Dezvoltarea Profesionala

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Investete
n Oameni;
Axa Prioritar 5: Promovarea msurilor active de ocupare;
Domeniu major de intervenie 5.2:Promovarea sustenabilitii pe termen lung a zonelor rurale n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane i ocuparea forei de munc
Titlul proiectului: Reeaua profesionitilor din mediul rural;
Nr. Contractului: POSDRU/135/5.2/S/127203
DEZVOLTAREA PROFESIONAL.
MOTIVAIA I DEZVOLTAREA CARIEREI
3.1.Motivaia individual i motivaia la nivel de organizaie
O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din
organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei
liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s
enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile
personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. Scopurile organizaiilor
pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii
sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii
ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n
munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de
bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri
importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Natura motivaiei umane
Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i
externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va
satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente
cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc.
Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea
formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare
la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n
performane slabe la locul de munc (figura 1.a).
Beneficiar: *Asociaia A.S. 2001 Alba Iulia, str. Miron Costin, nr. 2, tel.fax: 0258/814227, e-mail:as2001alba@yahoo.com,
web:www.as2001alba.ro
Partener 1: Asociaia pentru promovarea potentialului rural Procivitas Alba
Partener 2: INFOR Italia
*Operator de date cu caracter personal 17086
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Investete n Oameni;
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o
stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea
creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta
urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit
activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine.
Abordri majore ale motivaiei pentru munc

Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale
managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii
asupra motivaiei n munc:
Concepia de motivaie raional-economic. Abordarea raional-economic afirm

c oamenii iau decizii n mod rezonabil, logic i raional, decizii care vor conduce la un
ctig economic satisfctor pentru ei nii. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,
considera c angajaii vor munci mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana
acestora ar fi limitat doar de oboseal.;
Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet
mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i

semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci.
Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la

situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Pornind de la "Piramida trebuinelor" a lui Maslow (vezi figura nr.1) i de la schema procesului
motivaional (vezi figura nr.2) observm c, n fapt, motivarea reprezint corelarea satisfacerii
trebuinelor unui individ cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce-i revin. n orice organizaie,
motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor ce deriv din atribuiile ce le sunt stabilite prin funcia pe care o ocup .
Figura nr.1 - Piramida trebuinelor Maslow
Figura nr.2 - Schema procesului motivaional

n funcie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ n procesul muncii identificm dou tipuri de
motivaie:
1. motivaie intrinsec - atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur intern ca: satisfacie
personal, plcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea deriv din relaia ce se stabilete n mod
direct ntre individ i sarcina de ndeplinit, rezultnd ca urmare a aciunii individului nsui;
2. motivaie extrinsec atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur extern ca: salariu mai
mare, bonificaii, prime etc; ea deriv din contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultnd
ca urmare a aciunii altor indivizi.
Indiferent ns de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie s ndeplineasc n mod
simultan trei caracteristici:
s fie complex - s utilizeze stimuli diferii;

s fie diferit - s in cont de particularitile fiecrui individ;
s fie gradual - s satisfac succesiv necesitile membrilor, n funcie de gradul n care acetia i
ndeplinesc obiectivele ce deriv din atribuiile ce le revin.
Un alt aspect care trebuie luat n discuie atunci cnd abordm problematica motivaiei este acela al
performanei. Performana este definit ca msura n care indivizii particip la realizarea obiectivelor
organizaiei. Rolul ei pentru desfurarea n condiii optime a procesului de munc, n vederea atingerii
obiectivelor propuse, este covritor.
Teorii ale motivrii

Premisele teoriilor X i Y
Teoria X
Teoria Y
- oamenilor nu le place munca i ncearc

s o evite
- oamenii muncesc cu plcere
- va trebui utilizat constrngerea,

controlul i uneori ameninarea pentru
atingerea obiectivelor firmei
- oamenilor nu le place s fie controlai i

supravegheai
- oamenilor le place s fie condui i s nu

aib responsabiliti
- oamenii nu resping responsabilitile
- oamenii doresc securitate n munca lor
- oamenii doresc securitate i au i alte

nevoi, de autorealizare sau stim
Teoria Z
Aprut din dorina de a individualiza managementul japonez (Ouchi)
grupul este o structur de baz n ntreprindere

angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;
respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.
Alte teorii: Teoria factorilor duali (Herzberg arat c exist dou grupuri de factori care influeneaz
atitudinea angajatului fa de munc : motivatori intrinseci i igienici extrinseci), Teoria ERG (Alderfer
exist trei tipuri de nevoi individuale: existeniale, relaionale i de mplinire), Teoria achiziiei succeselor
(McClelland nivelul de aspiraie definete nevoia de succes i e determinat de performanele obinute
anterior), etc.
3.2. Coninutul i natura pregtirii profesionale

Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii
dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente.
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea
exercitrii, n mod mai eficient, a profesiei.
Pregtirea profesional nseamn mai mult dect o diplom sau un atestat. Ea se

msoar prin rezultate i prin eficien.
Dei literatura de specialitate d numeroase definiii activitii de pregtire
profesional, specialitii scot n eviden dou componente ale procesului de pregtire
profesional: formarea i perfecionarea.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Formarea i perfecionarea
se ntreptrund, uneori fiind greu de delimitat.
Deosebirile dintre formarea i perfecionarea profesional:

Formarea profesional
nsuirea de ctre lucrtori deja

calificai ntr-un anumit domeniu,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi
de
munc,
recunoscute ca fcnd parte din
coninutul meseriei
- Policalificare
- Recalificare
Dezvoltarea profesional este un proces mai complex dect pregtirea profesional,
avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu
cea viitoare.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din:
- perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor;
- executarea unor lucrri specifice;
- rezolvarea unor sarcini noi;
- mbuntirea capacitii de comunicare;
- pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
precizarea obiectivelor organizaiei, pe componente structurale i pe fiecare salariat;
stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile
n mod eficient;
stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea
resurselor disponibile;
elaborarea programului de pregtire profesional.
-
Calificare iniial
nsuirea unor noi meserii
Perfecionarea profesional
-
Programe de pregtire profesional

Pregtirea profesional se poate organiza sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti
specializate sau n instituiile de nvmnt superior. Atingerea obiectivelor scontate
presupune elaborarea unor strategii adecvate fiecrei situaii n parte.
La elaborarea proiectului de pregtire profesional este necesar s participe diferite
compartimente, n funcie de specificul activitii lor.
Nivelul de adresabilitate al unui curs depinde de nivelul cunotinelor n domeniu pe care le
au participanii la curs.
De regul, procesul de pregtire se adapteaz pe parcurs, n funcie de capacitatea de
asimilare a cursanilor.
Evaluarea se poate realiza prin testri, prin examen oral sau scris, prin elaborarea unor
lucrri. Feed-back-ul rezultatelor este esenial pentru evoluia procesului de pregtire.
Msurarea corect a beneficiilor i a costurilor de pregtire profesional este dificil i
presupune luarea n considerare a unor efecte de natur diferit.
Metodele de pregtire profesional a salariailor sunt:
1. Pregtirea profesional la locul de munc:
instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice
fiecrui post i se realizeaz prin instructaje efectuate de persoane cu
experien;
pregtirea prin ucenicie la locul de munc combinarea instruirii practice
cu cea teoretic;
pregtirea de laborator este cazul acelor activiti de pregtire ce pun
accentul pe formarea unui anumit comportament
2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei:
participarea n grup la elaborarea de proiecte, lucrri, studii;
delegarea sarcinilor;
nlocuirea temporar a efului ierarhic.
3. Rotaia posturilor
4. Participarea n grupuri eterogene de munc;
5. Participarea ca instructor la programele de pregtire;
6. Participarea la edine;
7. Participarea la "comitete-junior" ( metod utilizat n ntreprinderile americane; echipele
i aleg singure subiectele de investigat i, pe baza cercetrilor, propun unele recomandri
pentru conducerea firmei).
Rolul organizaiei n pregtirea i dezvoltarea carierei personalului
Noiunea de carier a personalului nu difer de cea de carier utilizat n mod curent.
Totui, exist nuane i preri diferite, mai mult sau mai puin subiective n aprecierea acestui
termen. Dup unii autori, carier nseamn o succesiune de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul
previzibil.
Dup alii, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n
ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i
lucruri care i s-au ntmplat.
Tot astfel, unii consider c se poate vorbi despre carier n cazul funciilor de conducere,
fr a include muncitorii, tehnicienii, economitii i o mare parte din personalul de
deservire.
Managementul resurselor umane este cel care aplic global termenul de carier
definind-o ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice
persoan trece de-a lungul vieii. Cariera individual include att viaa profesional ct i
cea familial i legturile dintre ele.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina
de realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz firma.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic. Fiecare etap din carier
duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului,
remodelnd modul n care o persoan se percepe pe sine, cu potenialul i limitrile sale.
Cretere
Faza
de
Explorare
Stabilizare
Meninere
dezvoltare
Declin
20
30
40
50
Vrsta
Fig. nr. 1 Fazele de dezvoltare a carierei unei persoane de-a lungul vieii
Conceptul de dezvoltare a carierei este legat dup unii autori de dezvoltarea
adultului. n modelul anterior sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan de-a
lungul vieii. Prima perioad este faza de explorare (30-35 de ani), urmnd stabilizarea
(35-45 de ani) i apariia unui punct nodal n jurul vrstei de 50 de ani, punct din care se
desprind trei traiectorii: cretere, meninere i declin.
Pentru dezvoltarea carierei personale este foarte important s armonizm imaginea
interioar (Cine suntem noi?) cu cea exterioar (Ce doresc ceilali de la noi) astfel
nct imaginea de ansamblu s se poat mbunti.
Evoluia vieii, carierei i nevoilor

Categorii de
nevoi
Nevoi
profesionale
Nevoi personale
Debutul carierei
Aciune
Inovare
Specializare
Mobilitate
ncurajare
Autonomie
Competiie
Mijlocul carierei
Formare
Aplicarea teoriei
Lrgirea
experienei
Echilibru n via
Rezisten la stres
Valori familiale
Sfritul
carierei
Consultan
Deschidere
(spre
exteriorul
firmei)
Transmiterea
experienei
Detaare de
firm
Siguran
Sistemul de dezvoltare a carierei

conine: scopul carierei, planificarea
dezvoltrii carierei, calificarea i experiena profesional, evalurile pariale.
ntr-o firm care folosete un sistem de planificare a carierei, putem gsi trei
modele:
a.
Modelul ans i noroc. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n
cauz trebuie s fie la locul potrivit i la momentul potrivit. Aceasta presupune
o mare perseveren pentru ca angajatul s nu piard nici un prilej de a fi n
situaia enunat.
b.
Modelul organizaia tie mai bine nseamn o deplasare a celui n cauz
de pe o poziie pe alta n funcie de nevoile firmei. Pentru ca angajatul s nu
se simt folosit el trebuie s se deplaseze n direcia n care se orienteaz
strategic firma.
c.
Modelul auto-orientat duce cel mai adesea la performan i mulumire.
Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei proprii, utiliznd
asistena furnizat de firm. Ei sunt principalii responsabili pentru
implementare, control i evaluare. Munca acestora va fi de calitate.
Din punct de vedere al organizaiei, planificarea carierei poate reduce
costurile generate de fluctuaia personalului.
Pentru organizaie, planificarea carierei are 3 obiective majore :
- s ofere o baz pentru gestiune previzional a personalului;
- s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor;
- s integreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale.
Responsabilitatea planificrii carierei

Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din 3 direcii : a organizaiei,
a efului ierarhic al angajatului i a salariatului nsui.
a) responsabilitatea salariatului.
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face pentru altul, ci trebuie s
porneasc de la cel interesat. Numai el poate ti ceea ce dorete cu adevrat. Experiena
arat c fr o ncurajare sau direcionare din partea organizaiei, individul reuete mai greu
s-i planifice i s-i dezvolte cariera.
b) responsabilitatea conductorilor
Dei nu i se cere s fie un consilier profesional, managerul poate i trebuie s joace un
rol important n sprijinirea carierei colaboratorilor si. El trebuie s le indice cum trebuie s-i
planifice cariera i s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect pentru a le da
posibilitatea s-i cunoasc punctele tari i slbiciunile.
Din pcate, muli manageri consider c aceast activitate nu face parte din atribuiile
lor.
c) responsabilitatea organizaiei
Organizaie e rspunztoare n primul rnd de dezvoltarea carierei i comunicarea
opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s informeze angajaii privind posibilele
etape (succesiuni de posturi) n carierele lor n cadrul firmei.
Evalurile i autoevalurile furnizeaz informaii deosebit de importante pentru

stabilirea poziiei n planul de carier.
La nivel, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor de organizaie la nivel organizaional.
Compararea profilului angajatului cu descrierea postului ofer att managerului ct i
angajailor o imagine clar asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite
funcii. La fiecare etap de dezvoltare, angajatul trebuie ncurajat s se autoorienteze i s-i
conduc singur planul de carier.
Aprecierea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea
recompenselor, creterile salariale, promovarea, transferurile sau uneori concedierile.
Aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, formare
profesional i dezvoltare a salariailor (formare profesional) i dezvoltare n scopul
mbuntirii performanelor.
O alt utilitate a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea
presupune informarea angajatului despre punctele tari i despre slbiciunile sale i sugerarea
nevoilor de modificare a comportamentului, atitudinii de cretere a ndemnrii sau de
mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice
ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile
colaboratorului su la locul de munc.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Apreciem c n
general, evaluarea performanelor se realizeaz o dat pe an.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
Codul Muncii
Managementul resurselor umane. Coordonatori: Robert L. Mathis,
Panaite C. Nica, Costache Rusu. Bucureti, Editura Economic, 1997;
Managementul resurselor umane. Coordonator Dorel Ursu. ClujNapoca, Editura Dacia, 2001;
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion. Management. Bucureti, Editura
Economic, 1997
Pnioar, Georgeta; Pnioar, Ion-Ovidiu. Managementul resurselor
umane. Ghid practic. Ediia a 2-a. Iai, Editura Polirom, 2005

Dezvoltarea Profesionala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dezvoltarea Profesionala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, Investete

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Figura 2. Procesul motivaiei

Abordri majore ale motivaiei pentru munc

Concepia de motivaie raional-economic. Abordarea raional-economic afirm

Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i

Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la

Figura nr.1 - Piramida trebuinelor Maslow

Figura nr.2 - Schema procesului motivaional

s fie complex - s utilizeze stimuli diferii;

Teorii ale motivrii

- oamenilor nu le place munca i ncearc

- oamenii muncesc cu plcere

- va trebui utilizat constrngerea,

- oamenilor nu le place s fie controlai i

- oamenilor le place s fie condui i s nu

- oamenii nu resping responsabilitile

- oamenii doresc securitate n munca lor

- oamenii doresc securitate i au i alte

grupul este o structur de baz n ntreprindere

3.2. Coninutul i natura pregtirii profesionale

Pregtirea profesional nseamn mai mult dect o diplom sau un atestat. Ea se

Deosebirile dintre formarea i perfecionarea profesional:

nsuirea de ctre lucrtori deja

Programe de pregtire profesional

Evoluia vieii, carierei i nevoilor

Sistemul de dezvoltare a carierei

Responsabilitatea planificrii carierei

Evalurile i autoevalurile furnizeaz informaii deosebit de importante pentru

S-ar putea să vă placă și