Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Acest nou cadru a condus la studierea unor tehnici mai eficiente pentru managementul
proiectului, fiind vorba n special de proiectele de dezvoltare a noilor produse.
Ciclul de via al unui produs din cadrul industriei tehnologiei de vrf a ajuns s fie de
numai 6 luni, n condiiile n care pe viitor se ateapt o micorare tot mai mare a acestuia.
n teoria clasic a managementului proiectului, durata unui proiect de dezvoltare al unui
nou produs era de 1,5 2 ani.
E. M. Goldratt a realizat un studiu amnunit al acestor tipuri de proiecte ajungnd la urmtoarele
concluzii [Gol-97]:
A. Toate proiectele continu s se confrunte cu cele trei probleme devenite clasice
acestora:
73
B. Au fost identificate 4 aspecte tipice tuturor tipurilor de proiecte, care au constituit baza
Aceast estimare adiional, este impus de incertitudinile tot mai mari datorate
insuficientelor specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variaiilor de productivitate, a
variaiilor costului resurselor, ntrzierii furnizorilor cu materii prime, variabilitii financiare.
Pentru o anumit activitate, se atribuie ca cea mai realist estimare, acea durat de timp
rezultat din cea mai defavorabil experien trecut.
Aspectul 2.
M. Gordon exemplific cazul unui proiect, n care, prin alegerea unui furnizor cu cea mai
atractiv ofert de pre, au fost salvate 5 procente de la bugetul proiectului, fa de alternativa
alegerii unui furnizor cu echipamente mai fiabile. n calculul final s-a constatat c, de fapt, s-au
economisit mai puin de 3 procente din investiia total n proiect , decizie care, n final, a cauzat
nite pierderi mult mai nsemnate datorit nefiabilitii echipamentelor. Prin simpla tiere a
bugetului cu doar cteva procente, n sperana unei economii favorabile proiectului, au fost
cauzate dublri ale timpului de recuperare a investiiei.
Firmele sunt scufundate n mentalitatea de a economisi bani de la bugetul proiectelor ,
neinnd cont c menirea unui proiect nu este de a economisi bani ci de a face bani.
Aspectul 3.
Se consider secvena de proiect prezentat n Fig. 5.1. Drumul Critic este de 150 de zile .
Una din ntrebrile naturale care se pot pune este: cnd este optim a fi startat drumul necritic?
Activitatea A
90 zile
Activitatea C
15 zile
Activitatea B
30 zile
Activitatea E
30 zile
Activitatea D
90 zile
74
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, n Fig.5.2, (a i b), sunt prezentate cele dou situaii
extreme, programul minorant i cel majorant referitor la secvena de proiect din Fig.5.1 (
4.1.3.2)
90
30
90
30
30
15
90
30
15
90
b) programul majorant
Dac se opteaz pentru programul majorant, drumul necritic devine de asemenea critic,
iar riscurile imprevizibile vor ntrzia i mai mult proiectul, rezultnd penalizri i pierderi
financiare.
n cazul opiunii pentru programul minorant, ntreaga investiie aferent proiectului, trebuie
fcut la momentul zero. n general, managerii prefer s amne investiiile care trebuie realizate
n activitile paralele Drumului Critic. n proiectele complexe exist ns un numr nsemnat de
drumuri necritice, iar n cazul unui program minorant, eful de proiect va avea prea multe
drumuri paralele de supervizat. Apare astfel riscul pierderii focalizrii preocuprii acestuia asupra
unor aciuni de maxim importan.
Aspectul 4.
ntrzierea unui anumit pas este propagat n ntregime spre paii urmtori, pe cnd
progresul n avans al unui pas este n mod uzual risipit.
Privind proiectele sub un alt unghi, cel al planificatorului de timp, s-ar putea afirma faptul
c, un mecanism de control eficient al timpului ar trebui s-i ofere efului de proiect o cale de
focalizare corect pentru buna derulare a proiectului. n cadrul fiecrui proiect este stimulat
startarea fiecrui drum ct de repede posibil. Aceast abordare a proiectelor a fost justificat
teoretic de ctre specialiti, prin faptul c, progresul n avans al unui anumit drum, compenseaz
ntrzierile altuia.
75
Pasul 1
-5
Pasul 2
-5
Pasul 5
Pasul 3
-5
Pasul 4
+15
n realitate, aceast regul nu se respect. Considernd secvena din fig. 5.3., n care cei 4
pai n paralel l preced pe cel de-al 5-lea, primii 3 pai au fost fiecare finalizai cu 5 zile n avans
fa de planificatorul iniial al proiectului. Ce de-al 4-lea pas este ntrziat cu 15 zile fa de
planificatorul iniial al proiectului Dac justificarea teoretic de mai sus ar fi valabil n practic,
atunci de trei ori avansul celor 3 pai ar trebui s compenseze ntrzierea pasului ntrziat. n
realitate, o echip care-i finalizeaz o anumit sarcin n avans de planificator, nu raporteaz
acest lucru, profitnd de timpul ctigat n alte scopuri. Astfel, progresul n avans al pailor unui
proiect, nu influeneaz planificatorul iniial. Cel de-al 4 lea pas, care este ntrziat cu 15 zile,
i va propaga ntreaga ntrziere asupra pasului pe care l precede.
Concluzia final desprins, const n faptul c: se pune problema gsirii unei proceduri logice
prin intermediul creia s se poat obine o planificare eficient, indiferent de cazul particular
al fiecrui proiect, o procedur logic analoag a procedurilor JIT sau TQM, ce s furnizeze
informaii care s permit managerilor s-i focalizeze preocuprile spre problema de maxim
prioritate.
5.1.2 Teoria constrngerilor (TOC Teory of Constraints)
5.1.2.1 Ce este TOC?
n momentul de fa TOC reprezint o nou filozofie de management. Pe baza ei au fost
concepute metode de cercetare i optimizare n sistemele de producie, care depind doar de
abilitile cognitive umane i nu de algoritmi exaci. TOC ofer soluii pentru o serie de probleme
stringente cu care se confrunt managerii din zilele noastre, cum ar fi:
76
Controlarea
costurilor
Management
bun
Management n
acord cu lumea
costurilor
compromis
Protejarea
produsului final
Management n
acord cu lumea
produsului final
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s
77
stimuleze fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care
trebuie s menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor
departamente, ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii
produsului finit, n care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu secia
care are capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale
produsului.
n concluzie, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul n acord cu lumea costurilor i managementul n acord cu
produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere. (Fig.5.4)
5.1.2.2 Procedura de compromis bazat pe Teoria Constrngerilor
Procedura de compromis prezentat, presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea
de mai jos:
1. IDENTIFICAREA constrngerii sistemului
Se consider lanul departamentelor reprezentat n Fig.5.5. n acest prim pas al procedurii
se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.
Stoc de siguran
dep. 1
dep. 2
materii prime
dep.3
dep.4
dep.5
fluxul de materiale
dep.6
dep.7
produs final
78
n cazul n care s-a reuit elevarea acestei constrngeri a sistemului la nivelul deciziei de
exploatare al pasului 2, se va relua pasul 1 pentru identificarea noii constrngeri a sistemului. n
caz contrar se continu cu pasul 3.
3. SUBORDONAREA tuturor celorlalte capaciti la nivelul deciziei de exploatare de la pasul 2
79
Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul gtuirii
capacitii departamentului din procedura prezentat anterior?
TOC definete gtuirea ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar,
informaional) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/serviciu cerut pe
pia. Gtuirea frneaz firma (echipa) n a face mai muli bani.
Practic, n managementul proiectului, performana dorit este de a finaliza proiectul n
timp, sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anterior, n cazul unui proiect,
constrngerea nu poate fi alta dect Drumul Critic
2. EPLOATAREA i ELEVAREA constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru Drumul Critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie EXPLOATAT la
maxim.
Fie Drumul Critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Fig. 5.6. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru Drumul Critic. n cadrul
Drumului Critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
Act.1
Act.2
aaa
Act.3
Act.4
De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit n
mod implicit o anumit perioad de timp de siguran ( 5.1.1) datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut pe care a avut-o specialistul care a
realizat estimarea;
sindromului studenesc - tendina celor implicai n activiti de a lsa totul pe
ultimul moment;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
faptului c ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans se risipete.
n concluzie:
a) se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate lundu-se n
considerare durata efectiv de operare pentru ca o activitate s fie desvrit;
b) perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv
de timp a proiectului , denumit buffer pentru proiect, Fig. 5.7.
80
Act.1
Act. 1
Act.2
Act
2
Act.4
Act.3
Act. 3
Act. 4
BP
Buffer pentru
proiect
Fig. 5.7. Reconsiderarea Drumului Critic avnd ataat Bufferul de timp pentru proiect
Acest buffer pentru proiect reprezint stocul de siguran cu ajutorul cruia se poate
exploata la maxim resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat Drumului Critic.
3. SUBORDONAREA
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul Drum Critic?
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2 pentru toate drumurile necritice, obinndu-se n
acest fel cte un buffer pentru fiecare drum necritic, numite buffere de hrnire (BH),
(Fig. 5.8).
B1
Act.act.1
1
C1
BH
Act
2
Act. 3
C2
Act. 4
BP
BH
4. IDENTIFICAREA
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
81
B1
B2
X
C1
BH1
C2
BH2
Drumul Critic
X
Act. 1
Act.2
Act. 3
D1
D2
E1
Act. 4
Act. 5
BH3
BH4
E2
BP
Fie proiectul din Fig. 5.9, n care paii nsemnai cu X reprezint activiti care trebuie
desvrite de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceti pai necesit 5 zile, iar
bufferele de hrnire sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
innd cont de acest conflict de resurse, i lund n considerare una dintre definiiile
Drumului Critic, ca fiind lanul de pai dependeni cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre doi pai pot s apar datorit faptului c acetia sunt desvrii de
ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c, cel mai lung lan va fi compus din
seciuni de drumuri dependente tehnologic i drumuri dependente de aceeai resurs.
n concluzie: s-a format o nlnuire de pai dependeni de resursa X Lanul Critic- care, n
final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a Drumului Critic.
4.1. Aceast nlnuire este IDENTIFICAT ca fiind noua constrngere a sistemului.
Fig. 5.10.
4.2. EPLOATAREA i ELEVAREA
Activitile Lanului Critic au deja duratele de timp estimate n mod optimist, fr
nici o marj de siguran. n continuare este necesar s se stabileasc un buffer de timp de
siguran. Acesta va fi chiar BP bufferul proiectului. (Fig.5.10)
82
Lanul critic
B1
C1
Act. 1 X
BH 1
B2
X
BH 2
C2
X
Act.2 X
Act. 3
Act 4
BH
Act. 5
BP
Dr.Criti
D1
E1
BH 3
D2
X
BH 4
E2
X
Data de
finalizare a
proiectului
Lanul critic
Fig. 5.10 Stabilirea secvenei Lanului Critic i subordonarea secvenelor necritice
5. SUBORDONAREA
Se va repeta procesul de subordonare de la pasul 3. Bufferele de hrnire BH din Fig. 5.9.
i vor modifica poziia conform Fig. 5.10.
n concluzie: Datorit acestor schimbri se contureaz un cu totul alt mecanism de raportare i
control pentru evoluia proiectului. Sub acest nou aspect de abordare a proiectului, focalizarea
managerului este n cea mai mare msur asupra Drumului Critic, respectiv Lanului Critic,
celelalte activiti paralele fiind subordonate acestuia. Rapoartele trebuie fcute zilnic, pentru
a avea continuu o imagine clar a buffere-lor care se consum n mod neregulat [Pro-99d] .
83
84
85
CRMP (costul real al muncii prestate; sau altfel spus, costul actual al muncii
cele finalizate;
cele deja startate, dar nc nefinalizate;
cele nestartate.
86
Activitile acceptate n program pentru finalizare, sunt transferate spre tabela rapoartelor,
nsoite de data de start i cea de finalizare.
Activitilor startate dar nefinalizate ntr-o anumit zi, li se atribuie prioritate i sunt
programate a fi startate n urmtoarea zi.
Seteaz
contorul zilei = 0
Adun
ziua = ziua + 1
Scaneaz
toate activitile
Finalizate
Nencepute
ncepute
Selecteaz
activitatea = activitatea + 1
Estimeaz
cerinele de timp
Programeaz
finalizarea
Da
Are
predecesori?
Au
fost acestea
finalizate sau
programate?
Da
Nu
Activiti
programate?
Nu
Activitatea nu
poate fi finalizat
n ziua = ziua+ 1
Da
Du-te la
urmatoarea
activitate
Nu
Programeaz
activitatea 1 dac prima zi
dup contor = 1
FS = ziua.
dac ultima zi, dup
Ef = ziua, i starea
programrii = da.
Dac nu este nici un caz
atunci incrementeaz cu 1
contorul
Sfritul
tuturor activitilor
nencepute
Nu
Da
Nu
Sfritul
ziua = ziua + 1?
ziua + 1 = durata
proiectului
Da
Scrie rezultatele,
tabela programrii
activitilor
Sorteaz
i reporteaz
(bar chart)
87
Toate activitile neprogramate nc pentru a fi startate, sunt scanate una cte una, pentru a
stabili care va fi ordinea lor n prima zi disponibil de lucru (day=1). Dac o activitate nu are
restricii, atunci aceasta este programat s fie startat n acea zi. Dac o activitate are vreo
restricie, cum ar fi startul sau data de finalizare specificate, atunci aceasta va fi programat cu
prioritate fa de programarea altor activiti.
Dup scanarea, selectarea i planificarea activitilor din ziua respectiv, se incrementeaz
contorul zilei de lucru (day=day+1). n aceast zi (day=2) se va permite n primul rnd finalizarea
activitilor startate ns nefinalizate n ziua precedent, dup care se va relua procesul de
scanare, selectare i planificare a activitilor neprogramate. Dup scanarea tuturor activitilor
pentru ziua 2 i secvenierea acelora care sunt programate n aceast zi, se incrementeaz contorul
zilei de lucru i procesul se repet.
Acest algoritm se repet pn cnd toate activitile proiectului au fost planificate sau pn
cnd ziua de finalizare prevzut de contract este atins.(Fig. 5.11.).
Dei data de finalizare contractual este impus ca i condiie de ntrerupere a algoritmului
de planificare, logica TAPAS a reuit de fiecare dat s programeze ultima activitate din secvena
proiectului n mod realist, naintea atingerii datei prevzute prin contract. (Fig. 5.12).
Acest lucru este ideal n msura n care permite persoanei care planific s ntreprind o
revizuire a planificatorului secvenial n scopul alocrilor resurselor i estimrii costurilor.
Revizuirea planificatorului se bazeaz n mod normal pe introducerea unor tipuri de
prioriti: limitarea forei totale de munc angajat ntr-o anumit perioad, sau o anumit
mprire a echipamentelor, etc. Introducerea prioritilor este discutat secvenial.
Metoda de programare prin alocarea timpului trateaz toate activitile n mod egal i critic
(le consider pe toate critice) i le programeaz pe fiecare pentru a fi executate n primul moment
liber, innd cont doar de dependenele tehnologice (Fig.5.12).
Data de
finalizare a
ultimei
activiti a
Data de start
(1
)
(2
)
(3
)
(4
)
(5
)
1.1
1.2
2.1
3.1
4.1
5.1
1.3
2.2
3.2
1.4
2.3
3.3
2.4
3.4
4.2
5.2
Data
contractual
de finalizare
4.3
5.3
5.4
5.5
Fig. 5.12. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea timpului
88
Pot s apar ns i situaii n care toate activitile unui proiect s nu poat fi programate
pentru finalizare naintea datei prevzute prin contract, sau revizuirea dependenelor tehnologice
asumate ar putea adopta o metod diferit, care s permit o scal de timp mai scurt.
n concluzie, aceast tehnic descurajeaz investitorii i managerii de proiect n a
specifica date de finalizare fixe, sugernd n schimb nite metode contractuale bazate pe
stimulare i pe o mprire a riscului ntre investitori i contractori.
5.2.2.2 Logica de planificare cu alocarea prioritar a timpului
Aceast variant difer de cea precedent, prin introducerea unor alte forme de prioriti
pentru realizarea unor obiective specifice, cum ar fi alocarea unei uniti de echipament care s
realizeze mai multe activiti.
Fig.5.13, prezint planificarea cu alocarea prioritar a timpului proiectului exemplificat n
Fig.5.12, fiind rearanjat s reduc numrul total al forei de munc pentru fiecare activitate. Dup
cum se observ, acest lucru a fost realizat prin reprogramarea activitilor din irul 3, care s
nceap imediat dup finalizarea activitilor din irul 1. Data de finalizare pentru ultima
activitate precede nc data de finalizare contractual, chiar dac acest interval este n mod
considerabil mai restrns dect n cazul precedent.
n acest exemplu, activitilor din irul 1 li s-a atribuit un grad mai mare de prioritate fa
de irul 3. n practic, acest lucru are ca efect reducerea numrului de persoane n echipa de la
locul de munc. n plus, avnd n vedere c echipele de lucru sunt deja bine instruite s fac fa
mai multor tipuri de sarcini n cadrul aceluiai proiect, practica unei astfel de planificri a devenit
foarte comun.
Data de
Data
finalizare a
contractual
ultimei activiti
de finalizare
a proiectului
Data de start
(1- 1.1
3)
2.1
(2)
1.2
2.2
(4) 4.1
(5) 5.1
1.3
1.4
2.3
4.2
5.2
3.1
3.2
3.3
3.4
2.4
4.3
5.3
5.4
5.5
Fig. 5.13. Secvena activitilor proiectului dup logica planificrii cu alocarea prioritar a timpului
89
Logica TAPAS se poate adapta prin reprogramarea activitilor, pentru a realiza anumite
certitudini economice, de resurse i/sau de obiective logistice. Totui, este recomandat ca n
aceast metod s nu se considere mai mult de una sau maxim dou resurse cheie (ex: fora de
munc total sau utilizarea unui utilaj greu, s.a.) Aceast recomandare este fcut deoarece
alocarea unei resurse este realizat o singur dat pentru un moment dat, iar optimizarea
planificatorului pentru o resurs succesiv ar putea distruge optimizarea deja obinut pentru
prima resurs.
5.2.3 Distribuia duratei proiectului
ntr-o abordare determinist a analizelor situaiilor prezentate n Fig. 5.12 i respectiv n
Fig. 5.13, duratele activitilor sunt presupuse ca fiind unice i fixe.
Pe de alt parte, fiecare activitate, n general, va cuprinde o serie de sarcini sau operaii
care trebuie realizate la un moment dat. n fapt, durata activitilor este supus unor incertitudini
care conduc uneori la schimbri. Un mod de abordare mult mai realist, este de a tratata durata
unei activiti ca o estimare necunoscut, care va fluctua n cadrul unui interval specificat, fiindui asignat un profil probabilistic.
ntr-un astfel de mod de abordare, este de dorit ca pentru fiecare durat a proiectului, s se
selecteze o distribuie probabilistic corespunztoare. Va rezulta o histogram cumulativ a
tuturor distribuiilor activitilor specificate ntregului proiect, care va ilustra distribuia duratei
probabile de finalizare a proiectului.
Odat ce s-a realizat asignarea profilului probabilistic corespunztor duratei fiecrei
activiti din cadrul unui ir, se utilizeaz o metod statistic de prelucrare, cum ar fi de exemplu
metoda Monte Carlo.
Not: durata proiectului este considerat ca fiind secvena cea mai lung dintre toate
secvenele activitilor paralele. n Fig. 5.12, aceasta este reprezentat de irul 2, iar n Fig.5.13,
este reprezentat de irul 1-3.
Astfel, n cazul utilizrii metodei Monte Carlo, n urma fiecrei simulri, se va atribui cte o
valoare pentru durata fiecrei activiti din cadrul distribuiilor respective. n funcie de
amplitudinea valorilor eantionate pentru duratele fiecrei activiti, irul cu cea mai lung durat
poate varia de la o simulare la alta. Acest aspect este n concordan cu logica TAPAS n cadrul
creia nici un ir nu are vre-un statut special, iar obiectivul simulrii este, n fapt, de a realiza
profilul probabilistic pentru valorile duratei proiectului.
5.2.3.1 Managementul duratei proiectului
Pentru a exemplifica aplicabilitatea sistemului TAPAS, combinat cu abordarea
probabilistic a duratei proiectului, se consider distribuia duratei proiectului reprezentat n
Fig.5.14.
Riscul n stabilirea duratei de finalizare a proiectului, se datoreaz insuficientelor
specificaii de proiectare, riscurilor mediului, variailor de productivitate, a variabilitii costului
resurselor, ntrzierii furnizrilor cu materii prime, fluctuaiilor financiare, etc.
90
Probabilitat
ea
1,0
0,90
0,75
0,50
0,25
0
22
26
30
34
38
(33,5)
50% VC
42
(40,50)
90% VC
46
Timpul
(luni)
91
92
pasul 6, se adun toate costurile rezultate din paii 2 5 pentru a obine costul total al
proiectului corespunztor selectrii considerate;
pasul 7, se repet procesul de mai sus pentru alte valori selectate (n mod normal se
realizeaz 200 300 de ncercri);
pasul 8, toate valorile selectate mai sus se vor converti ntr-o curb a distribuiei
probabilitii costului proiectului.
Proiectul
Costuri indirecte
Costuri directe
Activitatea
1
Activitatea
2
Sarcina 1.1
Sarcina 1.2
Materiale i
consumabile
Echipamente
Contractul
1
Contractul
2
Manoper
Dup cum se observ, din procedura descris, fiecare planificator genereaz o curb de
distribuie a probabilitii, unic pentru costul proiectului. Aceast curb este similar celei a
distribuiei pentru durata proiectului. Aceste dou distribuii, pentru durata i costul proiectului,
pot fi obinute din alternative de planificare i comparate ntre ele, pentru a selecta planificatorul
cel mai favorabil. Aceast comparaie este util n estimarea riscurilor, sau a probabilitii
atingerii valorilor int, pentru costul i durata proiectului. De ex., valorile caracteristice de 50%
i 90% pentru fiecare alternativ de planificator, pot fi calculate i comparate. Pe de o parte,
alternativa unei anumite planificri care prezint valori caracteristice minime, ar putea fi
preferat. Totui, prin minimizarea duratei proiectului, nu rezult n mod necesar minimizarea
costului proiectului, deoarece realizarea unei soluii de durat minim, ar putea necesita fronturi
de munc multiple, ore adiionale de munc, munca n schimburi multiple sau o combinaie dintre
acestea, care vor tinde s mping costurile spre valori superioare.
n concluzie, unul din principalele beneficii ale acestei metode const n capacitatea de
reflectare a impacturilor incertitudinilor duratelor proiectului n costurile proiectului, putnduse astfel realiza analize ale riscului integrat.
93
Durata proiectului poate s aduc riscuri adiionale substaniale, mai mari dect impactul pe
care l are asupra costului proiectului. n cazul proiectului unei cldiri, spre exemplu, durata
afecteaz viabilitatea proiectului, datorit costurilor financiare (taxe, dobnzi), la fel de mult ca i
pierderea cifrei de revenire.
Astfel, durata proiectului trebuie tratat ca i un risc critic de ctre investitor i ar trebui
tratat n cadrul contractului ca i o parte stimulativ. Pentru finalizarea n avans, s se prevad
un bonus, iar pentru nerespectarea de termene, s se prevad penalizri. Mrimea bonusurilor i a
penalizrilor trebuie s fie strns legate de utilitatea proiectului, i s fie independente de
costurile acestuia.
Trebuie prevzute bonusuri i penalizri pentru respectarea/nerespectarea costurilor, ns,
dup o alt schem dect cea prevzut pentru durata proiectului.
5.2.4.1 Managementul variabilei de risc-cost
Schema stimulativ a bonusurilor i penalizrilor prevzute ntr-un contract, se recomand
s acopere banda de risc a costului proiectului, definit ca diferena dintre valorile
caracteristice de 90% i de 50% ale costului proiectului.
Schema trebuie s in cont de urmtoarele recomandri:
investitorul s accepte 90% din riscul costului proiectului, pna la valoarea caracteristic
de 90% ( adic pn la atingerea nivelului superior al benzii de risc);
contractorul s accepte toate depirile de cost peste nivelul superior al benzii de risc.,
ceea ce nseamn c el trebuie s garanteze costul proiectului n interiorul acestei benzi de risc;
se va plti un bonus maxim n momentul n care costul actual al proiectului va fi mai mic
sau egal dect 25% din valoarea caracteristic, i se va diminua spre zero pn ce costul actual
atinge valoarea caracteristic de 50%;
bonusul maxim se sugereaz a fi 10% din banda de risc - 10% x (90% - 50%);
dac costul actual al proiectului atinge valoarea caracteristic de 90%, contractorul va
plti ntreaga penalizare , egal cu 10% din banda de risc;
dac costul proiectului se situeaz ntre valorile caracteristice de 50% i 90% ce
determin banda de risc, atunci contractorul ar trebui s plteasc o penalizare egal cu un anumit
procent din penalizarea maxim stabilit , aceasta fiind la rndul su, determinat de procentul cu
care s-a depit valoarea caracteristic de 50%;
toate costurile ce depesc valoarea caracteristic de 90% vor fi acoperite de ctre
contractor, plus penalizarea aferent.
Rezumatul acestor considerente se regsete n tabelul 5.2
Tabelul 5.2 schema stimulativ sugerat pentru managementul variabilei de risc - cost
1. costul actual al proiectului este
mai mic dect valoarea caracteristic Se pltete un bonus egal cu
de 25%
0.1(vc90% - vc50%)
(vc valoare caracteristic)
2. costul actual al proiectului este Se pltete un procent din bonusul
mai
mare
dect
valoarea total ce scade liniar pn la atingerea
94
95