Managementul schimbrii

Paul Marinescu
Rodica Ianole

Coninut

Importana schimbrii i a managementului

schimbrii
Identificarea factorilor care declaneaz
schimbarea
Diagnosticarea problemei
Etapele schimbrii
nvingerea rezistenei la schimbare
Implementarea i coordonarea schimbrii
Evaluarea
rezultatelor
implementrii
schimbrii

Schimbarea nu poate fi nchis i deschis

cu robinetul.
Ea curge incontrolabil.
Pui mna peste ea i apa o va lua n toate
direciile.
Dac te relaxezio s te neci!

De ce este important
schimbarea?

Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se

adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor.
Dac nu urmresc doar simpla supravieuire, ci din contr
evoluia i dezvoltarea, schimbarea este o variabil
imperativ de care trebuie s in cont.

Grupurile la rndul lor se dezvolt, se maturizeaz i se

transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a
celor externe.

Pentru organizaii problema este similar: dac nu se

adapteaz permanent noilor configuraii i nu adopt
direcii noi, risc s eueze i s dispar.

Schimbarea nu este doar probabil, este inevitabil!

Schimbarea este singurul

lucru neschimbtor. (Arthur
Schopenhauer)

Dac conceptul general de schimbare este doar o

stare de lucruri nou diferit de vechea stare
de lucruri, schimbarea organizaional este mai
dificil de definit

Fcnd
o
comparaie
ntre
schimbarea
operaional i cea organizaional, vom observa
c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile
i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper
un cmp mult mai larg, anume toate procesele
operaionale - cele de servire a clienilor, de
producie i de logistic

Schimbare organizaional

Scopul final al schimbrii organizaionale este succesul,

adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul
n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i
eficace de lucru.
Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care
schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:

a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat;

b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o
perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate
de implementarea sa;
d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de
cei externi ai organizaiei.

Managementul schimbrii

Definiia 1 - Gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea

schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat.

Definiia 2 - Practica profesional se refer la reacia, rspunsul

la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o
mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului
social sau politic)

Definiia 3 Expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici

i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei
managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie,
psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor,
studierea comportamentelor.

O definiie pe care o considerm general i care este esena

managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i
discipline prin care complexitatea i specializarea sunt
transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul
organizrii.

De unde tim cnd e nevoie de

schimbare i cum facem ca s nu
fie
nevoie
schimbm?!
E simplu:
cnds
i curge
nasul tii c eti rcit i ai

nevoie de aspirin.
Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului
i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri
ct mai mici i urmri ct mai puin grave.
Este ns important s afli ce a generat disfuncia
pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n
curent.
Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal
nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi,
cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului,
iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant.

Charles
Darwin
ne
arat
c
nu
supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai
detepi sau cei mai puternici; viitorul este
al celor care se adapteaz cel mai bine la
schimbare.

Schimbarea este, n opinia autorilor

McCalman i Paton, un proces continuu
de confruntare, identificare, evaluare
i aciune .

Caracteristicile schimbrii

Dup intensitatea schimbrii i

impactul

Schimbrileasupra
de prim organizaiei,
ordin (first-orderacesteia
change) - schimbri care au loc ntr-un
deosebim:
sistem existent i nu modific starea
acestuia, adic micile modificri nu
influeneaz caracteristicile eseniale ale
organizaiei

Schimbrile de ordinul al doilea (secondorder-change) corespund modificrii

structurale i procesuale a organizaiei

O posibil clasificare a
schimbrilor organizaionale

Definirea factorilor care

genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru

dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte,
determin o rezisten la schimbare.
Fore care impun schimbarea
ECHILIBRU
Fore care se opun schimbrii
Analiza cmpului de fore,
adaptare dupa Lewin

Diagnosticarea nevoii de
schimbare
Sarcini

Oameni

Structuri i sisteme
organizaionale

Cultura
organizaional

Viziunea colectiv

Reacii
Cerine

Modelul de diagnosticare al lui

Nadler i Tushman

Mediu

n interiorul su, organizaia poate fi

perceput ca avnd patru componente
aflate n interaciune:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului

organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite,
caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor
sau produselor oferite de organizaie
Structurile
i
sistemele
organizaionale
cuprind:
responsabilitile
i
liniile
de
subordonare,
sistemele
informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele
de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile
edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste
trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung
adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare.
Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile,
sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum
i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care
determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie.
Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene,
personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Celelalte dou elemente ale

modelului de diagnosticare sunt:

Viziunea colectiv definirea unor

perspective de viitor mai bune pentru
organizaie,
oferind
o
int
pentru
dinamismul membrilor organizaiei

Conducerea realizat de persoanele

sau grupurile care pot ndruma organizaia
ctre schimbrile menite s-i nfptuiasc
elurile reprezentate de viziunea colectiv

Nivelurile schimbrii
nalt

Organizaie
Grup
(departament)

Dificultate

Echip
Individ
Sczut
Scurt

Timp necesar

ndelungat

Presiuni externe favorabile

schimbrii
Factori
sociologici
Factori
tehnologici

Hazardul

Presiuni
externe
favorabile
schimbrii

Concurena

Piaa

Factori
politici

Factori
economici

Dai
exemple
pentru
fiecare
categorie
n parte.

Distincia dintre presiunile

interne i presiunile externe

Presiunile externe se situeaz n afara

controlului organizaiei iar presiunile
interne pot fi controlate, influenate i
modificate de aceasta.

Presiunile interne favorabile

schimbrii
Dorina de a
crete
productivitatea

Dorina de
motivare a
personalului

Dorina de a
mbunti
vnzrile

Presiuni
interne
favorabile
schimbrii

Dorina de a
mbunti
calitatea

Dorina de a
crete
vnzrile

Generarea presiunilor
interne

Abordarea de sus n jos

Abordarea de jos n sus

Abordarea bazat pe angajarea unui

expert

Abordarea de sus n jos

Presupune ca introducerea unei schimbri
s fie introdus de cineva aflat pe o poziie
de autoritate
Angajaii nu prea au posibilitatea de a
influena propunerile naintate de factorul
de decizie
Este adecvat pe termen scurt i mediu, i
n cazul schimbrilor radicale
Depinde de calitatea echipei de conducere
i risc s fie subiectiv

Abordarea de jos n sus

Se mai numete i abordarea n echip
Este recomandat pe termen mediu i lung
i pentru schimbrile incrementale (din
aproape n aproape)
Poate dura mult timp din cauz c
eficacitatea sa se bazeaz pe o mulime de
consultri i acorduri
Este dependent de structura i cultura
organizaiei

Abordarea bazat pe
angajarea unui expert
Se bazeaz pe cele mai bune practici i
metode
Are o orientare obiectiv (expertul provine
adesea din afara organizaiei sau al
departamentului)
Adecvat pe termen scurt, mediu i lung
Exist riscul de a fi foarte costisitoare i de
crea probleme la implementare

Etapele schimbrii (3
etape)

n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul

organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

Deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea

echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea
i cea efectiv

Schimbarea n care se introduc transformrile care

permit trecerea la situaia dorit

nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului

echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin
apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la
structura organizatoric

Edgar Schein a dezvoltat modelul lui

Lewin prin ataarea la fiecare faz a
mecanismelor psihologice specifice:

Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii

schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii
b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate
c. Oferirea de siguran psihologic

pentru

Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului

pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un
nou punct de vedere obinut prin :
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante

Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct

de vedere n:
a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine
b. Sistem de relaii semnificative

Schimbarea n 5 etape
1
pregtirea
5
Evaluarea

Implementarea
(et. 2)

2
Dezghearea

4
Renghearea

Implementarea
(et. 1)

3
Schimbarea

Implementarea
(et. 3)

Pregtirea
1.1 Punei-v ntrebri de tipul Ce trebuie s fac pentru a ajuta
echipa, departamentul sau sectorul n care lucrez s funioneze cu
mai mult eficacitate? i Ce fel de schimbri trebuie s adopt
pentru a rezolva o anumit problem?
1.2 Definii schimbrile necesare
1.3 Identificai presiunile interne i externe n favoarea schimbrii
1.4 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a stabili care dintre
componente se vor schimba:

Sarcinile
Structurile i sistemele
Cultura
Oamenii

1.5 Identificai persoanele care pot dirija schimbarea

Pregtire
1.6 Stabilii cteva criterii de msur, necesare n evaluarea
schimbrii
1.7 Identificai nivelurile schimbrii
1.8 Aplicai analiza cmpurilor de fore pentru a identifica
forele care impun schimbarea i cele care i se opun
1.9 Identificai formele de opoziie fa de schimbare care pot
fi anticipate
1.10 Planificai mijloacele de nlturare sau diminuare a
opoziiei fa de schimbare
1.11 Estimai scala de timp a procesului de implementare a
schimbrii

Dezghearea i Schimbarea
2 Dezghearea
2.1 Alegei i utilizai metodele adecvate de reducere a
opoziiei fa de schimbare
2.2 Monitorizai metodele de dezgheare i modificai-le, dac
este nevoie
3 Schimbarea
3.1 Monitorizai ritmul schimbrii i pregtii-v s-l modificai
n funcie de urmtorii factori:

Natura i intensitatea opoziiei manifestate

Relaiile de putere dintre dvs. i pers. Care manifest opoziie
Volumul informaiilor i nivelul angajrii de care avei nevoie
Riscurile implicate n procesul de implementare

3.2 Fii gata s v modificai planurile de implementare

Renghearea i Evaluarea
4 Renghearea
4.1 Rezerv-i ct mai mult timp pentru aceast etap
4.2 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a evalua cum
a decurs schimbarea n ceea ce privete sarcinile, structurile
i sistemele, cultura i oamenii
4.3 Comunicai oamenilor orice succes obinut
5 Evaluarea
5.1 Msurai rezultatele schimbrii n funcie de criteriile
stabilite n Etapa 1
5.2 Revizuii n mod constant progresele realizate
5.3 Folosii toate leciile nvate n planificarea schimbrilor
viitoare

Modelul lui Greiner

Cele 6 stadii ale schimbrii

6. Fixarea noii
situaii prin
obinerea de
rezultate pozitive

5. Experimentare
i testarea
soluiilor

1. Presiune
asupra
conducerii
2. Intervenie
i reorientare

4. Inovaie
i gsirea
de noi soluii

3. Diagnoz
i recunoaterea
problemelor

Daca nu ne schimbam directia, este foarte

probabil sa ajungem in locul spre care ne
indreptam.

Vechi proverb chinezesc

Metode de implementare a
schimbrii

nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces

complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru
schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces
cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru

iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a
acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei
optime (sau a celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu
toate msurile care se impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin
schimbrile efectuate.

Strategii pentru implementarea

schimbrii

nvingerea rezistenei la
schimbare

Motive care genereaz rezistena la

schimbare:

interese personale
nenelegerea fundamentelor schimbrii
tolerana la schimbare (dezinteres)
teama de consecinele schimbrii
tendina de autolimitare a efortului

Modelul rezistenei la
schimbare (Prosci)

Pentru a minimiza ns acest fenomen de

rezisten la schimbare, managerii ar putea
iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii

cu cei implicai n acest proces
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n
procesul schimbrii prin participarea efectiv la
acesta
organizarea de dezbateri pe problematica
schimbrii
influena interpersonal
exercitarea de presiuni poate genera i
resentimente i ostilitate

Cnd sufl vntul schimbrii, unii

cldesc ziduri, alii taie ferestre.

Atitudini fa de schimbare (1)

Comportamente
Rezistena la schimbare
Furie sau deprimare
ntoarcerea la vechiul mod de lucru
Izolare personal
Incapacitate de a cere ajutor

Poziia de victim
Atitudine
De ce mi se ntampl iari numai mie?
De ce nu pot rmne lucrurile aa cum sunt?

Atitudini fa de schimbare (2)

Poziia de critic

Comportamente
Cutarea de motive pentru care
schimbarea nu va reui
Incapacitatea de a vedea efectele
pozitive ale schimbrii
Exprimarea dubiilor privind
oportunitatea schimbrii

Atitudine
n trecut nu a funcionat
Nu cred ca va funciona acum
M ndoiesc c schimbarea va aduce vreo mbuntire

Atitudini fa de schimbare (3)

Comportamente
Refractar fa de ideea schimbrii
Asteapt ca alii s decid i s
preia conducerea

Poziia de spectator
Atitudine
Daca ignor schimbarea va disprea de la sine
Nu m bag pn nu m asigur c nu exist riscuri
Atept pn cnd cei cu experien vor netezi calea

Atitudini fa de schimbare (4)

Comportamente
Gsirea unor ci de a atenua reaciile negative
Explorarea cauzelor sau motivelor schimbrii
Gsirea cilor de a fi util i de valoare n
implementarea schimbrii
Gsirea oportunitilor de a aduce mbuntiri
Stabilirea unor relaii de emulaie cu ceilali afectai
de schimbare

Poziia de navigator
Atitudine
Aceast schimbare mi d ocazia s fac lucrurile altfel dect pn acum.
Am ansa s lucrez mai bine.
Inevitabil voi face greeli dar voi nva din ele.

Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost

nvins urmeaz implementarea propriu-zis a
schimbrii i feed-back-ul permanent generat de
modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt

n aceast etap se elaboreaz un plan de

aciune, care trebuie s cuprind modalitile
clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie
adaptate la specificul realitilor din interiorul
organizaiei i s faciliteze derularea tuturor
aciunilor pe care schimbarea le atrage

3 modele ale schimbrii

inspirate din modelul general
al lui Lewin

Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai

mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel
dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze
pentru reducerea ei

Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i

egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va
exista un efect de contrast (care inhib schimbarea)
dac discrepana este mare i unul de asimilare dac
discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea
egoului este mic schimbarea se va produce

Modelul balanei. Acest model pune accentul pe

echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt
mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast

Evaluarea rezultatelor
implementrii schimbri

Transformarea
organizaional
implic schimbri la
trei niveluri.

Straturile profunde
ale organizaiei,
ale sistemelor
de valori, etc

Sistemul
managerial
n ansamblul su

Schimbarea de atitudini
i comportamente
ale salariailor firmei

Pentru evaluarea schimbrii, n multe

organizaii se practic metoda grupurilor
de testare, formate de regul din persoane
reprezentnd mai multe grupuri de
interese.

Sub coordonarea unui manager bine

pregtit n acest domeniu i, eventual, a
unui
mediator,
grupul
dezbate
problematica rezultat n urma schimbrii.

8 caracteristici pe care trebuie s le

ndeplineasc orice organizaie care
este deschis schimbrii:

inovatoare
orientare spre aciune
apropiere faa de client
autonomie
productivitate printr-o bun administrare a resurselor
umane
structuri simple
centralizarea problemelor eseniale
descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic
concentrarea pe puncte forte
(Peters i Waterman, In Search of Excellence, 1982)

Etica schimbrii

nainte de a ncerca s i determine pe alii

s i modifice comportamentul sau
performanele, managerul ar trebui s
analizeze cteva aspecte etice. Probabil
ntrebarea fundamental cu privire la etic
este urmtoarea: Are cineva dreptul s
ncerce s schimbe comportamentul unei
alte persoane?.

n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele

muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite
urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i
de a obine o modificare a performanelor:

1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt

liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare;

2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice

planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai;

3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c

planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna
s mai depun eforturi pentru schimbare.

Concluzii

Schimbrile
fac
parte
din
viaa
managerial i organizaional, se produc
din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive
pentru supravieuirea organizaiei.

Durata i dificultatea implementrii unei

schimbri depind direct de nivelul la care
are loc aceasta i de atitudinea proprie
fa de schimbare.

"Viata e schimbare.
Dezvoltarea e optionala.
Alege cu intelepciune."

Karen Kaiser Clark