Studiu de caz

Gestionarea crizei n organizaii

- CEO al Delta Airlines despre msuri inovatoare folosite pentru a reface
o companie aerian aflat n faliment
Ideea: Mutri neconvenionale de la mprirea profitului cu angajaii, pan la
cumprarea unei rafinrii de petrol au re-fcut din compania american un lider industrial.
La Delta Airlines sunt nelese pericolele modelului tradiional de companie aerian.
n deceniile recente, industria a fost cunoscut datorit raionamentului pe termen scurt, a
deciziilor devastatoare i a proastei gestionrii a relaiilor cu angajaii. Cu toate acestea, din
2007, dupa ieirea din faliment, compania Delta a hotrt sa fie altfel.
Organizaia avea deja cultura, valorile si oamenii potrivii, incluznd directori cu
expertiz divers. Devenise clar c, n cazul n care vor fi folosite strategiile corecte, compania se
va diferenia pozitiv fa de competitori.
Primul pas a fost adaptarea mpreun cu cellalte companii aeriene la noile
condiii de pia. A fost nevoie ca Delta s i dezvolte limitele geografice prin fuziunea cu o alta
companie aerian american i crearea de parteneriate cu alte companii strine. De asemenea, a
fost necesar restructurarea i reorganizarea flotei i operaiunilor, dar mai ales modificarea
modelului de tarifare. Au fost realizate toate aceste lucruri. ns CEO ul a realizat ca nu sunt
suficiente masurile convenionale. Pentru a ajunge din nou n vrful companiilor, Delta avea
nevoie sa urmeze strategii mai inovative.
Dupa 2 ani de restructurri, compania a implementat un program de mpr ire a
profitului cu angajaii, ceea ce o diferenia de competiie. Astfel, n fiecare an, 10% din profit
este pltit sub form de bonusuri. La un an dup fuziunea cu Northwest Airlines, a fost pornit un
program de investiii care le oferea angajaiilor (piloi, nsoitori de zbor, membrii echipajului)
15% din aciunile firmei.
Totodat, parteneriatele cu organizaiile strine au fost consolidate prin achiziionarea
de aciuni n 3 noi companii aeriene: Aeromexico, GOL din Brazilia i Virgin Atlantic din Marea
Britanie, dar i prin ntrirea legturilor deja existente cu Air France KLM. Pentru un mai bun
management al costurilor combustibilului a fost achizitionat o rafinrie de petrol decizie ce a
ocat att industria aerian, ct i pe cea petrolier.
1

Datorit acestor noi moduri de gndire cu privire la structura organiza iei i a

operaiunilor, dar mai ales a determinrii conducerii de a-i ajuta pe angajai s investeasc att
practic ct i teoretic - ntr-o societate de vrf, Delta a devenit acum una dintre cele mai
profitabile companii aeriene din lume.
Ieirea din faliment
n 2004 acest viitor era greu de imaginat pentru conducerea companiei Delta. Ea
fusese introdus n faliment, alturi de mulin dintre marii ei competitori ca: United Airlines, US
Airways i Northwest. Gerald Grinstein, fost CEO al Western Airlines, iar apoi pre edinte al
directorilor la Delta, a revenit dupa pensionare pentru a ajuta restructurarea organizaiei. Aproape
imediat a luat legtura cu Ed Bastian, actualul preedinte al Delta i cu Glen Hauenstein, actualul
vice preedinte executiv, ca i participani principali la evoluia companiei.
Primul nsrcinare important a echipei de lideri a fost demararea consolidrii
industriei. Astfel a fost format o adunare care s evalueze posibilitile de fuziune i achizi ie.
Au urmat aproape 30 de edine de-a lungul a unui an pentru a lua n considerare posibile
ntelegeri. A fost un proces ce a necesitat multe consultri. Organizaia avea nevoie de o
companie aerian ce i putea completa reeaua i bunurile. Astfel a fost realizat fuziunea cu
Northwest Airlines, la mai puin de un an dupa ce ambele au ieit din faliment.
n urmtorii ani, compania i-a restructurat flota, a consolidat parteneriate, a investit
n produsele sale i a modificat tarifele pentru a oglindi ct mai bine preurile (n special pe cele
ale combustibilului) i nevoile clienilor. Ca i scopuri, acestea au fost standard pentru industrie,
ns succesul companiei s-a datorat angajailor i a modului diferit de a face afaceri.
Determinarea angajailor s investeasc
Primul zbor al Delta Airlines, n 1929, a fost din Dallas la Jackson, Mississippi, cu un
singur pilor i 5 pasageri. La 8 decenii dupa acest eveniment, echipa de management a companiei
a revizuit scrierile fondatorului, C.E. Woolman, i s-a inspirat din carnetele angaja ilor pentru a
dezvolta o serie de principii de baz pentru unirea oamenilor ei. Documentul a fost numit
Regulile drumului i a fost nmnat tuturor angajailor n 2007. De atunci, fiecare nou angajat
primete o copie, iar regulile continua sa se dezvolte odata cu afacerea. Ele au rmas funda ia
tuturor aciunilor companiei.
Scopul managementului a fost s fie clari cu privire la comunicarea, disciplina
financiara i eficiena operaiunilor pe care Delta trebuie s le pstreze. Unele dintre reguli sunt

foarte particulare, ca de exemplu: Nu ntrerupe deoarece liderii considera c modul de

comportare este important. Astfel sunt demonstrate valorile.
Managementul companiei a dorit ca s n recompenseze pe angajai pentru
perserverana lor n timpul vremurilor grele i sa i ncurajeze pe acetia s propulseze Delta
Airlines nspre viitor. n plus fa de programul de investire n ac iuni, liderii au gsit tot timpul
modaliti de a le oferi angajior creteri salariale, chiar i n 2008-2009, cnd datorit crizei
mondiale i a preului petrolului profitul companiei a sczut dramatic. Cu aceeai filozofie,
managementul s-a asigurat c beneficiile sunt aceleai pentru to i angajaii, de la directori la
piloi i nsoitori de zbor.
Valentines Day este o zi foarte important pentru angaja ii Delta Airlines, deoarece
este ziua n care sunt mprite cecurile cu prime, astfel n 2014 fiecare angajat a primit
echivalentul a 8% din salariul lui. Nicio alt companie american nu a mprit profitul astfel cu
angajaii si.
Fuziuni virtuale i inegrare vertical
Delta Airlines s-a difereniat de competitorii ei n domenii importante precum:
managementul bunurilor, parteneriate internaionale i lan de aprovizionare. Acest tip de
inovaie reprezint tradiia companiei. Scopul managementului a fost o eficien ridicat i un
control sporit.
Prin achiziionarea de aciuni la companii aeriene de vrf din Brazilia, Mexic i
Marea Britanie, Delta Airlines a fost capabil s realizeze fuziuni virtuale cu parteneri puternici
din cele mai importante piee de cltorii. Legile guvernamentale interzic fuziunea la nivel
international, deci aceste tipuri de relaii sunt foarte importante pentru a putea oferi clien ilor o
reea global de servicii.
Aceste investiii au avut ca rezultat nu numai beneficii pentru clienii Delta Airlines,
dar au i consolidat relaiile cu toate cele trei companii aeriene. Spre deosebire de multi din
competitori, Delta Airlines i consider egali pe partenerii si i lucreaz pentru a se asigura c
acetia sunt la fel de profitabili ca ea. Aceast atitudine se extinde ctre oricare alt companie
aerian aliat a Delta.
Totui, cea mai neconvenional aciune din ultimii ani a fost achiziionarea unei
rafinrii de petrol, la ieire din Philadelphia. Combustibilul este cea mai mare cheltuial a firmei
aproximativ $12 mld. pe an deci managementul a dorit ca organiza ia s fie cea mai bun la
producerea si furnizarea lui. mpreun cu restul industriei, angajaii Delta au nv at sa
3

foloseasca strategii pentru a se asigura mpotriva creterii preului petrolului. Dect s fie
controlai de productorii de petrol (n majoritate rile din OPEC), Delta a ales s intre n
afacere prin integrarea vertical i obinerea controlului asupra lanului de producie.
Inovaie constant
Industria aerian american rmne n continuare asediat fr ncredere din partea
investitorilor i de multe ori criticat de clieni. ns Delta face diferena. Compania a rmas
profitabil n mod constant, i recompenseaz angajaii i acionarii i investete n calitatea
serviciilor oferite.
Mulumit oamenilor unici, culturii i strategiei, compania este mai puternic i de succes
ca niciodat. Echipa Delta lucreaz n fiecare zi cu determinare pentru a aplica gndirea
inovativ n cadrul organizaiei. De exemplul, Delta a devenit oficial prima companie aerian
care a schimbat modul de calcul al costurilor unui zbor de la un calcul bazat pe distana n mile
parcurse, la calculul bazat pe dolari cheltuii. Compania a insistat n mod agresiv n ultima vreme
asupra serviciilor auxiliare care includ servicii de mentenan, reparaii i revizie; serviciul de
zbor privat, cerndu-le acestora s fie generatori de flux monetar.
n timp ce o mare parte din competiia firmei investesc capitalul n aeronave noi, Delta a
adoptat o strategie prin care combin aeronavele noi cu cele deja folosite, pe care le
recondiioneaz i le opereaz la un pre total mai mic.
Delta a fost i prima companie care a redus numrul aeronavelor cu 50 de locuri, ale
cror zboruri devenisera total ineficiente n momentul n care preul combustibilului a crescut.
i lista poate continua. Delta alege drumul cel mai puin circulat. i ceea ce a fcut
posibil acest lucru a fost dedicarea acestora pentru munca n echip. Compania are chiar i o
zical: Vnm n turm. Aceasta abordeaz fiecare provocare i oportunitate ca un grup n care
fiecare membru se simte valoros, iar acea abilitate de a lucra mpreun le ofer libertate i
claritate de gndire pentru a face afaceri ntr-un mod diferit. Aceat cultur cultura Delta a
permis companiei s readuc inovaia ntr-o industrie care a fost o dat cunoscut tocmai pentru
puterea de inovaie i creaie.

https://hbr.org/2014/12/deltas-ceo-on-using-innovative-thinking-to-revive-a-bankrupt-airline