparaia
ntre ceea ce a realizat proiectul fa de
ceea ce trebuia s realizeze;
l performanele administrative: trecerea n
revist a practicilor administrative
(puncte tari i slabe);
l structura organizaional: modul n care
structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
l echipa proiectului: o seciune
confidenial - recomandri pentru top management n ceea ce privete
oportunitatea includerii membrilor
echipei n proiecte viitoare;

Elementele raportului final (2):

l tehnici ale managementului
proiectelor: modul n care au fost
realizate planificarea, bugetele,
ncadrarea n timp, alocarea
resurselor i controlul;
l evaluarea financiar: un decont
final al tuturor costurilor operaiunii,
plus o recapitulaie complet a
veniturilor i a cheltuielilor
proiectului precum i a plilor
primite.

III. Formarea i antrenarea

echipei

Probleme abordate

1. Echipa. Obiective ale grupurilor de

lucru
2. Coeziunea echipei factori de
influen
3. Competena membru de echip

1.Echipa
un grup n care contribuiile
individuale sunt considerate
complementare;
colaborarea, munca mpreun
este nota fundamental a
activitii n echip.

Obiective ale grupurilor de lucru:

executarea unor operaiuni (se pleac de
la harta proceselor)
rezolvarea unor probleme (lista de
prioriti)
luarea unor decizii (stabilirea
responsabilitilor n cadrul firmei)
mprtirea informaiilor (reele)
conceperea i dezvoltarea ideilor noi
(creativii).

Mrimea unui grup / unei echipe

nu exist o formul magic
urgena aciunii se prefer grupurile mici
calitatea rezultatelor echipe / grupuri mai
mari, stratificate

2. Coeziunea echipei factori de

influen:

similitudinea activitilor;
proximitatea fizic;
sistemul de munc;
structura sarcinii;
mrimea grupului;
ameninrile externe;
perspectiva recompenselor;
stilul de conducere al managerului;
caracteristicile sociale comune (vrst, gen, situaie
familial etc.).

Eficacitatea grupului / echipei

vcare este eficiena atingerii obiectivelor
echipei? (nivel organizaional)
vcare a fost nivelul de satisfacie
personal resimit de ctre fiecare dintre
membrii grupului? (nivel personal)

Grupuri eficace

Grupuri ineficace

Atmosfer neconvenional i relaxat

Atmosfer dominat de plictiseal / tensiune.

Multe discuii pertinente, la care particip

activ majoritatea membrilor echipei.

Discuii dominate de 1-2 persoane i adesea

irelevante.

Sarcina ehipei este bine neleas i oamenii

sunt hotri s o ndeplineasc.

Nu pare s existe un obiectiv comun.

Membrii grupului i ascult reciproc

opiniile.

Membrii grupului au tendina s nu se asculte

atent unii pe ceilali.

Conflictele nu sunt evitate, ci exprimate

deschis i abordate constructiv.

Conflictele fie sunt evitate, fie sunt

transformate n rzboi pe fa.

Majoritatea deciziilor se iau prin consens.

Majoritatea simpl este suficient pentru

luarea deciziilor de grup.

Ideile sunt exprimate simplu i deschis.

Coordonatorul numit al grupului i rezerv

autoritatea de conducere.

Grupul i analizeaz progresele nregistrate

i propriul comportament.

Grupul evit s discute propriul

comportament.

Roluri din cadrul unei echipe

Orientai spre aciune

Denumirea rolului

Contribuia fundamental Slbiciuni permise

Modelatorul

Dinamism, perseveren Atitudine provocatoare,

orientat, curaj n
rnete sentimentele
depirea obstaclelor,
celor din jur.
face fa presiunilor.

Realizatorul

Disciplin, seriozitate,
eficien, iniiaz
msuri practice.

Lips de flexibilitate,
lentoare n depistarea
posibilitilor inedite.

Finalizatorul

Atitudine metodic i
contiincioas,
depisteaz erorile i
omisiunile, respect
termenele de realizare.

i face prea multe griji,

refractar la delegarea
responsabilitii,
tipicar.

Orientai spre oameni

Denumirea rolului

Contribuia fundamental Slbiciuni permise

Investigatorul
(exploratorul de
resurse)

Entuziasm,
comunicare, caut
ocazii favorabile, i
face relaii utile.

Exagerat de optimist,
i pierde repede
interesul.

Coordonatorul

Prezideaz, clarific
obiectivele, capacitate
de decizie i
mputernicire.

Poate dovedi nclinaii

spre manipulare,
uneori deleag altora
sarcinile proprii.

Lucrtorul de echip

Cooperare, diplomaie,
atitudine perceptiv,
evitnd friciunile.

Nehotrt n unele
situaii, uor de
influenat.

Cerebralii
Denumirea rolului

Contribuia fundamental Slbiciuni permise

Designerul

Creativitate, imaginaie, Ignor detaliile, adesea

capabil s rezolve
prea preocupat s
probleme dificile.
comunice eficient.

Monitor- evaluatorul

Discernmnt, spirit
critic constructiv,
gndire strategic

Incapacitate de a-i face

adepi, fiind exagerat de
critic.

Specialistul

Decis n urmrirea
scopului propus, are
capacitate de autoiniiere, asigur
cunotine i competene
pe care doar puin
lume le posed.

Contribuie limitat la
un domeniu ngust,
zbovete asupra
detaliilor tehnice, nu
reuete s perceap
imaginea de ansamblu.

3. Competena membru de
echip

Descriere: se refer la relaionarea efectiv i

acordarea suportului membrilor unei echipe, la
modul de a lucra mpreun pentru a ajunge la un
rezultat comun.
Indicatori de comportament:
stabilete i menine relaii de lucru cu ceilali
angajai; este cooperant i ofer ajutor atunci
cnd este nevoie;
contribuie activ; implicat; se ofer voluntar
pentru anumite activiti;
respect efortul i timpul celorlali; este punctual
mprtete cunotinele proprii i i ofer
expertiza pentru a-i ajuta pe ceilali;
cere ajutorul atunci cnd are nevoie;
ascult pe ceilali i le recunoate meritele;

Indicatori care arat excelena:

genereaz entuziasm, spirit de echip i oportuniti
pentru colegi de a-i atinge obiectivele;
anticipeaz nevoile celorlali i acioneaz n consecin;
nltur bariere i construiete parteneriate ntre
departamente;
i asum conducerea echipei dac este necesar; se
asigur c eforturile sunt ndreptate n aceeai direcie;
Indicatori negativi:
fuge de responsabiliti, nu este de ncredere;
izolat, singuratic, juctor inactiv;
arogant; egoist;
necooperant;
i asum succesul altora; d vina pe alii pentru eecuri;
nu se ofer niciodat voluntar.

Exerciiu:
1. Plecnd de la o analiz SWOT a firmei /
departamentului n care lucrai, identificai un
punct slab / o oportunitate i propunei 1-2
proiecte care ar rezolva respectivele aspecte.
2. Ce activiti principale ar presupune unul dintre
proiecte?
3. Ce echip ai coopta pentru implementarea
proiectului ?
4. Cum ai msura succesul proiectului ?