LEAN MANUFACTURING - Metode pentru reducerea costurilor de producie

Proiectul Competent & Competitiv, derulat de QCERT SRL Suceava i Philean

Consult SRL Bucureti n cadrul programului Phare 2004 Coeziune Economic i Social Dezvoltarea Resurselor Umane, Componenta Promovarea Capitalului Uman, urmrete
dezvoltarea de instrumente de formare i furnizarea de cunotine adecvate firmelor din
regiunea de dezvoltare Nord-Est, care s le permit s evidenieze i s elimine pierderile
interne.
ntr-unul din articolele anterioare, am definit pierderile posibile la nivelul unei firme de
producie, respectiv acele activiti care nu adaug valoare produsului sau serviciului furnizat
clientului.
n general, cele apte tipuri de pierderi stabilite n teoria Lean snt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

activitile care consum resurse fr s adauge valoare

greelile care trebuie corectate
produsele sau serviciile realizate fr s fie cerute de cineva
operaiile inutile incluse n procesele de lucru
micarea inutil a materialelor i a oamenilor
capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva atunci cnd
cineva a cerut ceva
7. produse sau servicii neconforme cu cerinele clientului.

n producie, nseamn c
pierderile apar atunci cnd:
1. se face supra-producie
2. exist procese
redundante, care nu
adaug valoare
3. se fac stocuri n exces
4. se fac micri inutile,
cauzate de amplasarea
necorespunztoare a
posturilor de lucru i
dotri neergonomice
5. se realizeaz relocarea
repetat a unui produs
pentru operaii succesive
6. apar ateptri, resurse
necesare nedisponibile
la momentul necesar,
producie neterminat pe
flux
7. se livreaz produse
neconforme clientului
(fie intern, fie extern).

Similar, n cazul serviciilor, apar o serie de

pierderi care se pot ncadra ntr-una dintre
urmtoarele apte categorii:
1. verificri repetate inutile, realizarea repetat a
aceleiai sarcini de dou persoane care nu
comunic ntre ele
2. procedee de lucru nestandardizate,
dezorganizare, schimbarea frecvent a
prioritilor
3. acumularea i utilizarea de materiale i
informaii inutile nerelevante, redundante,
neactualizate
4. inerie i rezisten la schimbare (sindromul
Aa am fcut ntotdeauna!)
5. neutilizarea cunotinelor acumulate
comunicare slab, ne-extinderea soluiilor de
mbuntire verificate n practic, lipsa cadrului
de valorizare a cunotinelor implicite
6. ateptri datorate unor proceduri prea
complexe, ntrzieri prin participri la discuii
inutile, niveluri neclare de responsabilitate i
delegare necorespunztoare
7. luarea intuitiv de decizii, fr o analiz a
datelor disponibile i a consecinelor posibile.

Bineneles c aceste pierderi snt posibile atunci cnd nu se valorific ntreg potenialul
oamenilor din firm, prin lipsa unui cadru organizat n care fiecare s contribuie la
mbuntirea situaiei existente.
Un instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este cunoscut
sub numele Harta fluxului de valoare1. Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota,
pentru a lua n considerare toate activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul

n englez, denumirea metodei este Value Stream Map, folosindu-se adesea abrevierea VSM.

1/3

cerut de client i pentru a vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona analizat. n

acest mod, se pot identifica pierderile n fluxul valorii pentru care se caut soluii de reducere
sau eliminare a acestora.
De obicei, se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare grafic a fluxului
valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare (fluxul de valoare mbuntit prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean). Descrierea detaliat a acestui instrument Lean
este prezentat ntr-o carte2 devenit clasic n domeniul Lean.
Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru, este suficient s pornim de
la analiza fiecrui cuvnt din denumire, pornind n sens invers, respectiv:
A. Valoare
B. Flux
C. Hart.
A. Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau serviciul
solicitat unui furnizor.
Cu alte cuvinte, valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s plteasc
pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile. Dac i s-ar spune care este
ponderea n pre a operaiilor inutile, a timpului de ateptare sau a corectrii neconformitilor
observate nainte de livrare, mai mult ca sigur c nu ar fi de acord s plteasc pentru acest
consum suplimentare de resurse.
Mai mult, s ne gndim la un telefon mobil modern, care ncorporeaz funciile de
telefon, radio, agend electronic, terminal Internet (i multe altele). Cine cumpr un astfel
de produs, pentru ce ar fi dispus s plteasc? Pentru accesul la Internet doar n zonele
acoperite de satelit? Pentru a asculta muzic sau pentru a fi n reeaua de telefonie mobil?
Pentru imaginea pe care o are cnd l utilizeaz? Pentru durata de dezvoltare sau de testare
a modelului? i ntrebrile ar putea continua, dac vrem s putem identifica acele operaii
din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului pn la livrarea produsului ctre
utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din perspectiva clientului. Iar rspunsul
este uneori uor de imaginat dac ne gndim la unele promoii care n anumite cazuri includ
un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip de abonament la serviciile oferite. Sau, n alte
situaii, la campaniile de reducere a preului cu pn la 70% sau 90% din preul iniial. Aceste
strategii de marketing se bazeaz pe identificarea intern clar a valorii pentru client i pe
controlul costurilor de producie.
B. Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client, apare un flux de
valoare. Pentru a furniza un produs, de obicei se parcurge un proces de producie
care include succesiunea de operaii i activiti de producie necesare. Fluxul de
valoare se refer deci la toate operaiile i activitile succesive care trebuie realizate
n ordinea adecvat pentru a crea valoare pentru client.
Pentru c am vorbit despre pierderi, este evident c nici un proces de producie nu
este perfect. Astfel, prin proces perfect se nelege un proces care include doar elemente
care adaug valoare i care determin un proces capabil, disponibil i adecvat.
C. Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite), se utilizeaz harta ca instrument
de reprezentare grafic.
Pentru harta strii curente, principiul utilizat este observarea procesului de realizare a
unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu, de a nregistra datele specifice
(operaiile executate, consumuri, rezultate, indicatori de performan, parametri de lucru,
organizarea locului de munc, informaii necesare, etc.) i de reprezentare cu ajutorul unor
simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaii. n cazul hrii strii viitoare, se
traseaz situaia mbuntit dorit.

Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value, autori Mike Rother i John Shook, publicat de Lean
Enterprise Institute n 1996

2/3

Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli:

Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat, ct i non-valoarea

adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s parcurg principalele
procese tehnologice specifice.

De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta fluxului de valoare. Dar
acesta este doar primul pas urmtorii pai se refer la analiza strii curente, la gsirea
de soluii de mbuntire nglobate n harta strii viitoare, la pregtirea i aplicarea unui
plan de aciuni de mbuntire (cu termene, responsabiliti, resurse necesare i
obiective de atins stabilite ct mai clar).

Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un produs principal /
serviciu repetat, pentru o familie mare de produse sau utiliznd alte criterii de analiz a
relevanei / prioritilor pentru a decide aplicarea acestui instrument.

Pentru trasarea hrii fluxului de valoare, se urmrete att fluxul de materiale, ct i

fluxul de informaii, specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului
considerat, pornind din avalul spre amontele procesului.

Fiind o abordare transversal, este de obicei necesar s se lucreze ntr-o echip

multifuncional, pentru a nelege i a reprezenta grafic situaia observat.

Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaug valoare, fa
de durata total necesar pentru realizarea produsului sau furnizarea unui serviciu, de la
primirea comenzii clientului i pn la livrare. Cunoscnd situaia real, se poate ncepe
analiza problemelor constatate, pentru a gsi cauzele ce determin apariia de pierderi
care mpiedic un flux continuu, respectiv se gsesc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
1)
2)
3)
4)
5)

Se respect timpul de tact pe flux?

Posturile de lucru snt echilibrat ncrcate ca volum de munc?
Cum se poate asigura un flux continuu de materiale? Care este lotul minim posibil?
Cum se poate simplifica fluxul de informaii?
Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii?

Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu ntr-un plan
de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie nou, descris de o hart
fluxului viitor de valoare.
n curnd vor fi disponibile mai multe informaii pe aceast tem, iar cei care doresc s
aplice acest instrument util pentru reducerea costurilor de producie se pot adresa firmei
QCERT SRL Suceava (www.qcert.ro), pentru a participa n acest an la cursurile de formare
organizate n cadrul proiectului Phare Competent & Competitiv.
Autor: Cristina Muat

3/3