Sunteți pe pagina 1din 34

Capitolul 4 Practici de recrutare şi selecţie

Delia Vîrgă

Motto Să ofer oamenilor încredere în ei înşişi este, de departe, lucrul cel mai important pe care îl pot face. Pentru că ei altfel vor acţiona. Jack Welch

Cuprins:

4.1. Contextul schimbării organizaţionale

4.1.1. Practici de recrutare şi selecţie

4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ?– o schimbare de paradigmă

4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare şi selecţie

4.2.1. Analiza Muncii

4.2.2. Fişele de Post

4.2.3. Profilul Candidatului

4.3. Elemente ale procesului de recrutare şi selecţie:

4.3.1. Anunţul de recrutare

4.3.2. Selecţia aplicanţilor

4.3.3. Analiza CV-urilor

4.3.4. Interviul de selecţie

4.3.5. Validitatea interviului de angajare – concluzii derivate din cercetări aplicate

4.4. Utilizarea testelor psihologice în procesul de selecţie

4.4.1. Teste de aptitudini – de la clasic la modern

4.4.2. Testele de personalitate

4.4.3. Configurarea bateriei de probe

4.4.4. Administrarea testelor în procesul de selecţie

4.4.5. Raportarea rezultatelor

4.5. Externalizarea activităţii de recrutare şi selecţie de personal

Obiective de învăţare:

Studiind acest capitol, veţi fi în măsură:

să proiectaţi o strategie de selecţie pentru un post specific;

să planificaţi şi să realizaţi corect un interviu de selecţie;

să construiţi şi să aplicaţi o baterie de probe psihologice specifice poziţiei vacante.

Cuvinte cheie:

fişa postului, profilul candidatului, anuntul de recrutare, interviul de selecţie, tipuri de întrebări, teste de aptitudini, teste de personalitate, raportare

4.1. Contextul schimbării organizaţionale

Globalizarea, capacitatea de extindere şi dezvoltarea tehnologică sunt factori care în ultimii ani s- au combinat astfel încât este o cerinţă imperativă la nivelul organizaţiilor să fie rapide şi flexibile dacă ele vor să supravieţuiască. Posturile îşi schimbă în mod constant conţinutul, sarcinile sunt din ce în ce mai frecvent realizate de echipe flexibile, proiectele sunt subcontractate către alte firme (Robbins, 2005). Angajaţii trebuie să-şi actualizeze continuu cunoştinţele şi abilităţile pentru a face faţă noilor cerinţe în muncă. Managerii şi angajaţii trebuie să înveţe să trăiască flexibil, aproape spontan şi în condiţii impredictibile. O consecinţă importantă a acestui nou mediu este că abilităţile, aptitudinile şi cunoştinţele (KSA) angajaţilor sunt într-o continuă schimbare şi înlocuire (Howard, 1995). O abordare a managementului resurselor umane într-un mediu dinamic este de a angaja indivizi care sunt capabili şi doresc să lucreze într-un mediu în permanentă schimbare (Le Pine, Colquitt şi Erez, 2000), adică identificarea unor angajaţi mai adaptabili.

4.1.1. Practici de recrutare şi selecţie

Practicile de selecţie obişnuite sunt orientate spre găsirea unor angajaţi ale căror cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi se potrivesc cel mai bine cu descrierile cerinţelor unui post specific. Tehnicile de selecţie tradiţionale rareori ţin cont de caracteristicile specifice organizaţiei în care există aceste posturi. Aceste practici de selecţie ignoră adesea caracteristicile persoanei care sunt nerelevante pentru cerinţele importante ale postului. Cu toate acestea, începe să se răspândească un nou model de selecţie, care este orientat de ideea angajării unei persoane care se potriveşte cel mai bine culturii specifice organizaţiei (Bowen, Ledford şi Nathan, 1991). Dintr-o perspectivă tradiţionalistă a funcţiei de resurse umane, o astfel de practică poate părea nepotrivită şi oarecum extravagantă, însă este bine integrată în noile caracteristici ale practicilor de management al oamenilor, mai ales în managementul capitalului uman. Managementul capitalului uman presupune o aliniere între individ şi organizaţia din care acesta face parte, fiind o provocare pentru managerii viitorului. Capitalul uman este principalul indicator al performanţei organizaţiilor care activează într-o societate şi o economie informaţională. Capitalul uman, definit ca şi caracteristică individuală, fiind o combinaţie între moştenirea genetică, educaţie, experienţă şi atitudini faţă de muncă şi viaţă în general, este important pentru organizaţii deoarece este o sursă de inovaţie şi re-inventare strategică, indiferent de forma pe care o ia acesta. Managementul capitalului uman include şi depăşeşte managementul resurselor umane, deoarece angajaţii nu sunt consideraţi o simplă resursă, ci sunt priviţi din perspectiva potenţialului lor uman. Dezvoltarea şi recunoaşterea potenţialului uman în organizaţii ţine de felul în care înţelegem relaţia dintre

individ şi organizaţie. Istoric, din perspectiva organizaţiei, această relaţie a fost iniţial autocratică, paternalistă, susţinătoare, colegială şi, mai recent, motivaţională. În ultimii ani, viteza şi profunzimea cu care s-a dezvoltat societatea a generat consecinţe semnificative la nivelul componentei umane a organizaţiilor – de la control autocratic la auto-motivare individuală. Aceste schimbări impun o regândire a managementului oamenilor din organizaţii. Însă, în realitatea cu care ne confruntăm zi de zi, lucrurile sunt foarte diverse. Relativ puţine companii pot afirma că au un sistem eficient de management al resurselor umane, restul fiind caracterizate de un management al personalului. Managementul personalului, produs al viziunii tayloriste asupra managementului organizaţiilor, este încă destul de răspândit în companiile româneşti, fiind o funcţie subordonată a departamentului contabil – financiar. Companiile care însă nu au nevoie de „simpli” muncitori ci de angajaţi calificaţi şi competenţi au fost nevoite să dezvolte funcţii suplimentare şi procese specifice managementului resurselor umane. Competenţele angajaţilor sunt astfel diferenţiate atât în privinţa recrutării şi selecţiei, cât şi în privinţa învăţării şi dezvoltării. Atât managementul personalului, cât şi managementul resurselor umane pleacă de la presupoziţia că angajatul individual poate fi controlat prin mijloacele autorităţii, contractului sau tentaţiei. Însă emanciparea angajaţilor din ultimele decade pune sub semnul întrebării faptul că „resursele umane” pot fi într-adevăr administrate, coordonate şi controlate prin numeroasele instrumente de influenţă dezvoltate de departamentele de resurse umane. Schimbările din societate şi din economia contemporană pun din ce în ce mai mult sub semnul întrebării faptul că oamenii pot fi influenţaţi (cu morcovul sau cu băţul) şi, eventual, controlaţi.

O altă problemă apare în modificarea rolului strategic al managementului resurselor umane. În

ultimii ani, prin orientarea managementului resurselor umane spre dezvoltarea unor procese care să conducă la dezvoltarea organizaţiei, s-a dezvoltat din ce în ce mai mult concepţia dezvoltării resurselor umane, managementul oamenilor, punând accent pe training şi dezvoltare şi pe rolul de agent schimbării organizaţionale pe care îl joacă managementul resurselor umane. Aceste lucruri ne determină să considerăm că managementul resurselor umane nu este pe deplin adecvat condiţiilor şi provocărilor economiilor şi societăţilor contemporane. Modelul managementului capitalului uman poate însă rezolva aceste probleme.

Figura 4.1. Un model de aliniere prin managementul capitalului uman

Managementul capitalului uman presupune o aliniere între individ şi organizaţie (van Marrewijk, 2003). Această aliniere are loc în trei principale zone: „Identitate şi cultură organizaţională”, Activităţi umane” şi „Dezvoltare umană”.

În funcţie de aceste zone, obiectivele echilibrului relaţiei organizaţie – individ sunt loialitate,

dedicare şi motivaţie (Figura 4.1). Primul obiectiv al managementului capitalului uman o reprezintă crearea unei identităţi organizaţionale puternice, prin definirea misiunii companiei şi principalelor valori care susţin realizarea acestei misiuni. Companiile de succes sunt caracterizate de o aliniere a valorilor

individuale şi a celor organizaţionale, iar numărul din ce în ce mai mare de companii conduse de valori dovedeşte importanţa acestei dimensiuni pentru organizaţie (Barrett, 2000). Activităţile umane reprezintă totalitatea acţiunilor şi activităţilor planificate dintr-o organizaţie. În procesul alinierii între individ şi organizaţie, sunt formulate misiunea, viziunea şi obiectivele organizaţiei care sunt apoi translate în responsabilităţi şi sarcini individuale. Orientarea dominantă a organizaţiei –flexibilitate, creativitate, eficacitate sau eficienţă- şi capacităţile individuale determină rolurile pentru care optează managerii şi angajaţii pentru a duce la îndeplinire sarcinile specifice. Alinierea caracteristicilor personale, atitudinilor şi competenţelor capitalului uman disponibil cu nevoile organizaţiei diferă fundamental de o orientare ierarhică şi de comandă, fiind un proces participativ. Organizaţiile inovează iar tehnologiile şi pieţele se schimbă permanent. Pentru a ţine pasul cu aceste schimbări, angajaţii – capitalul uman – trebuie să se dezvolte pe măsură prin dobândirea unor noi competenţe şi abilităţi. La nivel organizaţional, învăţarea apare atunci când organizaţiile au nevoie de cunoaştere şi dezvoltă un profil de competenţe specific, care stă la baza dezvoltării umane şi atunci când sunt dezvoltate procese care se îmbunătăţesc continuu. În acest domeniu, alinierea priveşte atât ritmul dezvoltării din interiorul şi din exteriorul organizaţiei, precum şi direcţia şi măsura dezvoltării competenţelor angajaţilor individuali. Dezvoltarea capitalului uman este un aspect de importanţă strategică pentru orice organizaţie. Strategia organizaţiei descrie felul în care aceasta îşi propune să creeze valoare pentru proprietari, clienţi

şi comunitatea în care activează. Pentru a urma şi pune în practică strategia specifică organizaţiei, aceasta

necesită anumite competenţe, abilităţi, talente şi cunoaştere, cu alte cuvinte, investiţii în capitalul uman.

Combinarea acestor aspecte contribuie la performanţa şi succesul proceselor interne specifice organizaţiei, la atragerea şi păstrarea clienţilor organizaţiei şi, în consecinţă, la obţinerea şi susţinerea rezultatelor economice şi financiare ale organizaţiei (Kaplan şi Norton, 2004).

4.1.2. Omul potrivit la locul potrivit ?– o schimbare de paradigmă

„Omul potrivit la locul potrivit” este o sintagmă care a dominat paradigmele secolului XX, având

o puternică funcţionalitate socială, legitimând transformarea la scală largă a forţei de muncă europene de

la o preponderenţă a activităţilor agricole la dominanţa producţie industriale. O astfel de paradigmă a promis „cel mai bun loc” pentru fiecare lucrător şi a servit drept bază conceptuală pentru dezvoltarea instrumentelor de selecţie şi plasare. Limitările sale au devenit evidente în ultimii 20 de ani, perioadă în care principalele asumpţii ale acestei paradigme – stabilitatea posturilor şi a oamenilor – au fost invalidate. În prezent, oamenii sunt văzuţi ca fiind flexibili şi mobili, capabili să înveţe şi să se dezvolte, iar posturile ca fiind inerent dinamice, deoarece firmele sunt într-un permanent proces de schimbare şi rearanjare. În consecinţă, obiectivele selecţiei şi alte sarcini ale managementului resurselor umane s-au schimbat. Plecând de la o perspectivă contextuală, unii autori propun o nouă paradigmă, intitulată „modelul teatral”, care foloseşte metafora teatrului pentru a descrie organizaţiile moderne (Roe şi Van de Berg, 2003). Această metaforă ilustrează organizaţiile ca fiind teatre care pregătesc în permanenţă noi

piese. Organizaţiile derulează piese complexe, în concordanţă cu o misiune, care sunt „jucate” într-un număr limitat de reprezentaţii, unele chiar o singură dată. Pentru fiecare piesă se alcătuieşte o distribuţie, aleasă dintre actorii disponibili, grupul care va trebui să joace piesa. Selecţia actorilor depinde de rolurile disponibile, de complexitatea şi specificul acestora, dar şi de abilităţile şi caracteristicile fizice individuale. Contează bineînţeles şi disponibilitatea actorilor, unii dintre aceştia putând fi implicaţi la un moment dat în alte proiecte. Selecţia are loc cu puţin timp înainte de începerea proiectelor, fiind evident faptul că doar selecţia nu este suficientă pentru a garanta succesul piesei. Cunoştinţele, abilităţile şi performanţa actorilor şi a întregii echipe trebuie să fie dezvoltate în cadrul unui proces comun (o perioadă de repetiţii). Faza de selecţie este direct legată de faza de învăţare, din moment ce sunt aleşi doar cei ce vor fi în stare să înveţe rolurile. Ceea ce se întâmplă în timpul repetiţiilor este descris doar parţial de scenariul piesei. Prin interacţiunile din interiorul echipelor şi prin indicaţiile regizorului, are loc un proces comun de învăţare, care permite grupului să realizeze o performanţă unică. După ce spectacolul este jucat de câteva ori, echipa este dizolvată. O nouă piesă este selectată, ciclul fiind reluat. Contrastul dintre cele două paradigme este evident.

Tabel 4.1. Omul potrivit la locul potrivit - Comparaţia principalelor paradigme (adaptare după Roe şi Van de Berg,

2003)

 

Paradigma

„omul

potrivit

la

locul

Modelul teatrului

potrivit”

 

Scop

Crearea condiţiilor pentru obţinerea performanţei prin ocuparea locurilor de muncă cu oameni potriviţi

Dezvoltarea competenţelor şi configurarea performanţelor cu accent pe relaţiile dintre selecţie, învăţare prin practică

Presupoziţii

Stabilitatea oamenilor şi a sarcinilor

 

Caracterul dinamic şi schimbător al oamenilor şi sarcinilor

 

1.

Selecţia precede o lungă perioadă de

1.

Serie recurentă de secvenţe de selecţie care

angajare

 

au loc în urma unor schimbări ale organizaţiei

2.

Persoana este evaluată faţă de post, în

2.

Persoana este evaluată faţă de cerinţele

termeni de „potrivit” sau „nepotrivit”

 

critice ale rolului şi în funcţie de ce abilităţi

Procesul de

3.

Există o diferenţiere clară între selecţie

vor fi dobândite printr-un proces de învăţare colectivă.

selecţie

şi alte modalităţi de ajustare a muncii

(învăţare, dezvoltare, redefinirea posturilor)

3.

Legătură strânsă între selecţie, învăţare,

dezvoltare şi coaching.

4.

Accent pe meritocraţie şi prudenţă.

 

4.

Accent pe oportunităţi de angajare şi de

 

carieră

4.2. Etapele de realizare a procesului de recrutare şi selecţie

4.2.1. Analiza Muncii

Pentru a recruta personal adecvat, este necesară descrierea cât mai detaliată a cerinţelor fiecărui post. Sunt colectate diverse tipuri de informaţii:

Descrierea comportamentului (legate de post - de exemplu: "dactilografiază scrisori" sau de procese mentale sau acţiuni individuale – de exemplu: "decide asupra ")

Cunoştinţe necesare (studii, limbi străine, operare calculator, etc.)

Abilităţi necesare (fizice, motorii, intelectuale, etc.)

Caracteristici ale muncii (condiţii de muncă, mediu social, program de lucru, etc.)

Informaţii asupra tehnologiei cu care se lucrează

Astfel, analiza muncii este împărţită în două aspecte:

analiza muncii din perspectiva sarcinilor(engl. job description)- fişa postului - identifică activităţile esenţiale şi de oferă descrieri detaliate, concrete despre modul de realizare a acestor activităţi în contextul postului analizat (Sandberg, 2000)şi

analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (engl. job specifications) – profilul candidatului - identifică un set de cerinţe psihologice care îi sunt solicitate ocupantului postului de muncă, fiind o activitate realizată direct de către psiholog, pe baza căreia sunt stabilite unele standarde minime de selecţie şi performanţă.

4.2.2. Fişele de Post

Descriere Generală

Sunt documente utilizate pentru a clarifica şi a comunica informaţii legate de specificul unui post

Fişele de post sunt specifice postului, nu persoanei care îl ocupă.

În conceperea unei fişe de post trebuie avute în vedere următoarele cerinţe:

o

Folosirea verbelor active, la timpul prezent (ex: conduce un camion, verifică funcţionarea aparatelor, etc.);

o

Cuvintele utilizate să ofere doar informaţia relevantă;

o

Folosirea unui stil simplu, clar şi uşor de înţeles;

o

Respectarea unei structuri prestabilite, consacrate (vezi Pitariu, 2004).

Cine întocmeşte fişele de post?

Departamentul de resurse umane crează structura fişelor de post, apoi solicită informaţii legate de specificul postului de la conducătorii de departamente ai firmei. Fişele de post se reîntorc la departamentul de resurse umane pentru a se rafina anumite exprimări;

Orice nou angajat trebuie să citească şi să semneze fişa postului pe care îl ocupă;

Conţinutul fişei postului trebuie comunicat titularului/titularilor postului.

Fişa postului conţine detalii de bază ale postului, definind relaţiile de subordonare, obiectivul general al postului, principalele activităţi sau sarcini îndeplinite şi orice alte cerinţe sau particularităţi speciale (Armstrong, 2003). În scop de recrutare, se pot preciza posibilităţile de formare şi dezvoltare profesională, precum şi oportunităţile de carieră. De asemenea, trebuie incluse în fişa postului şi termenii şi condiţiile de angajare pentru postul respectiv: remunerare, avantaje nesalariale, etc. – precum şi eventualele cerinţe speciale cum ar fi

mobilitatea, deplasările sau munca în afara orarului uzual.

4.2.3. Profilul Candidatului

Însoţeşte fişele de post şi descrie caracteristicile persoanei "ideale" pentru postul respectiv. Profilul candidatului poate fi conceput după următoarea structură (Armstrong, 2003):

competenţele personale/cerinţele de competenţă – ce trebuie să ştie individul şi ce trebuie să facă pentru a-şi îndeplini rolul;

calificările şi formarea profesională – calificările profesionale, tehnice sau de studii cerute

experienţa – categoriile de muncă sau organizaţii, tipurile de activităţi si rezultate care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;

cerinţe specifice – ce se aşteaptă de la deţinătorul postului să realizeze în domeniile specificate

compatibilitatea cu organizaţia – cultura corporativă şi necesitatea ca viitorii angajaţi să fie capabili să muncească în cadrul acestei culturi;

condiţii speciale – deplasările, ore de lucru în afara programului, mobilitate, etc.

îndeplinirea aşteptărilor candidatului – posibilităţi de carieră şi formare profesională.

Componentele importante ale profilului candidatului folosite în interviurile de selecţie structurate sunt competenţele personale, calificările şi experienţa. De asemenea, informaţiile generate prin elaborarea

profilului candidatului ne sunt utile şi în realizarea anunţurilor de recrutare, pentru a-i informa pe potenţialii candidaţi despre condiţiile contractului de muncă şi perspectivele de carieră. Este important să definim profilul candidatului în termeni de cerinţe esenţiale şi cerinţe ideale (care nu sunt obligatorii) în raport cu candidaţii, pentru a nu sporii dificultatea atragerii de candidaţi.

Profilul candidatului este folosit în procesul de recrutare şi selecţie pentru:

a comunica celor interesaţi profilul persoanei căutate (informaţii redate în anunţurile de recrutare);

a stabili metodologia şi criteriile de selecţie.

Aplicaţie. Asistenta managerului general

În multe companii, numele de „asistent” este similar cu cel de secretară, diferind doar gradul în care ocupantul postului este implicat în proiecte care presupun responsabilităţi crescute. Există însă situaţii în care postul de executive assistant este ultima treaptă până la postul de manager, dar acest tip de post nu il vom analiza aici, fiind foarte rar întâlnit în mediul economic românesc. În general, postul este menit să degreveze managerul de anumite responsabilităţi administrative, care îi pot ocupa mult timp din programul şi îl pot împiedica să îşi orienteze atenţia către subordonaţi, colegi, clienţi, pentru supervizarea bunului mers al activităţii, şi mai ales către luarea de decizii importante pentru afacere. În această situaţie, o persoană organizată, care să completeze detaliile formale ale deciziilor, să comunice mai departe sarcinile de îndeplinit, să filtreze informaţiile adresate managerului, să ia măsuri pentru a-i furniza acestuia informaţiile necesare, este o pârghie importantă pentru bunul mers al afacerii. Este un alt post care nu se remarcă atunci când toate lucrurile merg bine, dar a cărui utilitate iese în evidentă imediat ce ocupantul postului nu îşi îndeplineste corect

sarcinile. Denumirea postului poate fi de executive assistant, administrative assistant, administrative secretary, assistant manager (pentru manageri din departamente diferite sau director general), office manager. Teoretic, există mari

diferenţe între aceste posturi, ceea ce justifică denumirile diferite, dar în practică sunt folosite de fiecare companie

după reguli proprii.(

manager, păstrând această rezervă vizavi de utilizarea variată a acestor denumiri.

Vom descrie pe scurt câteva dintre responsabilităţile şi cerinţele generale pentru assistant

)

Obiectiv:

Oferă suport managerului direct în probleme legate de administrarea zilnică a afacerii departamentului.

Responsabilităţi:

preia, transmite şi îndosariază corespondenţa din partea diferitelor entităţi (parteneri, clienţi, angajaţi) şi redactează corespondenţa către aceştia;

păstrează programul de întâlniri al departamentului, stabileşte întâlniri la cererea managerului direct, redactează documentele necesare bunei desfaşurări a întâlnirilor;

pregăteşte călătoriile de afaceri ale membrilor departamentului, inclusiv stabilirea itinerariului, achiziţionarea biletelor de avion, rezervarea cazării şi închirierea autoturismelor, după caz;

menţine relaţiile cu furnizorii de servicii/produse necesare pentru administrare, actualizează informaţiile cu privire la aceştia;

asigură condiţii optime pentru desfaşurarea activităţii în locaţia respectivă;

rezolvă în timp problemele administrative neprevăzute;

comunică managerului direct problemele apărute ce depăşesc nivelul decizional;

selectează informaţiile necesare şi redactează rapoarte pe subiectul solicitat de către managerul direct, în legatură cu activitatea departamentului;

efectuează traduceri ale documentelor uzuale, atunci când este necesar;

propune modalităţi de îmbunatăţire a activităţii administrative şi implementează schimbarile aprobate de managerul direct. Experienţa necesară:

studii superioare (management, limbi straine – constituie un avantaj);

training-uri în domeniul administrativ;

experienţa în domeniu (în cazul unui post într-o companie mare sau al subordonării către o poziţie de conducere în companie);

experienţa în domeniul financiar, marketing etc., pentru posturi în departamente specifice;

cunoştinţe IT (MSOffice, MSOutlook) de nivel ridicat;

cunoaşterea unor limbi străine (limba engleză prioritar).

Profil:

abilităţi de comunicare de nivel ridicat, scris şi verbal;

capacitate de organizare a activităţii şi ordonare a locului de muncă;

capacitatea de a se concentra pe realizarea mai multor sarcini în acelaşi timp;

orientare către eficientă, iniţiativă;

abilităţi dezvoltate de relaţionare interpersonală;

Adaptare după Alexandra DIMA Total Business Solutions În Revista Cariere din 20.05.2004

Alegerea metodelor de selecţie

Recrutarea presupune, în ultima perioadă, un grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor care să

corespundă cerinţelor organzaţiei ca întreg, nu numai necesităţilor particulare ale postului. Aceste cerinţe

includ angajamentul personal şi capacitatea de a munci cu eficacitate în cadrul unei echipe (Armstrong,

2003).

Se impune abordarea mai sofisticată a recrutării prin specificarea competenţelor şi caracteristicilor

comportamentale cerute angajaţilor, pe de o parte şi, pe de altă parte, folosirea unei game mai amplă de

metode, pentru identificarea candidaţilor compatibili cu specificaţia. Capacitatea de predicţie a interviului tradiţional este foarte limitată ceea ce a determinat angajatorii să folosească cu precădere interviuri structurate în selecţia de personal. Ori de câte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru extinderea datelor obţinute din interviu. Centrele de evaluare bine planificate şi administrate reprezintă cea mai bună metodă de predicţie a succesului pe un post, dar aplicarea lor nu este o soluţie practică decât pentru un număr limitat de posturi mai complexe sau mai pretenţioase.

4.3. Elemente ale procesului de recrutare şi selecţie:

Anunţul de recrutare

Selecţia CV-urilor

Interviul de selecţie

Metode de evaluare (teste psihologice, teste de cunoştinţe, assesment center)

Interviul tehnic

Formularea ofertei de angajare

4.3.1. Anunţul de recrutare

Anunţul de recrutare se plasează în diverse publicaţii (ziare, reviste, Internet, etc.) pentru a atrage persoanele care sunt în cautare de locuri de muncă. Scopul anunţului de recrutare este să atragă persoane corespunzătoare (persoane care întrunesc cel puţin condiţiile minime pentru post). Anunţul trebuie să creeze o imagine favorabilă a firmei solicitante şi să prezinte avantajele şi cerinţele postului într-un mod realist, pentru a nu crea aşteptări nerealiste.

Anunţul de recrutare trebuie să conţină:

informaţii despre firma angajatoare;

denumirea postului;

responsabilităţile postului;

cerinţele postului;

date de contact şi termene limită de trimitere a CV-urilor.

Un anunţ de succes trebuie realizat astfel încât să evidenţieze oferta. Utilizarea unor tehnici grafice pot să facă anunţurile atrăgătoare şi orientate spre răspuns, crescând astfel numărul de cititori (D.

Vercellino, 2003). Din perspectiva discriminării, în anunţurile publicitare de angajare trebuie să se evite denumirile de posturi care sugerează preferinţa nejustificată pentru unul dintre sexe. Dacă se poate, denumirile trebuie să se refere la ambele sexe sau să fie neutre (de exemplu, se foloseşte denumirea de „asistent manager” în locul celei de secretară). Se admite totuşi că unele denumiri, deşi par masculine, sunt valabile pentru ambele sexe, respectiv nediscriminatorii: director, manager, inspector, ş.a.

Alternativa la anunţurile din presă este oferta site-urilor specializate în anunţuri de recrutare care oferă posibilitatea de a găzdui mai multe anunţuri pentru posturile vacante din aceiaşi firmă. De asemenea, candidaţii au şansa de a aplica la mai multe posturi, în funcţie de interesul lor şi de nivelul de competenţă.

4.3.2. Selecţia aplicanţilor

Formatul Curriculum Vitae (CV)

o În alcătuirea CV-ului, candidaţii trebuie să realizeze o combinaţie între două elemente: a) informaţii standard (nume, adresă, vârstă, stare civilă, studii, diplome, calitatea de membru al unor asociaţii profesionale) şi b) informaţii personalizate (cum ar fi biografia profesională, domenii de interes, factori de motivaţie).

Principii de redactare

o

CV-ul este un instrument prin care persoana aflată în căutarea unui loc de muncă se prezintă, cu scopul de a obţine un interviu. Acesta trebuie să conţină o prezentare clară şi obiectivă a experienţei şi realizărilor persoanei, făra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

o

CV-ul trebuie redactat clar şi îngrijit şi să aibă o lungime de 1-4 pagini. CV-urile prea scurte/lungi, nestructurate sau inestetice ne oferă informaţii despre interesul, seriozitatea sau experienţa persoanei.

Scrisoarea de motivaţie

o CV-ul este, de obicei, însoţit de o scrisoare de motivaţie care nu trebuie să prezinte un sumar al CV-ului, ci motivele pentru care candidatul apreciază că este potrivit pentru postul disponibil şi pentru care doreşte acest post. Scrisoarea de motivaţie (sau de intenţie) este adresată conducerii organizaţiei sau şefului departamentului de personal. Ea trebuie să fie scurtă, concisă şi redactată într-un stil direct.

Curriculum Vitae şi scrisoarea de motivaţie sunt primul contact al candidaţilor cu potenţialul angajator de aceea trebuie redactate cât mai atent posibil.

4.3.3. Analiza CV-urilor

La analiza CV-urilor se iau în considerare următoarele:

Data CV-ului. Este CV-ul curent?

Studiile. Este nivelul de educaţie corespunzător cu cerinţele postului?

Experinţa profesională. Este relevantă pentru cerinţele postului?

Obiectivele profesionale. Includ acestea activitatea postului disponibil?

Estetica şi organizarea CV-ului - relevantă pentru un post care a cărui cerinţe include abilităţi de structurare, redactare, comunicare.

Informaţiile cuprinse în CV şi observaţiile avute în urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe parcursul interviului. De exemplu:

Cronologia (unii candidaţi omit din CV anumite perioade din activitatea lor profesională pentru că nu li se par relevante sau la nivelul aşteptărilor angajatorului);

Realizările menţionate în CV;

Relevanţa educaţiei, instruirii şi experienţei;

Schimbările prea dese sau prea rare ale locului de muncă.

4.3.4. Interviul de selecţie

Interviurile, ca metodă de selecţie, surprinde o combinaţie de: experienţe, abilităţi cognitive, abilităţi specifice şi aspecte ale personalităţii. Interviul de selecţie presupune realizarea următoarelor obiective:

Colectarea de informaţii despre candidat în vederea evaluării măsurii în care acesta corespunde cu cerinţele postului vizat.

Oferirea de informaţii despre firmă şi post, pentru a permite candidatului să decidă dacă doreşte şi este potrivit pentru postul respectiv

Formarea unei impresii complete asupra candidatului. Impresiile generale despre candidat nu sunt foarte utile. Concluziile despre oameni trebuie să se bazeze pe fapte privind trecutul lor; acesta este singura indicaţie în privinţa viitorului acestora. Unul din scopurile interviului este să obţină această informaţie, încurajându-i pe oameni să vorbească. Aceştia nu vor vorbi decât dacă li s-a câştigat încrederea şi dacă au fost create condiţii adecvate pentru interviu.

Interviurile realizate în contextul selecţiei de personal se clasifică, în funcţie de gradul de structurare, în:

Interviu structurat

o

Se realizează pe baza unei structuri prestabilite de întrebări identice pentru toţi candidaţii;

o

Are avantajul unei relative standardizări (oferă acelaşi tip de informaţii în toate siutaţiile);

o

Are dezavantajul de a nu fi suficient de flexibil şi adaptat fiecărei situaţii.

Interviu nestructurat

o

Nu se bazează pe o structură prestabilită, ci foloseşte o secvenţă de întrebări adaptată fiecărei situaţii;

o

Are avantajul flexibilităţii şi crează un cadru mai natural de discuţie;

o

Prezintă riscul de a omite întrebări relevante (pentrucă nu se încadrează în cursul discuţiei sau sunt uitate) şi de a nu exista o bază obiectivă de comparaţie între candidaţi.

Pentru a înlătura dezavantajele ambelor tipuri de interviuri, se recomandă utilizarea unei tehnici

de interviu ce combină ambele tipuri, bazat pe un ghid de interviu standardizat, la care se adaugă întrebări specifice de clarificare a informaţiei din CV.

4.3.4.1. Pregătirea interviului Pregătirea atentă este esenţială iar aceasta presupune studierea specificaţiilor legate de profilul candidatului precum şi Curriculum vitae al aplicanţilor. În acest moment este important să identificam discrepanţele dintre specificaţiile de personal şi particularităţile candidatului pentru a fi cercetate mai în profunzime pe parcursul interviului, precum şi eventualele aspecte care mpun explicaţii (de exemplu, pauze în experienţa de muncă). M. Armstrong (2003) spune că există trei întrebări fundamentale la care trebuie găsit răspuns în această etapă:

Ce criterii trebuie utilizate în alegerea candidatului?

Ce mai trebuie să aflăm în cursul interviului, pentru a fi siguri că respectivul candidat îndeplneşte cerinţele esenţiale de selecţie?

Ce alte informaţii mai trebuie să obţin în cursul interviului, pentru a fi siguri că avem o imagine exactă a cât de bine îndeplinşte candidatul criteriile respective? În etapa de pregătire a interviului se elaborează lista cu întrebări concrete pentru a putea cerceta în profunzime experinţa subiectului şi potrivirea cu postul la nivel de competenţe, cunoştinţe, aptitudini.

Tabel 4.2. GHID practic pentru organizarea şi conducerea eficientă a unui interviu (Cole, 2000)

şi conducerea eficientă a unui interviu (Cole, 2000) obţineţi toate datele disponibile (descrierea postului,
şi conducerea eficientă a unui interviu (Cole, 2000) obţineţi toate datele disponibile (descrierea postului,

obţineţi toate datele disponibile (descrierea postului, specificaţia de personal, formularul de angajare completat de candidat) obţineţi şi aranjaţi camera rezervată pentru interviu asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi; faceţi planul de desfăşurare a interviului

Pregătire temeinică

planul de desfăşu rare a interviului Pregătire temeinică Întâmpinaţi cu amabilitate după schimbul iniţial de
planul de desfăşu rare a interviului Pregătire temeinică Întâmpinaţi cu amabilitate după schimbul iniţial de

Întâmpinaţi

cu amabilitate

după schimbul iniţial de saluturi, mulţumiţi-i candidatului că a dat curs invitaţiei explicaţi pe scurt procedura pe care o veţi urma pentru desfăşurarea interviului începeţi prin a pune întrebări relativ uşoare şi fără potenţiale riscuri pentru candidat

candidatul

şi fără potenţiale riscuri pentru candidat candidatul puneţi întrebări deschise unde este cazul, atrageţi
şi fără potenţiale riscuri pentru candidat candidatul puneţi întrebări deschise unde este cazul, atrageţi

puneţi întrebări deschise unde este cazul, atrageţi atenţia candidatului asupra aspectelor relevante arătaţi candidatului că îl ascultaţi cu atenţie elaboraţi concis pe tema punctelor de interes, ridicate de candidat

Încurajaţi candidatul să vorbească

ridicate de candidat Încurajaţi candidatul să vorbească dirijaţi întrebările spre subiectele care duc la
ridicate de candidat Încurajaţi candidatul să vorbească dirijaţi întrebările spre subiectele care duc la

dirijaţi întrebările spre subiectele care duc la îndeplinirea obiectivelor pe care vi le-aţi propus ferm, dar politicos, temperaţi-i pe candidaţii care au tendinţa să vorbească prea mult nu insistaţi exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar pentru că se întâmplă să vă intereseze din punct de vedere personal staţi cu ochii pe ceas

Dirijaţi

permanent

discuţia

Furnizaţi

candidatului

suplimentaţi concis datele deja primite de candidat în procesul de selecţie răspundeţi la întrebările candidatului comunicaţi candidatului care sunt următoarele etape ale procesului de selecţie

informaţiile necesare

etape ale procesului de selecţie informaţiile necesare mulţumiţi candidatului pentru răspunsurile date la
etape ale procesului de selecţie informaţiile necesare mulţumiţi candidatului pentru răspunsurile date la

mulţumiţi candidatului pentru răspunsurile date la întrebările dumneavoastră faceţi schimbul final de saluturi

Puneţi punct discuţiei

n e ţ i p u n c t d i s c u ţ i
n e ţ i p u n c t d i s c u ţ i

formulaţi-vă în scris concluziile cu privire la candidat evaluaţi sau clasificaţi gradul de compatibilitate al acestuia cu exigenţele postului efectuaţi operaţiunile administrative necesare (notificări, raportări, etc.)

Măsuri finale

cu exigenţele postului efectuaţi operaţiunile administr ative necesare (notificări, raportări, etc.) Măsuri finale
cu exigenţele postului efectuaţi operaţiunile administr ative necesare (notificări, raportări, etc.) Măsuri finale

4.3.4.2. Competenţe necesare pentru conducerea unui interviu Cele mai frecvent menţionate abilităţi necesare realizării cu succes a interviurilor sunt (după Cole,

2000):

Capacitatea de a asculta.

Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:

auzirea – act automat de recepţionare şi transmitere la creier a undelor sonore;

înţelegerea – act de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte;

traducerea cuvintelor în sensuri – implică memoria şi experienţa celui care ascultă;

atribuirea de semnificaţie

evaluarea – judecarea validităţii, obiectivităţii şi utilităţii informaţiei decodificate.

Pentru a arăta că ascultă cu atenţie intervievatorii pot: să se uite direct la candidat, să aprobe din cap, să emită semnale verbale specifice („Aha”, „Da”, „Mda”), să pună întrebări de revenire sau să facă referiri la lucruri menţionate anterior de candidat. Un aspect foarte important al ascultării este capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuanţe implicite pe care le conţine răspunsul candidatului. Adesea aceste nuanţe sunt însoţite de o schimbare în tonul vocii şi / sau expresia feţei. Ezitarea răspunsului este şi ea un indicator important al schimbărilor subtile.

Capacitatea de pune întrebări Prin punerea de întrebări, intervievatorul are posibilitatea să aleagă aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii relevante şi să controleze ritmul şi direcţia discuţiei. Detalii despre tipurile de întrebări şi exemple găsiţi în secţiunea următoare.

Capacitatea de analiză şi sinteză Este important ca intervievatorii să aibă capacitatea de a judeca lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidelă şi corectă a acestuia şi de a identifica potenţialele „goluri” semnificative. Evident, această analiză este destul de facilă atunci când intervievatorul ştie bine criteriile de selecţie şi pune întrebări legate de aceste criterii.

Capacitatea de control Interviul de angajare reprezintă un demers destul de costisitor, atât din perspectiva costurilor, cât şi al consumului de timp. Este, prin urmare, foarte important ca timpul disponibil să nu fie risipit în mod inutil. Intervievatorii trebuie să ştie să-l întrerupă pe candidat, să-l oprească sau să re-direcţioneze sensul

discuţiei, dacă este necesar.

Aplicaţie „Ca recrutor la IBM, pe la începutul anilor şaptezeci, am luat un interviu unui proaspăt absolvent de universitate. În cadrul discuţiei mi-a făcut impresia unei persoane extrem de dinamice, avea, cum se spune, o prezenţă care stârnea simpatia şi din hârtii reieşea că absolvise studiile cu succes într-un timp record. După aproximativ o jumătate de oră eram convins că în faţa mea se află un manager în desfacerea produselor de mare viitor. Până în clipa în care l-am întrebat despre hobby-uri. Răspunsul său nu putea să cadă mai concis şi mai precis: „Femeile!”. În aceea clipă,

viitorul acestei persoane în cadrul IBM-ului s-a risipit ca un fum. Nu atât din motive morale – există studii care arată

vânzătorii de succes sunt interesaţi de maşina lor şi de sexul opus mai mult decât colegii lor cu mai puţin succes –

ci

numai şi numai pentru că acest candidat mi-a demonstrat că nu s-a gândit nici o clipă la reacţia pe care o va

declanşa răspunsul său. Nu a reacţionat corect la situaţia dată. Este foarte nepotrivit şi demonstrează lipsa inteligenţei sociale deosebite ca după nici 30 de minute de când ai cunoscut pe cineva să-i permiţi o privire atât de adâncă în spaţiul propriilor interese. Şi asta fără să iei în seamă reacţia sau chiar posibila jignire a partenerului de discuţie.” Bernhard Gorg: Viitorul managerilor – Managerii viitorului, Institutul European, Iaşi, 1997, pag.76

4.3.4.3.Tehnici de intervievare Candidatul trebuie încurajat să vorbească el cel mai mult. Rolul intervievatorului este să-l facă pe candidat să se exprime şi să arate ce poate, asigurându-se că va obţine informaţiile necesare evaluării acestuia. În acest scop, este de dorit să se pună mai multe întrebări deschise, cu multiple variante de răspuns care promovează un răspuns complet. Un bun intervievator are însă un întreg repertoriu de întrebări care sunt puse în funcţie de necesităţi.

Întrebări deschise Este o variantă bună să începeţi interviul cu una sau două întrebări deschise, încurajându-l astfel pe candidat să intre în atmosferă.

permit candidatului să explice, povestească, să dea exemple de comportamente;

permit obţinerea informaţiilor despre trecutul profesional al candidatului;

de obicei încep prin povestiţi-mi despre, descrieţi o situaţie, explicaţi cum, daţi un exemplu ;

au un pronunţat caracter comportamental.

Exemple:

Aş vrea să-mi spuneţi câte ceva despre genul de activitate pe care o desfăşuraţi la locul de muncă în prezent.

Din ce puncte de vedere consideraţi că experinţa pe care o aveţi vă recomandă pentru postul despre care vorbim? Întrebările deschise pot să aducă o mulţime de informaţii utile, dar uneori s-ar putea să nu obţineţi ceea ce doriţi, iar răspunsurile să fie mult prea detaliate, chiar să genereze divagaţii. Trebuie să ţineţi cont că trebuie să obţineţi toate datele concrete de care aveţi nevoie, să păstraţi comunicarea cu interlocutorului şi să nu pierdeţi controlul asupra discuţiei. Astfel, apare necesitatea întrebărilor de exploratorii sau a celor închise.

Întrebările de explorare Întrebările de explorare se utilizează pentru a obţine amănunte suplimentare despre activitatea intervievatului. Se plasează atunci când răspunsurile au fost formulate în termeni prea generali sau când bănuiţi că s-ar putea să existe unele informaţii relevante, pe care candidatul nu le-a dezvăluit. Dacă un candidat susţine că a făcut un anumit lucru, e bine uneori să aflaţi mai multe detalii, pentru a evalua corect contribuţia lui. Exemple:

Care a fost rolul dumneavoastră în acest proiect?

Aţi putea să îmi descrieţi mai în detaliu echipamentele pe care le folosiţi?

Mi-aţi spus că aveţi experienţă în aţi făcut efectiv?

Aţi putea să-mi daţi mai multe amănunte despre ceea ce

Întrebări închise Întrebările închise au ca scop să clarifice o chestiune concretă. Au un răspuns simplu de tip Da sau Nu sau o propoziţie foarte scurtă. Sunt utilizate pentru a „sparge gheaţa” sau când se doreşte obţinerea unei informaţii foarte specifice. Pot fi folosite în conjuncţie cu întrebări deschise, pentru a verifica un răspuns al candidatului. Exemple:

Vă place munca pe care o desfăşuraţi în acest moment?

Preferaţi să lucraţi în echipă sau individual?

Aveţi răbdare să răspundeţi la întrebările care vi se par stupide?

Ce şcoală aţi absolvit?

Aţi lucrat sub presiune, în condiţii de stres?

Întrebările privind comportamentul într-o situaţie precisă Întrebările privind comportamentul într-o situaţie precisă, utilizate în special în interviurile structurate orientate comportamental, caută să-i determine pe candidaţi să spună cum s-ar comporta în situaţii care au fost identificate ca decisive pentru o performanţă bună pe post. Premisa de la care se porneşte în cazul acestor întrebări este că indicatorul cel mai bun de previzionare a performanţei viitoare îl reprezintă performanţa trecută, adică felul în care au fost abordate anumit evenimente şi felul în care s-a reacţionat la ele (M. Armstrong, 2003). Exemple:

Cât timp v-a luat să înţelegeţi produsele şi serviciile oferite de compania la care aţi lucrat în ultimul timp?

Daţi-mi un exemplu de situaţie în care a trebuit să învăţaţi ceva foarte complicat într-un timp relativ scurt.

Descrieţi o situaţie în care vi s-a întâmplat să nu reuşiţi să terminaţi la timp un proiect. De ce s-a întâmplat acest lucru? Ce nu a mers cum trebuia?

Câteodată trebuie să lucrăm în condiţii sau proceduri pe care nu le agreăm. V-aţi confruntat cu probleme generate de management? Cum aţi procedat?

Povestiţi o situaţie în care ai apelat la cooperarea şi expertiza altora pentru a rezolva o problemă.

Daţi un exemplu de situaţie în care aţi reuşit să obţineţi cooperarea cuiva care iniţial era reticent.

Aţi fost vreodată membrul unei echipe care a funcţionat prost? Ce sa întâmplat şi cum aţi depăşit situaţia?

Greşeli discriminative Întrebările care discriminează sunt, de obicei, rezultatul unei obişnuinţe şi reflectă generalizări sau prejudecăţi referitoare la anumite grupuri de oameni. Astfel de întrebări se pot referi la statutul marital sau parental, la nivelul de carieră, la originea etnică, apartenenţa religioasă, afilierea politică, stilul de viaţă sau istoria medicală a candidatului.

Întrebare greşită

Întrebare corectă

Care este situaţia dvs. familială

Acest post presupune mobilitate internaţională. Cât de flexibil sunteţi în legătură cu acest aspect?

Ce veţi face dacă partenerul Dvs. va primi un post în străinătate?

Sunteţi în stare să vă luaţi un angajament pe termen lung pentru această poziţie?

Aţi avut în trecut boli serioase?

Există ceva în privinţa circumstanţelor personale care să vă afecteze capacitatea de a respecta cerinţele acestei poziţii?

Nu crezi că eşti prea tânăr / bătrân pentru a face faţă acestei poziţii?

Vei lucra sub o presiune destul de mare şi va trebui să- ţi asumi responsabilităţi. Îmi poţi da un exemplu de situaţie în care ai acţionat cu autoritate şi sub presiune?

Convinge-mă că poţi realiza cerinţele postului, chiar dacă ai avea o singură mână /picior sau ai fi orb /surd.

Sunt necesare echipamente speciale sau alte aranjamente de care ai nevoie?

Trebuie evitate întrebările:

care indică un răspuns dezirabil;

care au mai multe părţi, fiecare necesitând un răspuns separat, deoarece acestea creează confuzie;

care au un preambul explicativ lung;

care descriu o situaţie ipotetică, vag structurată.

Întrebări neobişnuite

Dacă ai fi o maşină, ce model şi ce culoare ai avea?

Vezi acest pix (telefon, servietă, ceas, computer, etc)? Ai 5 minute să mi-l vinzi.

Eşti nervos?

Care este cea mai mare greşeală pe care ai făcut-o la ultimul loc de muncă?

Luarea notiţelor Deoarece nu veţi putea reţine tot ce v-au spus candidaţii, e indicat să vă notaţi ideile esenţiale din ceea ce v-au comunicat, într-un mod discret dar nu pe ascuns. Pe de altă parte, trebuie să aveţi grijă la expresiile non-verbale de dezaprobare manifestate de dumneavoastră atunci când vă notaţi un aspect negativ.

Este bine să-l întrebaţi pe candidat, încă de la începutul interviului, dacă au ceva împotrivă ca dumneavoastră să vă luaţi notiţe. Fireşte, nu prea au cum să refuze, dar vor aprecia faptul că li s-a cerut permisiunea.

4.3.4.4. Concluzia interviului Fiecare candidat trebuie evaluat individual, pe baza criteriilor alese. Acestea ar putea fi stabilite pe categorii de competenţă/aptitudini, calificări, experienţă şi compatibilitate generală. În fiecare categorie se pot acorda calificative. Specificaţia de personal trebuie să indice care dintre cerinţe sunt esenţiale şi care sunt ideale. Evident, ca să fie luaţi în considerare pentru ocuparea postului, candidaţii trebuie să fie acceptabili pentru toate cerinţele esenţiale. În continuare, se compară între ele evaluările tuturor candidaţilor, fiindcă numai aşa puteţi trage o concluzie în privinţa celor preferaţi, pe baza calificativelor obţinute la fiecare categorie de evaluare. În evaluarea finală a candidaţilor, se ţine cont de suma informaţiilor obţinute despre fiecare candidat pe parcursul procesului de selecţie: rezultate la teste de cunoştinţe, informaţii din profilul psihologic, observaţii realizate pe parcursul interviului, ş.a. Vă prezentăm, în continuare, un exemplu de structurare al unui formular de evaluare finală a candidatului.

Formular de evaluare a candidatului

Postul

Numele

Vârsta

1. Experienţa profesională

2. Cunoştinţe şi abilităţi specifice postului

3. Nivel intelectual

4. Limbi străine

Limba Engleză

Alte limbi străine

5. Motivaţie profesională

6. Personalitate şi comportament

7. Alte cerinţe

8. Potenţial de dezvoltare şi integrare în organizaţie

9. Concluzii (puncte tari şi puncte slabe)

10. Recomandări

Nume Intervievator

Sfat practic:

Dacă nu aveţi nici un candidat eligibil, nu vă resemnaţi să acceptaţi un candidat mediocru, doar fiindcă nu s-au prezentat alţii mai buni. E mai bine să încercaţi încă o dată!

Interviuri şi Intervievatori

Interviurile bine structurate îndeplinesc următoarele cerinţe:

Lasă timp suficient pentru discuţii;

Sunt realizate într-un mediu relaxant şi securizant;

Conţin întrebări de verificare care nu induc stres;

Conţin întrebări relevante pentru criteriile de selecţie;

Presupun notarea răspunsurilor candidaţilor, care urmează a fi cuantificate pentru fiecare criteriu;

Clarifică abilităţile interpersonale ale candidatului.

Intervievatorii eficienţi au următorul stil de lucru:

Stabilesc întrebări cheie pentru fiecare criteriu de selecţie şi le adresează tuturor candidaţilor;

Menţin control pe parcursul interviului;

Aplică criteriile de selecţie într-o manieră obiectivă şi neutră;

Formulează şi pun întrebări de verificare care conduc la o imagine completă şi corectă a candidatului;

Surprind exemple de atitudini, cunoştinţe, abilităţi şi experienţe ale candidaţilor;

În formularea întrebărilor, ţin cont de probleme legate de oportunităţi egale, de discriminare şi de spaţiul privat al candidaţilor;

Sunt buni ascultători şi evaluează corect ceea ce se spune;

Exprimă o atitudine profesionistă dar prietenoasă, ajutând candidatul să se simtă relaxat şi confortabil, astfel încât acesta sa se prezinte în cel mai bun mod cu putinţă;

Permit candidaţilor să pună întrebări;

Oferă informaţie despre departament şi despre post.

Locul de desfăşurare al interviului şi raportarea la intervievat

Candidaţilor trebuie să li se pună la dispoziţie un spaţiu liniştit şi confortabil unde să aştepte intrarea la interviu, cu reviste sau alte materiale de citit, precum şi accesul la un grup sanitar;

Realizaţi interviul într-o sală ferită de întreruperi de orice natură (intrări neprevăzute, telefoane, zgomote puternice, etc.);

Aşezaţi cele două scaune în unghi de 90 grade;

Creaţi o atmosferă relaxantă, fără a fi prea familiară;

Păstraţi o atitudine deschisă faţă de candidat;

Puneţi întrebări formulate clar şi fără ambiguităţi (nu puneţi întrebări multiple sau tendenţioase!);

Păstraţi controlul asupra conţinutului şi alocării timpului în cadrul interviului;

NU UITAŢI! Indiferent de post, candidatul este o PERSOANĂ şi trataţi-l ca atare!

4.3.5. Validitatea interviului de angajare – concluzii derivate din cercetări aplicate

Interviul de selecţie este înconjurat de numeroase mituri. Numeroasele cercetări privind validitatea interviului de selecţie au scos în evidenţă câteva rezultate (A. Furnham, 1997).

Cei ce realizează interviurile iau decizii finale cu privire la candidat prea devreme pe parcursul interviului.

Intervievatorii sunt deseori mai influenţaţi de informaţiile negative despre un candidat decât de cele pozitive (efectul “când reuşeşti nimeni nu-şi aminteşte, când greşeşti nimeni nu uită”).

Intervievatorii au deseori stereotipuri cu privire la „candidatul ideal” în raport cu care sunt apreciaţi candidaţii disponibili. Mai mult, aceste stereotipuri nu se bazează pe analiza muncii.

Intervievatorii iau decizii mai bune atunci când cunosc bine în ce constă postul şi munca pentru care se prezintă candidaţi.

Există diferenţe semnificative între intervievatori atât în ceea ce priveşte felul în care sunt interpretate informaţiile, cât şi în privinţa utilizării acestor informaţii în deciziile finale referitoare la candidaţi.

Intervievatorii mai puţin experimentaţi tind să fie mai expuşi la efectul contrastului, în care un candidat „mediu” va fi apreciat ca fiind mai calificat sau mai puţin calificat în funcţie de candidatul intervievat anterior, dacă acesta a fost neobişnuit de ne-calificat sau neobişnuit de

calificat.

Genul intervievatorului influenţează deseori decizia finală.

Intervievatorii folosesc frecvent atât indicii verbale, cât şi non-verbale pentru a ajunge la o decizie.

Interviurile structurate sunt superioare interviurilor ne-structurate.

Interviurile de tip panel (cu acelaşi grup de intervievatori) pot creşte calitatea şi validitatea datelor.

Întrebările din interviu trebuie derivate direct din analiza muncii sau din informaţii legate de post.

Intervievatorii sunt influenţaţi de erori generate de momentul în care apar informaţiile, la începutul sau la sfârşitul interviului, informaţiile obţinute în aceste momente fiind considerate mai importante decât cele care apar în mijlocul interviului.

De obicei, femeile sunt apreciate mai puţin favorabil decât bărbaţi cu aceeaşi calificare, mai ales dacă munca este una tradiţional „masculină”.

Vârsta candidaţilor joacă un rol important, cei mai tineri fiind mai favorizaţi.

Candidaţii cu handicap sunt recomandaţi mai rar pentru angajare dar se consideră că odată angajaţi au un nivel mai înalt al motivaţiei pentru muncă.

4.4. Utilizarea testelor psihologice în procesul de selecţie

Testele utilizate în selecţie au ca scop furnizarea unor informaţii valide şi fidele despre nivelul de inteligenţă, caracteristicile de personalitate, abilităţile, aptitudinile şi cunoştinţele candidaţilor. Funcţia principală a testelor psihologice este de a obţine, într-un timp relativ scurt, informaţii destul de precise, cuantificabile şi obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat (Havârneanu, 2000). Pe baza acestor informaţii, se pot evidenţia diferenţele dintre indivizi sau se pot formula prognostice asupra evoluţiei lor profesionale. Un test are o valoare diagnostică sau predictivă atunci când el este capabil să servească drept indicator al unui anumit aspect comportamental (Pitariu, 1983). Conform definiţiei propuse de Havârneanu (2000), testul psihologic este „o probă standardizată din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiţiilor de aplicare şi instrucţiunilor date, precum şi al modalităţilor de cotare şi interpretare a rezultatelor obţinute”.

Caracteristicile unui bun test psihologic sunt următoarele:

Este un instrument de măsură sensibil, adică poate discrimina între subiecţi;

A fost standardizat, respectiv au fost elaborate norme identice de aplicare;

A fost etalonat adică au fost realizate etaloane pe eşantioane reprezentative la care se raportează rezultatele persoanei evaluate;

Este fidel în sensul că măsoară întotdeauna acelaşi lucru, respectiv se obţin rezultate identice

la evaluări succesive ale unei persoane;

Este valid, în sensul că măsoară acea caracteristică pe care este destinat testul s-o măsoare;

Este economic şi uşor de administrat.

Un test menit să previzioneze succesul pe un post sau succesul la un examen trebuie să producă predicţii rezonabil de convingătoare, adică semnificative din punct de vedere statistic. Crearea unui test este o operaţie dificilã. Un test psihologic reflectã afinitatea autorului pentru un “curent” psihologic, o metodologie şi un model explicativ-interpretativ. Indiferent de orientarea autorului, acesta are obligaţia sã prevadã şi sã previnã erorile de structurare a testului, sã-l verifice experimental şi sã-l etaloneze.

Psihologul practician are datoria de a cunoaşte în profunzime testul pe care îl utilizeazã în activitatea sa (în special în psihodiagnostic). De aceea, el trebuie sã înţeleagã:

problematica psihologicã a testului;

concepţia ştiinţificã şi metodologicã ce a condus la alcãtuirea lui;

tehnicile de aplicare;

procedeele de corectare a rãspunsurilor;

direcţiile de analizã a datelor.

De asemenea, psihologul trebuie sã fie atent sã aplice testul în condiţiile precizate prin manual, sã verifice adecvarea lui la eşantioanele pe care le vizeazã el, sã aprecieze oportunitatea testului în investigaţiile sale. Psihologul, în cercetãrile pe care le face, trebuie sã considere cã etaloanele testului au numai valoare orientativã. Importante sunt şi posibilitãţile de prelucrare a datelor. Aceste procedee statistice nu asigurã exactitate decât dacã datele primare sunt ele însele exacte. O problemã deosebitã apare atunci când psihologul configurează o baterie de teste pentru a realiza o investigaţie psihologicã cu scopuri psihodiagnostice. În general, bateria de teste trebuie consideratã ca o posibilitate de adâncire a cunoaşterii persoanei într-un scop formulat explicit, în lumina variabilelor - criteriu impuse de activitate. Psihologul trebuie sã se intereseze de calitãţile psihometrice ale fiecãrui test care îl introduce în baterie (sau îl conţine deja aceasta) şi sã valideze bateria de teste, pentru ca aceasta sã devinã operaţionalã în psihodiagnostic. Avizul psihologic trebuie sã fie justificat prin datele examinãrii subiectului. În procesul psihodiagnostic se iau în considerare nu numai datele obţinute la teste, ci se face şi analiza de ansamblu a informaţiilor obţinute prin alte metode mai ales când, pe lângã formularea disgnosticului, se fac predicţii şi recomandãri privind dezvoltarea, maturizarea, învãţarea (socialã, şcolarã sau profesionalã) sau când se iniţiază un program terapeutic. Deşi au fost mult criticate (şi vor mai fi), testele psihologice nu sunt depãşite în precizie de alte instrumente de mãsurare, în condiţiile utilizarii corecte a lor, adecvate cu scopurile examinării psihologice

şi dacă sunt respectate normele deontologice.

În vederea evaluării competenţei, potenţialului sau abilităţilor persoanei pentru postul vizat se pot utiliza diverse tipuri de teste:

Teste de cunoştinte sau abilităţi specifice - sunt concepute şi administrate, de obicei, de către specialiştii firmei angajatoare. Se folosesc frecvent teste de operare pe calculator, limbi străine sau teste de evaluare a cunoştinţelor tehnice specifice profilului postului. Specialistul în resurse umane trebuie să aibă grijă ca probele din această categorie să nu fie folosite de specialiştii din domeniul postului vizat pentru a-şi promova interesele personale, respectiv blocarea unor candidaţi şi promovarea altora (T. Constantin, 2004).

Teste psihologice (de aptitudini, personalitate) - sunt aplicate şi interpretate de către psihologii care au obţinut dreptul de utilizare al testelor psihologice (licenţa de utilizare) şi sunt avizaţi de către Colegiul Psihologilor din România în domeniul de competenţă adecvat testării psihologice în vederea selecţiei de personal. Testarea abilităţilor cognitive generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferenţia candidaţii la un post şi de a prezice performanţa în muncă.

Aplicaţie Primul test creion-hârtie introdus în psihologia organizaţionalã a fost unul de inteligenţã. Popularitatea acestui tip de teste nu a scãzut de atunci. Cel mai folosit test este Wonderlic Personnel Test. Acest test constã în 50 de itemi care se referã la abilitãţi verbale, numerice şi spaţiale. Aceşti itemi sunt amestecaţi şi cresc în dificultate de la început spre sfãrşit (spirala omnibus). Sunt mai multe variante ale acestui test. Una dintre ele dureazã 12 minute şi poate fi aplicatã pe grupuri. WPT este forma iniţialã şi se referea, în principal, la abilitãţi verbale, ulterior fiindu-i adãugaţi şi itemi referitori la abilitãţi deductive şi numerice. A fost adaptat şi validat pe populaţia românească, sub denumirea de Test de Aptitudini Generale (TAG), de prof. univ. dr. Horia D. Pitariu.

Abilităţile cognitive generale (g) se referă la diferenţele individuale în capacitatea de procesare a informaţiilor şi în abilitatea de învăţare (Hunter, 1986, Ree şi Earles, 1991). Indivizii cu nivele ridicate de abilităţi cognitive generale sunt capabili să reprezinte mai multă informaţie în spaţiul cognitiv în care se procesează datele care ghidează comportamentul (de ex. memoria de lucru). În consecinţă, aceşti indivizi sunt capabili să înveţe mai repede din experienţele pe care le au şi sunt capabili să achiziţioneze mai eficient cunoştinţe şi abilităţi de muncă. Abilităţile cognitive generale sunt în legătură cu performanţele în muncă în diferite contexte. Nivele ridicate ale abilităţilor cognitive generale cresc capacitatea individului de a procesa informaţii disparate şi de a lua decizii corecte. Inteligenţa este foarte importantă în posturile care implică gândire abstractă şi în posturile în care schimbările sunt rapide. Unul dintre cele mai cunoscute şi solide teste de aptitudini generale este testul Matricile Progresive Raven care este saturat în factorul „g” şi inteligenţă fluidă. Este un test care se poate administra în grup şi implică foarte puţin abilităţile lingvistice sau influenţa culturală. Sunt patru versiuni ale Matricilor Progresive Raven:

MPR Color, ce se utilizează pentru copii;

MPR Standard, utilizat pentru adulţi, în general;

MPR Standard Plus, o versiune a formei standard, care discriminează mai bine la nivelul inteligenţei superioare;

MPR Avansate, utilizat pentru grupuri de elită intelectuală.

Matricile Progresive Raven au fost etalonate de curând pe populaţia românească de către un colectiv de cercetători coordonaţi de Anca Domuţa – Dobrean de la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj Napoca.

4.4.1. Teste de aptitudini – de la clasic la modern

Bateria de teste pentru aptitudini mecanice Mac Quarrie. Fiecare activitate şi fiecare meserie necesită un ansamblu caracteristic de aptitudini elementare. Pornind de la această teză, aptitudinea mecanică se defineşte ca “un ansamblu de aptitudini specifice” în care intră coordonarea vizual-motrică, rapiditatea şi precizia mişcărilor precum şi percepţiile şi reprezentările spaţiale. Analizând aceste componente ale aptitudinii mecanice, constatăm că ele reprezintă de fapt şi componentele fundamentale ale oricărei aptitudini tehnice. Este cunoscut că factorii fundamentali de care depinde activitatea tehnică sunt:

capacităţile senzorio-motorii;

structura percepţiilor şi reprezentărilor spaţio-temporale;

gândirea tehnică.

Aceşti factori au fost depistaţi prin analiză factorilă. Ei se constituie ca şi componente ale aptitudinii tehnice suprapunându-se ca etajele. Din punct de vedere funcţional ele se întrepătrund. Reiese că Bateria de teste Mac Quarrie vizează direct tocmai etajele inferioare ale aptitudinii tehnice, atât dexteritatea manuală, cât şi nivelul percepţiilor şi reprezentărilor spaţiale. Acest fapt explică şi interesul faţă de acest test, în vederea selecţiei şi orientării profesionale pentru domeniul industrial. Testul a fost elaborat de Mac Quarrie în anul 1925. Ediţia originală a testului a fost utilizată pentru măsurarea aptitudinilor a peste 5.000.000 de subiecţi. Pe baza acestei experienţe s-au adus îmbunătăţiri, fără însă să se analizeze valoarea ediţiei originale. Testul a fost studiat şi adaptat şi în Franţa, în 1960, când se elaborează “Manuel test d’aptitudes mecanique de Mac Quarrie”. Menţionăm că această versiune franceză a testului este mai răspândită la noi în ţară şi ea stă, în ultimă analiză, la baza adaptării pe populaţie românească. Bateria Mac Quarrie este alcătuită din 7 probe sau subteste: trasaj, tapping, punctare, reproducere, localizare, cărămizi, labirint. Primele trei probe se referă la dexteritatea manuală / coordonarea vizuo- motorie, rapiditatea şi precizia mişcărilor. Următoarele trei probe: reproducere, localizare şi cărămizi, vizează direct structurile perceptive şi reprezentările spaţiale. Ultima probă, cea a labirintului este, prin excelenţă, o probă de atenţie concentrată şi susţinută.

Fiecare subtest este realizat în două etape: una pentru învăţare şi una care reprezintă proba propriu-zisă. Bateria face parte din grupa testelor creion-hârtie şi realizarea presupune tipărirea unui caiet de examinare. Caietul de examinare adoptat de noi, sub raportul mărimii, formei, desenelor etc. este cel editat de Centrul de Psihologie Aplicată din Paris. Menţionăm că orice schimbare a formei desenelor, a mărimii sau grosimii liniilor, poate influenţa performanţa subiecţilor examinaţi. De aceea, în procurarea sau tipărirea caietelor de examinare psihologul trebuie să fie atent la realizarea grafică a lui. Adaptarea şi etalonarea pe populaţie românească a fost realizată de colectivul de psihologi ai laboratorului Zonal de Ergonomie, Selecţie şi Orientare Profesională, Timişoara al C-I.B.

Tabel 4.3. Analiza psihologică a cotelor la bateria de probe Mac Quarrie

Nr.

     

Delimitări. Implicaţii şi semnificaţii

 

crt.

Proba

Cota

Ce măsoară

   

Este

reprezentată

Dexteritatea:

Nivelul coordonării vizual-motrice. Capacitatea de organizare a actului motor. Calităţi ale atenţiei (concentrarea, distribuţia). Rezistenţa la activităţi repetitive şi monotone.

de

numărul

rapiditatea şi precizia activităţii vizual- motrice

1.

Trasaj

“rosturilor”

traversate corect.

   

Rezultă

din

 

Nivelul reactivităţii motorii. Capacitatea de organizare a actului motor. Atenţia concentrată.

2.

Tapping

numărul

puncte realizate împărţit la 3.

de

Dexteritatea

rapiditatea,

vizual-motrice.

şi

activităţi

   

Este

dată de

Dexteritatea: precizia

Capacitatea de organizare a actului motor. Nivelul reactivităţii motorii. Atenţia concentrată. Rezistenţa la activităţi repetitive şi monotone.

3.

Punctare

numărul punctelor ţintite în interiorul cercurilor.

şi

rapiditatea

activităţii

vizual-

motrice

   

Este

dată

de

   

numărul

segmentelor

Aspecte

perceperii spaţiului plan: mărimea, direcţia şi unghiul

ale

Capacitatea de organizare în spaţiu a actului motor. Atenţia concentrată şi distributivă. Nivelul coordonării vizual-motorii.

4.

Reproducere

reproduse

corect

sub

raportul

mărimii,

direcţiei

   

şi exactităţii.

   

Este

dată

de

Nivelul recepţiei spaţiale, mai ales sub raportul proporţionalităţii.

Exactitatea operării perceptive cu mărimi proporţionale. Rapiditatea activităţii perceptiv- mintale implicată în orientarea spaţială. Atenţia distributivă. Capacitatea de orientare în spaţiu.

5.

Localizare

numărul de litere identificate

corect.

   

Este

dată

de

 

Rapiditate şi exactitate perceptivă şi

numărul

de

Nivelul

reprezentării

6.

Cărămizi

cărămizi

marcate.

corect

spaţiale.

mintală. Atenţie.

Factori

logic.

intelectualei,

raţionament

   

Este

dată

de

   

numărul

de

Atenţie concentrată şi susţinută.

Claritatea percepţiei vizuale. Viteza şi precizia percepţiei vizuale.

7.

Labirint

drumuri

corect

notate.

   

Adaptare după Ana Ciumăgean, Caiete de psihologie, nr.2, Timişoara, 1999

Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) cuprinde 23 de teste şi reprezintă concretizarea unei noi generaţii de teste psihologice. Această baterie de teste a apărut din necesităţi practice deoarece testele existente pe piaţă au un decalaj de cel puţin 20 de ani faţă de ultimele cercetări teoretico-experimentale. BTPAC reuşeşte să aducă instrumentele de măsurare la nivelul teoriilor actuale pe baza principiului următor: cele mai relevante şi mai valide sarcini cognitive au fost standardizate şi etalonate, devenind teste. BTPAC conţine un set de instrumente de măsurare a funcţionării mintale rezultând din operaţionalizarea cercetărilor cognitive de ultimă generaţie. De exemplu, testul de decizie se bazează pe cercetările recente ale lui Amos Tversky şi Daniel Kahneman (1981, 1982), pentru care ultimul din ei a obţinut, în 2003, premiul Nobel pentru economie. Aptitudinile cognitive sunt cei mai stabili şi mai puternici factori implicaţi în performanţele noastre. Dobândesc caracterul de aptitudini cognitive acele abilităţi care sunt relativ stabile în timp şi mai puţin contaminate de cunoştinţe (Carroll, 1993). Aptitudinile cognitive evaluate de bateria de teste psihologice, în număr de opt, sunt considerate de maximă relevanţă pentru o performanţă academică şi profesională, fiind operaţionalizate într-o serie de 23 de teste, pentru varianta lungă, şi 8 teste, pentru varianta scurtă. Pe lângă aptitudinea verbală, numerică, spaţială, BTPAC conţine două aptitudini foarte importante pentru consilierea ocupaţională şi predicţia performanţelor la locul de muncă: rapiditatea în reacţii şi capacitatea decizională. BTPAC are variante de administrare: creion-hârtie şi soft (on/offline). Cele două variante de construcţie sunt similare, deosebindu-se doar prin mediul de prezentare a itemilor testelor: pe suport de hârtie, respectiv pe suport software, cu o singură excepţie, cea a testelor ce măsoară rapiditatea în reacţii care sunt numai în varianta soft, deoarece varianta creion-hârtie nu conferă precizie măsurării.

Tabel 4.4. Aptitudini evaluate de BTPAC şi testele corespunzătoare

Aptitudine

Descriere

Teste folosite

Abilitatea generală de învăţare

Capacitatea de a dobândi noi cunoştinţe şi de a opera cu ele

Raţionament analitic Capacitate de inhibiţie cognitivă Transfer analogic Categorizare Interferenţă cognitivă Atenţie concentrată Memorie de lucru

Aptitudinea verbală

Capacitatea de utilizare adecvată a lexicului, sintaxei şi de comprehensiune a textelor

Vocabular

Sintaxă

Înţelegerea textelor

Aptitudinea numerică

Capacitatea de a înţelege şi de a opera cu conţinuturi numerice.

Calcul matematic Raţionament matematic

Aptitudinea spaţială

Capacitatea de a reţine şi de a opera cu reprezentări mentale spaţiale

Imagini mintale transformări Orientare spaţială Generare de imagini

Aptitudinea de percepţie a formei

Capacitatea

de

percepere

a

constanţei

Constanţa formei

 

formei şi a detaliilor obiectelor şi de discriminare figură-fond

Perceperea detaliilor

Analiză

perceptuală

 

complexă

Abilităţi funcţionăreşti

Capacitatea

de

a

identifica

şi

corecta

Testul

de

abilităţi

detalii verbale şi numerice din textele scrise.

funcţionăreşti

Rapiditatea în reacţii

Capacitatea de reacţie motorie la stimuli şi rapiditatea procesării informaţiei

Timp de reacţie simplu Timp de reacţie în alegere Timp de reacţie al memoriei

Capacitatea decizională

Abilitatea de a lua decizii corecte, cât mai raţionale

Capacitate decizională

Adaptare după M. Miclea şi M. Porumb, Bateria de teste psihologice de aptitudini cognitive (BTPAC) – prezentare generală, Revista de Psihologie Organzaţională, Polirom, vol.IV, nr.3-4, 2004, pag. 36-45

4.4.2. Testele de personalitate

Importanţa trăsăturilor de personalitate în potrivirea persoană – organizaţie Trăsăturile de personalitate au generat succes în nenumărate posturi. Din acest motiv, multe companii şi-au modificat sistemele de selecţie pentru a accentua caracteristicile personale. Până recent, evaluarea personalităţii nu a fost o metodă populară de selecţie a angajaţilor. Totuşi, după 1990, o mulţime de studii meta-analitice au demonstrat că evaluările de personalitate au validitate de criteriu (Barrick şi Mount, 1991; Frei şi McDaniel, 1997; Salgado, 1998). Faţă de un scepticism iniţial, acum se consideră că evaluarea personalităţii poate juca un rol în procesele de selecţie, astfel încât cercetarea s-a orientat către probleme mai rafinate. Evaluările de personalitate au fost folosite şi în deciziile privind transferuri sau schimbări de posturi. Aceste evaluări nu se limitează la a aprecia potrivirea personalitate – post şi poate fi extinsă la potrivirea dintre individ şi organizaţie (Parnell, 1998). Mai precis, personalitatea afectează capacitatea de a suporta schimbarea în interiorul organizaţiei. Potrivirea dintre persoană şi organizaţie presupune două tipuri de potriviri care trebuie realizate în cadrul proceselor de recrutare (Bowen, Ledford şi Nathan,

1991):

între cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile individului şi cerinţele sarcinii, sau cerinţele postului şi

între personalitatea individului şi climatul sau cultura organizaţiei.

O organizaţie preferă să selecteze indivizii care se pot identifica uşor cu procedurile, modelele şi reprezentările organizaţiei şi îi exclude, în timp, pe cei care nu corespund modului general de reprezentare cognitivă prezent în cadrul respectivei organizaţii. Tema centrală a teoriei atragere-selecţie- retenţei/respingere elaborată de Schneider (1987) stabileşte că procesele de atragere a membrilor în organizaţie, de selecţie a lor şi de retenţei/respingere a unora dintre ei se face pe baza similarităţii unor variabile psihologice. Conform acestei teorii, se ajunge la omogenitate culturală şi de personalităţi, opinii, reprezentări, viziuni, atitudini într-o organizaţie, prin aceea că sunt atraşi prin recrutare indivizi care resimt compatibilitatea cu modelul cultural semnalat de organizaţie mediului (D. Iliescu şi L. Ţânculescu, 2005). Dintre aceştia, sunt selectaţi indivizii cei mai compatibili iar, în cele din urmă, rămân pentru o

perioadă mai lungă în organizaţie cei care sunt perfect compatibili. Deşi acest fenomen este de natură inconştientă, pe măsură ce este luat în considerare, poate fi utilizat cu succes în selecţia profesională . Teste de personalitate evaluează personalitatea candidaţilor pentru a face predicţii despre comportamentul lor în contextul organizaţional în care se află postul vizat. Testele de personalitate pot să furnizeze informaţii suplimentare interesante despre candidaţi, care nu sunt supuse reacţiilor subiective ce apar adesea în cadrul interviurilor derulate faţă în faţă. Unul dintre cele mai cunoscute şi actuale modele de clasificare a persnalităţii este modelul celor cinci factori (Big Five). Conform descrierii propuse de McCrae şi Costa (1989), principalele caracteristici ale personalităţii sunt:

extroversia

stabilitatea emoţională

agreabilitatea

conştiinciozitatea

deschiderea spre nou

Cercetările au ilustrat ca instrumentul dezvoltat de autori pentru a măsura aceste dimensiuni, Inventarul de Personalitate NEO-PI-R (Costa şi McCrae, 1992) este unul dintre cele mai viabile teste de personalitate folosite în cercetarea şi practica organizaţională. Aceşti factori s-au dovedit predictori valizi ai performanţei în muncă, conştiinciozitatea fiind deosebit de eficace din acest punct de vedere, pentru medii organizaţionale stabile. Inventarul de Personalitate NEO-PI-R, creat de Costa şi McCrae, nu a fost încă adaptat şi etalonat pe populaţie românească, fiind utilizat doar cu scop de cercetare. Pentru utilizatorii din România au fost adaptate şi etalonate o serie de teste de personalitate, cum ar fi 16 PF (Cattel), Inventarul Psihologic California - cu versiunile 462 şi 260 de itemi (Gough), Inventar de Personalitate Freiburg, precum şi teste non-verbale de personalitate.

4.4.3. Configurarea bateriei de probe

Niciodată un singur test sau o singură metodă nu va putea defini caracteristicile cerute de un post. Chiar şi cea mai simplă muncă devine complexă dacă se combină capacităţile cu abilităţile cerute pentru ca o persoană să rămână şi să-şi îndeplinească munca bine. De aceea, este necesară folosirea unei baterii de teste psihologice. Din analiza caracteristicilor psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului, se pot identifica instrumentele psihologice adecvate pentru a le măsura, respectiv se operaţionalizează variabilele. În această etapă se configurează bateria de probe psihologice şi de cunoştinţe. Trebuie să ţinem cont de resursele disponibile, în termeni de timp şi bani, precum şi de importanţa postului. Alegerea testelor trebuie făcută în concordanţă cu obiectivele selecţiei, dar trebuie selectate şi după criteriul economicitate. Bateria de teste psihologice cuprinde, de obicei, teste de inteligenţă, teste de aptitudini specifice, în funcţie de specificul postului, precum şi teste de personalitate. Introducerea unor teste în bateriile de

selecţie trebuie să fie precedată de evaluarea utilităţii lor în acest context (de exemplu, MBTI nu se foloseşte în selecţie ci doar în orientarea profesională). De asemenea, psihologii implicaţi în selecţie trebuie să verifice dacă toate testele pe care intenţionează să le folosească au fost riguros concepute şi dacă afirmaţiile în privinţa fidelităţii şi validităţii lor sunt susţinute de dovezi statistice relevante. Niciodată nu se utilizează un singur test ca unic argument în luarea deciziei de angajare, chiar dacă acesta este un test de personalitate! Bateria de probe psihologice, după ce a fost configurată, trebuie supusă demersului de validare, pentru a-i evalua valoarea predictivă. Toţi cei responsabili cu aplicarea testelor psihologice, inclusiv evaluarea, interpretarea şi feedback-ul, trebuie să deţină o formare profesională adecvată, recunoscută de Colegiul Psihologilor din România. Metoda obstacolelor multiple, eliminatorie, implică stabilirea unui standard minim pentru fiecare test administrat candidatului la post şi neacceptarea unui rezultat mai mic decât standardul stabilit la toate testele (în special, pentru testele de cunoştinţe şi aptitudini). Dacă se folosesc mai multe metode de selecţie, respectiv mai multe „obstacole” în procedura de selecţie, atunci candidaţii trebuie să depăşească standardul minim la fiecare etapă de selecţie (Vîrgă, D. 2003).

4.4.4. Administrarea testelor în procesul de selecţie

Organizarea testării psihologice în vederea selecţiei de personal, precum şi administrarea testelor este o activitate care trebuie planificată şi aplicată cu deosebită atenţie. Mike Smith şi Pam Smith (2005) au elaborat un ghid de instrucţiuni şi norme de aplicare a testelor care prevede următoarele etape:

1)

Pregătirea testării

Se anunţă recepţia că va avea loc o sesiune de testare;

Se verifică sala de examinare (temperature, luminozitate).

Se ridică materialele de testare din locul special amenajat pentru păstrarea în siguranţă a acestora (dulapurile securizate);

Se verifică caietele de testare şi alte materiale pentru a fi depistate semne sau răspunsuri anterioare;

Se verifică şi se aranjează mesele;

Se confirmă poziţionarea supraveghetorilor (câte un supraveghetor pentru 5-6 candidaţi sau un supraveghetor pentru fiecare sală);

Se pun semne pe coridoare şi pe uşi (pentru a identifica locul de testare şi a fi păstrată liniştea de către alţi angajaţi);

Se scot din priză telefoanele din sala de testare;

Se verifică cronometrele (dacă este necesar);

Se notează ordinea de administrare a testelor care urmează a fi folosite.

2)

Sesiunea introductivă:

 

Supraveghetorul principal salută candidaţii şi face o scurtă prezentare care include:

Se prezintă pe el şi pe ceilalţi supraveghetori;

Mulţumeşte candidaţilor pentru prezenţă;

Verifică consimţământul explicit al tuturor candidaţilor testaţi;

Se verifică posibilele probleme ale candidaţilor (oculare, auditive, etc.);

Se prezintă programul de testare, pauzele şi durata aproximativă a testării;

Se prezintă regulile cu privire la fumat şi se indică locurile unde se poate fuma în timpul pauzelor;

Se solicită candidaţilor să-şi închidă telefoanele mobile;

Se oferă o scurtă descriere a testelor, precizând rolul acestora în procesul de selecţie;

Se citesc instrucţiunile de testare, chiar dacă acest lucru este formal şi neprietenos;

verificare scurtă care să asigure că toţi candidaţii au testele necesare;

Candidaţii sunt invitaţi să pună întrebări generale;

Se anunţă o pauză de 5 minute până în momentul testării.

 

a)

Testele administrate pe computer

 

Dacă testele sunt administrate pe computer, este necesară o sesiune suplimentară în care se verifică:

Familiaritatea candidaţilor cu utilizarea calculatorului

Se dă posibilitatea candidaţilor de a exersa puţin utilizarea calculatorului.

3)

Orientarea generală a testării

 

Când grupul se re-adună, supraveghetorul principal trebuie să încerce să reducă tensiunea, evitând pe cât posibil cuvântul „test”, utilizând întrebări de tipul:

Se simte toată lumea confortabil?

Este cineva care are întrebări suplimentare?

V-aţi închis telefoanele mobile?

4)

Întrebări şi exerciţii de probă

Instrucţiunile fiecărui test sunt citite cuvânt cu cuvânt. De obicei, testele încep cu întrebări de exersare (sau exemple).

Nu grăbiţi candidaţii în timpul întrebărilor de probă;

Fiţi vigilenţi ca cei care termină mai repede întrebările de probă să nu dea pagina şi să înceapă testul;

Dacă candidaţii nu reuşesc să rezolve întrebările de probă, cereţi-le cu tact să abordeze altfel întrebările, să fie mai atenţi. Dacă acest lucru nu conduce la răspuns, întrebaţi „Cum procedaţi pentru a răspunde la această întrebare?”. Dacă nici acest lucru nu funcţionează, verificaţi împreună întrebările de probă, mai degrabă explicând fiecare etapă decât oferind răspunsul corect;

Înainte de începerea testării întrebaţi: „Are cineva vreo întrebare? Nu putem să răspundem la nici o întrebare pe parcursul testării”;

Dacă instrucţiunile testului nu conţin instrucţiuni contrare, amintiţi candidaţilor limitele de timp;

Se verifică dacă candidaţii răspund corect, respectând instrucţiunile;

Dacă un candidat cere să plece deoarece consideră că testul este prea greu:

Reamintiţi faptul că au posibilitatea să exerseze întrebările de probă atât timp cât au nevoie;

Punctaţi faptul că testele sunt doar o etapă a procedurii de selecţie;

Dacă toate aceste lucruri nu funcţionează, însoţiţi candidatul spre ieşire, fără a produce agitaţie. Asiguraţi candidaţii rămaşi că uneori unii oameni preferă să nu dea teste şi că au dreptul să plece.

5)

Administrarea testelor

Asiguraţi-vă că toţi candidaţii cunosc limitele de timp specificate în instrucţiunile testelor. Porniţi cronometrul. După câteva secunde, supraveghetorii fac un tur al sălii pentru a vedea dacă candidaţii răspund în maniera corectă. Aveţi grijă la candidaţii care:

Răspund pe linii în loc să răspundă pe coloane (şi viceversa);

Dau două răspunsuri la o singură întrebare, fără a şterge corespunzător unul dintre ele;

Sar peste întrebări;

Întorc 2 pagini ale caietului de testare;

Se apucă să răspundă la test înainte de semnal.

Candidaţii care greşesc, trebuie lămuriţi cu discreţie. Turul camerei trebuie făcut la fiecare câteva minute. Notaţi orice eveniment în foaia de observaţie. Fiţi atenţi la semnalele şi comentariile care indică faptul că un candidat a mai dat testele în trecut.

6)

Terminarea sesiunii de testare

Opriţi testarea în momentul scurgerii timpului alocat. Fiţi fermi cu candidaţii care continuă să răspundă. De obicei, este bine să cereţi candidaţilor să rămână aşezaţi până ce toate testele sunt colectate. Pe măsură ce se adună răspunsurile, asiguraţi-vă că toţi candidaţii şi-au trecut numele corect şi clar pe fişele de răspuns şi verificaţi că aţi adunat toate testele şi foile de răspuns. Asiguraţi-vă că nici un candidat nu pleacă din sală cu teste sau cu foi de răspuns.

Mulţumiţi candidaţilor pentru participare. Reamintiţi-le numele persoanei de contact dacă au nelămuriri. Întrebaţi dacă au alte întrebări. Trebuie să aveţi pregătite răspunsuri pentru întrebări de tipul:

Care este următoarea etapă?

Cum voi fi informat cu privire la rezultate?

Primim feedback în urma testelor de astăzi?

Este vreo problemă dacă nu am terminat testul?

Unele întrebări m-au enervat deoarece …

Unele întrebări mi s-au părut dubioase.

Unele întrebări mi s-au părut prea intime deoarece …

Este o întrebare în care ambele variante sunt la fel de corecte.

Notaţi în foaia de observaţie orice comentariu care ar putea influenţa interpretarea rezultatelor. Verificaţi testele şi distrugeţi exemplarele pe care au fost făcute comentarii. Duceţi testele la locul special amenajat pentru păstrarea lor în siguranţă.

4.4.5. Raportarea rezultatelor

În urma evaluării psihologice în vederea selecţiei de personal se întocmeşte un raport. Raportul pentru organizaţie, în contextul selecţiei, trebuie să fie concentrat, să prezinte situaţia candidatului în mod corect, cu respect, atât faţă de candidat, cât şi faţă de ceilalţi candidaţi. Informaţia se prezintă sub formă de tabele, pentru a furniza date într-o formă uşor de înţeles şi a putea face comparaţii între candidaţi. Rapoartele individuale se elaborează pentru fiecare candidat care a ajuns în faza finală de selecţie, prezentându-se într-o formă clară, concisă şi corectă rezultatele la teste, fără a abuza de jargon ştiinţific. Beneficiarii raportului psihologic trebuie să primească suport explicativ de la psiholog în înţelegerea adecvată a conţinutului acestuia. Trebuie păstrată confidenţialitate informaţiilor din rapoartele elaborate de psiholog, ele fiind utilizate pentru decizia de selecţie, exclusiv, de aceea trebuie păstrate în zone securizate. Persoanele neautorizate nu pot avea acces la raport. În contextul selecţiei, beneficiarul raportului psihologic este organizaţia care angajează, informaţiile din raport nu sunt adresate candidatului. Acesta, în cazul în care solicită informaţii de acest tip, va primi un raspuns general, despre conţinutul testelor (ce vizază, ce rol au în selecţie) şi o estimare generală despre performanţele sale, fără detalii specifice. Decizia de angajare se ia pe baza sintezei informaţiilor din toate etapele selecţiei, coroborând date furnizate la interviu, teste de cunoştinţe, teste de aptitudini, de personalitate sau din alte forme de evaluare (probe de lucru, teste situaţionale). Psihologul recomandă candidaţii dar decizia de angajare este luată de managerul direct, împreună cu directorul de departament, pe baza informaţiilor furnizate pe tot parcursul procesului de selecţie.

5. Externalizarea activităţii de recrutare şi selecţie de personal

Externalizarea activităţilor de recrutare şi selecţie presupune preluarea de către agenţii sau consultanţi a sarcinii de a efectua recrutarea şi selecţia, în totalitate, sau doar partea preliminară, de a furniza candidaţi adecvaţi pentru procesul de selecţie. Agenţiile private plasează personal de secretariat şi administrativ. De obicei, serviciile lor sunt rapide şi eficiente, dar destul de costisitoare. În funcţie de solicitările clientului, acestea selectează din baza de date proprie persoanele cele mai adecvate pentru poziţia respectivă. Nu în ultimul rând, să comparăm mai multe oferte din prisma raportului calitate – preţ. Consultanţii specializaţi în recrutare se ocupă de anunţul publicitar, interviu şi întocmirea listei scurte de candidaţi propuşi, având sarcina de a asigura servicii competente şi să reducă volumul de muncă.

Pentru a alege consultantul potrivit trebuie să verificăm reputaţia consultantului pe piaţa de servicii de recrutare şi selecţie de personal. Trebuie să ne informăm despre calitatea serviciilor oferite şi despre tipul şi nivelul posturilor de care se ocupă firma de consultanţă. În momentul în care alegem să lucrăm cu un consultant este necesar să stabilim condiţiile contractuale ale colaborării. De asemenea, acesta trebuie să primească informaţii despre organizaţie, despre poziţia postului în organigrama firmei, motivul pentru care se caută candidat pentru aceea poziţie, condiţiile de angajare şi eventualele cerinţe speciale legate de candidaţi. Consultantului trebuie să-i fie foarte clar care sunt cerinţele postului şi ce fel de persoană se caută. De asemenea, trebuie stabilită planificarea în timp a activităţilor de recrutare şi selecţie. În ceea ce priveşte evaluarea psihologică a candidaţilor în vederea selecţiei, regulile sunt mult mai stricte în ceea ce priveşte prestarea consultanţilor. Consultanţii care oferă servicii de evaluare psihologică în contextul selecţiei trebuie să fie psihologi cu drept de liberă practică conferit de Colegiul Psihologilor din România şi care să respecte normele profesionale şi deontologice în vigoare la noi în ţară. De asemenea, trebuie să folosească teste adaptate şi etalonate pe populaţie românească pentru care să fi obţinut licenţă de utilizare. Consultanţii trebuie să construiască baterii de probe psihologice adecvate specificaţiilor de personal elaborate pentru postul vacant. Trebuie să redacteze raportul de evaluare în concordanţă cu solicitările clientului, fără a folosi termeni de specialitate în exces, într-o formă clară şi să asigure suport explicativ la client, pentru valorizarea adecvată a informaţiei furnizate.

De reţinut:

Angajaţii trebuie să-şi actualizeze continuu cunoştinţele şi abilităţile pentru a face faţă noilor cerinţe în muncă.

Noul model de selecţie este orientat de ideea angajării unei persoane care se potriveşte cel mai bine culturii specifice organizaţiei.

„Modelul teatral” este o nouă paradigmă care foloseşte metafora teatrului pentru a ilustra organizaţiile ca fiind teatre care pregătesc în permanenţă noi piese.

Fişele de post sunt specifice postului, nu persoanei care îl ocupă.

Profilul candidatului identifică un set de cerinţe psihologice care îi sunt solicitate ocupantului postului de muncă.

Recrutarea presupune, în ultima perioadă, un grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor care să corespundă cerinţelor organzaţiei ca întreg, nu numai necesităţilor particulare ale postului.

Anunţul de recrutare trebuie să creeze o imagine favorabilă a firmei solicitante şi să prezinte avantajele şi cerinţele postului într-un mod realist, pentru a nu crea aşteptări nerealiste.

CV-ul trebuie să conţină o prezentare clară şi obiectivă a experienţei şi realizărilor persoanei, făra a fi prea detaliat sau prea sintetic.

Informaţiile cuprinse în CV şi observaţiile avute în urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe parcursul interviului.

În etapa de pregătire a interviului se elaborează lista cu întrebări concrete pentru a putea cerceta în profunzime experinţa subiectului şi potrivirea cu postul la nivel de competenţe, cunoştinţe, aptitudini.

Un bun intervievator are însă un întreg repertoriu de întrebări care sunt puse în funcţie de necesităţi.

Ori de câte ori se poate, trebuie utilizate teste psihologice, pentru extinderea datelor obţinute din interviu.

În evaluarea finală a candidaţilor, se ţine cont de suma informaţiilor obţinute despre fiecare candidat pe parcursul procesului de selecţie: rezultate la teste de cunoştinţe, informaţii din profilul psihologic, observaţii realizate pe parcursul interviului, ş.a.

Testele utilizate în selecţie au ca scop furnizarea unor informaţii valide şi fidele despre nivelul de inteligenţă, caracteristicile de personalitate, abilităţile, aptitudinile şi cunoştinţele candidaţilor.

Alegerea testelor trebuie făcută în concordanţă cu obiectivele selecţiei, dar trebuie selectate şi după criteriul economicitate.

În urma evaluării psihologice în vederea selecţiei de personal se întocmeşte un raport.

Teme de reflecţie:

Elaboraţi o strategie de recrutate şi selecţie pentru postul de asistent manager.

Întocmiţi o baterie de teste psihologice necesară selecţiei pentru un post de manager de proiect.

Întrebări de autoevaluare:

Ce semnifică conceptul de managementul capitalului uman?

În ce constă schimbarea de paradigmă în selecţia de personal?

Care sunt etapele procesului de selecţie?