Relatiile de putere in firma, strategii de influentare a angajatilor

Originile relatiilor de putere

Componentele esentiale ale puterii sunt:
1. Puterea presupune o relatie, iar aceasta relatie este asimetrica;
2. Miza acestei relatii este apropierea de si/sau dobandirea anumitor resurse;
3. Relatia presupune interiorizarea unor reguli.
Cautand originea puterii dintr-o perspectiva bio-psiho-sociala, principalul element
invocat ca raspunzator de aparitia fenomenelor de putere este tendinta de dominare. Aceasta
apare cand un spatiu dat este ocupat de mai multi indivizi ai aceleiasi specii, care folosesc
acealeasi resurse. De fapt, in aceasta interpretare, puterea este analizata prin raportare la
instinctele agresive legate de nevoia de securitate si de control asupra teritoriului, de instinctul de
reproducere si conservare a speciei.
Putem privi puterea din doua perspective:
1. Ca avand o functie de control (reprezentata de un suveran), coordonarea fiind gandita de la
varf;
2. Ca fiind fundamentata pe consensul intre cetateni, punandu-se accentul pe necesitatea aprobarii
de catre executanti a ordinelor primite.

Surse ale puterii - Surse inter-personale:

1. Functia care prescrie responsabilitatile, autoritatea cu care este investit un individ pentru a
actiona sau delega, pentru a acorda promovari si cresteri ale remuneratiei, pentru a distribui
resurse si stabili informatiile la care au acces ceilalti.
Acestea depind de:
- importanta functiei depinde de frecventa cu care se face apel la ea si de amploarea rolului
jucat in functionarea generala;
- pertinenta functiei se defineste prin raportul prioritatilor absolute ale organizatiei, intre
obiectivele esentiale ale acesteia;
- perceptia exterioara vizibilitatea, valoarea pe care o are functia respectiva in ochii celorlalti,
in special in ochii ierarhiei.
2. Resursele la care are acces un actor social (materiale, financiare).
Informatia pe care o poate detine un actor social si care depinde atat de pozitia pe care o ocupa,
cat si de calitatile personale care ii pot permite controlul si utilizarea eficienta a informatiei.
3. Expertiza ansamblul de cunostinte specifice pe care o persoana le-a achizitionat gratie unei
instruiri superioare sau prin experienta profesionala.

4. Reusita succesele repetate care asigura o buna reputatie si permit ameliorarea relatiilor
profesionale si accederea la alte surse de putere.
5. Puterea de seductie personala farmecul fizic cumulat cu trasaturi de personalitate si
comportamente care induc simpatia.
In acelasi timp, intensitatea dependentei poate varia in functie de mai multi factori:
1. Importanta data unei resurse sau pretul pe care partea adversa il pune pe resursa aflata in joc;
2. Raritatea o resursa va fi cu atat mai valorizata, cu cat va fi mai rara;
3. Centralitatea care este legata de doua elemente:
a) importanta acestei resurse pentru alti membri in realizarea de activitati si
b) impactul pe care il are asupra functionarii organizatiei daca persoana care controleaza aceasta
resursa dispare;
4. Susbstitutivitatea dificultatea de a inlocui o resursa prin resurse alternative;
5. Gradul de mobilizare a resurselor controlate de fiecare in parte.
`Stategia de influentare
Strategii de influenta (de exercitare a puterii)
Exista trei principale strategii de influentare reciproca puse in joc de partenerii unei relatii de
putere: amenintarea, apelul la valori, emotiile, ratiunea, schimbul.
Amenintarea presupune a incerca constrangerea unei persoane de a face ceva prin sublinierea
conscintelor negative pe care le-ar antrena refuzul sau; poate fi implicita sau explicita, fiind
principala sursa care induce supunerea ierarhica.
Apelul la valori, emotii, ratiune reprezinta incercarea de a influenta pe cineva prin referire la
credinte, emotii, valori morale sau evenimentele semnificative care argumenteaza forta celui care
isi exercita astfel puterea.
Schimbul este considerat un mijloc eficace de influentare reciproca. Strategia schimbului
presupune obtinerea de compensari, gratificatii sau avantaje in schimbul acceptarii sau cedarii
unei pozitii sau resurse.

Schimbul se practica atat pe orizontala, cat si pe verticala si implica diferite monezi de schimb:
1. excelenta sesizarea sansei de a realiza cu succes o sarcina importanta;
2. morala a face ceea ce este bine;
3. schimbare/invatare realizarea de sarcini ce permit dezvoltarea de noi competente;

5. sustinere obtinerea unui sprijin sau a unei incurajari;

6. informatie acces la informatie globala sau tehnica;
7. recunoastere - a fi apreciat pentru...;
8. reputatie a face sa fie valorizate competentele si implicarea personala;
9. apartenenta impresia de a face parte din institutie, de a fi indispensabil acesteia;
10. contacte sesizarea de opotunitati de a dezvolta reteaua de relatii sociale;
11. intelegere si acceptare a fi ascultat, apropiat de ceilalti;
12. angajament personal a se simti investit cu sarcini importante;
13. imagine de sine a confirma valoarea personala;
14. confort a evita probleme inutile.
Cele mai frecvente 7 strategii de influenta:
1. ratiunea utilizarea faptelor si datelor pentru construirea unui rationament argumentativ,
logic;
2. bunavointa recurgerea la flatare, la impresionarea afectiva si apelul la bunavointa;
3. coalitia mobilizarea altor persoane apartinand organizatiei;
4. schimbul negociere bazata pe schimbul de avantaje sau favoruri;
5. autoritatea utilizarea metodelor directe si energice;
6. recursul la autoritatea superiorilor obtinerea de sustinere de la nivelurile ierarhice
superioare;
7. sanctiunile folosirea recompenselor si a sanctiunilor.
Concluzii privind strategiile de influenta (de exercitare a puterii):
- nu exista diferente semnificative intre tarile lumii in ceea ce priveste maniera de exercitare a
influentei;
- pentru incercarea de influentare a superiorilor, cele mai utilizate sunt: ratiunea, coalitia,
bunavointa si schimbul;
- pentru incercarea de influentare a subordonatilor, cele mai utilizate sunt: ratiunea, autoritatea,
bunavointa si coalitia;
- managerii care dispun de resurse importante si variate incearca sa-si exercite influenta utilizand
o mai mare gama de strategii decat colegii lor cu putere mai mica;
- managerii detinand o putere mare isi folosesc autoritatea mai frecvent decat colegii cu putere
mai redusa;
- daca reusita este putin probabila, managerii sunt tentati sa utilizeze mai mult autoritatea lor si
amenintarea cu sanctiuni pentru a-si atinge obiectivele;
- autoritatea este frecvent utilizata cand: obiectivele sunt in beneficiul organizatiei, sperantele de
reusita sunt slabe; puterea organizationala este mare;
- apelul la ratiune este frecvent cand: obiectivele sunt in beneficiul organizatiei, sperantele de
reusita sunt mari; puterea organizationala este mare;
- bunavointa este folosita cand: obiectivele sunt in beneficiul persoanei, sperantele de reusita sunt
slabe; puterea organizationala este redusa.

Comportamentul managerial modern

Dimensiunea umanist-moderna a managementului
n managementul modern, grupul uman nu mai este considerat ca o sum de instrumente
de execuie, brae de munc, ci un ansamblu de tipuri de personaliti umane complexe ce pot fi
att factori de conflicte i dezechilibre, dar, n acelai timp i un imens rezervor de creativitate i
de eficien
Pentru manager, trebuie s devin o axiom faptul c fiecare dintre colaboratorii si,
oricare ar fi gradul de subordonare sau supraordonare n care se gsesc acetia, se constituie ca
sisteme de personalitate ncrcate cu anume trsturi de temperament i caracter ce, luate
cumulat, conduc aproape n mod necesar la un anume comportament i o anume reacie fa de
un proces sau altul fa de persoana managerului i fa de actele sale de decizie.
n condiiile trecerii la statul de drept i economia de pia i la liberalizarea formelor de
exprimare a personalului, managerului i se cere:
- s depisteze eventualele cauze de conflict
- s defineasc cu rigoare obiectivele i s le aduc la cunotina angajailor
- s impun un sistem de promovare competitiv, exclusiv dup competena profesional i
capacitatea de a promova spiritul de echip - s elaboreze un sistem deschis al creativitii
personale i de grup, dublat de un mod stimulativ n planul material i moral
- s se concentreze pe problemele eseniale ale unitii adic:
1. obiectivele
2. resursele
3. oamenii
Strategii de comportament managerial modern

Este necesar s se promoveze un mod politicos de salut;

Se impune ca apelativul s fie politicos, dar ferm;
La locul de munc este recomandabil ca inuta conductorului s-i exprime gustul
personal;
n discuiile conductorului cu colaboratorii, s nu se fac uz de superioritatea sa;
Dispoziiile s fie comunicate calm i clar;
S mulumim colaboratorului pentru un rezultat bun, stimulndu-l;
Cnd un colaborator trebuie atenionat i sancionat pentru o eroare, nu este permis
s ne aruncm asupra lui;
Se impune ca managerul s evalueze corect rezultatele colaboratorilor;
Se recomand conductorului s se intereseze de problemele profesionale,
necazurile i bucuriile personale ale subalternului;
Managerul modern implic stimularea iniiativei individuale
Conductorul trebuie s nvee s asculte punctele de vedere diferite
Se impun contacte directe cu personalul
Este recomandabil ca managerul s fie deschis la critic
Este nevoie de rbdare fa de cel care vine s-i prezinte o problem

Aprecierea subordonailor s fie permanent i clar

Nu trebuie s ne temem de subordonaii capabili,
Este bine s se delege pentru control persoane care au o pregtire profesional i o
probitate moral cel puin egal cu a celor controlai.
Controlul realizat de manager s nu aib un caracter justiiar, pentru c duce la
tendina de a ascunde realitatea.
Managerul s nu uite c el constituie pentru salariai un permanent model de
comportament n firm. Dac el va fi delstor, permisiv, va veni trziu i va pleca
devreme, atunci colaboratorii i imit i firma va avea de suferit. Dac el d dovad de
spirit ofensiv, activ, penetrant n rezolvarea problemelor, atunci acest lucru l poate cere i
subordonailor care se vor ghida permanent dup superiorul ierarhic.
Aplicatie
Care considerati ca este cea mai mare sursa de putere pentru un om in general? Dar
pentru dumneavoastra personal?