LUCRUL IN ECHIPA

Munca in echipa este o competenta care se regaseste in cerintele pentru

aproape fiecare post disponibil intr-o companie. Specialistul in recrutare analizeaza
aceasta competenta pe parcursul procesului de
selectie, utilizand diferite mijloace de
investigare: intrebari specifice care evalueaza
capacitatea de interrelationare personala si de
intelegere a nevoilor persoanei cu care
interactioneaza. Prezenta calitatilor necesare
pentru a fi un bun membru de echipa sau, din
contra, lipsa lor pot fi factori decisivi in
angajarea unei persoane ori in mentinerea ei in
organizatie.

Comportamente care demonstreaza aceasta competenta

Manifesti interes pentru stabilirea contactelor cu colegii;
Interactionezi in mod eficient cu angajatii in diferite situatii;
Intelegi rolul fiecarei persoane in grup;
Te concentrezi pe obiectivele echipei, nu doar pe obiectivele personale;
Respecti drepturile si convingerile altora;
Esti empatic: asculti si intelegi nevoile si sentimentele celor din jur;
Apreciezi si recunosti participarea activa la realizarea unei actiuni;
Incurajezi discutiile deschise, impartasesti idei si sugestii cu colegii.
n orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al
muncii n echip. Reuitele sau eecurile nu se datoreaz n exclusivitate nici efului,
nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor pri. Realitatea ne demonstreaz c nu e
suficient ca un grup profesional s fie format din personaliti puternice, competente
i cu experien. Dac ntre acestea nu exist compatibiliti, nelegere reciproc,
viziuni i motivaii comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate si
cooperare, nu se pot obine rezultate meritorii. Valorificarea potenialului de munc al
fiecruia, evoluia n carier profesional nu se ndeplinesc fr a lucra i a respecta
cerinele formrii i meninerii spiritului de echip. La aceasta stare care poteneaz
calitatea i randamentul muncii fiecruia se ajunge numai atunci cnd oamenii neleg
c ntregul nu este egal cu suma prilor, ci cu ceva mai mult, care se nate din

interaciunea cu grupul, din armonia relaiilor interpersonale, din identificarea

oamenilor cu valorile i scopurile grupului.
Lucrul n grup poate afecta modul n care se comport indivizii, pentru c nevoia de
a aparine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor n conformitate cu
elurile i valorile acceptate de grup. Exist cteva caracteristici care stau la

baza mecanismului de funcionare a grupului:

Grupurile pot fi att formale, ct i informale; acestea din urm pot fi conduse
sau dominate de persoane lipsite de sau cu puin autoritate formal dar cu
putere de convingere sau influen remarcabile;

Toate grupurile, inclusiv cele neformale, fac presiuni asupra membrilor lor
pentru a-i determina s se conformeze normelor grupului, care-i asigur
acestuia trsturi distincte, identificabile (comportament, limbaj, mbrcminte,
atitudini fa de obiectivele organizaiei etc.);

Eficiena liderului depinde de normele grupului i de msura n care acesta le

poate influena;

Influenarea normelor grupului este ntotdeauna dificil; se poate realiza mai

uor din interiorul grupului dect din exteriorul lui;

Conflictele dintre grupuri par a fi fireti; conflictul poate fi benefic ducnd la o

mai mare coeziune de grup;

Nu poate fi realizat o conducere eficient fr a nelege grupurile i forele

care le influeneaz.

Aceste

caracteristici

ale

grupurilor

sunt

msur

explice

mai

clar

comportamentul bazat pe roluri: nu putem exista n afara grupurilor; n interiorul lor

presiunile exercitate de grup ne imprim un anumit comportament, chiar un anumit
limbaj, potrivit obiectivelor i valorilor adoptate de grup, uneori chiar n contradicie
cu propriile noastre valori i obiective
.

Grup versus echip

Munca n echip este capacitatea de a munci mpreun pentru a

realiza o idee comun. Capacitatea de a direciona realizrile individuale
spre obiectivele organizaionale. Este sursa ce le permite oamenilor
obinuii s ating rezultate neobinuite. (Andrew Carnegie)
Trebuie s avem n vedere nu numai scopurile ci i persoanele implicate. Rolul

n echip descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei

fa de ceilali, ce poate ajuta sau mpiedica eficiena echipei. Identificarea rolului pe
care l poate juca o persoan este important pentru c permite ca:

persoana care formeaz echipa, s fac alegeri mai bune n ceea ce

privete componena echipei;

individul s se cunoasc mai bine astfel nct s poat s-i organizeze

punctele tari i slabe i s lucreze mai eficient n echip,

echipa s-i adapteze felul n care rspunde cerinelor sarcinii propuse.
(idem)

Munca n echip nu se realizeaz pur i simplu automat, aducnd un grup de

persoane laolalt i numindu-le echip. Ca punct de pornire, trebuie s fie formai
pentru a munci n echip iar apoi trebuie s fie lsai s lucreaz mpreun ca o
echip.
n ceea ce privete componena echipelor, e necesar s existe o
combinaie de persoane cu abiliti diferite i caractere diferite.

Dac sunt prea

asemntoare, crearea de noi idei va fi limitat i toat lumea va dori s joace

aceleai roluri i s ndeplineasc aceleai sarcini, iar dac au caractere foarte diferite
vor aprea conflicte de interese sau divergene de opinii ce a ce poate conduce uneori
la destrmarea echipei.
Trebuie s ne asigurm c membrii echipei sunt tratai egal, att n cadrul
echipei ct i de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de
exemplu, n general exist un conductor, dar aceasta nu nseamn c el este mai
important dect oricare alt membru al echipei. Aceast recunoatere egal trebuie s
se raporteze i la sex, capacitate intelectual i oricare din multele diferene ce
caracterizeaz indivizii.
De asemenea mrimea echipei este important.

ntr-o echip cu puini

membri este probabil ca toi s devin activi, implicai n procesul educativ. Cei mai
tcui nu vor fi dominai de personalitile mai puternice, iar aceia care nu doresc s
munceasc nu se pot ascunde att de uor. Grupurile mai mari cuprind adesea una
sau dou persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi nc productive. n

grupurile foarte mari observm c mai puini vorbesc ori sunt realmente implicai
activ i un numr mic de persoane vor domina activitatea.
Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet
dedicai finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i
produsul muncii n echip. Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre
fiecare membru al echipei este foarte important, att n vederea succesului muncii n
echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru.
O echip eficace accept i recunoate punctele tari i slabe ale membrilor si i
valorific punctele tari ale fiecrui membru.

Membrii recunosc c este important

contribuia fiecrei persoane. Dei este posibil s nu fie de acord cu tot ceea ce spun
sau fac ceilali, ei se respect reciproc, recunosc drepturile celorlali de a avea i
exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum s avanseze pe baza unui consens.
De asemenea ei recunosc i apreciaz faptul c performana combinat a unei echipe
este mai semnificativ dect suma contribuiilor individuale.
O echip eficace aloc sarcinile cu claritate i identific felul n care activitile
vor fi coordonate.

Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de

raportare n cadrul echipei, n special n cazul unei echipe mai mari sau atunci cnd
echipa nu lucreaz tot timpul n acelai loc.
O echip eficace va fi de asemenea capabil s recunoasc dac realocarea
muncii sau reorganizarea echipei este adecvat.

De asemenea, membrii ei vor fi

capabili s acioneze dac apare o astfel de situaie.

Munca n echip presupune adesea o varietate de abiliti, dac o sarcin
urmeaz a fi realizat, i c fiecare dintre ei vine cu abiliti individuale ce contribuie
la realizarea produsului.
Lucrul n echip presupune interaciunea cu ali indivizi, urmrind un anumit
scop comun i se difereniaz de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie,
control, coeziune. Contrar grupurilor, n echipe se pune foarte mult accent pe o
comunicare deschis, nemijlocit, discutarea continu i constant a performanelor,
respectiv oferirea de feedback constructiv. n acest fel, ntr-o echip, membrii i
nsuesc att meritele, ct i vina eventualelor eecuri.
Ceea ce face ca rezultatul muncii n echip s fie unul superior rezultatelor
individuale este complementaritatea competenelor deinute de membri.
Este foarte important pentru funcionarea echipei ca membrii s ncerce s se
descopere ca i persoane i nu doar ca angajai ai firmei. Cu ct se instaureaz mai
rapid un climat de cooperare ntre membri, cu att se ajunge mai repede la o stare de
ncredere reciproc fr de care munca n echip este lipsit de eficien. Numai

atunci cnd membrii echipei nu se mai simt incomodai de ideea de deschidere fa

de colegii lor, ncep s acioneze fr s ncerce s se autoprotejeze
n momentul formrii unei echipe, orice problema aparuta, devine una comun,
aadar pentru analizarea funciilor muncii n echip pornim de la scopul acesteia i
anume soluionarea problemei. Aparent modelul este simplu: pentru realizarea
obiectivelor, echipa trebuie s ndeplineasc funcia de cooperare. Cooperare fr
colaborare i comunicare nu exist, iar comunicarea, dac nu este declanat ntr-un
climat de ncredere, nu este eficient, ci artificial.

Dat fiind c exist cteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iat cinci

aspecte pentru activitatea n echip.

-

Dezvoltarea abilitilor de comunicare

Facilitarea formrii unor practici de munc eficace
Asigurarea accesului la idei i informaii
Soluionarea conflictului
Monitorizarea realizrilor i oferirea de feedback

Factorul major care duce la realizri sub ateptri sau lips de eficacitate n
munca n echip este comunicarea defectuoas cu toate c formarea unei echipe
trebuie s contribuie la dezvoltarea comunicrii ntre membrii si.

Cum dezvolti lucrul in echipa dupa angajare?

Implica-te

Participa activ in cadrul echipei, schimba informatii, asculta si intelege punctele de

vedere ale celorlalti membri ai echipei. Incearca sa dezvolti idei noi pe baza celor
spuse de ceilalti. Evita-l pe nu asa, stiu eu mai bine si incearca sa intelegi si
perspectiva colegilor.

Solicita feedback permanent

Incearca sa te raportezi la parerea celor din jur. Asta nu inseamna ca trebuie sa te faci
placut cu orice pret, dar este important sa afli ce gandesc colegii tai despre actiunile
tale. Impartaseste sugestiile si ideile celorlalti, manifesta flexibilitate in fata punctelor
de vedere diferite ale membrilor echipei.

Evalueaza-te

Analizeaza activitatea desfasurata in cadrul echipei: cum te-ai simtit, care a fost
contributia ta in cadrul echipei? Daca ai avut parte de rezultate foarte bune, care au

fost factorii de succes? Daca ai esuat in alte aspecte, care a fost cauza? Cu lectiile
invatate intra in urmatoarea interactiune cu cei din jur, mai pregatit sa contribui si sa-i
ajuti sa obtina rezultate mai bune.

Funciile muncii n echip

Funcia
Funcia
Funcia
Funcia

de
de
de
de

atingere a scopului
colaborare
comunicare
ncredere

Schema pare logic i aparent este simplu de ajuns n vrful piramidei. n realitate,
pentru a ndeplini o funcie i a trece la nivelul superior trebuie s evitm sau s
depim mai multe bariere. i aici intervine rolul liderului. Cu ct se acord mai mult
atenie nivelului inferior i anume instaurrii unui climat de ncredere n cadrul
echipei, cu att va fi mai uor s depim barierele nivelurilor superioare.

Un lider trebuie s:

i cunoasc foarte bine membrii echipei i rolul fiecruia;

Fie capabil s delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
Poat implementa rapid decizii importante;
Aib viziune;
Sesizeze problemele din cadrul echipei;
Poat controla conflictele;
Fie adaptabil;
Fie capabil s i motiveze membrii echipei;
Poat transforma un grup de oameni ntr-o
echip.

Etapele parcurse de echipa

n capacitatea unei echipe de a-i atinge cu succes rezultatele putem crede n
momentul n care avem un scop clar definit care poate fi atins doar prin efortul depus
de membrii unei echipe i cnd managementul companiei ofer echipei suportul
necesar n toate etapele formrii ei.

1. Formarea
Este etapa ntrebrilor i a rspunsurilor. Liderului i revine un rol important i anume
instaurarea acelui climat de ncredere i deschidere.

Informaiile care trebuie clarificate n aceast etap sunt :

1

- Care este viziunea, misiunea organizaiei;

- Cultura organizaional;

- Scopul formrii echipei i direcia acesteia;

- Obiectivele de atins i sarcinile de ndeplinit;

- Structura echipei i rolurile fiecrui membru (dac liderul nu a luat nc

aceast decizie, se poate face n urma unei discuii prin care fiecare membru
poate sa propuna roluri si sa isi justifice propunerea-decizia luandu-se de comun
acord;

- Stabilirea rgulilor de lucru in echipa;

- Asteparile din partea membrilor si a echipei;

- Criteriile de evaluare si recompensare;

9 n aceast prim etap este important s dezvoltm sentimentul de aparten la

grup. Liderul trebuie s puncteze seriozitatea scopului echipei, s menioneze
de ce a fost ales fiecare membru n echip, ce se ateapt de la el pe parcurs i
care sunt motivele pentru care multe persoane i-ar dori s fac parte din
echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat i mndru n acelai timp datorit
apartenenei la respectiva echip. n momentul n care liderul i arat ncredere
i i ofer suport pentru a-i demonstra aportul la rezultatele echipei,
angajamentul fa de obiective i fa de echip crete considerabil.

2. Agitaia
Agitaia este etapa dezacordurilor. Dup ce membrii au timp s analizeze aspectele
proiectului, rolurile i sarcinile fiecrui membru, ncep s se ndoiasc de viabilitatea
proiectului, pun la ndoial capacitatea coordonatorului i mai mult dect att refuz
s i ndeplinesc sarcinile atribuite pe motiv c nu au aptitudinile necesare
ndeplinirii lor sau c nu sunt recompensai proporional cu efortul depus. Cu ct
liderul a stabilit mai clar obiectivele n etapa de formare, respectiv responsabilitile
fiecruia i modalitile de recompensare, cu att mai puine conflicte o s apar pe
parcursul desfsurrii activitii.
Lipsa informaiilor este un declanator al frustrrilor, aadar, cu ct atitudinea liderului
este mai deschis, cu att mai puine dezacorduri apar. i totui n momentul n care
apar conflicte, acestea trebuie analizate i rezolvate. n funcie de elementul
declanator se poate aborda o redefinire a sarcinilor.

Etapa dezacordurilor este una crucial n desfurarea activitii echipei. Dac liderul
nu poate gestiona aceast faz, munca n grup nu
o s mai fie una eficient i astfel se poate ajunge
chiar la destrmarea echipei. Liderul trebuie s fie
capabil s aplaneze conflictele pentru a realinia
membrii la obiectivele comune, s aprecieze
punctele forte ale fiecruia i s creeze
oportuniti pentru mbuntirea punctelor slabe.
Oamenii trebuie s neleag c dezacordurile sunt normale, ns trebuie s nvee
cum s le gestioneze pentru a avea consecine pozitive respectnd punctele de
vedere ale colegilor.

3. Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dat cu rezolvarea conflictelor ntr-un mod
constructiv se instaureaz un climat de colaborare (Rujoiu, 2013). Aceast etap se
caracterizeaz prin:
o Comunicarea deschis;
o Recunoaterea i aprecierea contribuiilor celorlali membri;
o Focalizarea pe rezultat i pe obiectivele de ndeplinit;
o Sentimentul de apartenen la grup;
o Identitatea comun;
o Angajamentul fa de sarcinile de ndeplinit i asumarea responsabilitilor;
o Respectarea rolurilor n echip;
o Respectarea regulilor;
o Ascultarea activ i sprijinul reciproc;
o Feedback-ul constant;
o Viziune i creativitate;
o Creterea productivitii.

n aceast etap ne confruntm cu un moment de cumpn n momentul n care,

pentru a nu deteriora starea de echilibru i armonie din cadrul echipei, unii membri i
inhib nelmuririle, nerealiznd c astfel se ntorc la starea de nencredere i lips de
deschidere n abordarea dezacordurilor. Astfel, se poate retrograda la etapa de
agitaie, liderul trebuind s intervin n restabilirea colaborrii. Pentru a crete gradul
de coeziune al echipei, n aceast etap se poate apela la traineri specializai n team

building-uri pentru organizarea unor activitati sociale.

4. Funcionarea
Funcionarea este etapa muncii eficiente n echip, este etapa maturizrii. Membrii
recunosc i apreciaz realizrile individuale i de grup, contientizeaz ct de
indispensabil este aportul adus de ceilali membri, interdependena dintre ei. Se
caracterizeaz prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschis i constructiv a
conflictelor, focalizare att pe rezultat ct i pe oameni.
n aceast etap colaborarea ntre membri este mai relaxat, se poate pune mai mult
accent pe asumarea responsabilitilor i pe dezvoltarea continu individual i la
nivel de echip prin adoptarea de ctre lider a unei organizri de tip empowerment.
Membrii echipei se simt responsabili i mndri n acelai timp de rezultatele echipei i
dat fiind c au neles importana feedback-ului intern n realizarea cu succes a
obiectivelor, n aceast etap i focalizeaz atenia pe dezvoltare continu prin
cererea feedback-ului din exteriorul echipei.Funcionarea este etapa n care toi
membrii mprtesc aceeai viziune. Liderul se poate defocaliza de pe atingerea
rezultatelor i se poate canaliza pe dezvoltarea lui ca i organizator i coordonator de
echip. Pentru a putea mulumi mai multe persoane trebuie neles cum percepe
fiecare munca i rolul lui n echip i prin ce mijloace poate fi responsabilizat i ataat
de scopul comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugnd membrii echipei s
i aminteasc un moment cnd s-au simit mndri c fac parte din echip i o situaie
cnd echipa a atins superlativul.

5. ntreruperea activitii
Aceast ultim etap din viaa unei echipe poate fi planificat avnd un impact mai
mic asupra membrilor, sau neplanificat cnd anumite evenimente interne sau
externe determin ntreruperea activitii: organizaia din care face parte echipa d
faliment sau nu mai are nevoie de ndeplinirea scopului echipei.
n cazul ncheierii activitii planificate, liderul nu i mai asum responsabilitatea
pentru membrii echipei, n schimb, n cazul ntreruperii neplanificate, anumii membri
ai echipei pot simi un sentiment de pierdere, o total lips de interes fa de ei ca
indivizi i pot s i piard ncrederea n munca n echip. n acest caz liderul trebuie
s poarte discuii particulare cu fiecare membru n parte, s i explice care sunt

motivele obiective pentru care activitatea trebuie s fie ntrerupt i s i acorde tot
sprijinul necesar pentru a se reintegra n alt grup.
O echip trebuie s treac prin toate etapele de mai sus pentru a-i asigura gradul de
maturitate necesar depunerii unei munci eficiente n echip.

Cum recunoatem o echip eficient? Dup urmtoarele caracteristici:

Viziune i angajament fa de scop;
Direcii i responsabiliti clare;
Mediu confortabil care ncurajeaz comunicarea;
Apartenen la grup;
Membri capabili, deschii, dinamici, unici, interesai de perfecionare, care i
asum aciunile i

rezultatele;

Reguli clare i stricte;

Relaii de colaborare care ncurajeaz creativitatea;
Participarea la activiti sociale mpreun.
Echipele eficiente sunt o resurs important a organizaiilor care i doresc
s aib succes.

ROLURI N ECHIP
Exist cteva tipuri de comportament ale fiecrui membru dintr-o echip.
Stilurile de lucru din echip sunt, de obicei, determinate de personalitatea noastr mai
ales atunci cnd suntem nevoii s lucrm n echip. De aceea, putem s le numim
rolurile principale ale membrilor din echip. Unor membri li s-ar putea atribui mai
multe roluri sau o combinaie dintre cele prezentate n continuare. Esenial este ca noi
s le nelegem si s le apreciem i, astfel, s putem identifica golurile sau
neajunsurile din structura echipelor noastre. De obicei, rolurile preluate de membri
sunt dinamice si schimbtoare, se modific n dependen de nivelul de dezvoltare al
echipei n anumite situaii.

O prim clasificare i caracterizare a rolurilor ar fi aceasta:

Provocator (centrat pe explorare, analiz)

Membru care mereu se ntreab sau pune la ndoial scopurile echipei,

metodele, sau uneori chiar aspectele de etic, este predispus s se confrunte
cu liderul, ncurajeaz ntreaga echip s-si asume riscuri, iar cteodat nu
tie cnd s se retrag din joc i se izoleaz de echip. Este vzut de alii ca
o persoan onest, sociabil, uneori aventuroas, etic.

Contribuitor (centrat pe sarcin)

Membru care se orienteaz asupra sarcinilor care trebuie ndeplinite,
motiveaz echipa s ajung la performan, ntotdeauna i face tema de
acas, uneori este pierdut n mici detalii si e incapabil s vad care este
scopul principal. Este vzut de alii ca autoritar, responsabil, profesional si
organizat sau disciplinat.

Comunicativ (centrat pe proces)

Membru care este orientat asupra procesului, ascult atent, este bun
facilitator n anumite situaii si este adept al concesiilor. Uneori vede
procesul ca pe ceva infinit, e obsedat s-i confrunte pe ceilali. Este vzut
de ceilali ca o persoan care ncurajeaz, e relaxat si entuziasmat.

Colaborator (centrat pe scop)

Membru care se orienteaz spre scop, nelege si promoveaz viziunea,
misiunea, obiectivele, e flexibil la noi idei, identific ntreaga problem,
uneori nu reuete s atrag atenia asupra sarcinilor echipei si nevoilor
individuale din echip. Este vzut de alii ca unul optimist, creativ si
flexibil.

O alt clasificare a rolurilor n echip,

foarte cunoscut i

utilizat este Clasificarea Belbin.

Cercetatoarea i teoreticiana britanic Meredith Belbin a devenit faimoas
pentru modelul rolurilor n echip dezvoltat la sfritul anilor 1970. Belbin a
demonstrat c echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite,
nregistreaz performane superioare celor ale echipelor dezechilibrate. In prezent

modelul su este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea Britanie,
precum i de alte mii de companii la nivel internaional.
La nceput Belbin a identificat un set de opt roluri care, prezente n cadrul unei
echipe, se presupune c ofer echilibru i cresc ansele de succes. Acestora li s-a
adugat nc un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau ru; fiecare rol este
important pentru succesul ntregii echipe. Belbin ns spune c unele roluri au o
atitudine mai extravertit, iar altele sunt mai introvertite, dei astzi aceast
dimensiunepare s nu prezinte mare importan.
Coordonatorul. Numit iniial Preedintele. Este tipul ncrezator, matur, preocupat
de egalitate i dreptate ntre membrii echipei. Este principalul candidat la preedintia
echipei, deoarece are calitatea de a se detaa i a privi imaginea de ansamblu.
Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabilete programul, stabilete prioritile,
alege problemele, ns nu domin discuiile.

Formatorul. Motivat, energic, hotrt, competitiv, formatorul d form efortului

echipei i caut aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe

nsrcinarea dat, urmrete s ctige, aproape cu orice pre. Prezena mai multor
formatori ntr-o echip poate duce la apariia conflictelor.
Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginaie, care rezolv
toate problemele, cteodat prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor
i sugestiilor originale i totodat radicale. Prezena mai multor roluri fabrica ntr-o
echip poate duce la apariia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, ns fr
voina de a le implementa.

Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, gnditor critic i analitic, acest rol

contribuie la analiza logic i imparial, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind

obiectiv, de obicei reuete s vad cel mai clar toate opiunile disponibile. Pot ns
deveni hipercritici, nbuind entuziasmul fr niciun temei logic.

Implementatorul.

Numit

initial

Lucrtorul.

Acesta

este

caracterizat

de

sistematizare, sim practic, loialitate, structura, independen, eficien i este demn

de ncredere. Implementatorul transform deciziile i strategiile colegilor n aciuni
pozitive. Este motivat de loialitatea fa de echip sau companie, ceea ce l face s
execute sarcinile evitate de toi ceilali. Poate fi vzut i ca avnd viziunea ngust.

Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis i rapid,

acesta aduce idei i informaii din afara, i ofer echipei entuziasmul necesar la
nceputul unui nou proiect. Este vnztorul, diplomatul, ofierul de legtura i
exploratorul echipei. Are tendina de a pierde din avnt spre sfritul proiectului i uit
mici detalii.

 Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, i sprijin colegii,

aplaneaz conflictele i are o influen calmant. Scopul su este unitatea i
continuitatea n echip. In general rolul su nu este apreciat pn n momentul
absenei sale, cnd apar conflictele i lucrurile nu mai funcioneaz normal. Datorit
imparialitii, coechipierului i poate fi imposibil s ia o decizie hotrt atunci cnd
este necesar.

Finalizatorul. Este caracterizat de atenia pentru detaliu, standardele nalte,

acuratee, calitatea muncii i respectarea programului i a specificaiilor. Fiind un

perfecionist, finalizatorul se va asigura c totul este n regul, ns poate fi
exasperant cu ngrijorarea sa excesiv i atenia pentru detaliu, n detrimentul
respectrii termenelor limit, precum i datorit faptului c refuz s mpart
nsrcinrile cu altcineva.

Expertul. Concentrat pe aptitudini i cunotinte, motivat de standardele

profesionale i dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `surs nesecat de

cunosinte`, pe care le mparte cu plcere membrilor echipei. Acest rol a fost adugat
ulterior, deoarece n cadrul cercetrilor iniiale exerciiul de simulare nu a necesitat
cunointe specializate.
Fiecare dintre aceste roluri este valoros n echip i nu exist roluri principale
sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echip s
cuprind nou persoane, ci doar ca rolurile s fie prezente. In echipele mici o
persoan poate avea mai mult de un singur rol.
Analiznd comportamentul membrilor i performana echipei, s-a constatat c
acest concept al rolurilor n echip poate duce la mbuntiri considerabile:
-

In cazul realizrilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau

un finalizator.
Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator

puternic.
Performanele

investigator de resurse, inovator sau formator.

Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator.

mediocre pot fi mbuntite cu ajutorul unui

Roluri diferite sunt utile n circumstane diferite:

-

Membrii noi n echip au nevoie de un bun formator.

Situaiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
In situaiile de risc este nevoie de un bun evaluator.

Prin urmare, analiza echipei trebuie s includ att rolurile membrilor, ct i

aptitudinile necesare n echip.

ntr-o adevrat echip este nevoie de promovarea unor reguli

de genul:

1. Respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai vrea s fii voi tratai, ca pe oameni

capabili, cu caliti frumoase, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de legitime
ca ale voastre.
2. Lucrai bine i intens, urmrii s atingei performana nu pentru a-i surclasa pe
colegi, a le dovedi ca suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau pentru
a demonstra efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din nelegerea
rolului dv. n realizarea obiectivelor;
3. Comunicai curent, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilali, ajutai-v n
procesul pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v
mpreun, n caz de eec, pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul
pe altul; cutai mpreun cauzele eecului i reluai cu ncredere, aciunea
iniial.
4. Nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau acuze.
5. Ajutai-v i cooperai activ.
6. Apreciai cu onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le subapreciai iniiativele
i strdaniile de a obine performane.
7. Nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale. Asumai-le, acest lucru va
consolida imaginea voastr n ochii colegilor.
8. Dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle,
frmntrile i satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele
care depesc cadrul profesional.

Avantajele si riscurile muncii in echipa

Ce presupune de fapt lucrul in echipa?

Contrar conceptiei gresite care priveste lucrul in echipa ca o suma de

individualitati, adica un grup de profesionisti cu mentalitati si tipuri diferite de

personalitate, care colaboreaza in cadrul unor proiecte profesionale complexe, in

realitate lucrul in echipa impune din start anularea individualitatii si inlocuirea sa cu o
mentalitate foarte productiva, care pune accentul pe relatiile profesionale solide,
respect reciproc si functionarea grupului de profesionisti ca un tot unitar.
Pentru a pune bazele unui astfel de mediu propice de munca se poate muta
accentul pe anumite conditii minime, toate special gandite pentru a creste
randamentul profesional atunci cand sunt tintite obiective ambitioase, care sa
garanteze ducerea la bun sfarsit a unui proiect comun, indiferent de cat de complex ar
fi acesta. Intr-o astfel de organizatie profesionala, toti membrii sai trebuie tratati in
mod egal, incurajati sa dezvolte relatii solide cu colegii de munca si stimulati sa ofere
o contributie importanta in plan profesional, indiferent de pozitia ocupata de dansii in
cadrul companiei unde activeaza.
Respectarea cu strictete de catre fiecare membru al unei echipe de profesionisti
a termenelor-limita propuse din start va creste randamentul la locul de munca, iar
impartirea judicioasa a sarcinilor de indeplinit are la baza cunoasterea in profunzime a
abilitatilor profesionale pe care le poate oferi fiecare dintre profesionistii implicati in
realizarea unui proiect. Aici, succesul profesional nu se bazeaza prioritar pe calitatile
personale ci pe buna cooperare in echipa, pe adoptarea unanima a celor mai eficiente
tactici profesionale si pe comunicarea continua intre toti profesionistii implicati.
Managerii nu sunt de regula priviti ca parte activa intr-o echipa profesionala, ei
avand totusi sarcina de a inchega o astfel de echipa de succes si de a monitoriza si a
interveni cu promptitudine atunci cand obiectivele tintite tind sa fie lasate deoparte,
iar randamentul la locul de munca incepe sa scada de la o saptamana la alta.
Incurajandu-ti propriii angajati sa colaboreze strans in cadrul unei echipe de
profesionisti reprezinta de cele mai multe ori cheia succesului oricarei afaceri, iar
acest obiectiv managerial nu se poate atinge imediat ci va cere timp mai indelungat,
fiind nevoie de o selectare atenta a tuturor angajatilor cu bune perspective si de
stimularea eficienta a acestora pentru cresterea randamentului lor profesional.
Lucrul in echipa reprezinta in zilele noastre un factor economic major de care va
depinde intotdeauna succesul unei companii de pe piata romaneasca sau cea externa.
Din pacate, nu orice angajat se va putea adapta cu usurinta cerintelor specifice

lucrului in echipa si este nevoie sa ne dezvoltam din timp si aceasta abilitate

profesionala pentru a ne mari sansele la angajare si, implicit, pentru a avea succes
sporit in cariera noastra profesionala.
In domeniul constructiilor si nu numai munca in echipa este esentiala.
Exist mereu acei indivizi care fug de responsabiliti i se sustrag mai mult sau mai
puin subtil de la sarcinile pe care le au, lsndu-i pe alii s le acopere partea.

Avantaje
n primul rnd, munca n echip presupune ncredere. "n echip nvei s ai ncredere,
vezi i cum este atunci cnd nu te mai ascuzi dup 'tipare conspirative'",
n al doilea rnd, lucrul n echip i determin pe membrii si s interacioneze, s se
susin i s nu gndeasc individualist.
Se spune c oamenii nu sunt perfeci, dar c o echip poate fi.
O echip bine construit permite membrilor si s se concentreze fiecare pe
valorificarea propriilor talente i competene, astfel nct eficiena crete foarte mult.
De asemenea, membrii echipei i pot acorda sprijin reciproc i n privina nivelului de
motivare, a direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor dorite i contientizrii
strategiilor greite.
Prin confruntarea unor idei diferite, echipa genereaz mai mult inovaie i
creativitate

dect

persoan

izolat.

Echipa nu este totui o soluie universal.

Iat

cteva dezavantaje.

Un aspect negativ al muncii n echip este acela c rezistena la schimbare este n

general

mai

Teama

de

mare

cazul

conflict

echipei
de

dect

implicare,

cazul

persoanelor

inamicii

separate.

interaciunii

Lipsa ncrederii reciproce, datorat dificultii de a-i recunoate i asuma n

cadrul echipei greelile i limitele, poate da natere la nenelegeri ntre membri.
De aici genereaz teama de conflict, datorat fricii ca disput n jurul unor idei
sau soluii va degenera i va produce rni emoionale. ncercarea de evitare a
conflictului

conduce

la

autocenzurarea

comunicrii.

O problem frecvent ntlnit este teama de implicare i de asumare a

responsabilitilor.

Ea

determin

mimarea

acceptrii

asumrii

sarcinilor.

Cnd vorbim de munc n echip, un risc asumat este dezinteresul membrilor de

a obine rezultate comune, ei fiind preocupai mai curnd de interesele i obiectivele
personale.
Un aspect inerent al muncii n echip este apariia conflictelor. Ele pot fi
competitive (cei doi doresc s i demonstreze superioritatea) i constructive (prile
sunt

dipuse

la

reconciliere

cuta

mpreun

soluie).

O echip poate fi mai unit n obiective i poate obine rezultate cu att mai
bune cu ct numrul membrilor ei este mai sczut, susin specialitii n resurse
umane.
Este recomandat ca membrii echipei s nu depeasc numrul indivizilor
necesari pentru a ndeplini sarcinile pe care respectivul proiect le presupune.
Pn la urm, cu oamenii e ntotdeauna cel mai greu. Cu ct mai muli, cu att mai
greu.