Managementul proiectelor

1.Aspecte teoretice

1.1.

Definiii ale termenenilor de management i proiect

Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialiti,

astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de management
are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esen ialul n analiza i
tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direc iilor care-i
stabilesc trsturile.
Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri
intrnd astfel n vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de
proiecte la nivelul economiei mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii
Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus
reprezintmodalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual, iar n
Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea n
Uniunea European.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care
trebuie atinse conform unui plan n limita resurselor i a unui buget disponibil.
1.2.

Definirea termenului de management al proiectului

Managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care managerul de proiect planific
i controleaz etapele i activitile unui proiect, i resursele pe care o entitate public sau privat
le pune la dispoziia proiectului.
n schimb, n practic, managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice necesare
derulrii proiectelor la nivelul organizaiei/instituiei, organizarea intern a proiectului i
corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii organizaii/instituii publice/private,
organizarea proceselor, precum i aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem n
vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric, atunci vorbim despre un concept de
management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod

managerial, iar dac vizm n special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un
concept de conducere.
Managementul proiectelor este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Este
vorba

de

procesele

de

planificare,

organizare

controlling

ale

resurselor

unei

organizaii/instituii. Aceste procese, care se desfoar n cadrul diferitelor faze de proiect

trebuie corelate n vederea obinerii rezultatelor optime.
1.3.

Organizaia centrat pe proiecte

Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde

mediului organizaional din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie,
aa-numita organizaie centrat pe proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic
principal faptul c performana ei se msoar n funcie de capacitatea de a se adapta la diferite
proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea organigramei sau
numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o
soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat
proiectul), angajaii formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare
pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea
pe departamente.
Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se
pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de
alt parte exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt
conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic
pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de proiect cu pregtire specific,
totodat existnd multiple i diferite grupuri de interes care au o miz n proiect, dar cu toate
acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de
eficien i calitate maxim pe un proiect anume.
2. Aplicarea aspectelor teoretice despre proiect i management de proiect n practic
2.1.

Proiectul n practic

Un proiect pornete de la o idee care se vrea realizat i urmrete atingerea unui anumit scop.
Proiectele au anumite caracteristici specifice, fie c vorbim de un proiect banal cum ar fi
plantarea unui copac sau proiecte complicate precum realizarea unei nave spa iale. De exemplu
putem lua dezvoltarea unui joc video. Acesta este un proiect deoarece ndeplinete o serie de
caracteristici:
Este unic n cadrul echipei care l dezvolt;
Este inovator pentru c aduce ceva nou fa de produsele similare;
Are un caracter temporar pentru c procesul de dezvoltare are un nceput i final clar;
Este riscant pentru c elementele neprevzute pot schimba modul cum evolueaz

jocul;
Este independent deoarece beneficiaz de resurse dedicate att umane ct i materiale;
Este bine delimitat de alte proiecte care se desfoara simultan.

n cadrul proiectului exist i trei categorii de constrangeri cu care se confrunt:

Timpul destinat realizrii acestora care pune presiune asupra celor implicai n proiect;
Bugetul care este alocat, determin stabilirea clar a unor prioriti;
Scopul de la care echipa nu trebuie s se abat.

Dup ce unim aceste trei categorii putem spune c alte probleme cu care ne mai putem
confrunta n cadrul unui proiect ar mai fi: eficiena de lucru, nivelul de calitate a rezultatelor
obinute i gradul de inovaie la care trebuie sa se ajung. Cel care coordoneaz un proiect,
trebuie s trateze cu atenie, agil i flexibil, el trebuie s finiseze cu grij pentru a realiza scopul
proiectului.
2.2.
Managementul proiectului n practic
Sunt trei elemente care influeneaz managementul proiectelor, dup ce am analizat un
proiect, fiind vorba de timpul alocat, bugetul i timpul n care trebuie sa fie atins. Marea
provocare a managerilor de proiect devine astfel aceea de a reu i s eficientizeze toate aceste trei
elemente, din care ar putea rezulta 3 scenarii:
1. Un timp redus + buget redus implic un scop atins doar parial;
2. Un scop atins ntr-un timp scurt implic alocarea unui buget buget ridicat;
3. Un scop atins cu un buget redus implic un consum mare de timp.
Managementul proiectelor reprezint s alegem cel mai bun scenariu pentru fiecare context n
parte. Realizarea oricrui proiect implic 5 etape complexe:

Definirea cnd se stabilete natura proiectului;

Planificarea cnd se puncteaz obiectivele, cum vor fi atinse i resursele necesare;
Execuia- n care proiectul este implementat;
Monitorizarea cnd se urmrete implementarea proiectului;

Finalizarea cnd proiectul a fost realizat.

Aceste pot fi abordate n dou moduri distincte i anume : abordarea tradiional de tip
waterfall n care se trece de la o faz la alta fr s se revin la una dintre ele. Proiectul este
planificat, se mpart echipele de lucru, apoi se lucreaz, iar la final se msoar rezultatele se trac
concluziile i se acioneaz n consecin. Cea de a doua abordare este de tip agile n care
procesul este unul circular, dinamic i flexibil, care se adapteaz din mers i se repet ori de cte
ori este nevoie, proiectele fiind impite n buci mai mici, iar fiecare parte trece prin
planificare, execuie i testare pn cnd se ajunge la rezultatele dorite.
Orict de bine ar fi definite aceste lucruri oricare proiect este marcat de obstacole i riscuri,
care trebuie anticipate i ocolite iar traseul trebuie adaptat pe msur ce este parcurs, pentru a
tinge scopul dorit.
Bibliografie:
1. Armstrong, M., Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
2. Mochal, T., Mochal, J., Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006.
3. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
4. Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor,

Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002.