Capitolul 4

Practici de recrutare i selecie

Delia Vrg
Motto
S ofer oamenilor ncredere n ei nii este, de departe, lucrul cel mai important pe care l pot face. Pentru c ei
altfel vor aciona.
Jack Welch

Cuprins:
4.1. Contextul schimbrii organizaionale
4.1.1. Practici de recrutare i selecie
4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ? o schimbare de paradigm
4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare i selecie
4.2.1. Analiza Muncii
4.2.2. Fiele de Post
4.2.3. Profilul Candidatului
4.3. Elemente ale procesului de recrutare i selecie:
4.3.1. Anunul de recrutare
4.3.2. Selecia aplicanilor
4.3.3. Analiza CV-urilor
4.3.4. Interviul de selecie
4.3.5. Validitatea interviului de angajare concluzii derivate din cercetri aplicate
4.4. Utilizarea testelor psihologice n procesul de selecie
4.4.1. Teste de aptitudini de la clasic la modern
4.4.2. Testele de personalitate
4.4.3. Configurarea bateriei de probe
4.4.4. Administrarea testelor n procesul de selecie
4.4.5. Raportarea rezultatelor
4.5. Externalizarea activitii de recrutare i selecie de personal

Obiective de nvare:
Studiind acest capitol, vei fi n msur:

s proiectai o strategie de selecie pentru un post specific;

s planificai i s realizai corect un interviu de selecie;

s construii i s aplicai o baterie de probe psihologice specifice poziiei vacante.

Cuvinte cheie:
fia postului, profilul candidatului, anuntul de recrutare, interviul de selecie, tipuri de ntrebri,
teste de aptitudini, teste de personalitate, raportare

4.1. Contextul schimbrii organizaionale

Globalizarea, capacitatea de extindere i dezvoltarea tehnologic sunt factori care n ultimii ani sau combinat astfel nct este o cerin imperativ la nivelul organizaiilor s fie rapide i flexibile dac ele
vor s supravieuiasc. Posturile i schimb n mod constant coninutul, sarcinile sunt din ce n ce mai
frecvent realizate de echipe flexibile, proiectele sunt subcontractate ctre alte firme (Robbins, 2005).
Angajaii trebuie s-i actualizeze continuu cunotinele i abilitile pentru a face fa noilor cerine n
munc. Managerii i angajaii trebuie s nvee s triasc flexibil, aproape spontan i n condiii
impredictibile. O consecin important a acestui nou mediu este c abilitile, aptitudinile i cunotinele
(KSA) angajailor sunt ntr-o continu schimbare i nlocuire (Howard, 1995). O abordare a
managementului resurselor umane ntr-un mediu dinamic este de a angaja indivizi care sunt capabili i
doresc s lucreze ntr-un mediu n permanent schimbare (Le Pine, Colquitt i Erez, 2000), adic
identificarea unor angajai mai adaptabili.

4.1.1. Practici de recrutare i selecie

Practicile de selecie obinuite sunt orientate spre gsirea unor angajai ale cror cunotine,
aptitudini i abiliti se potrivesc cel mai bine cu descrierile cerinelor unui post specific. Tehnicile de
selecie tradiionale rareori in cont de caracteristicile specifice organizaiei n care exist aceste posturi.
Aceste practici de selecie ignor adesea caracteristicile persoanei care sunt nerelevante pentru cerinele
importante ale postului. Cu toate acestea, ncepe s se rspndeasc un nou model de selecie, care este
orientat de ideea angajrii unei persoane care se potrivete cel mai bine culturii specifice organizaiei
(Bowen, Ledford i Nathan, 1991). Dintr-o perspectiv tradiionalist a funciei de resurse umane, o astfel
de practic poate prea nepotrivit i oarecum extravagant, ns este bine integrat n noile caracteristici
ale practicilor de management al oamenilor, mai ales n managementul capitalului uman.
Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaia din care acesta
face parte, fiind o provocare pentru managerii viitorului. Capitalul uman este principalul indicator al
performanei organizaiilor care activeaz ntr-o societate i o economie informaional. Capitalul uman,
definit ca i caracteristic individual, fiind o combinaie ntre motenirea genetic, educaie, experien i
atitudini fa de munc i via n general, este important pentru organizaii deoarece este o surs de
inovaie i re-inventare strategic, indiferent de forma pe care o ia acesta.
Managementul capitalului uman include i depete managementul resurselor umane, deoarece
angajaii nu sunt considerai o simpl resurs, ci sunt privii din perspectiva potenialului lor uman.
Dezvoltarea i recunoaterea potenialului uman n organizaii ine de felul n care nelegem relaia dintre

individ i organizaie. Istoric, din perspectiva organizaiei, aceast relaie a fost iniial autocratic,
paternalist, susintoare, colegial i, mai recent, motivaional. n ultimii ani, viteza i profunzimea cu
care s-a dezvoltat societatea a generat consecine semnificative la nivelul componentei umane a
organizaiilor de la control autocratic la auto-motivare individual. Aceste schimbri impun o regndire
a managementului oamenilor din organizaii. ns, n realitatea cu care ne confruntm zi de zi, lucrurile
sunt foarte diverse. Relativ puine companii pot afirma c au un sistem eficient de management al
resurselor umane, restul fiind caracterizate de un management al personalului. Managementul
personalului, produs al viziunii tayloriste asupra managementului organizaiilor, este nc destul de
rspndit n companiile romneti, fiind o funcie subordonat a departamentului contabil financiar.
Companiile care ns nu au nevoie de simpli muncitori ci de angajai calificai i competeni au fost
nevoite s dezvolte funcii suplimentare i procese specifice managementului resurselor umane.
Competenele angajailor sunt astfel difereniate att n privina recrutrii i seleciei, ct i n privina
nvrii i dezvoltrii. Att managementul personalului, ct i managementul resurselor umane pleac de
la presupoziia c angajatul individual poate fi controlat prin mijloacele autoritii, contractului sau
tentaiei. ns emanciparea angajailor din ultimele decade pune sub semnul ntrebrii faptul c resursele
umane pot fi ntr-adevr administrate, coordonate i controlate prin numeroasele instrumente de influen
dezvoltate de departamentele de resurse umane. Schimbrile din societate i din economia contemporan
pun din ce n ce mai mult sub semnul ntrebrii faptul c oamenii pot fi influenai (cu morcovul sau cu
bul) i, eventual, controlai.
O alt problem apare n modificarea rolului strategic al managementului resurselor umane. n
ultimii ani, prin orientarea managementului resurselor umane spre dezvoltarea unor procese care s
conduc la dezvoltarea organizaiei, s-a dezvoltat din ce n ce mai mult concepia dezvoltrii resurselor
umane, managementul oamenilor, punnd accent pe training i dezvoltare i pe rolul de agent schimbrii
organizaionale pe care l joac managementul resurselor umane.
Aceste lucruri ne determin s considerm c managementul resurselor umane nu este pe deplin
adecvat condiiilor i provocrilor economiilor i societilor contemporane. Modelul managementului
capitalului uman poate ns rezolva aceste probleme.
Figura 4.1. Un model de aliniere prin managementul capitalului uman

Managementul capitalului uman presupune o aliniere ntre individ i organizaie (van Marrewijk,
2003). Aceast aliniere are loc n trei principale zone: Identitate i cultur organizaional,
Activiti umane i Dezvoltare uman.
n funcie de aceste zone, obiectivele echilibrului relaiei organizaie individ sunt loialitate,
dedicare i motivaie (Figura 4.1). Primul obiectiv al managementului capitalului uman o reprezint
crearea unei identiti organizaionale puternice, prin definirea misiunii companiei i principalelor valori
care susin realizarea acestei misiuni. Companiile de succes sunt caracterizate de o aliniere a valorilor

individuale i a celor organizaionale, iar numrul din ce n ce mai mare de companii conduse de valori
dovedete importana acestei dimensiuni pentru organizaie (Barrett, 2000). Activitile umane reprezint
totalitatea aciunilor i activitilor planificate dintr-o organizaie. n procesul alinierii ntre individ i
organizaie, sunt formulate misiunea, viziunea i obiectivele organizaiei care sunt apoi translate n
responsabiliti i sarcini individuale. Orientarea dominant a organizaiei flexibilitate, creativitate,
eficacitate sau eficien- i capacitile individuale determin rolurile pentru care opteaz managerii i
angajaii pentru a duce la ndeplinire sarcinile specifice.
Alinierea caracteristicilor personale, atitudinilor i competenelor capitalului uman disponibil cu
nevoile organizaiei difer fundamental de o orientare ierarhic i de comand, fiind un proces
participativ. Organizaiile inoveaz iar tehnologiile i pieele se schimb permanent. Pentru a ine pasul cu
aceste schimbri, angajaii capitalul uman trebuie s se dezvolte pe msur prin dobndirea unor noi
competene i abiliti. La nivel organizaional, nvarea apare atunci cnd organizaiile au nevoie de
cunoatere i dezvolt un profil de competene specific, care st la baza dezvoltrii umane i atunci cnd
sunt dezvoltate procese care se mbuntesc continuu. n acest domeniu, alinierea privete att ritmul
dezvoltrii din interiorul i din exteriorul organizaiei, precum i direcia i msura dezvoltrii
competenelor angajailor individuali.
Dezvoltarea capitalului uman este un aspect de importan strategic pentru orice organizaie.
Strategia organizaiei descrie felul n care aceasta i propune s creeze valoare pentru proprietari, clieni
i comunitatea n care activeaz. Pentru a urma i pune n practic strategia specific organizaiei, aceasta
necesit anumite competene, abiliti, talente i cunoatere, cu alte cuvinte, investiii n capitalul uman.
Combinarea acestor aspecte contribuie la performana i succesul proceselor interne specifice organizaiei,
la atragerea i pstrarea clienilor organizaiei i, n consecin, la obinerea i susinerea rezultatelor
economice i financiare ale organizaiei (Kaplan i Norton, 2004).

4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ? o schimbare de paradigm

Omul potrivit la locul potrivit este o sintagm care a dominat paradigmele secolului XX, avnd
o puternic funcionalitate social, legitimnd transformarea la scal larg a forei de munc europene de
la o preponderen a activitilor agricole la dominana producie industriale. O astfel de paradigm a
promis cel mai bun loc pentru fiecare lucrtor i a servit drept baz conceptual pentru dezvoltarea
instrumentelor de selecie i plasare. Limitrile sale au devenit evidente n ultimii 20 de ani, perioad n
care principalele asumpii ale acestei paradigme stabilitatea posturilor i a oamenilor au fost
invalidate. n prezent, oamenii sunt vzui ca fiind flexibili i mobili, capabili s nvee i s se dezvolte,
iar posturile ca fiind inerent dinamice, deoarece firmele sunt ntr-un permanent proces de schimbare i
rearanjare. n consecin, obiectivele seleciei i alte sarcini ale managementului resurselor umane s-au
schimbat. Plecnd de la o perspectiv contextual, unii autori propun o nou paradigm, intitulat
modelul teatral, care folosete metafora teatrului pentru a descrie organizaiile moderne (Roe i Van de
Berg, 2003). Aceast metafor ilustreaz organizaiile ca fiind teatre care pregtesc n permanen noi

piese. Organizaiile deruleaz piese complexe, n concordan cu o misiune, care sunt jucate ntr-un
numr limitat de reprezentaii, unele chiar o singur dat. Pentru fiecare pies se alctuiete o distribuie,
aleas dintre actorii disponibili, grupul care va trebui s joace piesa. Selecia actorilor depinde de rolurile
disponibile, de complexitatea i specificul acestora, dar i de abilitile i caracteristicile fizice
individuale. Conteaz bineneles i disponibilitatea actorilor, unii dintre acetia putnd fi implicai la un
moment dat n alte proiecte. Selecia are loc cu puin timp nainte de nceperea proiectelor, fiind evident
faptul c doar selecia nu este suficient pentru a garanta succesul piesei. Cunotinele, abilitile i
performana actorilor i a ntregii echipe trebuie s fie dezvoltate n cadrul unui proces comun (o perioad
de repetiii).
Faza de selecie este direct legat de faza de nvare, din moment ce sunt alei doar cei ce vor fi
n stare s nvee rolurile. Ceea ce se ntmpl n timpul repetiiilor este descris doar parial de scenariul
piesei. Prin interaciunile din interiorul echipelor i prin indicaiile regizorului, are loc un proces comun de
nvare, care permite grupului s realizeze o performan unic. Dup ce spectacolul este jucat de cteva
ori, echipa este dizolvat. O nou pies este selectat, ciclul fiind reluat.
Contrastul dintre cele dou paradigme este evident.
Tabel 4.1. Omul potrivit la locul potrivit - Comparaia principalelor paradigme (adaptare dup Roe i Van de Berg,
2003)
Paradigma omul potrivit la locul Modelul teatrului
potrivit
Crearea condiiilor pentru obinerea Dezvoltarea competenelor i configurarea
performanei prin ocuparea locurilor de performanelor cu accent pe relaiile dintre
Scop
munc cu oameni potrivii
selecie, nvare prin practic
Stabilitatea oamenilor i a sarcinilor
Caracterul dinamic i schimbtor al oamenilor
i sarcinilor
Presupoziii

Procesul de
selecie

1. Selecia precede o lung perioad de

angajare
2. Persoana este evaluat fa de post, n
termeni de potrivit sau nepotrivit
3. Exist o difereniere clar ntre selecie
i alte modaliti de ajustare a muncii
(nvare,
dezvoltare,
redefinirea
posturilor)
4. Accent pe meritocraie i pruden.

1. Serie recurent de secvene de selecie care

au loc n urma unor schimbri ale organizaiei
2. Persoana este evaluat fa de cerinele
critice ale rolului i n funcie de ce abiliti
vor fi dobndite printr-un proces de nvare
colectiv.
3. Legtur strns ntre selecie, nvare,
dezvoltare i coaching.
4. Accent pe oportuniti de angajare i de
carier

4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare i selecie

4.2.1. Analiza Muncii
Pentru a recruta personal adecvat, este necesar descrierea ct mai detaliat a cerinelor fiecrui
post. Sunt colectate diverse tipuri de informaii:

Descrierea comportamentului (legate de post - de exemplu: "dactilografiaz scrisori" sau

de procese mentale sau aciuni individuale de exemplu: "decide asupra...")

Cunotine necesare (studii, limbi strine, operare calculator, etc.)

Abiliti necesare (fizice, motorii, intelectuale, etc.)

Caracteristici ale muncii (condiii de munc, mediu social, program de lucru, etc.)

Informaii asupra tehnologiei cu care se lucreaz

Astfel, analiza muncii este mprit n dou aspecte:

analiza muncii din perspectiva sarcinilor(engl. job description)- fia postului - identific
activitile eseniale i de ofer descrieri detaliate, concrete despre modul de realizare a
acestor activiti n contextul postului analizat (Sandberg, 2000)i

analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (engl. job specifications) profilul
candidatului - identific un set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului
postului de munc, fiind o activitate realizat direct de ctre psiholog, pe baza creia sunt
stabilite unele standarde minime de selecie i performan.

4.2.2. Fiele de Post

Descriere General

Sunt documente utilizate pentru a clarifica i a comunica informaii legate de specificul unui
post

Fiele de post sunt specifice postului, nu persoanei care l ocup.

n conceperea unei fie de post trebuie avute n vedere urmtoarele cerine:

o

Folosirea verbelor active, la timpul prezent (ex: conduce un camion, verific funcionarea
aparatelor, etc.);

Cuvintele utilizate s ofere doar informaia relevant;

Folosirea unui stil simplu, clar i uor de neles;

Respectarea unei structuri prestabilite, consacrate (vezi Pitariu, 2004).

Cine ntocmete fiele de post?

Departamentul de resurse umane creaz structura fielor de post, apoi solicit informaii
legate de specificul postului de la conductorii de departamente ai firmei. Fiele de post se
rentorc la departamentul de resurse umane pentru a se rafina anumite exprimri;

Orice nou angajat trebuie s citeasc i s semneze fia postului pe care l ocup;

Coninutul fiei postului trebuie comunicat titularului/titularilor postului.

Fia postului conine detalii de baz ale postului, definind relaiile de subordonare, obiectivul
general al postului, principalele activiti sau sarcini ndeplinite i orice alte cerine sau particulariti
speciale (Armstrong, 2003). n scop de recrutare, se pot preciza posibilitile de formare i dezvoltare
profesional, precum i oportunitile de carier.
De asemenea, trebuie incluse n fia postului i termenii i condiiile de angajare pentru postul
respectiv: remunerare, avantaje nesalariale, etc. precum i eventualele cerine speciale cum ar fi

mobilitatea, deplasrile sau munca n afara orarului uzual.

4.2.3. Profilul Candidatului

nsoete fiele de post i descrie caracteristicile persoanei "ideale" pentru postul respectiv.
Profilul candidatului poate fi conceput dup urmtoarea structur (Armstrong, 2003):

competenele personale/cerinele de competen ce trebuie s tie individul i ce trebuie s

fac pentru a-i ndeplini rolul;

calificrile i formarea profesional calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute

experiena categoriile de munc sau organizaii, tipurile de activiti si rezultate care ar

putea indica probabilitatea de succes profesional;

cerine specifice ce se ateapt de la deintorul postului s realizeze n domeniile

specificate

compatibilitatea cu organizaia cultura corporativ i necesitatea ca viitorii angajai s fie

capabili s munceasc n cadrul acestei culturi;

condiii speciale deplasrile, ore de lucru n afara programului, mobilitate, etc.

ndeplinirea ateptrilor candidatului posibiliti de carier i formare profesional.

Componentele importante ale profilului candidatului folosite n interviurile de selecie structurate

sunt competenele personale, calificrile i experiena. De asemenea, informaiile generate prin elaborarea
profilului candidatului ne sunt utile i n realizarea anunurilor de recrutare, pentru a-i informa pe
potenialii candidai despre condiiile contractului de munc i perspectivele de carier.
Este important s definim profilul candidatului n termeni de cerine eseniale i cerine ideale
(care nu sunt obligatorii) n raport cu candidaii, pentru a nu sporii dificultatea atragerii de candidai.
Profilul candidatului este folosit n procesul de recrutare i selecie pentru:

a comunica celor interesai profilul persoanei cutate (informaii redate n anunurile de

recrutare);

a stabili metodologia i criteriile de selecie.

Aplicaie. Asistenta managerului general

n multe companii, numele de asistent este similar cu cel de secretar, diferind doar gradul n care ocupantul
postului este implicat n proiecte care presupun responsabiliti crescute. Exist ns situaii n care postul de
executive assistant este ultima treapt pn la postul de manager, dar acest tip de post nu il vom analiza aici, fiind
foarte rar ntlnit n mediul economic romnesc.
n general, postul este menit s degreveze managerul de anumite responsabiliti administrative, care i pot ocupa
mult timp din programul i l pot mpiedica s i orienteze atenia ctre subordonai, colegi, clieni, pentru
supervizarea bunului mers al activitii, i mai ales ctre luarea de decizii importante pentru afacere. n aceast
situaie, o persoan organizat, care s completeze detaliile formale ale deciziilor, s comunice mai departe sarcinile
de ndeplinit, s filtreze informaiile adresate managerului, s ia msuri pentru a-i furniza acestuia informaiile
necesare, este o prghie important pentru bunul mers al afacerii. Este un alt post care nu se remarc atunci cnd
toate lucrurile merg bine, dar a crui utilitate iese n evident imediat ce ocupantul postului nu i ndeplineste corect

sarcinile.
Denumirea postului poate fi de executive assistant, administrative assistant, administrative secretary, assistant
manager (pentru manageri din departamente diferite sau director general), office manager. Teoretic, exist mari
diferene ntre aceste posturi, ceea ce justific denumirile diferite, dar n practic sunt folosite de fiecare companie
dup reguli proprii.(...) Vom descrie pe scurt cteva dintre responsabilitile i cerinele generale pentru assistant
manager, pstrnd aceast rezerv vizavi de utilizarea variat a acestor denumiri.
Obiectiv:
Ofer suport managerului direct n probleme legate de administrarea zilnic a afacerii departamentului.
Responsabiliti:
preia, transmite i ndosariaz corespondena din partea diferitelor entiti (parteneri, clieni, angajai) i
redacteaz corespondena ctre acetia;
pstreaz programul de ntlniri al departamentului, stabilete ntlniri la cererea managerului direct,
redacteaz documentele necesare bunei desfaurri a ntlnirilor;
pregtete cltoriile de afaceri ale membrilor departamentului, inclusiv stabilirea itinerariului,
achiziionarea biletelor de avion, rezervarea cazrii i nchirierea autoturismelor, dup caz;
menine relaiile cu furnizorii de servicii/produse necesare pentru administrare, actualizeaz
informaiile cu privire la acetia;
asigur condiii optime pentru desfaurarea activitii n locaia respectiv;
rezolv n timp problemele administrative neprevzute;
comunic managerului direct problemele aprute ce depesc nivelul decizional;
selecteaz informaiile necesare i redacteaz rapoarte pe subiectul solicitat de ctre managerul direct,
n legatur cu activitatea departamentului;
efectueaz traduceri ale documentelor uzuale, atunci cnd este necesar;
propune modaliti de mbunatire a activitii administrative i implementeaz schimbarile aprobate
de managerul direct.
Experiena necesar:
studii superioare (management, limbi straine constituie un avantaj);
training-uri n domeniul administrativ;
experiena n domeniu (n cazul unui post ntr-o companie mare sau al subordonrii ctre o poziie de
conducere n companie);
experiena n domeniul financiar, marketing etc., pentru posturi n departamente specifice;
cunotine IT (MSOffice, MSOutlook) de nivel ridicat;
cunoaterea unor limbi strine (limba englez prioritar).
Profil:
abiliti de comunicare de nivel ridicat, scris i verbal;
capacitate de organizare a activitii i ordonare a locului de munc;
capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini n acelai timp;
orientare ctre eficient, iniiativ;
abiliti dezvoltate de relaionare interpersonal;
Adaptare dup Alexandra DIMA
Total Business Solutions
n Revista Cariere din 20.05.2004

Alegerea metodelor de selecie

Recrutarea presupune, n ultima perioad, un grad sporit de atenie n cutarea persoanelor care s
corespund cerinelor organzaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului. Aceste cerine
includ angajamentul personal i capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul unei echipe (Armstrong,
2003).
Se impune abordarea mai sofisticat a recrutrii prin specificarea competenelor i caracteristicilor
comportamentale cerute angajailor, pe de o parte i, pe de alt parte, folosirea unei game mai ampl de

metode, pentru identificarea candidailor compatibili cu specificaia. Capacitatea de predicie a interviului

tradiional este foarte limitat ceea ce a determinat angajatorii s foloseasc cu precdere interviuri
structurate n selecia de personal. Ori de cte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru
extinderea datelor obinute din interviu. Centrele de evaluare bine planificate i administrate reprezint
cea mai bun metod de predicie a succesului pe un post, dar aplicarea lor nu este o soluie practic dect
pentru un numr limitat de posturi mai complexe sau mai pretenioase.

4.3. Elemente ale procesului de recrutare i selecie:

Anunul de recrutare

Selecia CV-urilor

Interviul de selecie

Metode de evaluare (teste psihologice, teste de cunotine, assesment center)

Interviul tehnic

Formularea ofertei de angajare

4.3.1. Anunul de recrutare

Anunul de recrutare se plaseaz n diverse publicaii (ziare, reviste, Internet, etc.) pentru a
atrage persoanele care sunt n cautare de locuri de munc. Scopul anunului de recrutare este s atrag
persoane corespunztoare (persoane care ntrunesc cel puin condiiile minime pentru post). Anunul
trebuie s creeze o imagine favorabil a firmei solicitante i s prezinte avantajele i cerinele postului
ntr-un mod realist, pentru a nu crea ateptri nerealiste.
Anunul de recrutare trebuie s conin:

informaii despre firma angajatoare;

denumirea postului;

responsabilitile postului;

cerinele postului;

date de contact i termene limit de trimitere a CV-urilor.

Un anun de succes trebuie realizat astfel nct s evidenieze oferta. Utilizarea unor tehnici
grafice pot s fac anunurile atrgtoare i orientate spre rspuns, crescnd astfel numrul de cititori (D.
Vercellino, 2003).
Din perspectiva discriminrii, n anunurile publicitare de angajare trebuie s se evite denumirile
de posturi care sugereaz preferina nejustificat pentru unul dintre sexe. Dac se poate, denumirile
trebuie s se refere la ambele sexe sau s fie neutre (de exemplu, se folosete denumirea de asistent
manager n locul celei de secretar). Se admite totui c unele denumiri, dei par masculine, sunt valabile
pentru ambele sexe, respectiv nediscriminatorii: director, manager, inspector, .a.

Alternativa la anunurile din pres este oferta site-urilor specializate n anunuri de recrutare care
ofer posibilitatea de a gzdui mai multe anunuri pentru posturile vacante din aceiai firm. De
asemenea, candidaii au ansa de a aplica la mai multe posturi, n funcie de interesul lor i de nivelul de
competen.

4.3.2. Selecia aplicanilor

Formatul Curriculum Vitae (CV)

o

n alctuirea CV-ului, candidaii trebuie s realizeze o combinaie ntre dou elemente: a)

informaii standard (nume, adres, vrst, stare civil, studii, diplome, calitatea de
membru al unor asociaii profesionale) i b) informaii personalizate (cum ar fi biografia
profesional, domenii de interes, factori de motivaie).

Principii de redactare
o

CV-ul este un instrument prin care persoana aflat n cutarea unui loc de munc se
prezint, cu scopul de a obine un interviu. Acesta trebuie s conin o prezentare clar i
obiectiv a experienei i realizrilor persoanei, fra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

CV-ul trebuie redactat clar i ngrijit i s aib o lungime de 1-4 pagini. CV-urile prea
scurte/lungi, nestructurate sau inestetice ne ofer informaii despre interesul, seriozitatea
sau experiena persoanei.

Scrisoarea de motivaie
o

CV-ul este, de obicei, nsoit de o scrisoare de motivaie care nu trebuie s prezinte un

sumar al CV-ului, ci motivele pentru care candidatul apreciaz c este potrivit pentru
postul disponibil i pentru care dorete acest post. Scrisoarea de motivaie (sau de
intenie) este adresat conducerii organizaiei sau efului departamentului de personal. Ea
trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct.

Curriculum Vitae i scrisoarea de motivaie sunt primul contact al candidailor cu potenialul

angajator de aceea trebuie redactate ct mai atent posibil.

4.3.3. Analiza CV-urilor

La analiza CV-urilor se iau n considerare urmtoarele:

Data CV-ului. Este CV-ul curent?

Studiile. Este nivelul de educaie corespunztor cu cerinele postului?

Experina profesional. Este relevant pentru cerinele postului?

Obiectivele profesionale. Includ acestea activitatea postului disponibil?

Estetica i organizarea CV-ului - relevant pentru un post care a crui cerine include abiliti
de structurare, redactare, comunicare.

Informaiile cuprinse n CV i observaiile avute n urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe

parcursul interviului. De exemplu:

Cronologia (unii candidai omit din CV anumite perioade din activitatea lor profesional
pentru c nu li se par relevante sau la nivelul ateptrilor angajatorului);

Realizrile menionate n CV;

Relevana educaiei, instruirii i experienei;

Schimbrile prea dese sau prea rare ale locului de munc.

4.3.4. Interviul de selecie

Interviurile, ca metod de selecie, surprinde o combinaie de: experiene, abiliti cognitive,
abiliti specifice i aspecte ale personalitii. Interviul de selecie presupune realizarea urmtoarelor
obiective:

Colectarea de informaii despre candidat n vederea evalurii msurii n care acesta

corespunde cu cerinele postului vizat.

Oferirea de informaii despre firm i post, pentru a permite candidatului s decid dac
dorete i este potrivit pentru postul respectiv

Formarea unei impresii complete asupra candidatului. Impresiile generale despre candidat nu
sunt foarte utile. Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul lor;
acesta este singura indicaie n privina viitorului acestora. Unul din scopurile interviului este
s obin aceast informaie, ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi
dect dac li s-a ctigat ncrederea i dac au fost create condiii adecvate pentru interviu.

Interviurile realizate n contextul seleciei de personal se clasific, n funcie de gradul de

structurare, n:

Interviu structurat
o

Se realizeaz pe baza unei structuri prestabilite de ntrebri identice pentru toi candidaii;

Are avantajul unei relative standardizri (ofer acelai tip de informaii n toate siutaiile);

Are dezavantajul de a nu fi suficient de flexibil i adaptat fiecrei situaii.

Interviu nestructurat
o

Nu se bazeaz pe o structur prestabilit, ci folosete o secven de ntrebri adaptat

fiecrei situaii;

Are avantajul flexibilitii i creaz un cadru mai natural de discuie;

Prezint riscul de a omite ntrebri relevante (pentruc nu se ncadreaz n cursul discuiei

sau sunt uitate) i de a nu exista o baz obiectiv de comparaie ntre candidai.

Pentru a nltura dezavantajele ambelor tipuri de interviuri, se recomand utilizarea unei tehnici

de interviu ce combin ambele tipuri, bazat pe un ghid de interviu standardizat, la care se adaug ntrebri
specifice de clarificare a informaiei din CV.
4.3.4.1. Pregtirea interviului
Pregtirea atent este esenial iar aceasta presupune studierea specificaiilor legate de profilul
candidatului precum i Curriculum vitae al aplicanilor. n acest moment este important s identificam
discrepanele dintre specificaiile de personal i particularitile candidatului pentru a fi cercetate mai n
profunzime pe parcursul interviului, precum i eventualele aspecte care mpun explicaii (de exemplu,
pauze n experiena de munc).
M. Armstrong (2003) spune c exist trei ntrebri fundamentale la care trebuie gsit rspuns n
aceast etap:

Ce criterii trebuie utilizate n alegerea candidatului?

Ce mai trebuie s aflm n cursul interviului, pentru a fi siguri c respectivul candidat

ndeplnete cerinele eseniale de selecie?

Ce alte informaii mai trebuie s obin n cursul interviului, pentru a fi siguri c avem o
imagine exact a ct de bine ndeplinte candidatul criteriile respective?

n etapa de pregtire a interviului se elaboreaz lista cu ntrebri concrete pentru a putea cerceta n
profunzime experina subiectului i potrivirea cu postul la nivel de competene, cunotine, aptitudini.
Tabel 4.2. GHID practic pentru organizarea i conducerea eficient a unui interviu (Cole, 2000)
Pregtire temeinic

obinei toate datele disponibile (descrierea postului, specificaia de personal, formularul

de angajare completat de candidat)
obinei i aranjai camera rezervat pentru interviu
asigurai-v c nu vei fi ntrerupi; facei planul de desfurare a interviului

ntmpinai candidatul
cu amabilitate

dup schimbul iniial de saluturi, mulumii-i candidatului c a dat curs invitaiei

explicai pe scurt procedura pe care o vei urma pentru desfurarea interviului
ncepei prin a pune ntrebri relativ uoare i fr poteniale riscuri pentru candidat

ncurajai candidatul s
vorbeasc

punei ntrebri deschise

unde este cazul, atragei atenia candidatului asupra aspectelor relevante
artai candidatului c l ascultai cu atenie
elaborai concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat

Dirijai
discuia

dirijai ntrebrile spre subiectele care duc la ndeplinirea obiectivelor pe care vi le-ai
propus
ferm, dar politicos, temperai-i pe candidaii care au tendina s vorbeasc prea mult
nu insistai exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar pentru c se ntmpl s v
intereseze din punct de vedere personal
stai cu ochii pe ceas

permanent

Furnizai candidatului
informaiile necesare

suplimentai concis datele deja primite de candidat n procesul de selecie

rspundei la ntrebrile candidatului
comunicai candidatului care sunt urmtoarele etape ale procesului de selecie

Punei punct discuiei

mulumii candidatului pentru rspunsurile date la ntrebrile dumneavoastr

facei schimbul final de saluturi

Msuri finale

formulai-v n scris concluziile cu privire la candidat

evaluai sau clasificai gradul de compatibilitate al acestuia cu exigenele postului
efectuai operaiunile administrative necesare (notificri, raportri, etc.)

4.3.4.2. Competene necesare pentru conducerea unui interviu

Cele mai frecvent menionate abiliti necesare realizrii cu succes a interviurilor sunt (dup Cole,
2000):

Capacitatea de a asculta.
Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i presupune:

auzirea act automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore;

nelegerea act de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte;

traducerea cuvintelor n sensuri implic memoria i experiena celui care ascult;

atribuirea de semnificaie

evaluarea judecarea validitii, obiectivitii i utilitii informaiei decodificate.

Pentru a arta c ascult cu atenie intervievatorii pot: s se uite direct la candidat, s aprobe din
cap, s emit semnale verbale specifice (Aha, Da, Mda), s pun ntrebri de revenire sau s fac
referiri la lucruri menionate anterior de candidat.
Un aspect foarte important al ascultrii este capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuane
implicite pe care le conine rspunsul candidatului. Adesea aceste nuane sunt nsoite de o schimbare n
tonul vocii i / sau expresia feei. Ezitarea rspunsului este i ea un indicator important al schimbrilor
subtile.
Capacitatea de pune ntrebri
Prin punerea de ntrebri, intervievatorul are posibilitatea s aleag aspectele pe care dorete s le
abordeze, s obin informaii relevante i s controleze ritmul i direcia discuiei. Detalii despre tipurile
de ntrebri i exemple gsii n seciunea urmtoare.
Capacitatea de analiz i sintez
Este important ca intervievatorii s aib capacitatea de a judeca lucrurile pe care le spune
candidatul, de a construi o imagine fidel i corect a acestuia i de a identifica potenialele goluri
semnificative. Evident, aceast analiz este destul de facil atunci cnd intervievatorul tie bine criteriile
de selecie i pune ntrebri legate de aceste criterii.
Capacitatea de control
Interviul de angajare reprezint un demers destul de costisitor, att din perspectiva costurilor, ct
i al consumului de timp. Este, prin urmare, foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit n mod
inutil. Intervievatorii trebuie s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s re-direcioneze sensul

discuiei, dac este necesar.

Aplicaie
Ca recrutor la IBM, pe la nceputul anilor aptezeci, am luat un interviu unui proaspt absolvent de universitate. n
cadrul discuiei mi-a fcut impresia unei persoane extrem de dinamice, avea, cum se spune, o prezen care strnea
simpatia i din hrtii reieea c absolvise studiile cu succes ntr-un timp record. Dup aproximativ o jumtate de or
eram convins c n faa mea se afl un manager n desfacerea produselor de mare viitor. Pn n clipa n care l-am
ntrebat despre hobby-uri. Rspunsul su nu putea s cad mai concis i mai precis: Femeile!. n aceea clip,
viitorul acestei persoane n cadrul IBM-ului s-a risipit ca un fum. Nu att din motive morale exist studii care arat
c vnztorii de succes sunt interesai de maina lor i de sexul opus mai mult dect colegii lor cu mai puin succes
ci numai i numai pentru c acest candidat mi-a demonstrat c nu s-a gndit nici o clip la reacia pe care o va
declana rspunsul su. Nu a reacionat corect la situaia dat. Este foarte nepotrivit i demonstreaz lipsa
inteligenei sociale deosebite ca dup nici 30 de minute de cnd ai cunoscut pe cineva s-i permii o privire att de
adnc n spaiul propriilor interese. i asta fr s iei n seam reacia sau chiar posibila jignire a partenerului de
discuie.
Bernhard Gorg: Viitorul managerilor Managerii viitorului, Institutul European, Iai, 1997, pag.76

4.3.4.3.Tehnici de intervievare
Candidatul trebuie ncurajat s vorbeasc el cel mai mult. Rolul intervievatorului este s-l fac pe
candidat s se exprime i s arate ce poate, asigurndu-se c va obine informaiile necesare evalurii
acestuia. n acest scop, este de dorit s se pun mai multe ntrebri deschise, cu multiple variante de
rspuns care promoveaz un rspuns complet. Un bun intervievator are ns un ntreg repertoriu de
ntrebri care sunt puse n funcie de necesiti.
ntrebri deschise
Este o variant bun s ncepei interviul cu una sau dou ntrebri deschise, ncurajndu-l astfel
pe candidat s intre n atmosfer.

permit candidatului s explice, povesteasc, s dea exemple de comportamente;

permit obinerea informaiilor despre trecutul profesional al candidatului;

de obicei ncep prin povestii-mi despre, descriei o situaie, explicai cum, dai un exemplu ;

au un pronunat caracter comportamental.

Exemple:

A vrea s-mi spunei cte ceva despre genul de activitate pe care o desfurai la locul de
munc n prezent.

Din ce puncte de vedere considerai c experina pe care o avei v recomand pentru postul
despre care vorbim?

ntrebrile deschise pot s aduc o mulime de informaii utile, dar uneori s-ar putea s nu obinei
ceea ce dorii, iar rspunsurile s fie mult prea detaliate, chiar s genereze divagaii. Trebuie s inei cont
c trebuie s obinei toate datele concrete de care avei nevoie, s pstrai comunicarea cu interlocutorului
i s nu pierdei controlul asupra discuiei. Astfel, apare necesitatea ntrebrilor de exploratorii sau a celor
nchise.

ntrebrile de explorare
ntrebrile de explorare se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare despre activitatea
intervievatului. Se plaseaz atunci cnd rspunsurile au fost formulate n termeni prea generali sau cnd
bnuii c s-ar putea s existe unele informaii relevante, pe care candidatul nu le-a dezvluit. Dac un
candidat susine c a fcut un anumit lucru, e bine uneori s aflai mai multe detalii, pentru a evalua corect
contribuia lui.
Exemple:

Care a fost rolul dumneavoastr n acest proiect?

Ai putea s mi descriei mai n detaliu echipamentele pe care le folosii?

Mi-ai spus c avei experien n... Ai putea s-mi dai mai multe amnunte despre ceea ce
ai fcut efectiv?

ntrebri nchise
ntrebrile nchise au ca scop s clarifice o chestiune concret. Au un rspuns simplu de tip Da
sau Nu sau o propoziie foarte scurt. Sunt utilizate pentru a sparge gheaa sau cnd se dorete obinerea
unei informaii foarte specifice. Pot fi folosite n conjuncie cu ntrebri deschise, pentru a verifica un
rspuns al candidatului.
Exemple:

V place munca pe care o desfurai n acest moment?

Preferai s lucrai n echip sau individual?

Avei rbdare s rspundei la ntrebrile care vi se par stupide?

Ce coal ai absolvit?

Ai lucrat sub presiune, n condiii de stres?

ntrebrile privind comportamentul ntr-o situaie precis

ntrebrile privind comportamentul ntr-o situaie precis, utilizate n special n interviurile
structurate orientate comportamental, caut s-i determine pe candidai s spun cum s-ar comporta n
situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post. Premisa de la care se
pornete n cazul acestor ntrebri este c indicatorul cel mai bun de previzionare a performanei viitoare l
reprezint performana trecut, adic felul n care au fost abordate anumit evenimente i felul n care s-a
reacionat la ele (M. Armstrong, 2003).
Exemple:

Ct timp v-a luat s nelegei produsele i serviciile oferite de compania la care ai lucrat n
ultimul timp?

Dai-mi un exemplu de situaie n care a trebuit s nvai ceva foarte complicat ntr-un timp
relativ scurt.

Descriei o situaie n care vi s-a ntmplat s nu reuii s terminai la timp un proiect. De ce

s-a ntmplat acest lucru? Ce nu a mers cum trebuia?

Cteodat trebuie s lucrm n condiii sau proceduri pe care nu le agrem. V-ai confruntat
cu probleme generate de management? Cum ai procedat?

Povestii o situaie n care ai apelat la cooperarea i expertiza altora pentru a rezolva o

problem.

Dai un exemplu de situaie n care ai reuit s obinei cooperarea cuiva care iniial era
reticent.

Ai fost vreodat membrul unei echipe care a funcionat prost? Ce sa ntmplat i cum ai
depit situaia?

Greeli discriminative
ntrebrile care discrimineaz sunt, de obicei, rezultatul unei obinuine i reflect generalizri sau
prejudeci referitoare la anumite grupuri de oameni. Astfel de ntrebri se pot referi la statutul marital sau
parental, la nivelul de carier, la originea etnic, apartenena religioas, afilierea politic, stilul de via
sau istoria medical a candidatului.
ntrebare greit
Care este situaia dvs. familial
Ce vei face dac partenerul Dvs. va primi un post n
strintate?
Ai avut n trecut boli serioase?
Nu crezi c eti prea tnr / btrn pentru a face fa
acestei poziii?
Convinge-m c poi realiza cerinele postului, chiar
dac ai avea o singur mn /picior sau ai fi orb /surd.

ntrebare corect
Acest post presupune mobilitate internaional. Ct de
flexibil suntei n legtur cu acest aspect?
Suntei n stare s v luai un angajament pe termen
lung pentru aceast poziie?
Exist ceva n privina circumstanelor personale care
s v afecteze capacitatea de a respecta cerinele
acestei poziii?
Vei lucra sub o presiune destul de mare i va trebui si asumi responsabiliti. mi poi da un exemplu de
situaie n care ai acionat cu autoritate i sub presiune?
Sunt necesare echipamente speciale sau alte
aranjamente de care ai nevoie?

Trebuie evitate ntrebrile:

care indic un rspuns dezirabil;

care au mai multe pri, fiecare necesitnd un rspuns separat, deoarece acestea creeaz
confuzie;

care au un preambul explicativ lung;

care descriu o situaie ipotetic, vag structurat.

ntrebri neobinuite

Dac ai fi o main, ce model i ce culoare ai avea?

Vezi acest pix (telefon, serviet, ceas, computer, etc)? Ai 5 minute s mi-l vinzi.

Eti nervos?

Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o la ultimul loc de munc?

Luarea notielor
Deoarece nu vei putea reine tot ce v-au spus candidaii, e indicat s v notai ideile eseniale din
ceea ce v-au comunicat, ntr-un mod discret dar nu pe ascuns. Pe de alt parte, trebuie s avei grij la
expresiile non-verbale de dezaprobare manifestate de dumneavoastr atunci cnd v notai un aspect
negativ.
Este bine s-l ntrebai pe candidat, nc de la nceputul interviului, dac au ceva mpotriv ca
dumneavoastr s v luai notie. Firete, nu prea au cum s refuze, dar vor aprecia faptul c li s-a cerut
permisiunea.
4.3.4.4. Concluzia interviului
Fiecare candidat trebuie evaluat individual, pe baza criteriilor alese. Acestea ar putea fi stabilite
pe categorii de competen/aptitudini, calificri, experien i compatibilitate general. n fiecare categorie
se pot acorda calificative. Specificaia de personal trebuie s indice care dintre cerine sunt eseniale i
care sunt ideale. Evident, ca s fie luai n considerare pentru ocuparea postului, candidaii trebuie s fie
acceptabili pentru toate cerinele eseniale. n continuare, se compar ntre ele evalurile tuturor
candidailor, fiindc numai aa putei trage o concluzie n privina celor preferai, pe baza calificativelor
obinute la fiecare categorie de evaluare. n evaluarea final a candidailor, se ine cont de suma
informaiilor obinute despre fiecare candidat pe parcursul procesului de selecie: rezultate la teste de
cunotine, informaii din profilul psihologic, observaii realizate pe parcursul interviului, .a. V
prezentm, n continuare, un exemplu de structurare al unui formular de evaluare final a candidatului.
Formular de evaluare a candidatului
Postul _________
Numele ___________________________Vrsta_______
1. Experiena profesional

2. Cunotine i abiliti specifice postului

3. Nivel intelectual
4. Limbi strine
Limba Englez
Alte limbi strine
5. Motivaie profesional

6. Personalitate i comportament

7. Alte cerine
8. Potenial de dezvoltare i integrare n organizaie
9. Concluzii (puncte tari i puncte slabe)
10. Recomandri
Nume Intervievator ______________________________

Sfat practic:
Dac nu avei nici un candidat eligibil, nu v resemnai s acceptai un candidat mediocru, doar
fiindc nu s-au prezentat alii mai buni. E mai bine s ncercai nc o dat!
Interviuri i Intervievatori
Interviurile bine structurate ndeplinesc urmtoarele cerine:

Las timp suficient pentru discuii;

Sunt realizate ntr-un mediu relaxant i securizant;

Conin ntrebri de verificare care nu induc stres;

Conin ntrebri relevante pentru criteriile de selecie;

Presupun notarea rspunsurilor candidailor, care urmeaz a fi cuantificate pentru fiecare

criteriu;

Clarific abilitile interpersonale ale candidatului.

Intervievatorii eficieni au urmtorul stil de lucru:

Stabilesc ntrebri cheie pentru fiecare criteriu de selecie i le adreseaz tuturor candidailor;

Menin control pe parcursul interviului;

Aplic criteriile de selecie ntr-o manier obiectiv i neutr;

Formuleaz i pun ntrebri de verificare care conduc la o imagine complet i corect a

candidatului;

Surprind exemple de atitudini, cunotine, abiliti i experiene ale candidailor;

n formularea ntrebrilor, in cont de probleme legate de oportuniti egale, de discriminare i

de spaiul privat al candidailor;

Sunt buni asculttori i evalueaz corect ceea ce se spune;

Exprim o atitudine profesionist dar prietenoas, ajutnd candidatul s se simt relaxat i

confortabil, astfel nct acesta sa se prezinte n cel mai bun mod cu putin;

Permit candidailor s pun ntrebri;

Ofer informaie despre departament i despre post.

Locul de desfurare al interviului i raportarea la intervievat

Candidailor trebuie s li se pun la dispoziie un spaiu linitit i confortabil unde s atepte

intrarea la interviu, cu reviste sau alte materiale de citit, precum i accesul la un grup sanitar;

Realizai interviul ntr-o sal ferit de ntreruperi de orice natur (intrri neprevzute,
telefoane, zgomote puternice, etc.);

Aezai cele dou scaune n unghi de 90 grade;

Creai o atmosfer relaxant, fr a fi prea familiar;

Pstrai o atitudine deschis fa de candidat;

Punei ntrebri formulate clar i fr ambiguiti (nu punei ntrebri multiple sau
tendenioase!);

Pstrai controlul asupra coninutului i alocrii timpului n cadrul interviului;

NU UITAI! Indiferent de post, candidatul este o PERSOAN i tratai-l ca atare!

4.3.5. Validitatea interviului de angajare concluzii derivate din cercetri aplicate

Interviul de selecie este nconjurat de numeroase mituri. Numeroasele cercetri privind
validitatea interviului de selecie au scos n eviden cteva rezultate (A. Furnham, 1997).

Cei ce realizeaz interviurile iau decizii finale cu privire la candidat prea devreme pe
parcursul interviului.

Intervievatorii sunt deseori mai influenai de informaiile negative despre un candidat dect
de cele pozitive (efectul cnd reueti nimeni nu-i amintete, cnd greeti nimeni nu uit).

Intervievatorii au deseori stereotipuri cu privire la candidatul ideal n raport cu care sunt

apreciai candidaii disponibili. Mai mult, aceste stereotipuri nu se bazeaz pe analiza muncii.

Intervievatorii iau decizii mai bune atunci cnd cunosc bine n ce const postul i munca
pentru care se prezint candidai.

Exist diferene semnificative ntre intervievatori att n ceea ce privete felul n care sunt
interpretate informaiile, ct i n privina utilizrii acestor informaii n deciziile finale
referitoare la candidai.

Intervievatorii mai puin experimentai tind s fie mai expui la efectul contrastului, n care un
candidat mediu va fi apreciat ca fiind mai calificat sau mai puin calificat n funcie de
candidatul intervievat anterior, dac acesta a fost neobinuit de ne-calificat sau neobinuit de

calificat.

Genul intervievatorului influeneaz deseori decizia final.

Intervievatorii folosesc frecvent att indicii verbale, ct i non-verbale pentru a ajunge la o

decizie.

Interviurile structurate sunt superioare interviurilor ne-structurate.

Interviurile de tip panel (cu acelai grup de intervievatori) pot crete calitatea i validitatea
datelor.

ntrebrile din interviu trebuie derivate direct din analiza muncii sau din informaii legate de
post.

Intervievatorii sunt influenai de erori generate de momentul n care apar informaiile, la

nceputul sau la sfritul interviului, informaiile obinute n aceste momente fiind considerate
mai importante dect cele care apar n mijlocul interviului.

De obicei, femeile sunt apreciate mai puin favorabil dect brbai cu aceeai calificare, mai
ales dac munca este una tradiional masculin.

Vrsta candidailor joac un rol important, cei mai tineri fiind mai favorizai.

Candidaii cu handicap sunt recomandai mai rar pentru angajare dar se consider c odat
angajai au un nivel mai nalt al motivaiei pentru munc.

4.4. Utilizarea testelor psihologice n procesul de selecie

Testele utilizate n selecie au ca scop furnizarea unor informaii valide i fidele despre nivelul de
inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i cunotinele candidailor. Funcia
principal a testelor psihologice este de a obine, ntr-un timp relativ scurt, informaii destul de precise,
cuantificabile i obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat (Havrneanu, 2000). Pe
baza acestor informaii, se pot evidenia diferenele dintre indivizi sau se pot formula prognostice asupra
evoluiei lor profesionale. Un test are o valoare diagnostic sau predictiv atunci cnd el este capabil s
serveasc drept indicator al unui anumit aspect comportamental (Pitariu, 1983).
Conform definiiei propuse de Havrneanu (2000), testul psihologic este o prob standardizat
din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date,
precum i al modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute.
Caracteristicile unui bun test psihologic sunt urmtoarele:

Este un instrument de msur sensibil, adic poate discrimina ntre subieci;

A fost standardizat, respectiv au fost elaborate norme identice de aplicare;

A fost etalonat adic au fost realizate etaloane pe eantioane reprezentative la care se

raporteaz rezultatele persoanei evaluate;

Este fidel n sensul c msoar ntotdeauna acelai lucru, respectiv se obin rezultate identice

la evaluri succesive ale unei persoane;

Este valid, n sensul c msoar acea caracteristic pe care este destinat testul s-o msoare;

Este economic i uor de administrat.

Un test menit s previzioneze succesul pe un post sau succesul la un examen trebuie s produc
predicii rezonabil de convingtoare, adic semnificative din punct de vedere statistic.
Crearea unui test este o operaie dificil. Un test psihologic reflect afinitatea autorului pentru un
curent psihologic, o metodologie i un model explicativ-interpretativ. Indiferent de orientarea autorului,
acesta are obligaia s prevad i s previn erorile de structurare a testului, s-l verifice experimental i
s-l etaloneze.
Psihologul practician are datoria de a cunoate n profunzime testul pe care l utilizeaz n
activitatea sa (n special n psihodiagnostic). De aceea, el trebuie s neleag:

problematica psihologic a testului;

concepia tiinific i metodologic ce a condus la alctuirea lui;

tehnicile de aplicare;

procedeele de corectare a rspunsurilor;

direciile de analiz a datelor.

De asemenea, psihologul trebuie s fie atent s aplice testul n condiiile precizate prin manual, s
verifice adecvarea lui la eantioanele pe care le vizeaz el, s aprecieze oportunitatea testului n
investigaiile sale.
Psihologul, n cercetrile pe care le face, trebuie s considere c etaloanele testului au numai
valoare orientativ. Importante sunt i posibilitile de prelucrare a datelor. Aceste procedee statistice nu
asigur exactitate dect dac datele primare sunt ele nsele exacte.
O problem deosebit apare atunci cnd psihologul configureaz o baterie de teste pentru a realiza
o investigaie psihologic cu scopuri psihodiagnostice. n general, bateria de teste trebuie considerat ca o
posibilitate de adncire a cunoaterii persoanei ntr-un scop formulat explicit, n lumina variabilelor criteriu impuse de activitate. Psihologul trebuie s se intereseze de calitile psihometrice ale fiecrui test
care l introduce n baterie (sau l conine deja aceasta) i s valideze bateria de teste, pentru ca aceasta s
devin operaional n psihodiagnostic.
Avizul psihologic trebuie s fie justificat prin datele examinrii subiectului. n procesul
psihodiagnostic se iau n considerare nu numai datele obinute la teste, ci se face i analiza de ansamblu a
informaiilor obinute prin alte metode mai ales cnd, pe lng formularea disgnosticului, se fac predicii
i recomandri privind dezvoltarea, maturizarea, nvarea (social, colar sau profesional) sau cnd se
iniiaz un program terapeutic.
Dei au fost mult criticate (i vor mai fi), testele psihologice nu sunt depite n precizie de alte
instrumente de msurare, n condiiile utilizarii corecte a lor, adecvate cu scopurile examinrii psihologice

i dac sunt respectate normele deontologice.

n vederea evalurii competenei, potenialului sau abilitilor persoanei pentru postul vizat se pot
utiliza diverse tipuri de teste:

Teste de cunotinte sau abiliti specifice - sunt concepute i administrate, de obicei, de

ctre specialitii firmei angajatoare. Se folosesc frecvent teste de operare pe calculator, limbi
strine sau teste de evaluare a cunotinelor tehnice specifice profilului postului. Specialistul
n resurse umane trebuie s aib grij ca probele din aceast categorie s nu fie folosite de
specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interesele personale, respectiv
blocarea unor candidai i promovarea altora (T. Constantin, 2004).

Teste psihologice (de aptitudini, personalitate) - sunt aplicate i interpretate de ctre

psihologii care au obinut dreptul de utilizare al testelor psihologice (licena de utilizare) i
sunt avizai de ctre Colegiul Psihologilor din Romnia n domeniul de competen adecvat
testrii psihologice n vederea seleciei de personal.

Testarea abilitilor cognitive generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite
pentru a diferenia candidaii la un post i de a prezice performana n munc.
Aplicaie
Primul test creion-hrtie introdus n psihologia organizaional a fost unul de inteligen. Popularitatea acestui tip de
teste nu a sczut de atunci. Cel mai folosit test este Wonderlic Personnel Test. Acest test const n 50 de itemi care
se refer la abiliti verbale, numerice i spaiale. Aceti itemi sunt amestecai i cresc n dificultate de la nceput spre
sfrit (spirala omnibus). Sunt mai multe variante ale acestui test. Una dintre ele dureaz 12 minute i poate fi
aplicat pe grupuri. WPT este forma iniial i se referea, n principal, la abiliti verbale, ulterior fiindu-i adugai i
itemi referitori la abiliti deductive i numerice. A fost adaptat i validat pe populaia romneasc, sub denumirea de
Test de Aptitudini Generale (TAG), de prof. univ. dr. Horia D. Pitariu.

Abilitile cognitive generale (g) se refer la diferenele individuale n capacitatea de procesare a

informaiilor i n abilitatea de nvare (Hunter, 1986, Ree i Earles, 1991). Indivizii cu nivele ridicate de
abiliti cognitive generale sunt capabili s reprezinte mai mult informaie n spaiul cognitiv n care se
proceseaz datele care ghideaz comportamentul (de ex. memoria de lucru). n consecin, aceti indivizi
sunt capabili s nvee mai repede din experienele pe care le au i sunt capabili s achiziioneze mai
eficient cunotine i abiliti de munc.
Abilitile cognitive generale sunt n legtur cu performanele n munc n diferite contexte.
Nivele ridicate ale abilitilor cognitive generale cresc capacitatea individului de a procesa informaii
disparate i de a lua decizii corecte. Inteligena este foarte important n posturile care implic gndire
abstract i n posturile n care schimbrile sunt rapide.
Unul dintre cele mai cunoscute i solide teste de aptitudini generale este testul Matricile
Progresive Raven care este saturat n factorul g i inteligen fluid. Este un test care se poate
administra n grup i implic foarte puin abilitile lingvistice sau influena cultural. Sunt patru versiuni
ale Matricilor Progresive Raven:

MPR Color, ce se utilizeaz pentru copii;

MPR Standard, utilizat pentru aduli, n general;

MPR Standard Plus, o versiune a formei standard, care discrimineaz mai bine la nivelul
inteligenei superioare;

MPR Avansate, utilizat pentru grupuri de elit intelectual.

Matricile Progresive Raven au fost etalonate de curnd pe populaia romneasc de ctre un

colectiv de cercettori coordonai de Anca Domua Dobrean de la Universitatea Babe-Bolyai din Cluj
Napoca.

4.4.1. Teste de aptitudini de la clasic la modern

Bateria de teste pentru aptitudini mecanice Mac Quarrie. Fiecare activitate i fiecare meserie
necesit un ansamblu caracteristic de aptitudini elementare. Pornind de la aceast tez, aptitudinea
mecanic se definete ca un ansamblu de aptitudini specifice n care intr coordonarea vizual-motric,
rapiditatea i precizia micrilor precum i percepiile i reprezentrile spaiale. Analiznd aceste
componente ale aptitudinii mecanice, constatm c ele reprezint de fapt i componentele fundamentale
ale oricrei aptitudini tehnice.
Este cunoscut c factorii fundamentali de care depinde activitatea tehnic sunt:

capacitile senzorio-motorii;

structura percepiilor i reprezentrilor spaio-temporale;

gndirea tehnic.

Aceti factori au fost depistai prin analiz factoril. Ei se constituie ca i componente ale
aptitudinii tehnice suprapunndu-se ca etajele. Din punct de vedere funcional ele se ntreptrund.
Reiese c Bateria de teste Mac Quarrie vizeaz direct tocmai etajele inferioare ale aptitudinii
tehnice, att dexteritatea manual, ct i nivelul percepiilor i reprezentrilor spaiale. Acest fapt explic
i interesul fa de acest test, n vederea seleciei i orientrii profesionale pentru domeniul industrial.
Testul a fost elaborat de Mac Quarrie n anul 1925. Ediia original a testului a fost utilizat
pentru msurarea aptitudinilor a peste 5.000.000 de subieci. Pe baza acestei experiene s-au adus
mbuntiri, fr ns s se analizeze valoarea ediiei originale.
Testul a fost studiat i adaptat i n Frana, n 1960, cnd se elaboreaz Manuel test daptitudes
mecanique de Mac Quarrie. Menionm c aceast versiune francez a testului este mai rspndit la noi
n ar i ea st, n ultim analiz, la baza adaptrii pe populaie romneasc.
Bateria Mac Quarrie este alctuit din 7 probe sau subteste: trasaj, tapping, punctare, reproducere,
localizare, crmizi, labirint. Primele trei probe se refer la dexteritatea manual / coordonarea vizuomotorie, rapiditatea i precizia micrilor. Urmtoarele trei probe: reproducere, localizare i crmizi,
vizeaz direct structurile perceptive i reprezentrile spaiale. Ultima prob, cea a labirintului este, prin
excelen, o prob de atenie concentrat i susinut.

Fiecare subtest este realizat n dou etape: una pentru nvare i una care reprezint proba
propriu-zis.
Bateria face parte din grupa testelor creion-hrtie i realizarea presupune tiprirea unui caiet de
examinare. Caietul de examinare adoptat de noi, sub raportul mrimii, formei, desenelor etc. este cel editat
de Centrul de Psihologie Aplicat din Paris. Menionm c orice schimbare a formei desenelor, a mrimii
sau grosimii liniilor, poate influena performana subiecilor examinai. De aceea, n procurarea sau
tiprirea caietelor de examinare psihologul trebuie s fie atent la realizarea grafic a lui.
Adaptarea i etalonarea pe populaie romneasc a fost realizat de colectivul de psihologi ai
laboratorului Zonal de Ergonomie, Selecie i Orientare Profesional, Timioara al C-I.B.
Tabel 4.3. Analiza psihologic a cotelor la bateria de probe Mac Quarrie
Nr.
Proba
Cota
Ce msoar
crt.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Trasaj

Este reprezentat
de
numrul
rosturilor
traversate corect.

Dexteritatea:
rapiditatea i precizia
activitii
vizualmotrice

Tapping

Rezult
din
numrul
de
puncte realizate
mprit la 3.

Dexteritatea
i
rapiditatea, activiti
vizual-motrice.

Punctare

Este
dat
de
numrul punctelor
intite n interiorul
cercurilor.

Dexteritatea: precizia
i
rapiditatea
activitii
vizualmotrice

Reproducere

Este
dat
de
numrul
segmentelor
reproduse corect
sub
raportul
mrimii, direciei
i exactitii.

Aspecte
ale
perceperii spaiului
plan:
mrimea,
direcia i unghiul

Localizare

Este
dat
de
numrul de litere
identificate
corect.

Nivelul
recepiei
spaiale, mai ales sub
raportul
proporionalitii.

Crmizi

Este
dat
de
numrul
de
crmizi
corect
marcate.

Nivelul reprezentrii
spaiale.

Delimitri.
Implicaii i semnificaii
Nivelul coordonrii vizual-motrice.
Capacitatea de organizare a actului
motor.
Caliti ale ateniei (concentrarea,
distribuia).
Rezistena la activiti repetitive i
monotone.
Nivelul
reactivitii
motorii.
Capacitatea de organizare a actului
motor.
Atenia concentrat.
Capacitatea de organizare a actului
motor.
Nivelul reactivitii motorii. Atenia
concentrat.
Rezistena la activiti repetitive i
monotone.
Capacitatea de organizare n spaiu a
actului motor.
Atenia concentrat i distributiv.
Nivelul coordonrii vizual-motorii.
Exactitatea operrii perceptive cu
mrimi proporionale.
Rapiditatea activitii perceptivmintale implicat n orientarea
spaial.
Atenia distributiv.
Capacitatea de orientare n spaiu.
Rapiditate i exactitate perceptiv i
mintal.
Atenie.
Factori intelectualei, raionament
logic.

Este
dat
de
numrul
de Atenie concentrat i Claritatea percepiei vizuale. Viteza
Labirint
7.
drumuri
corect susinut.
i precizia percepiei vizuale.
notate.
Adaptare dup Ana Ciumgean, Caiete de psihologie, nr.2, Timioara, 1999

Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) cuprinde 23 de teste i reprezint

concretizarea unei noi generaii de teste psihologice. Aceast baterie de teste a aprut din necesiti
practice deoarece testele existente pe pia au un decalaj de cel puin 20 de ani fa de ultimele cercetri
teoretico-experimentale.
BTPAC reuete s aduc instrumentele de msurare la nivelul teoriilor actuale pe baza
principiului urmtor: cele mai relevante i mai valide sarcini cognitive au fost standardizate i etalonate,
devenind teste. BTPAC conine un set de instrumente de msurare a funcionrii mintale rezultnd din
operaionalizarea cercetrilor cognitive de ultim generaie. De exemplu, testul de decizie se bazeaz pe
cercetrile recente ale lui Amos Tversky i Daniel Kahneman (1981, 1982), pentru care ultimul din ei a
obinut, n 2003, premiul Nobel pentru economie.
Aptitudinile cognitive sunt cei mai stabili i mai puternici factori implicai n performanele
noastre. Dobndesc caracterul de aptitudini cognitive acele abiliti care sunt relativ stabile n timp i mai
puin contaminate de cunotine (Carroll, 1993).
Aptitudinile cognitive evaluate de bateria de teste psihologice, n numr de opt, sunt considerate
de maxim relevan pentru o performan academic i profesional, fiind operaionalizate ntr-o serie de
23 de teste, pentru varianta lung, i 8 teste, pentru varianta scurt.
Pe lng aptitudinea verbal, numeric, spaial, BTPAC conine dou aptitudini foarte
importante pentru consilierea ocupaional i predicia performanelor la locul de munc: rapiditatea n
reacii i capacitatea decizional.
BTPAC are variante de administrare: creion-hrtie i soft (on/offline). Cele dou variante de
construcie sunt similare, deosebindu-se doar prin mediul de prezentare a itemilor testelor: pe suport de
hrtie, respectiv pe suport software, cu o singur excepie, cea a testelor ce msoar rapiditatea n reacii
care sunt numai n varianta soft, deoarece varianta creion-hrtie nu confer precizie msurrii.
Tabel 4.4. Aptitudini evaluate de BTPAC i testele corespunztoare
Aptitudine
Descriere
Abilitatea general de nvare
Capacitatea de a dobndi noi cunotine
i de a opera cu ele

Aptitudinea verbal
Aptitudinea numeric
Aptitudinea spaial

Capacitatea de utilizare adecvat a

lexicului, sintaxei i de comprehensiune
a textelor
Capacitatea de a nelege i de a opera cu
coninuturi numerice.
Capacitatea de a reine i de a opera cu
reprezentri mentale spaiale

Teste folosite
Raionament analitic
Capacitate
de
inhibiie
cognitiv
Transfer analogic
Categorizare
Interferen cognitiv
Atenie concentrat
Memorie de lucru
Vocabular
Sintax
nelegerea textelor
Calcul matematic
Raionament matematic
Imagini
mintale

transformri
Orientare spaial
Generare de imagini

Aptitudinea de percepie a formei

Capacitatea de percepere a constanei

formei i a detaliilor obiectelor i de
discriminare figur-fond

Abiliti funcionreti

Capacitatea de a identifica i corecta

detalii verbale i numerice din textele
scrise.
Capacitatea de reacie motorie la stimuli
i rapiditatea procesrii informaiei

Rapiditatea n reacii
Capacitatea decizional

Constana formei
Perceperea detaliilor
Analiz
perceptual
complex
Testul
de
abiliti
funcionreti
Timp de reacie simplu
Timp de reacie n alegere
Timp de reacie al memoriei
Capacitate decizional

Abilitatea de a lua decizii corecte, ct

mai raionale
Adaptare dup M. Miclea i M. Porumb, Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) prezentare
general, Revista de Psihologie Organzaional, Polirom, vol.IV, nr.3-4, 2004, pag. 36-45

4.4.2. Testele de personalitate

Importana trsturilor de personalitate n potrivirea persoan organizaie
Trsturile de personalitate au generat succes n nenumrate posturi. Din acest motiv, multe
companii i-au modificat sistemele de selecie pentru a accentua caracteristicile personale. Pn recent,
evaluarea personalitii nu a fost o metod popular de selecie a angajailor. Totui, dup 1990, o
mulime de studii meta-analitice au demonstrat c evalurile de personalitate au validitate de criteriu
(Barrick i Mount, 1991; Frei i McDaniel, 1997; Salgado, 1998). Fa de un scepticism iniial, acum se
consider c evaluarea personalitii poate juca un rol n procesele de selecie, astfel nct cercetarea s-a
orientat ctre probleme mai rafinate.
Evalurile de personalitate au fost folosite i n deciziile privind transferuri sau schimbri de
posturi. Aceste evaluri nu se limiteaz la a aprecia potrivirea personalitate post i poate fi extins la
potrivirea dintre individ i organizaie (Parnell, 1998). Mai precis, personalitatea afecteaz capacitatea de
a suporta schimbarea n interiorul organizaiei. Potrivirea dintre persoan i organizaie presupune dou
tipuri de potriviri care trebuie realizate n cadrul proceselor de recrutare (Bowen, Ledford i Nathan,
1991):

ntre cunotinele, abilitile i aptitudinile individului i cerinele sarcinii, sau cerinele

postului i

ntre personalitatea individului i climatul sau cultura organizaiei.

O organizaie prefer s selecteze indivizii care se pot identifica uor cu procedurile, modelele i
reprezentrile organizaiei i i exclude, n timp, pe cei care nu corespund modului general de reprezentare
cognitiv prezent n cadrul respectivei organizaii. Tema central a teoriei atragere-selecieretenei/respingere elaborat de Schneider (1987) stabilete c procesele de atragere a membrilor n
organizaie, de selecie a lor i de retenei/respingere a unora dintre ei se face pe baza similaritii unor
variabile psihologice. Conform acestei teorii, se ajunge la omogenitate cultural i de personaliti, opinii,
reprezentri, viziuni, atitudini ntr-o organizaie, prin aceea c sunt atrai prin recrutare indivizi care
resimt compatibilitatea cu modelul cultural semnalat de organizaie mediului (D. Iliescu i L. nculescu,
2005). Dintre acetia, sunt selectai indivizii cei mai compatibili iar, n cele din urm, rmn pentru o

perioad mai lung n organizaie cei care sunt perfect compatibili. Dei acest fenomen este de natur
incontient, pe msur ce este luat n considerare, poate fi utilizat cu succes n selecia profesional .
Teste de personalitate evalueaz personalitatea candidailor pentru a face predicii despre
comportamentul lor n contextul organizaional n care se afl postul vizat. Testele de personalitate pot s
furnizeze informaii suplimentare interesante despre candidai, care nu sunt supuse reaciilor subiective ce
apar adesea n cadrul interviurilor derulate fa n fa.
Unul dintre cele mai cunoscute i actuale modele de clasificare a persnalitii este modelul celor
cinci factori (Big Five). Conform descrierii propuse de McCrae i Costa (1989), principalele caracteristici
ale personalitii sunt:

extroversia

stabilitatea emoional

agreabilitatea

contiinciozitatea

deschiderea spre nou

Cercetrile au ilustrat ca instrumentul dezvoltat de autori pentru a msura aceste dimensiuni,

Inventarul de Personalitate NEO-PI-R (Costa i McCrae, 1992) este unul dintre cele mai viabile teste
de personalitate folosite n cercetarea i practica organizaional. Aceti factori s-au dovedit predictori
valizi ai performanei n munc, contiinciozitatea fiind deosebit de eficace din acest punct de vedere,
pentru medii organizaionale stabile. Inventarul de Personalitate NEO-PI-R, creat de Costa i McCrae,
nu a fost nc adaptat i etalonat pe populaie romneasc, fiind utilizat doar cu scop de cercetare.
Pentru utilizatorii din Romnia au fost adaptate i etalonate o serie de teste de personalitate,
cum ar fi 16 PF (Cattel), Inventarul Psihologic California - cu versiunile 462 i 260 de itemi
(Gough), Inventar de Personalitate Freiburg, precum i teste non-verbale de personalitate.

4.4.3. Configurarea bateriei de probe

Niciodat un singur test sau o singur metod nu va putea defini caracteristicile cerute de un post.
Chiar i cea mai simpl munc devine complex dac se combin capacitile cu abilitile cerute pentru
ca o persoan s rmn i s-i ndeplineasc munca bine. De aceea, este necesar folosirea unei baterii
de teste psihologice. Din analiza caracteristicilor psihologice considerate relevante pentru realizarea cu
succes a sarcinilor corespunztoare postului, se pot identifica instrumentele psihologice adecvate pentru a
le msura, respectiv se operaionalizeaz variabilele. n aceast etap se configureaz bateria de probe
psihologice i de cunotine. Trebuie s inem cont de resursele disponibile, n termeni de timp i bani,
precum i de importana postului. Alegerea testelor trebuie fcut n concordan cu obiectivele seleciei,
dar trebuie selectate i dup criteriul economicitate.
Bateria de teste psihologice cuprinde, de obicei, teste de inteligen, teste de aptitudini specifice,
n funcie de specificul postului, precum i teste de personalitate. Introducerea unor teste n bateriile de

selecie trebuie s fie precedat de evaluarea utilitii lor n acest context (de exemplu, MBTI nu se
folosete n selecie ci doar n orientarea profesional). De asemenea, psihologii implicai n selecie
trebuie s verifice dac toate testele pe care intenioneaz s le foloseasc au fost riguros concepute i
dac afirmaiile n privina fidelitii i validitii lor sunt susinute de dovezi statistice relevante.
Niciodat nu se utilizeaz un singur test ca unic argument n luarea deciziei de angajare, chiar dac acesta
este un test de personalitate!
Bateria de probe psihologice, dup ce a fost configurat, trebuie supus demersului de validare,
pentru a-i evalua valoarea predictiv.
Toi cei responsabili cu aplicarea testelor psihologice, inclusiv evaluarea, interpretarea i
feedback-ul, trebuie s dein o formare profesional adecvat, recunoscut de Colegiul Psihologilor din
Romnia.
Metoda obstacolelor multiple, eliminatorie, implic stabilirea unui standard minim pentru fiecare
test administrat candidatului la post i neacceptarea unui rezultat mai mic dect standardul stabilit la toate
testele (n special, pentru testele de cunotine i aptitudini). Dac se folosesc mai multe metode de
selecie, respectiv mai multe obstacole n procedura de selecie, atunci candidaii trebuie s depeasc
standardul minim la fiecare etap de selecie (Vrg, D. 2003).

4.4.4. Administrarea testelor n procesul de selecie

Organizarea testrii psihologice n vederea seleciei de personal, precum i administrarea testelor
este o activitate care trebuie planificat i aplicat cu deosebit atenie. Mike Smith i Pam Smith (2005)
au elaborat un ghid de instruciuni i norme de aplicare a testelor care prevede urmtoarele etape:
1) Pregtirea testrii

Se anun recepia c va avea loc o sesiune de testare;

Se verific sala de examinare (temperature, luminozitate).

Se ridic materialele de testare din locul special amenajat pentru pstrarea n siguran a
acestora (dulapurile securizate);

Se verific caietele de testare i alte materiale pentru a fi depistate semne sau rspunsuri
anterioare;

Se verific i se aranjeaz mesele;

Se confirm poziionarea supraveghetorilor (cte un supraveghetor pentru 5-6 candidai sau

un supraveghetor pentru fiecare sal);

Se pun semne pe coridoare i pe ui (pentru a identifica locul de testare i a fi pstrat linitea

de ctre ali angajai);

Se scot din priz telefoanele din sala de testare;

Se verific cronometrele (dac este necesar);

Se noteaz ordinea de administrare a testelor care urmeaz a fi folosite.

2) Sesiunea introductiv:

Supraveghetorul principal salut candidaii i face o scurt prezentare care include:

Se prezint pe el i pe ceilali supraveghetori;

Mulumete candidailor pentru prezen;

Verific consimmntul explicit al tuturor candidailor testai;

Se verific posibilele probleme ale candidailor (oculare, auditive, etc.);

Se prezint programul de testare, pauzele i durata aproximativ a testrii;

Se prezint regulile cu privire la fumat i se indic locurile unde se poate fuma n timpul
pauzelor;

Se solicit candidailor s-i nchid telefoanele mobile;

Se ofer o scurt descriere a testelor, preciznd rolul acestora n procesul de selecie;

Se citesc instruciunile de testare, chiar dac acest lucru este formal i neprietenos;

verificare scurt care s asigure c toi candidaii au testele necesare;

Candidaii sunt invitai s pun ntrebri generale;

Se anun o pauz de 5 minute pn n momentul testrii.

a) Testele administrate pe computer

Dac testele sunt administrate pe computer, este necesar o sesiune suplimentar n care se
verific:

Familiaritatea candidailor cu utilizarea calculatorului

Se d posibilitatea candidailor de a exersa puin utilizarea calculatorului.

3) Orientarea general a testrii

Cnd grupul se re-adun, supraveghetorul principal trebuie s ncerce s reduc tensiunea,

evitnd pe ct posibil cuvntul test, utiliznd ntrebri de tipul:

Se simte toat lumea confortabil?

Este cineva care are ntrebri suplimentare?

V-ai nchis telefoanele mobile?

4) ntrebri i exerciii de prob

Instruciunile fiecrui test sunt citite cuvnt cu cuvnt. De obicei, testele ncep cu ntrebri de
exersare (sau exemple).

Nu grbii candidaii n timpul ntrebrilor de prob;

Fii vigileni ca cei care termin mai repede ntrebrile de prob s nu dea pagina i s nceap
testul;

Dac candidaii nu reuesc s rezolve ntrebrile de prob, cerei-le cu tact s abordeze altfel
ntrebrile, s fie mai ateni. Dac acest lucru nu conduce la rspuns, ntrebai Cum procedai
pentru a rspunde la aceast ntrebare?. Dac nici acest lucru nu funcioneaz, verificai
mpreun ntrebrile de prob, mai degrab explicnd fiecare etap dect oferind rspunsul
corect;

nainte de nceperea testrii ntrebai: Are cineva vreo ntrebare? Nu putem s rspundem la
nici o ntrebare pe parcursul testrii;

Dac instruciunile testului nu conin instruciuni contrare, amintii candidailor limitele de

timp;

Se verific dac candidaii rspund corect, respectnd instruciunile;

Dac un candidat cere s plece deoarece consider c testul este prea greu:

Reamintii faptul c au posibilitatea s exerseze ntrebrile de prob att timp ct au nevoie;

Punctai faptul c testele sunt doar o etap a procedurii de selecie;

Dac toate aceste lucruri nu funcioneaz, nsoii candidatul spre ieire, fr a produce
agitaie. Asigurai candidaii rmai c uneori unii oameni prefer s nu dea teste i c au
dreptul s plece.

5) Administrarea testelor

Asigurai-v c toi candidaii cunosc limitele de timp specificate n instruciunile testelor.

Pornii cronometrul. Dup cteva secunde, supraveghetorii fac un tur al slii pentru a vedea
dac candidaii rspund n maniera corect. Avei grij la candidaii care:

Rspund pe linii n loc s rspund pe coloane (i viceversa);

Dau dou rspunsuri la o singur ntrebare, fr a terge corespunztor unul dintre ele;

Sar peste ntrebri;

ntorc 2 pagini ale caietului de testare;

Se apuc s rspund la test nainte de semnal.

Candidaii care greesc, trebuie lmurii cu discreie. Turul camerei trebuie fcut la fiecare
cteva minute. Notai orice eveniment n foaia de observaie. Fii ateni la semnalele i
comentariile care indic faptul c un candidat a mai dat testele n trecut.

6) Terminarea sesiunii de testare

Oprii testarea n momentul scurgerii timpului alocat. Fii fermi cu candidaii care continu s
rspund. De obicei, este bine s cerei candidailor s rmn aezai pn ce toate testele
sunt colectate. Pe msur ce se adun rspunsurile, asigurai-v c toi candidaii i-au trecut
numele corect i clar pe fiele de rspuns i verificai c ai adunat toate testele i foile de
rspuns. Asigurai-v c nici un candidat nu pleac din sal cu teste sau cu foi de rspuns.

Mulumii candidailor pentru participare. Reamintii-le numele persoanei de contact dac au

nelmuriri. ntrebai dac au alte ntrebri. Trebuie s avei pregtite rspunsuri pentru
ntrebri de tipul:

Care este urmtoarea etap?

Cum voi fi informat cu privire la rezultate?

Primim feedback n urma testelor de astzi?

Este vreo problem dac nu am terminat testul?

Unele ntrebri m-au enervat deoarece

Unele ntrebri mi s-au prut dubioase.

Unele ntrebri mi s-au prut prea intime deoarece

Este o ntrebare n care ambele variante sunt la fel de corecte.

Notai n foaia de observaie orice comentariu care ar putea influena interpretarea rezultatelor.
Verificai testele i distrugei exemplarele pe care au fost fcute comentarii. Ducei testele la locul special
amenajat pentru pstrarea lor n siguran.

4.4.5. Raportarea rezultatelor

n urma evalurii psihologice n vederea seleciei de personal se ntocmete un raport. Raportul
pentru organizaie, n contextul seleciei, trebuie s fie concentrat, s prezinte situaia candidatului n mod
corect, cu respect, att fa de candidat, ct i fa de ceilali candidai. Informaia se prezint sub form de
tabele, pentru a furniza date ntr-o form uor de neles i a putea face comparaii ntre candidai.
Rapoartele individuale se elaboreaz pentru fiecare candidat care a ajuns n faza final de selecie,
prezentndu-se ntr-o form clar, concis i corect rezultatele la teste, fr a abuza de jargon tiinific.
Beneficiarii raportului psihologic trebuie s primeasc suport explicativ de la psiholog n nelegerea
adecvat a coninutului acestuia.
Trebuie pstrat confidenialitate informaiilor din rapoartele elaborate de psiholog, ele fiind
utilizate pentru decizia de selecie, exclusiv, de aceea trebuie pstrate n zone securizate. Persoanele
neautorizate nu pot avea acces la raport. n contextul seleciei, beneficiarul raportului psihologic este
organizaia care angajeaz, informaiile din raport nu sunt adresate candidatului. Acesta, n cazul n care
solicit informaii de acest tip, va primi un raspuns general, despre coninutul testelor (ce vizaz, ce rol au
n selecie) i o estimare general despre performanele sale, fr detalii specifice.
Decizia de angajare se ia pe baza sintezei informaiilor din toate etapele seleciei, corobornd date
furnizate la interviu, teste de cunotine, teste de aptitudini, de personalitate sau din alte forme de evaluare
(probe de lucru, teste situaionale).
Psihologul recomand candidaii dar decizia de angajare este luat de managerul direct, mpreun
cu directorul de departament, pe baza informaiilor furnizate pe tot parcursul procesului de selecie.

5. Externalizarea activitii de recrutare i selecie de personal

Externalizarea activitilor de recrutare i selecie presupune preluarea de ctre agenii sau
consultani a sarcinii de a efectua recrutarea i selecia, n totalitate, sau doar partea preliminar, de a
furniza candidai adecvai pentru procesul de selecie.
Ageniile private plaseaz personal de secretariat i administrativ. De obicei, serviciile lor sunt
rapide i eficiente, dar destul de costisitoare. n funcie de solicitrile clientului, acestea selecteaz din
baza de date proprie persoanele cele mai adecvate pentru poziia respectiv. Nu n ultimul rnd, s
comparm mai multe oferte din prisma raportului calitate pre.
Consultanii specializai n recrutare se ocup de anunul publicitar, interviu i ntocmirea listei
scurte de candidai propui, avnd sarcina de a asigura servicii competente i s reduc volumul de
munc.
Pentru a alege consultantul potrivit trebuie s verificm reputaia consultantului pe piaa de
servicii de recrutare i selecie de personal. Trebuie s ne informm despre calitatea serviciilor oferite i
despre tipul i nivelul posturilor de care se ocup firma de consultan.
n momentul n care alegem s lucrm cu un consultant este necesar s stabilim condiiile
contractuale ale colaborrii. De asemenea, acesta trebuie s primeasc informaii despre organizaie,
despre poziia postului n organigrama firmei, motivul pentru care se caut candidat pentru aceea poziie,
condiiile de angajare i eventualele cerine speciale legate de candidai. Consultantului trebuie s-i fie
foarte clar care sunt cerinele postului i ce fel de persoan se caut. De asemenea, trebuie stabilit
planificarea n timp a activitilor de recrutare i selecie.
n ceea ce privete evaluarea psihologic a candidailor n vederea seleciei, regulile sunt mult mai
stricte n ceea ce privete prestarea consultanilor. Consultanii care ofer servicii de evaluare psihologic
n contextul seleciei trebuie s fie psihologi cu drept de liber practic conferit de Colegiul Psihologilor
din Romnia i care s respecte normele profesionale i deontologice n vigoare la noi n ar. De
asemenea, trebuie s foloseasc teste adaptate i etalonate pe populaie romneasc pentru care s fi
obinut licen de utilizare. Consultanii trebuie s construiasc baterii de probe psihologice adecvate
specificaiilor de personal elaborate pentru postul vacant. Trebuie s redacteze raportul de evaluare n
concordan cu solicitrile clientului, fr a folosi termeni de specialitate n exces, ntr-o form clar i s
asigure suport explicativ la client, pentru valorizarea adecvat a informaiei furnizate.

De reinut:

Angajaii trebuie s-i actualizeze continuu cunotinele i abilitile pentru a face fa noilor
cerine n munc.

Noul model de selecie este orientat de ideea angajrii unei persoane care se potrivete cel mai
bine culturii specifice organizaiei.

Modelul teatral este o nou paradigm care folosete metafora teatrului pentru a ilustra
organizaiile ca fiind teatre care pregtesc n permanen noi piese.

Fiele de post sunt specifice postului, nu persoanei care l ocup.

Profilul candidatului identific un set de cerine psihologice care i sunt solicitate ocupantului
postului de munc.

Recrutarea presupune, n ultima perioad, un grad sporit de atenie n cutarea persoanelor

care s corespund cerinelor organzaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale
postului.

Anunul de recrutare trebuie s creeze o imagine favorabil a firmei solicitante i s prezinte

avantajele i cerinele postului ntr-un mod realist, pentru a nu crea ateptri nerealiste.

CV-ul trebuie s conin o prezentare clar i obiectiv a experienei i realizrilor persoanei,

fra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

Informaiile cuprinse n CV i observaiile avute n urma analizei CV-ului trebuie clarificate

pe parcursul interviului.

n etapa de pregtire a interviului se elaboreaz lista cu ntrebri concrete pentru a putea

cerceta n profunzime experina subiectului i potrivirea cu postul la nivel de competene,
cunotine, aptitudini.

Un bun intervievator are ns un ntreg repertoriu de ntrebri care sunt puse n funcie de
necesiti.

Ori de cte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru extinderea datelor obinute
din interviu.

n evaluarea final a candidailor, se ine cont de suma informaiilor obinute despre fiecare
candidat pe parcursul procesului de selecie: rezultate la teste de cunotine, informaii din
profilul psihologic, observaii realizate pe parcursul interviului, .a.

Testele utilizate n selecie au ca scop furnizarea unor informaii valide i fidele despre nivelul
de inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i cunotinele
candidailor.

Alegerea testelor trebuie fcut n concordan cu obiectivele seleciei, dar trebuie selectate i
dup criteriul economicitate.

n urma evalurii psihologice n vederea seleciei de personal se ntocmete un raport.

Teme de reflecie:

Elaborai o strategie de recrutate i selecie pentru postul de asistent manager.

ntocmii o baterie de teste psihologice necesar seleciei pentru un post de manager de

proiect.

ntrebri de autoevaluare:

Ce semnific conceptul de managementul capitalului uman?

n ce const schimbarea de paradigm n selecia de personal?

Care sunt etapele procesului de selecie?