Capitolul 3

Metode folosite n procesul de

formare
Obiectivele capitolului
La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:
s nelegei modul n care pot fi realizate prezentrile n cadrul procesului de formare;
s cunoatei conceptul de brainstorming, avantajele sale i situaiile n care se poate
utiliza;
s nelegei ce reprezint studiul de caz i multiplele beneficii ale utilizrii acestuia n
procesul de formare;
s cunoatem modul n care se folosete simularea, jocul de rol, demonstraia i alte
tehnici specifice;
s nelegei particularitile unor metode foarte des utilizate n procesul de formare

Cuvinte cheie: metode de formare, expunere,studiu de caz, brainstorming, jocul de

rol, simularea, demonstraia, team-building

Metode i mijloace de formare

Calitatea proceselor de formare este decisiv influenat de metodele i

mijloacele/instrumentele folosite. Metoda reprezint modalitatea prin care coninutul este
comunicat cu scopul de a atinge obiectivele formrii. Ea trebuie:

s acopere componentele vizate n procesul de nvare: cunotine, atitudini,

abiliti;
1

s fie adaptat la grup;

s reflecte modelul nvrii experieniale;

s fie compatibil cu experiena participanilor;

s fie n conformitate cu abilitile formatorilor.

Mijloacele folosite n procesul de formare reprezint totalitatea instrumentelor sau a

materialelor suport cu ajutorul crora este aplicat metoda (ex: coli, plane, materiale de
distribuit, casete video, audio, prezentri Power Point etc.). Mijloacele sunt folosite pentru
a prezenta materialul de instruire participanilor i contribuie la mbogirea metodelor de
nvare; ele pot fi mprite n urmtoarele categorii: vizuale, audio i audio-vizuale.

Prezentarea (expunerea)

Prezentarea este o activitate care are ca scop transmiterea de informaii, fapte, teorii
sau principii. Formele de prezentare pot varia de la prezentri unilaterale pn la
implicarea indirect a participanilor prin ntrebri i discuii. Din cauza coninutului,
prezentrile depind de forma tor, ntr-o mai mare msur dect celelalte tehnici.
Prezentrile sunt folosite atunci cnd servesc la introducerea unui subiect nou, la
furnizarea de rezumate i sinteze, la transmiterea de fapte concrete i statistici sau la
adresarea ctre un grup larg.
Avantajele prezentrii sunt urmtoarele:

acoper un subiect larg ntr-un timp scurt;

asigur eficien pentru grupurile mari;

poate fi adaptat oricrui tip de grup;

poate preceda tehnicile practice de instruire;

permite lectorului s aib un control mai mare asupra grupului dect n alte
situaii.

n proiectarea i utilizarea acestei metode trebuie s se in seama de urmtoarele

2

aspecte:

ea favorizeaz doar comunicarea unilateral lector-participant;

ea nu este o abordare experienial, participanii avnd un rol pasiv;

ea necesit, din partea lectorului, abilitatea de un fi un prezentator eficient;

ea este inadecvat pentru activiti destinate schimbrii comportamentelor sau

dezvoltrii abilitilor;

memorarea informaiilor de ctre participani este sczut dac nu este urmat de

activiti practice;

lectorul trebuie s cunoasc foarte bine subiectul prezentrii;

lectorul trebuie s fac legtura ntre subiectul prezentrii i activitile anterioare

sau viitoare legate de acesta;

Pentru a face o prezentare eficient, lectorul trebuie s in cont de urmtoarele

elemente:
Volumul vocii: - distana de la care vocea poate fi auzit;
Cursivitate: - aceasta ine de claritatea discursului;
Articulare: - se refer la uurina cu care sunt alese cuvintele pentru a exprima un
gnd
Pronunie: - se refer la mecanica sunetelor sau a cuvintelor alese
Rata discursului: - se refer la viteza cu care sunt exprimate frazele sau ideile,
precum i la folosirea potrivit a pauzelor
Contactul: - relaia care se stabilete ntre lector i participani sub raport
verbal i vizual
Inflexiunile: - implic folosirea tonului i accentuarea cuvintelor; folosirea lor
n msur prea mare sau prea mic, poate deveni plictisitoare
Postura: - se refer la mesajul nonverbal pe care l transmite vorbitorul.
Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape:

introducem tema;

prezentm materialul folosind un suport vizual/ auditiv;

reamintim punctele cheie;

invitm participanii s pun ntrebri.

3

Brainstormingul

Acesta este o tehnic de strngere i verificare de informaii, de stimulare a

creativitii, de deschidere a comunicrii. Ea se utilizeaz pentru:

transmitere de informaii;

verificarea informaiilor participanilor;

formularea de concluzii;

deschiderea unei activiti;

deschiderea comunicrii;

sondarea unor atitudini i comportamente;

stimularea creativitii.

Avantajele oferite de aceast metod o recomand:

ea ofer un mediu sigur pentru exprimarea opiniilor i informaiilor;

ea nu limiteaz exprimarea prerilor sau a punctelor de vedere individuale;

ea implic decizia grupului;

ea lrgete viziunea asupra temei.

Atunci cnd se desfoar un brainstorming, sunt respectate urmtoarele aspecte:

se consemneaz toate sugestiile grupului, fr judecarea lor;

grupul decide selecia ulterioar a sugestiilor;

ideile trebuie scrise n ordinea n care apar i apoi vor fi procesate;

moderatorul poate participa la selecia sugestiilor;

atenia la ncadrarea n timp;

atenia la implicarea tuturor participanilor.

Atunci cnd se desfoar o prezentare/expunere, urmm mai multe etape:

introducem tema;
4

definim sarcina;

precizm regulile;

invitm participanii s ofere sugestii: toate sugestiile sunt notate;

ntocmete lista complet;

dup terminarea listei se ia fiecare idee pe rnd i se discut;

grupul decide dac sugestia rmne sau nu pe list: participantul care a sugerat
idea argumenteaz;

se anun lista final;

formulm concluzia.

Studiul de caz

Studiul de caz este o analiz a unei situaii ipotetice prin care participanii identific
variante de aciune i iau decizii n conformitate cu propriul lor sistem de valori, opiniile
i sentimentele lor legate att de situaie ct i de coninutul pe care i l-au nsuit n timpul
cursului de formare. Un studiu de caz descrie pe scurt o situaie unde exist o dilem.
Aceast dilem constituie baza discuiei. Se poate discuta n grupuri mici ce strategie se
poate aborda. n grupul mare se mprtesc diferitele preri. Principalele utilizri ale acestei
metode sunt:

discutarea problemelor comune ntr-o situaie dat;

promovarea discuiilor de grup;

rezolvarea problemelor i schimbul de opinii n grup;

dezvoltarea abilitilor de rezolvare a diverselor probleme.

Principalele avantaje ale studiilor de caz sunt:

acestea sunt situaii ipotetice care nu implic riscuri personale;

acestea sporesc motivaia participanilor de a face fa situaiilor problem,

pornind de la o abordare comun;

acestea sporesc implicarea participanilor;

acestea au un rol important n creterea coeziunii n grup.

Principalele lucruri de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim studiul de caz
sunt urmtoarele:

cazul trebuie s fie familiar, s se ncadreze n experiena participanilor;

nu exist ntotdeauna o singur soluie corect;

problemele sunt de obicei complexe i au mai multe faete;

orice comentariu al participanilor legat de caz este o reflecie a propriilor puncte

de vedere, valori sau credine, fapt pentru care formatorul trebuie s aib grij s
nu existe cazuri de atac la persoan ntre participani.

Etapele procesului de folosire a studiului de caz sunt urmtoarele:

prezentarea cazului;

acordarea de timp suficient pentru ca participanii s se familiarizeze cu cazul;

prezentarea problemei de rezolvat sau a ntrebrilor pentru discuia final;

acordarea de timp pentru ca participanii s rezolve problema;

prezentarea de ctre participani a soluiilor/rspunsurilor formulate;

discutarea tuturor rspunsurilor/soluiilor posibile;

participanii sunt ntrebai n legtur cu ce au nvat din acest exerciiu;

rezumarea discuiilor.

Jocul de rol

n procesul de formare folosim frecvent jocul de roluri. Aceast metod presupune ca

dou sau mai multe persoane s joace roluri ntr-un scenariu prestabilit. Jocul de rol este
utilizat pentru:

a schimba atitudinea;

a oferi cursanilor oportuniti de a "se pune n pielea altcuiva" (s exploreze cum

se pot simi i aciona dac sunt n situaia altcuiva);

a permite participanilor s contientizeze consecinele anumitor comportamente

asupra celorlali;

a permite explorarea abordrilor alternative ale unor situaii reale.

Avantajele jocului de rol sunt urmtoarele:

este stimulativ i distractiv;

ofer un cadru sigur n care participanii pot explora problemele pe care nu le pot
aborda n viaa de zi cu zi;

participanii experimenteaz atitudini i valori diferite de cele personale.

Lucrurile de care trebuie s inem seam atunci cnd folosim jocul de rol sunt
urmtoarele:

poate fi i spontan - nu trebuie urmat neaprat un scenariu;

formatorii trebuie s aib clar n vedere scopul pe care l urmresc prin acest joc
de rol;

observatorii sunt instruii s se adreseze personajelor i nu actorilor;

actorii trebuie s-i neleag bine rolurile pentru ca scena s aib succes;

actorii pot fi "furai" de rol (devin emoionai, se implic personal, gndesc n

stereotipuri) sau nu reuesc s intre n rol.

Pentru a folosi jocul de rol trebuie s urmm mai multe etape:

s pregtim actorii astfel nct s-i neleag rolurile i situaia;

s aranjm ambiana astfel nct audiena s tie ce implic situaia;

s dm observatorilor instruciuni clare legate de ce urmeaz s observe;

s asistm la jocul de rol;

s mulumim actorilor i s-i scoatem din rol;

s ntrebm actorii cum s-au simit jucnd acel rol;

s rugm audiena s-i prezinte reaciile i observaiile;

s discutm diversele reacii fa de ceea ce s-a ntmplat;

s ntrebm participanii ce au nvat din acest exerciiu i s formulm principii;

s ntrebm participanii ce legtur exist ntre situaia jucat i realitate;

s formulm concluzia.
7

Simularea

Simularea este punerea n scen a unor situaii similare celor din viaa real. Se
joac o situaie, nu un personaj; cel care simuleaz situaia i pstreaz individualitatea,
valorile, atitudinile etc. Simularea este folosit pentru c:

permite participanilor experimentarea unor situaii similare cu cele reale, ntr-un

cadru sigur;

ofer participanilor posibilitatea de a analiza consecinele atitudinilor i

comportamentelor proprii n situaii date;

este o metod de aplicare a cunotinelor, de dezvoltare de abiliti i de

examinare a atitudinilor, n contextul unei situaii de nvare date.

Principalele avantaje ale simulrii sunt:

ofer participanilor ansa de a nva din comportamentele proprii i din reaciile

celorlali nainte de a le experimenta ntr-o situaie real;

crete implicarea participanilor;

ofer feedback imediat.

Lucrurile de care trebuie s inem seama sunt urmtoarele:

simularea genereaz consum mare de timp;

simularea determin o puternic implicare din punct de vedere emoional a

participanilor;

formatorul trebuie s in seama de faptul c nu toi participanii vor dori s ia

parte la exerciiu;

formatorul trebuie s aib grij s-i readuc pe participani n contextul anterior

simulrii.

Pentru a folosi simularea n procesul de formare a resurselor umane vor fi urmate

etapele de mai jos:

se va face pregtirea participanilor pentru preluarea rolurilor specifice simulrii;

se vor prezenta scopul, regulile i durata simulrii;

se va facilita simularea;
8

se vor scoate participanii din situaia jucat n simulare;

se vor formula ntrebri pentru participani (care au fost reaciile lor determinate
de simulare);

se vor identifica lucrurile nvate n urma exerciiului de simulare;

se va identifica corespondena dintre simulare i viaa de fiecare zi;

se va rezuma situaia.

Demonstraia
Demonstraia este o metod de nvare care se bazeaz pe lucrul efectiv. Ea este
folositoare pentru:

nvarea unor tehnici sau abiliti specifice;

exersarea unor deprinderi cu ajutorul diverselor mijloace: mulaje, audio video.

Avantajele utilizrii demonstraiei ca metod de formare sunt urmtoarele:

asigur creterea ateniei participanilor;

pune partcipanii n faa aplicaiilor practice ale metodei;

crete implicarea participanilor care sunt atrai de testarea metodei.

Lucrurile de care trebuie s se in seama atunci cnd folosim aceast metod sunt
urmtoarele:

necesit planificarea amnunit a activitii i experien anterioar n acest gen

de activiti;

formatorul are nevoie de materiale suficiente pentru ca fiecare participant s

testeze metoda;

are eficien sczut n grupurile mari;

este obligatorie oferirea de feed-back ctre participani.

Etapele procesului de punere n aplicare a acestei metode sunt urmtoarele:

Prezentarea metodei Care este scopul demonstraiei?;

Prezentarea materialul care va fi folosit;

Demonstraia propriu/zis ;

Repetarea demonstraiei explicnd fiecare pas;

9

Participanii sunt invitai s formuleze ntrebri;

Participanii experimenteaz demonstraia;

Derularea unor discuii privind demonstraia: a fost uor/dificil?

Rezumarea activitii.

Alegerea forat

Alegerea forat este o tehnic de exprimare de opinii, de manifestare de atitudini fa

de o anumit idee sau situaie dat. Ea are urmtoarele utilizri:

servete la deschiderea comunicrii;

permite sondarea de atitudini i comportamente;

ofer participanilor posibilitatea de a-i explora propriile valori;

stimuleaz dialogul ntre participani.

Principalele avantaje ale alegerii forate sunt urmtoarele:

permite participanilor s-i contientizeze atitudinile pe care le au fa de

anumite probleme controversate;

moderatorul intr n contact cu opiniile i valorile grupului;

favorizeaz argumentarea valoric a propriilor preri/ valori;

solicit exersarea abilitilor de comunicare.

Utilizarea acestei metode presupune s se in seama de urmtoarele cerine:

moderatorul nu particip la argumentarea prerilor n funcie de propria lui

opinie;

n cazul n care exist un dezechilibru ntre numrul de participani din grupuri,

moderatorul este obligat s treac de partea celor n inferioritate i s susin
prerea acestora;

discuiile se poart despre opinii/ situaii i nu despre persoane;

se respect dreptul la exprimare a propriei opinii;

se acord atenie implicrii tuturor participanilor;

10

nu se fac aprecieri pozitive sau negative: atunci cnd se discut despre valorile
personale, nu exist valoare corect sau greit;

nu se urmrete ajungerea la un compromis sau consens ntre grupurile formate;

se acord atenie ncadrrii n timp.

Momentele semnificative ale punerii n aplicare a acestei metode sunt urmtoarele:

Introducerea temei;

Precizarea regulilor;

Alegerea unei singure variante: acord sau dezacord;

Implicarea n activitate a tuturor participanilor;

Schimbarea posibil a alegerii fcute la nceput;

Enunarea afirmaiei sau situaiei alese;

mprirea participanilor n grupuri, n funcie de alegerea fcut;

Invitarea persoanelor din grupuri s-i argumenteze poziia;

Rezumarea discuiei i formularea unor concluzii.

Lucrul cu pliantele

Pliantele reprezint un material de lucru eficient n transmiterea de informaii, teorii

i statistici. Ele se folosesc pentru:

introducerea participanilor ntr-un subiect nou;

furnizarea de informaii pe un anumit specific.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt urmtoarele:

acoper un material larg, ntr-un timp scurt ;

poate precede tehnicile practice de instruire;

poate fi folosit ca baz de discuii;

are adresabilitate mare.

Lucrul cu pliante presupune s inem seama de mai multe aspecte:

participanii trebuie ncurajai s lucreze cu informaiile cuprinse n pliante;

formatorul trebuie s sprijine schimbul de informaii i opinii;

11

trebuie bine apreciat timpul acordat participanilor pentru citirea i nelegerea

pliantelor;

trebuie acordat atenie procesului care se desfoar n grupurile mici.

Punerea n aplicare a acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

Introducerea temei;

Distribuiia pliantelor i definirea sarcinii;

mprirea participanilor n grupuri mici;

Acordarea de timp pentru realizarea sarcinii de ctre participani;

Desfurarea sarcinii efective;

Concluzii.

Tehnica acvariului

Aceast metod ofer un context n care participanii pot s-i exerseze observaia,
pot s-i dezvolte spiritul critic i nelegerea diferenelor de opinie. Ea se folosete pentru:

luarea unei decizii;

rezolvarea unei probleme.

Aceast metod:

permite focalizarea ateniei participanilor pe proces;

arat aplicaiile practice ale metodei;

crete gradul de implicare a cursanilor prin participarea la testarea metodei.

Folosirea acestei metode presupune s inem seama de urmtoarele aspecte:

persoanele din interior pot trece n exterior i invers;

persoanele din grupul interior sunt active, n timp ce cele din grupul exterior
ascult i observ;

este obligatoriu s se ofere feed-back participanilor.

Paii procesului de punere n aplicare a tehnicii acvariului sunt urmtorii:

12

mprirea participanilor n dou grupuri care vor fi aezate n dou cercuri

concentrice;

precizarea sarcinii sau temei de discuie;

invitarea grupul interior s discute deschis sau s lucreze;

invitarea grupul din exterior s observe ceea ce se discut n cercul interior i

interaciunile care au loc ntre membrii acestui cerc;

prezentarea observaiilor n legtur cu ceea ce s-a petrecut n timpul exerciiului

de ctre grupul exterior ctre grupul interior;

facilitarea analizei comportamentului participanilor care au fost observai;

rezumarea situaiei.

Mozaicul

Metoda "mozaic" este o metod de nvare prin colaborare i are la baz mprirea
grupului mare de cursani n mai multe grupe de lucru, coordonate de formator.
Etapele metodei sunt urmtoarele:
a) Etapa I: se mparte grupul de cursani n subgrupuri heterogene de patru
cursani. Dup aceea, se numr pn la patru, astfel nct fiecare membru al subgrupului
s aib un numr de la 1 la 4. Fiecrui membru al subgrupului i se d o fi de nvare care
cuprinde o unitate de cunoatere (o parte a unui articol). Profesorul discut pe scurt titlul
articolului i subiectul pe care l va trata. Explic apoi c pentru acea or, sarcina
cursanilor este s neleag articolul. La sfritul orei, fiecare persoan va trebui s fi
neles ntreg articolul. Acesta, ns, va fi predat de colegii de grup, pe fragmente.
Profesorul atrage atenia c articolul este mprit n patru pri. Toi cei care au
numrul 1 vor primi prima parte, cei care au numrul doi vor primi a doua parte i aa
mai departe.
b) Etapa a II-a: toi cei care au primit numrul 1 se adun ntr-un grup, toi cei care
au primit numrul 2 n alt grup etc. Dac grupul mare este foarte numeros, s-ar putea s fie
nevoie s se fac, de exemplu, dou subgrupe cu numrul 1.
Profesorul explic faptul c subgrupurile formate din cei cu numerele 1, 2, 3 i 4 se
13

vor numi de acum grupuri de "experi". Sarcina lor este s nvee bine materialul
prezentat n seciunea din articol care le revine. Ei trebuie s o citeasc i s o discute ntre
ei pentru a o nelege bine. Apoi trebuie s hotrasc modul n care o pot preda (pentru c
urmeaz s se ntoarc la grupul lor originar pentru a preda aceast parte celorlali). Este
important ca fiecare membru al grupului de experi s neleag c el este responsabil de
predarea acelei poriuni a textului n faa celorlali membri ai grupului iniial. Strategiile de
predare i materialele folosite rmn la latitudinea grupelor de experi. Vor avea nevoie de
destul de mult timp pentru a parcurge fragmentul lor din articol, pentru a discuta i elabora
strategii de predare.
c) Etapa a III-a: dup ce grupele de experi i-au ncheiat lucrul, fiecare individ se
ntoarce la grupul su iniial i pred celorlali coninutul pregtit. Se atrage atenia, din
nou, c este foarte important ca fiecare individ din grup s stpneasc coninutul tuturor
seciunilor articolului. E bine s noteze orice ntrebri sau nelmuriri au n legtur cu
oricare dintre fragmentele articolului i s cear clarificri expertului pe acea seciune.
Dac rmn, n continuare, nelmurii, pot adresa ntrebarea ntregului grup de experi n
acea seciune. Dac persist dubiile, atunci problema va trebui cercetat n continuare.
La final, profesorul reamintete tema i unitile de nvare, apoi le cere cursanilor
s prezinte oral, n ordinea iniial, fiecare parte a articolului, aa cum au asimilat-o n
cadrul grupului de "experi". Astfel tema se va trece n revist n unitatea ei logic.
Pentru feedback-ul activitii, profesorul poate aplica un test, poate adresa
ntrebri pentru a verifica gradul de nelegere a noului coninut, capacitatea de analiz,
sintez, de argumentare a afirmaiilor fcute.
O ntrebare fireasc ce se formuleaz n acest caz este urmtoarea: Ce face profesorul
n timpul nvrii prin colaborare?
Este foarte important ca profesorul s monitorizeze predarea, pentru a fi sigur c
informaia se transmite corect i c poate servi ca punct de plecare pentru diverse
ntrebri; el stimuleaz cooperarea, asigur implicarea/participarea tuturor membrilor.
Avantajele folosirii acestei metodei sunt:

are caracter formativ;

stimuleaz ncrederea de sine a participanilor;

dezvolt abiliti de comunicare argumentativ i de relaionare n cadrul

grupului;

dezvolt gndirea logic, critic i independena;

dezvolt rspunderea individual i de grup.

14

Tehnica predrii n echip

Activitile pe grupuri - bazate pe principiile educaiei pentru aduli i care utilizeaz
metodele experimentale de instruire - pun o mare responsabilitate pe umerii
formatorului/moderatorului. Instruirea n echip poate mpri aceast responsabilitate ntre
dou persoane. Instruirea n echip are loc atunci cnd formatorii (de obicei doi, uneori mai
muli) lucreaz mpreun pentru a elabora i conduce o sesiune de instruire.
Aceasta metod presupune urmtoarele aspecte:

formatorii lucreaz pe rnd;

avem doi formatori care i folosesc aptitudinile, expertiza i experiena pentru a

elabora, planifica i conduce mpreun o sesiune sau un program de instruire;

formatorii colaboratori planific cine va prelua conducerea n prezentarea

diferitelor pri ale sesiunii.

Avantajele lucrului n echip sunt urmtoarele:

1. Diminueaz sarcina pus pe umerii fiecruia dintre formatori:
n timp ce unul dintre formatori i asum responsabilitatea major, cel lalt poate
oferi asisten n urmtoarele moduri:

asist la desfurarea sesiunii;

urmrete ndeaproape procesul pentru a estima n ce msur sesiunea atinge

obiectivele generale de nvare;

adaug idei relevante pentru a intensifica discuia;

intervine pentru a clarifica anumite aspecte (ntr-un mod care s nu perturbe

desfurarea sesiunii);

urmrete sarcinile grupurilor;

poate rspunde necesitilor i solicitrilor participanilor;

adreseaz ntrebri suplimentare n raport cu subiectul discutat.

2. Influeneaz pozitiv calitatea interaciunii dintre formatori i participani:

formatorul care asist urmrete sesiunea din alt punct de vedere i poate observa
participanii; el poate interveni cu clarificri suplimentare care nu pot fi sesizate
de ctre cel care conduce discuia;
15

cnd doi formatori lucreaz bine mpreun, schimbul de roluri, cronometrarea i

ritmul interveniilor lor se realizeaz cu uurin i trec aproape neobservate de
ctre participani;

3. Sporete prestigiul formatorului n faa participanilor;

4. Este posibil mprirea muncii i reducerea oboselii i epuizrii;
5. Asigur o diversitate stimulativ pentru participani, deoarece lucrul cu mai muli
formatori nu i plictisete;
6. Asigur o modalitate mai rapid de sporire a calitii unei sesiuni de formare;
7. Permite formatorilor colaboratori s fac o analiz a sesiunilor mpreun i chiar
s-i verse nduful" provocat de probleme de pregtire sau de participani dificili.
Dezavantajele activitii n echip sunt urmtoarele:

necesit mai mult timp pentru planificarea i analizarea sesiunilor;

poate provoca confuzie n rndul participanilor dac formatorii au opinii diferite;

formatorii pot avea ritmuri diferite de lucru;

poate aprea un numr prea mare de intervenii ale formatorilor;

formatorii pot avea puncte forte i puncte slabe similare;

formatorii colaboratori se pot confrunta cu restricii datorate lipsei de timp care

mpiedic efectuarea unei analize adecvate.

Pregtirea unei activiti n echip presupune o comunicare eficient ntre cei doi
formatori nainte de nceperea activitii, n vederea eliminrii multora dintre probleme.
Ea presupune:

un acord ntre formatori asupra modului n care acetia vor lucra mpreun pe
parcursul perioadei de pregtire a seminarului respectiv;

discuii i comunicare privind orice fel de informaii sau ateptri existente n

legtur cu grupul participant;

adoptarea deciziilor privind rolurile fiecrui formator n prima sau a doua zi a

seminarului de instruire;

convenirea modului n care formatorii pot interveni n privina aspectelor legate

de timp;

stabilirea orei ntlnirilor zilnice;

16

decizia privind modul n care vor fi abordate, de ctre echip, aspecte diverse
care pot interveni de exemplu - participanii care vorbesc prea mult sau care nu
vorbesc deloc, cei care ntrzie etc.

Principalele recomandri pentru pregtirea activitilor de analiz sunt:

iniierea unei sesiuni informale de analiz, cel puin o dat pe zi, pentru a verifica
progresele nregistrate;

iniierea unei sesiuni de analiz la sfritul seminarului.

Aspectele care ar putea fi abordate pe parcursul unei analize finale ale folosirii
acestei metode sunt urmtoarele:

discutarea msurii n care au fost atinse scopurile seminarului;

identificarea i rezumarea tuturor problemelor generale de pregtire a formrii

care au aprut pe parcursul seminarului;

exprimarea prerii generale despre cellalt;

precizarea modului n care s-a lucrat n echip pe durata seminarului;

specificarea lucrurilor nvate n plan personal i profesional din prezentarea

seminarului.

Team buildingul

Practica T-group-ului este unul dintre cele mai puternice instrumente pentru
schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Ea este cunoscut mai ales sub
denumirea de team building. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de
afirmare i de integrare, cu precdere a membrilor nou venii, sau de armonizare a
grupului, n cazul n care acesta a suportat o schimbare dramatic. Denumirea acestei
practici sugereaz c procesul urmrete s formeze deprinderi n consonan cu normele
grupului, s diminueze rezistena la schimbare i s nvee prin cooperare. S-a dovedit c
aceast practic este una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei.
Activitile de acest tip se pot organiza n dou contexte diferite:

ntr-un spaiu deschis este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru
i, de regul, n afara locului de munc; aceast form de activitate constituie
prilejul afirmrii altor valene umane, a cunoaterii partenerilor i a destinderii;
17

ntr-un spaiu nchis aceast form de activitate urmrete coeziunea unui grup
constituit pentru un scop stabilit anterior i ntr-un interval de timp bine
delimitat.

Dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental

-"activitatea de echip" - s fie tot mai mult solicitat n contextul diferitelor activiti sau
domenii de activitate. Astfel, importana team building-ului/team training-ului este tot mai
evident.
Etapele practicii "team-buiding" sunt urmtoarele:

dezrdcinarea - invalidarea unui comportament inadecvat;

transferarea;

instaurarea unor noi standarde de grup, atitudini i comportamete dezirabile

pentru noul context.

Activitile de team-bilding au ca finalitate:

cunoaterea foarte bun a colegilor din echip ;

construirea unei echipe;

contientizarea diferenei dintre conceptele "noi/mine";

ncrederea de sine i ncrederea n echip ;

cunoaterea i interiorizarea regulilor comunicrii eficiente;

identificarea stadiilor de dezvoltare a echipelor ;

recunoaterea efectelor dinamicii echipei i a factorilor care o fac s fie

performant;

facilitarea lucrului n echip - posibilitatea de a lucra mpreun prin mpartirea

ideilor i cunotinelor;

facilitarea deciziilor de grup, acceptarea standardelor i normelor de lucru n

echip pentru viitor;

asumarea rolurilor n cadrul echipei etc.

Diferena dintre "caracteristicile" i "finalitile" acestui tip de activitate este fin

astfel nct n unele cazuri semnificaiile acestora se pot suprapune.
Tabelul 2 Caracteristici/Finaliti ale team buildingului

Caracteristici
pune n valoare interdependena

Finaliti
are ca efect dinamizarea grupului;
18

membrilor

acestuia

vederea

dezvoltrii;

/comportamental a membrilor menit s

se bazeaz pe ideea de "nvare

contribuie la asumarea responsabilitilor,

reciproc";

la

ncurajazeaz

spiritul

promoveaz

ideea

informare,

prin

de

la

contextul social;

adoptarea

clarificarea "misiunii" echipei de ctre toi

stabilirea

asumarea

colectiv

nsuirea

mecanismelor

prin

care

se

ateptrile altora ("contiina

distribuie o sarcin de lucru, avnd n

interpersonal lrgit");

vedere absena rolurilor prestabilite;

dezvolt

capacitatea

de

situaiile

sociale

satisfacerea nevoilor membrilor echipei de

a cunoate care este rostul lor n echip, care

(interpersonale, intergrupale);

sunt raiunile pentru care

dezvolt capacitatea de a angaja

sau nu, ce se ateapt de la ei, cum sunt

comportamente de colaborare;

percepui de ctre ceilali etc.;

dezvolt capacitatea de a rezolva

gsirea rspunsurilor la ntrebri legate de

situaiile

procedurile

conflictuale

angajarea

prin

practica "team-buiding" este unul

dintre

cele

instrumente

mai
pentru

sunt acceptai

acceptate,

asigurarea

comunicrii etc.;

rezolvarea

problemelor;

obiectivelor care decurg din "misiune";

dezvolt sensibilitatea fa de

diagnostica

implicrii

componenii acesteia;

auto-

articularea

creterea

deciziilor i a calitii lor;

de

experimentare n relaiile sociale;

are n vedere schimbarea atitudinal

puternice
schimbarea

comportamental n sensul dorit de

alegerea i nsuirea metodelor de lucru

menite s conduc la performan;
adoptarea

normelor

de

asumare

responsabilitii;
facilitarea integrrii unor noi membri.

grup.

19

Rezumat

n acest capitol sunt prezentate principalele metode i mijloace folosite n procesul de

formare, subliniindu-se influena lor asupra calitii procesului.
Sunt prezentate pe rnd metode cum ar fi: expunerea, simularea, brainstormingul,
studiul de caz, jocul de rol, tehnica acvariului, lucrul cu pliante, team buildingul, tehnica
predrii n echip, mozaicul sau demonstraia, ca s ne oprim la cteva dintre ele. Pentru
fiecare metod sunt precizate n cadrul acestui capitol aspecte care s evidenieze contextul n
care se utilizeaz, avantaje i limite, aciuni indispensabile care trebuie s nsoeasc fiecare
dintre aceste metode, rolul formatorului i al cursantului i mai ales recomandri
indispensabile aplicrii lor. Formatorii profesioniti sunt interesai de folosirea unui
portofoliu de metode care s asigure, n contexte inedite, cu problematici specifice i cursani
diferii, premisele atingerii obiectivelor aciunilor de formare. Multe dintre aceste metode
valorific o experien ndelungat a celor care se acup de acest domeniu de activitate,
sintetizeaz numeroase procese i abstractizeaz elementele lor fundamentale.

20

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Analizai modul n care se desfoar formarea n organizaia din care facei parte i
identificai metodele utilizate, avantajele i dezavantajele lor.

Exerciiul 2

Identificai, n literatura de specialitate trei studii de caz din domeniul resurselor umane.
Lansai discuia cazurilor n grupa din care facei parte i moderai discuia.

Exerciiul 3

Efectuai o documentare aprofundat i identificai trei filme didactice utilizabile n domeniul

resurselor umane; moderai discuiile cu colegii n legtur cu tematica filmelor.

Studiu de caz 1

Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul de

evaluare prezentat n continuare:
Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt dl Munteanu i dl Rou. Ei
lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facultii, dl Rou a ajuns foarte repede la un post de conducere i nu
dorete s se limiteze la att.
Dl Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar
mine? Mine..., asta depinde n parte de dl Rou.
Dl Rou depinde de dl Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane.
n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a ntreprinderii lor, cei
doi se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su
preferat.
Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su.
Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc interviul de
evaluare a dlui Munteanu.
Dimineaa, la chiocul de ziare:
M.: - Bun ziua, dle Rou!
21

R.: - Bun ziua, Munteanu!

Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire.
R.: - Aadar, interviul rmne poimine-diminea?
M: - Desigur.
R.: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.
M.: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu,
este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel?
(zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem
vineri, salut!
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M.: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este
totui un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M.: - Aa, evaluarea de anul trecut...
A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:
M.: - Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci?
Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit
pentru poimine.
M.: - Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i
realizarea lor)... Obiectivele?... atinse! mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea).
Timpul de ncasare a facturilor l-am mbuntit de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele
suplimentare i interimarii (devine preocupat)... Dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s
se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil) Va
trebui s-i propun o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de
lucruri de fcut astzi..(i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A
administra nseamn a prevedea, dragul meu!...a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, sun pe unul din colaboratorii si.
M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou ... Ce-ai
spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din
acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru
schimbarea locului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Cineva bate la u.
M.: -Intrai!...
nchide. Este secretara dlui Rou, care intr cu un dosar n mn.
S.: - Dl Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are
nevoie de el mine-diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea
pentru evaluare i totui, i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
S.: - Munteanu! V-a cerut-o politicos. De 8 zile, este ntr-adevr foarte amabil!
M.: - Numai s dureze!... Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine-diminea.
Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri.
M.: - Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...
Biroul dlui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
R.: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor
trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie.
Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.
R.: - Da, intrai!
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
22

S.: - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul). Domnule...

Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu are timp.
R.: - Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uitai s m chemai dac sun
Costea.
S.: - Dar eu nu uit niciodat, Domnule!
Puin nemulumit, iese din birou.
Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare a lui Munteanu. Amintirile din anii
precedeni i vin n minte:
Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra.
Interviul se terminase:
M.: - Dle Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?
R.: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... - deciziile finale se iau
la un alt nivel...
M.: - Bine!
Foarte decepionat, prsete birou lui Rou.
Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu sta jos n faa evaluatorului su.
Este nemulumit, chiar un pic furios:
M.: - Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!
R.: - tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute
pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.)
n picioare, n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:
R.: E adevrat c nu am fcut niciun plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndui responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!... feeling... E
oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent.
R.: - A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o ntreag
poveste, dar totui a recuperat (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu). n acest an a
redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile
colaboratorului su). Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...
Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze n legtur cu dosarul lui
Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu dl Duca.
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su
de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.
R.: - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratorii mei...
Dac m gndesc mai bine, Munteanu este mai indicat s-l promovez anul acesta, fa de anul
trecut...
i aprinde igara i i pune mna n buzunar.
R.: - i modul n care Munteanu a condus echipa sa m-a uimit ntotdeauna!...
ocant!... Chiar deranjant, am putea spune.
Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.
Secretara i face legtura cu dl Duca de la Resurse umane. Ridic receptorul:
R.: - Bun ziua Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe
formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era
bun!... E adevrat, nu excepional, evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea
pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete...
Deci, pentru moment, suntem blocai... Bine, i mulumesc!
A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n cldire.
R.: - Atunci, ne vedem la interviu?
M.: - Da, la ora 10.30.
R.: - Pe curnd, Munteanu!
10.30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin. Se vede chiar o
panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregtit o mas rotund cu
dou scaune aezate fa n fa.
23

Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i
strnge mna. Se aaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas.
Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan
ntrebrilor pe care le va pune.
R.: - Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri
precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c vau fost folositoare?
Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund.
M.: - Dac ... dup... nu se poate spune c au fost inutile...
R.: - S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni!
a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a
limitat doar la condiiile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dini pentru a
spune propria prere:
M.: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am
putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!...
R.: - Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie!
M.: - (sceptic) Putem ncerca oricum...
Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor (cu coatele
pe mas sprijinindu-i brbia).
R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza
mpreun reuitele dumitale dificultile, vom fixa obiective, fr a uita s definim i
mijloacele necesare!
M.: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios).
R.: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea
ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa
unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s
spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.
M.: -Da! Vorbii despre ideal!
Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s
fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate pentru ca acest
interviu s aib rezultate bune.
A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nicio form. Toate condiiile
sunt mplinite pentru ca interviul s petreac foarte bine anul acesta.
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a
avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R.: - Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?
Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s
rspund.
M.: - n general, pozitiv!... Dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri; n general, ns,
pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n
mod excesiv la orele suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai
fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretarasistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine!
Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu:
R.: - tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n
timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi putut s
prevedei ...
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor.
M.: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia s fiu bine
informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.
Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus:
M.: - Eu cred, domnule Rou, c n aceast organizaie informaiile circul foarte
24

prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.
R..: - Poate avei dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am
neles bine la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal.
R..: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu). Vd
aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea
informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v
spun...
In acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou. Nadia,
secretara sa, are instruciuni foarte precise:
S.: - Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de
evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Mi-a dat ordin s nu-l deranjez sub niciun
pretext!... Da, asta este!... Nici mcar pentru Costea!... De acord, te sun eu!
Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, l privete pe Munteanu de sus i se
joac cu un pix pe care l inea n mn.
R.: - Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, am cerut
dnei Velicu un dosar de anul trecut i nc n-a sosit (face o pauz lung i apoi revine n for;
devine acuzator). Am impresia c administrai prost orarele echipei dvs. In serviciul dvs.
exista fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea
sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
M.: - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n
alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, dar de
organizarea muncii (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au
fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai
bine! Fr asta, totul s-ar cltina!
Rou este surprins; se aaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc cauzele
problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme i de a propune soluii.
R.: - Dac neleg bine, e o problem de informare...
M.: - Da!
R.: - i o problem de organizare.
M.: - Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj:
M.: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de
comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret). Exist
anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai
sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R.: - E posibil. Aceast concluzie sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele
dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului din care facei parte!
Munteanu dorete s se conving neaprat.
M.: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!
R.: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantificabile. Attea
mijloace sunt la dispoziia noastr!
Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective
realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciune este acum un
contract!
Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor
sale. Amndoi vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie.
Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt
25

decii s mearg pn la capt!

...
R.: - Vi se pare realist?
M.: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!
...
M.: - Este puin nedrept!
R.: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!
...
R.: - Dar analitii?
M.: - Promovare independent de ierarhie!
...
n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer mulumit, ia o
sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aaz.
R.: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M.: - Cred c a devenit indispensabil!
R.: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire
sistematic a sarcinilor!
M.: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru
toate nivelele!
R.: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe anul
anterior i mai ales pentru mai departe!
Ei beau n acelai timp ap mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au
ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat!
R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc, rigid; se schimb la fa.
Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
M.: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe dl Rou pentru niciun motiv.
S.: - Da, da, domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd discut...
Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm. Dar dl Rou mi-a zis c aceast ntlnire este
foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi
liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
R.: - ntlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul
obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dvs. n
materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o
spun cu voce tare.) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am
subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent.) n consecin, estimez c nota A este
evaluarea just a posibilitilor dvs.!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
M.: - n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe
termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii!
R.: - Dar tii bine c aceast reform este, de fapt, o restructurare.
Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui i se citete decepia.
M.: - Ce vrei s spunei prin aceasta?
R.: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice i chiar posibilitile de
mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta. Plin de furie, el
izbucnete; i pierde stpnirea de sine.
M.: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe
acelai loc toat viaa! Este imposibil!
i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.
M.: - nelegei-m!
26

Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are
deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele
dimensiuni ale acestei soluii.
R.: - neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem
n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M.: -Da, este adevrat, i atunci?
Amuzat de faptul ca Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce
gndete el.
R.: - Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai,
iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!
Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.
M.: - Da.
R.: - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru
aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai
mai bine noile responsabiliti!
Munteanu se destinde.
M.: - Da!
R.: - Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spune chiar...
reevaluat!
Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul
su i ochii care-i strluceau...
*
* *
Studiind coninutul acestui studiu de caz, vi se solicit urmtoarele:
1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou personaje
principale ale studiului de caz.
2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea interviului.
3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul desfurrii interviului de evaluare.
4. Caracterizai cele dou personaje.
Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.

Studiu de caz 2

Citii cu atenie urmtorul studiu de caz. Plasai-v pe rnd pe poziia celor trei membri
ai comisiei de selecie i pregtii ntlnirea cu cei doi candidai reinui n urma publicrii
unui anun n presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al comisiei
de selecie, va trebui s formulai ntrebri i, pe baza rspunsurilor oferite (rspunsurile vor
avea la baz aspectele cuprinse n autobiografiile celor doi candidai), s stabilii un inventar
de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfritul ntrevederii, ca Director de
Resurse Umane, membru al comisiei de selecie, trebuie s recomandai, echipei de
conducere, numele candidatului pe care l considerai apt s ndeplineasc exigenele funciei.
FUNCIA

Titlul: Director de relaii de munc.

Definire: planific, organizeaz, conduce i controleaz activitile seciunii de
munc; intervine ca negociator ef pentru companie i n calitate de consilier n
probleme de aplicare a conveniilor colective, n cele patru subuniti ale
companiei, precum i la sediul social.
27

Responsabiliti:
elaboreaz i pune n aplicare strategiile de negociere;
supervizeaz lucrrile de asigurare a condiiilor de munc din sector;
particip la pregtirea negocierilor colective;
asigur desfurarea negocierilor colective i discut propunerile de
reglementare n cadrul unui mandat definit de ctre managementul general;
particip la administrarea conveniilor colective la nivelul subunitilor
componente i la nivelul sediului social;
supervizeaz activitatea unui responsabil cu condiiile de munc, a unui
specialist n probleme de remuneraie i a unui consilier n domeniul
reglementrii plngerilor.
Legturi:
depinde de Directorul General de Resurse Umane;
menine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de personal i cu
Directorii uzinelor componente;
Calificare:
Diplom universitar n domeniul Relaiilor industriale, al Managementului, al
Economiei sau n Drept;
O experien de cca 10 ani n domeniul resurselor umane, din care cel puin 3
ani n domeniul particular al negocierii i al administrrii conveniilor colective;
Posibiliti sporite de raionament;
Capacitate de comunicare oral i scris n cel puin dou limbi strine: englez
i german;
Capacitate de a argumenta timp ndelungat, pstrndu-i calmul i luciditatea;
Sim al planificrii, al organizrii i al controlului;
Capacitatea de a face echip cu personalul existent;
S aib aproximativ 40 de ani.
Remuneraie anual: ntre 25.000 30.000 lei.
Domiciliul: Braov
NTREPRINDEREA
ntreprinderea ocup o poziie de lider n fabricarea hrtiei fine. Sediul din Braov se ocup
de activitile de planificare, de control de gestiune, de informatic, de cercetare, de personal i de
ingineria produciei. La nivelul produciei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul
nalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. ntreprinderea regrupeaz 1.500 de angajai i
dispune de patru subuniti plasate n teritoriu. n cele patru uzine, personalul muncitor este
organizat n sindicat i este afiliat la Federaia lucrtorilor din sectorul de prelucrare a lemnului.
Funcionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afiliai la Sindicatul naional al Domeniului
Public.
Membrii comisiei de selecie:

Petre Lungu Directorul General de Resurse Umane. n aceast calitate, dvs.

cunoatei bine curriculum vitae al fiecrui candidat. n cursul ntrevederii,
ntrebrile dvs. vor ncerca, n primul rnd, s evidenieze calificarea candidailor,
tradus prin experien, cunotine i capaciti administrative.

Ioan Grigorescu Consilier n plasamente profesionale. ntrebrile dvs. vizeaz

mai ales motivaiile profunde care determin candidatul s adopte anumite atitudini
fa de anumite evenimente sau de societate, n general.
28

Mihai Brbulescu Vicepreedinte la sediul social al companiei. n aceast calitate,

dvs. dorii s tii cum se situeaz candidatul n raport cu superiorii ierarhici, care
iau zilnic decizii privind aplicarea conveniilor colective; v-ar plcea s tii ce
gndete candidatul despre ntreprindere, ce face n afara programului de munc; var plcea, de asemenea, s tii care va fi comportamentul su fa de eventualii
subordonai.
Pentru a adopta o decizie, trebuie mai nti s alegei criteriile de selecie i s v clarificai
cu privire la semnificaia lor. Apoi:
a) vei pregti un plan al principalelor teme care vor fi abordate n cursul ntrevederii;
b) vei identifica punctele forte i slabe ale candidailor i vei formula o recomandare.
Candidaii: Gabriel Lunca i Pavel Costiniu. Ei rspund la ntrebri utiliznd, ct mai
mult posibil, informaiile coninute n autobiografie.
Autobiografia lui Gabriel Lunca

tiu c nu inspir ntotdeauna ncredere: oamenii gndesc c sunt un tip care manifest o
ciudat plcere de a dramatiza situaiile, de a complica discuiile, pentru ca apoi s devin
conciliant i s ias nvingtor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.
La 22 de ani, am obinut diploma n Relaii industriale, fiind primul n promoia mea;
m-am gndit apoi c ar fi util s-mi continui studiile, i de aceea am urmat un curs de drept.
Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien n domeniul Managementului Resurselor Umane.
La nceput am fost inspector de personal. M ocupam de selecie i formare n unul din marile
aezminte spitaliceti din Craiova. n momentul n care Asociaia Spitalelor din Craiova a
anunat crearea unui post de consilier n domeniul relaiilor de munc, n sectorul spitalicesc,
m-am prezentat i numele meu a fost reinut dintre zece alte candidaturi. Eram mndru c
obineam un loc de munc care mi permitea s-mi folosesc cunotinele att din domeniul
relaiilor industriale, ct i din drept. Eu trebuia s pregtesc dosarul de reglementare a
plngerilor, mai ales a acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu anual era ntre
12.000 i 20.000 RON, ceea ce mi-a permis s prsesc casa care devenise prea mic pentru
mine, soie i cei doi copii i s ne mutm ntr-o cas spaioas i bine mobilat din Braov.
Trebuie s mrturisesc c mi place s stau n faa unui foc bun n cmin, n timpul
iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de ficiune. n cursul verii mi place
s-mi ngrijesc domeniul. Vacanele anuale petrecute la plaj, n afara rii, alturi de mica mea
familie, mi permit cu adevrat s uit discuiile interminabile i tranzaciile care fac parte
inerent din meseria pe care o practic.
n cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas. Ultima rund de
negocieri, n sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. n ansamblu, aceast situaie a fost o
experien frumoas, dar, din cnd n cnd, mi-am pierdut rbdarea. Ne pierdeam n detalii sau
discutam principii. Strategia noastr, din punct de vedere patronal, nu avea coeren. Apreau
multe dificulti n departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu
ndrznea s ia decizia Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat
i centrele de decizie final erau uor de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec
ideologia cu cifrele. Discuia la masa negocierilor trebuie ntotdeauna s se ndrepte asupra
aspectelor de munc, care se pot traduce n cifre. Dac m gndesc bine, consider c am
dobndit o bun experien n sectorul public i c, este timpul s m reorientez, cu att mai
mult cu ct progresia pe plan salarial este mai lent, i abia poate compensa creterea costului
vieii.
Dac voi ocupa acest post de munc, sporul meu de salariu va fi considerabil. n noua
funcie mi-a fixa de la nceput o linie foarte ferm: a fi foarte strns i a ceda puin, doar n final,
dac situaia risc s devin neplcut. Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o
documentaie complet, m-a narma cu toate argumentele pe care le consider valabile.
Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80 m, cntresc 80 kg i sunt
29

ntotdeauna bine mbrcat. Am un timbru al vocii plcut i consider c am nervi destul de tari dei,
mi se mai ntmpl s-mi ies din pepeni.
Am aflat c, ntr-o uzin, un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s-i asculte
ordinul. Dac informaia mea e just, lucrtorul n cauz a artat maistrului su c n-au fost luate
msuri de securitate n prealabil, i c, n consecin, el nu poate executa sarcina. Eu cred c
maistrul a acionat bine. Dup prerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s
nainteze o plngere: nu este treaba operatorului s judece condiiile de execuie a muncii.
Eu cred ntr-un sistem de negociere colectiv liber, cu minimum de intervenii posibile
din partea guvernanilor. Oamenii ar trebui lsai s preia responsabilitile i s suporte ulterior
consecinele. Din nefericire, sindicatele devin din ce n ce mai puternice, ceea ce creeaz un
dezechilibru n sistem.
Cnd m gndesc la poliitii Comunitii Urbane din Braov care au avut iniiativa de
a pune ei nii n aplicare un nou orar de munc, nu-mi vine s cred. Noroc c a intervenit o
delegaie permanent i a pus capt acestei debandade
Autobiografia lui Pavel Costiniu
Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am
reuit s ajung ntr-un post cu responsabiliti importante, aceasta se datoreaz mai degrab
muncii, dect educaiei academice.
Tatl meu a prsit nordul Moldovei i s-a instalat n Braov. El a nceput o afacere n
domeniul feroneriei i apoi s-a lansat n domeniul cumprrii, vnzrii i reparrii
automobilelor. Are acum o afacere important i folosete 25 de salariai. Mama este
nemoaic, nscut n mprejurimile Braovului. De la ea am nvat bine germana i
obiceiurile nemilor. Continui s cred c n marile organizaii, competena este cea care va
trebui s prezideze alegerea indivizilor n posturi importante. Nu este lipsit de importan ca ei
s cunoasc limbi strine.
Dup liceu, m-am angajat operator la o ntreprindere de produse alimentare. Dup civa
ani, am devenit maistru i apoi ef de echip. O parte din responsabilitile mele constau n a aplica
ct mai echitabil contractul de munc ce leag managementul de lucrtori. Am neles atunci c
managementul, chiar dac este de bun-credin, nu deine totdeauna monopolul adevrului. Sunt
de acord cu legislaia actual care confer drepturi lucrtorilor i organizaiilor sindicale. Lucrtorii
au o percepie privind condiiile de munc i interesele lor, complet diferit de cea a
managementului. Admit, n egal msur, faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s
ncerce s i le protejeze. Am nvat s discut cu reprezentanii sindicali i am reuit, uor, s-i
neleg i s-i apreciez. Am nvat c nu trebuie s ncercm s distrugem complet adversarul,
dac vrem s supravieuim n afaceri. tiu semnificaia termenilor concuren, capacitate de
plat, cost de producie, costul vieii.
La 27 de ani am nceput s urmez cursurile de tiine sociale organizate de Universitate.
Am reuit apoi s urmez un program de nvmnt n domeniul Relaiilor industriale i am
obinut o diplom n domeniul Administraiei ntreprinderii. La nceput, trebuia s parcurg 50
de mile pentru a face drumul dus-ntors la Universitatea Predeal. Apoi, am reuit s obin un
post de director de personal ntr-o ntreprindere din Cluj; mi-a fost mai uor s-mi continui
studiile i, n paralel, s muncesc, negociind contracte de munc, deseori noaptea, cu CNS i
FTQ.
Acum, am 40 de ani i jumtate. Ctig 34.400 RON pe an.
Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o sntate bun. Sunt cstorit i am trei copii.
Familia mea locuiete ntr-o cas confortabil din Cluj. Soia mea este de acord s ne
schimbm domiciliul i s trim ntr-o alt zon, chiar dac are muli prieteni i rude n Cluj.
Mi-a dori s obin postul, nu att pentru diferena de salariu, care este mic, ci mai ales pentru
responsabilitile mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei
30

colaboratori, care sunt tineri absolveni de studii superioare i care au nevoie de un ghid
experimentat pentru a se forma. De la nceput vreau ca ei s-i ocupe pe rnd locul la masa
negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei nii natura
informaiilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi ncerca s colaborez cu ei ct mai bine
posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conveniile n vigoare n uzinele companiei i s
poat furniza sfaturi utile i documentate directorilor de uzin i responsabililor de personal.
Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl, pentru c niciun acord
nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele pri. Este necesar ca sindicatul s fie lsat s-i
prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este
necesar s fie prezentate propunerile care ntrunesc un minim de acceptabilitate i care in, cu
adevrat, seama de conjunctura economic, de productivitate i de evoluia costurilor vieii. Nu
sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt poziii aproape definitive, nainte chiar ca
negocierile s debuteze. Trebuie s tii s-i aperi spatele i s-i pregteti o retragere onorabil.
Dac sindicatele adopt o orientare ideologic, acest lucru m deranjeaz foarte
puin Le iau aa cum sunt i discut cu reprezentanii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor
pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovedete la nceput de bun-credin, este
posibil ca cealalt parte s fac la fel. ncrederea atrage de regul ncredere; negocierea
vizeaz s stabileasc un modus vivendi i nu s distrug partea opus.
Mi-ar plcea s obin postul din Braov. Acest lucru mi-ar permite s am o reea de
contacte mai extins. Voi fi n miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile
Consiliului de administraie al Societii de Consultan n Relaii industriale, din care fac parte. A
putea totodat s fiu mai activ n filiala din Braov a Asociaiei Internaionale a Directorilor de
Resurse Umane.
tiu c mi se vor pune anumite ntrebri dificile. Este normal: conducerea are dreptul
s-i cunoasc ct mai bine eventualii colaboratori.
Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina SIGMA. El a refuzat s asculte un
ordin al maistrului, pretextnd c msurile de securitate n-au fost asigurate nainte de a pune
noul echipament n funciune.
n principal, operatorul trebuie s asculte directivele, dar n acest caz, dac informaia mea
este bun, maistrul ar fi putut adopta o decizie proast. Dac suntem coreci, nu putem cere unui
operator s asculte o dispoziie, atunci cnd el crede c aceasta i poate provoca un prejudiciu care
nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plngerilor.
Dac voi fi ntrebat care sunt obiectivele mele n caz c voi obine postul, voi rspunde c toate
aciunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate ctre crearea i meninerea unor relaii
de munc sntoase. Pentru aceasta este necesar s se culeag informaii cu privire la numrul de
plngeri i la natura acestora, n cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac
deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite
uzine, dac ele sunt judicioase i dac conin reglementri adaptate situaiilor i conforme cu
regulile elementare judectoreti.

31