21

Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Capitolul 2

Conceptul de management al
schimbrii organizaionale

unoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al

acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care
poate s asigure organizaiei competitivitate. Numai cunoscnd acest
proces de schimbare, el poate fi prevzut, planificat, coordonat, controlat, altfel
spus poate fi condus spre scopul urmrit, acela de dezvoltare organizaional. De
aceea este important s fie neles acest concept al managementului schimbrii
organizaionale. Pentru aceasta trebuie pornit nu numai de la variabilele care fac
presiune asupra schimbrii (care determin schimbarea), ci i de la identificarea
celor care determin o rezisten la schimbare.

2.1.

Rezistena la schimbare

Presiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, n

acelai timp, se manifest i o rezisten la schimbare, o problem foarte
complex cu care se confrunt manageri, ntruct ea mbrac forme diverse.
O rezisten explicit (deschis) poate lua forma grevelor, a diminurii
productivitii muncii, neglijenelor n munc sau chiar a sabotajelor. O rezisten
implicit (ascuns, surd) se poate exprima prin creterea absenteismului, a
ntrzierilor, a demisiilor, a pierderii motivrii n munc, a scderii moralului.
Rezistena la schimbare poate s fie specific individului sau organizaiei.
2.1.1. Rezistena individului la schimbare

22

Metodologii manageriale

Securitate

Raiuni economice

Frica de necunoscut

Cauzele rezistenei individului la

schimbare sunt:
Dependen

Obiceiuri

Atenie i memorie
selective

Principalele cauze care genereaz rezistena individului la schimbare sunt

n principal cele prezentate n figura 2.1.

Fig. 2.1. Cauzele rezistenei individului la schimbare

Atenie i
memorie
selective

Obiceiurile

Aceasta se explic prin aceea c persoanele au tendina

de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor
despre lume. Dac un individ i-a format o anumit prere
despre realitatea nconjurtoare, aceasta rezist la schimbare,
pentru c:
oamenii nu citesc i nu ascult dect informaiile
compatibile cu concepia lor (ex., ziarele citite de
fiecare n funcie de opiunile politice);
oamenii uit, atunci cnd i aranjeaz, toate
cunotinele care i-ar determina s-i schimbe
punctul de vedere;
oamenii se opun comunicaiilor care sunt
incompatibile cu valorile lor prezente.
Obiceiurile stabilite pot deveni surs de satisfacie
pentru un individ, ele permind persoanelor de a se adapta
mediului, de a-l nfrunta, producndu-le i o anumit satisfacie
i un anumit confort. Obiceiul devine o surs de rezisten la
schimbare, dup cum individul percepe imediat c are sau nu
interes pentru a-i modifica propriul comportament. Spre
exemplu, dac o organizaie anun creterea salariului
personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezisten, chiar dac
aceast mrire conduce la schimbri semnificative n modul de
via al fiecruia. Dar, dac se anun c toi salariaii vor primi

23
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Dependena

Frica de
necunoscut

Raiuni
economice

Securitatea

salarii mai mari cu condiia renunrii la programul de munc

variabil i trecerea la un program fix, muli dintre ei vor
contesta aceast dispoziie. n acest din urm caz, muli
salariai vor trebui s-i schimbe obiceiul, s se scoale de
dimineaa, s circule n aglomeraie la orele de vrf etc.
Dependena exagerat fa de alte persoane poate
conduce la o rezisten fa de schimbare, pn n momentul n
care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu
schimbarea respectiv. n general, toat lumea a cunoscut mai
mult sau mai puin dependena. La nceputul vieii, copiii
depind de aduli prin hran, nevoia de aprare etc. Dar, nu
ntotdeauna dependena reprezint un aspect negativ, ci numai
atunci cnd ea este exagerat, cnd depete anumite limite
ale normalului, cnd se poate transforma ntr-o for care se
opune schimbrii.
Frica de necunoscut se manifest n proporii diferite la
anumite persoane. n general, majoritatea persoanelor este
nelinitit sau chiar ngrozit, atunci cnd trebuie s nfrunte
necunoscutul, inclusiv managerii. Aceast fric de necunoscut
a managerilor i face s nu promoveze msuri care s antreneze
importante schimbri n responsabilitile aferente postului pe
care-l ocup, n felul acesta opunndu-se schimbrii.
Raiunile economice, de orice natur ar fi ele i prin
orice ar fi reprezentate, pot constitui surse de rezisten la
schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun oricror schimbri
care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.
Oamenii au investit n funcia pe care o ndeplinesc, ei au
nvat cum s-i efectueze munca cu succes, obinnd anumite
performane. Toate schimbrile care ar putea amenina
securitatea economic a celor interesai reprezint tot attea
surse de rezisten la schimbare.
Securitatea, pe care oamenii consider c o regsesc
prin regresare n trecut, constituie un alt obstacol mpotriva
schimbrii. Se cunoate faptul c, atunci ct viaa devine
deprimant, indivizii invoc trecutul, pe care-l consider mult
mai fericit. Paradoxal este c se regreseaz la metodele din
trecut tocmai cnd acestea nu mai dau rezultate i trebuie
urgent schimbate.

Toate cauzele enumerate mai sus determin o rezistena la schimbare din

partea indivizilor care compun o organizaie. Fiecare, ntr-o manier personal, se

24

Metodologii manageriale

opune schimbrilor care se concep i se planific pentru ansamblul organizaiei,

influenat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. n afara acestor
rezistene la schimbare, manifestate de ctre indivizii unei organizaii, exist i
alte cauze care determin o rezisten la schimbare, care in de specificul
organizaiei ca entitate.
2.1.2.Rezistena organizaiei la schimbare
Organizaiile sunt adesea mai eficace dac i ndeplinesc atribuiile
rutiniere i au tendina, cel puin la nceput, de a se comporta mediocru dac
trebuie s fac ceva pentru prima dat. Din aceast cauz ele au tendina de a se
apra mpotriva schimbrii. Principalele cauze care determin o rezisten a
organizaiei la schimbare sunt cele din figura 2.2.

Acorduri interorganizaionale

Imobilizarea capitalului

Resursele limitate

Structura
organizatoric

Ameninri asupra
puterii i influenei

Cauzele rezistenei organizaiei la

schimbare sunt:

Fig.2.2. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare

Ameninri
asupra puterii i
influenei

Ameninrile asupra puterii i influenei unor

persoane n cadrul organizaiei poate s se constituie ntr-o
puternic rezisten a respectivelor persoane mpotriva
schimbrii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma
s fie adoptate de o organizaie pentru mbuntirea calitii
vieii n munc a angajailor, care le-ar conferi acestora i o
anumit autonomie i independen, ar putea constitui surse
de rezisten la schimbare (pentru aplicarea acestor
programe), din partea managerilor, care i-ar vedea
ameninat autoritatea asupra subordonailor.

25
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Structura
organizatoric

Resursele limitate

Imobilizarea
capitalului

Acordurile
interorganizaii

Structura organizatoric, prin care se delimiteaz i se

definete ierarhia n cadrul organizaiei, responsabilitile,
autoritatea fiecrui ocupant al unui post etc., dac este nalt
formalizat, reprezint o frn n calea schimbrilor, din
cauza posibilitilor reduse de a se iei din tipicul impus de
o astfel de organizare structural prin iniiative personale.
Atunci cnd fiecrui individ, ocupant al unui post, de
conducere sau de execuie i se stabilesc n amnunime
sarcinile, competenele i responsabilitile, este puin
probabil c acesta va avea iniiative care s conduc la
schimbri radicale n cadrul organizaiei respective. n plus,
chiar schimbrile care se impun, sub influena unor variabile
exogene sau endogene sunt dificil de implementat ntr-o
structura mecanicist, n care nu sunt prevzute sarcini
pentru implementarea unor astfel de schimbri. n concluzie,
structura organizatoric, prin modul de construcie, prin
componentele sale, determin o anumit stare care nu poate
fi schimbat dect printr-o schimbare a respectivei structuri.
Resursele limitate de capital, timp, personal calificat
sau mijloace financiare de care dispune organizaia pot
constitui o frn n calea proiectrii i implementrii
schimbrilor, care n cele mai multe cazuri necesit resurse
importante. Adesea managerii unei organizaii, dup ce au
ajuns s precizeze necesitatea schimbrilor pentru creterea
eficienei, ajung s renune la aceste schimbri din lips de
resurse.
Imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri
etc., pe care organizaia le posed, poate conduce la
imposibilitatea implementrii unor schimbri, din cauza
dificultii transformrii acestor resurse n cele necesitate de
toate demersurile impuse de schimbrile preconizate. Un
exemplu n acest sens l reprezint dificultatea adaptrii unor
orae vechi la noua intensitate a circulaiei, din cauza
investiiilor uriae n imobile vechi, n strzi adaptate unei
altfel de circulaii etc. Dar imobilizarea se regsete i n
oameni, dac se are n vedere vechimea n munc a
angajailor unei organizaii, o anumit calificare a acestora
n care s-a investit, dar care nu mai corespunde etc.
Acordurile interorganizaii impun n general
persoanelor obligaii care pot frna comportamentul lor.
Conveniile semnate cu personalul privind dreptul de

26

Metodologii manageriale

concediere,
promovrile
etc.
limiteaz
rolul
managementului. Apoi, propunerile de schimbare pot fi
ntrziate din cauza concurenei, a angajamentelor subscrise
fa de furnizori, fr a mai vorbi de alte obligaii impuse de
puterea public. Eventualele costuri juridice pot fi foarte
mari, clienii lezai pot ezita s fac alte comenzi, iar
reputaia i credibilitatea ntreprinderii poate suferi foarte
mult.

2.2.

Echilibrul dinamic al schimbrilor

Kurt Lewin (14), un pionier al psihologiei sociale, a propus pentru

examinarea schimbrii o metod denumit analiza cmpului de fore. El vede
schimbarea nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care
acioneaz n direcii opuse, ca n figura 2.3.
Surse ale schimbrii

Schimbri n
tehnologii
Explozia cunotinelor
nvechirea produselor
Condiiile de munc
Modificarea naturii
forei de munc

Echilibru

Rezistena la schimbare
Din partea individului
Atenie i memorie
selective
Obiceiuri
Dependen
Frica de necunoscut
Raiuni economice
Securitate
Din partea organizaiei
Ameninarea puterii
Structura
organizatoric
Resurse limitate
Imobilizarea capitalului
Acorduri
interorganizaii

Fig. 2.3. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie
s acioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea
forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor

27
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

care se opun schimbrii sau modificarea direciei n care acioneaz o for, adic
transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiune
pentru schimbare.
Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a
schimbrii, a unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii
i controlului schimbrii, deci a unui management al schimbrii.

2.3. Definirea managementului schimbrii organizaionale

Exist desigur mai multe opinii n rndul specialitilor, referitoare la
managementul schimbrii, att din cauza naturii pregtirii acestora, ct i datorit
viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaional,
management ca activitate practic sau proces, sau referitoare la modalitatea de
prezentare a managementului organizaiei.
Pornind de la echilibrul care se stabilete ntre sursele generatoare de
schimbare i cauzele resistenei la schimbare J.Kotter i L.Schlesinger au definit
managementul schimbrii ca o aciune de nvingere a rezisteei la schimbare.
Kotter J.
Schlesinger L.

Burdu E.

Managementul schimbrii se concentreaz pe

identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea
unor ci de depire a acestora (13).
Considerm c managementul schimbrii organizaionale (sau
schimbrii a ceea ce se refer la organizaie) poate fi mai
corect definit pornind de la conceptele de schimbare i de
management, ca activitate practic sau proces, care presupune
exercitarea funciilor managementului, de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare i control.
Managementul schimbrii organizaionale const n
ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare,
antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare,
transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei,
cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.
Pentru c schimbrile la care ne referim n cadrul
prezentului material vizeaz organizaia, ca ansamblu de
persoane care desfoar activiti comune n vederea realizrii
unor obiective, managementul schimbrii va avea ca obiect de
studiu tot organizaia. Exercitarea funciilor managementului n
procesele de schimbare cuprinde activiti diverse din
momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n momentul
transformrilor impuse de aceste schimbri.

28

Metodologii manageriale

2.4. Personal implicat n dezvoltare organizaional i

schimbare
Pentru majoritatea specialitilor, personalul implicat n perfecionarea
activitii organizaiilor, n dezvoltarea acestora este format din spcealiti
consultani din afara organizaiei, sau specialiti din interiorul acesteia, care
efectueaz diferite servicii privind: diagnosticarea activitii organizaiei,
formularea de propuneri de mbuntire i asistarea implementrii acestor soluii
propuse.
Multe cercetri au avut ca scop evidenierea cunotinelor i calitilor pe
care trebuie s le posede un specialist n dezvoltarea organizaional, n general n
eficientizarea activitii unei organizaii. Unii specialiti vorbesc tot mai mult de o
profesionalizare a acestei activiti, n cadrul creia se poate realiza o carier
remarcabil.
2.4.1. Cine se implic n dezvoltarea organizaional i n schimbare?
n procesul de dezvoltare organizaional se implic pe lng consultanii
specializai n acest domeniu i specialiti din diferite domenii i nu n ultimul
rnd managerii din cadrul respectivelor organizaii.
Consultanii

Specialitii n
diferite
domenii

Perfecionarea activitii n cadrul organizaiilor care au

ca scop dezvoltarea organizaional i, implicit, schimbarea se
realizeaz prin participarea a cel puin trei categorii de
personal. Cea mai cunoscut categorie este format din
specialitii sau consultaii din interiorul sau din afara
organizaiei, care dispun de anumite caliti i o anumit
experien n procesele organizaionale, spre exemplu, n
dinamica de grup, luarea deciziilor sau n comunicare. Mai
trziu, grupul acestora s-a lrgit prin includerea altor specialiti
n organizarea structural i n strategie.
O a doua categorie de personal care este implicat n
dezvoltarea organizaional i, implicit, n schimbare cuprinde
specialitii n diferite domenii legate de dezvoltarea
organizaional, cum sunt cele referitoare la sistemul de
recompense, proiectare organizaional, controlul calitii, i
informatic. Aceast categorie de personal este atras n
procesul schimbrii organizaionale prin realizarea diferitelor
proiecte, care influeneaz favorabil schimbarea i dezvoltarea
organizaiei.

29
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Managerii

A treia categorie de personal implicat n dezvoltarea

organizaional este format din managerii care au dobndit
diferite cunotine, caliti i o anumit experien n realizarea
unor cercetri n domeniile legate de dezvoltarea
organizaional. Dup unii specialiti msurile preconizate de
ctre manageri au mai multe anse de implementare dect cele
propuse de ctre consultanii specializai n acest domeniu.
Aceasta pentru c implementarea schimbrilor depinde de
gradul de implicare a managerilor n acest proces.
Sunt semnificative cercetrile ntreprinse de R. Kanter
(11) n firme de prestigiu, cum sunt General Electric, HewlettPackard, n care managerii i salariaii au devenit maetri ai
schimbrii, experi n introducerea schimbrii i inovaiei n
organizaie. Managerii capt experien n procesul schimbrii
i dezvoltrii organizaionale n cadrul programelor de
implementare a schimbrii realizate de ctre consultani, poate
ntr-o msur mult mai mare dect printr-o pregtire de
specialitate.

n cele mai multe cazuri diferenierea dintre cele trei categorii prezentate
este foarte greu de fcut, ntruct personalul migreaz dintr-o categorie n alta.
Astfel, muli manageri au trecut n rndul specialitilor consultani n dezvoltarea
organizaional. Spre exemplu, companii ca Procter & Gamble au pregtit i
folosit manageri, cu norm ntreag, n domeniul dezvoltrii organizaionale,
acetia ctignd experien n acest domeniu.
2.4.2. Calitile i cunotinele necesare unui specialist n dezvoltare
organizaional i n schimbare
n literatura de specialitate, referitoare la calitile i cunotinele necesare
unui specialist n managementul schimbrilor i n dezvoltarea organizaional, se
consider c acestea trebuie s se refere la trsturile de personalitate, experien,
cunotine i abiliti privind legtura cu practica. Astfel, din cercetrile
ntreprinse ntre specialitii cu succese n acest domeniu s-a desprins concluzia c
acetia dispun de: abilitatea de a diagnostica, cunotine de baz n domeniul
comportamental, charism, abilitatea de a stabili obiective, abilitatea de a
soluiona probleme, obiectivitate, imaginaie, flexibilitate, modestie,
contiiniozitate i ncredere (7).
n opinia experilor, ansamblul de caliti pe care trebuie s l ntruneasc
specialitii n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii este sintetizat
n tabelul 2.1.

30

Metodologii manageriale

Tabelul 2.1
Cunotine generale de consultant
diagnosticare organizaional
proiectarea i executarea unei
intervenii
culegere de date
efectuarea unui interviu
conceperea i conducerea unui proces
Caliti intrapersonale
gndire analitic
integritate
etic
capacitatea de nvare continu
echilibru ntre raional i afectiv
siguran
abiliti ntreprenoriale
Comportament organizaional
dinamica de grup (construirea unei
echipe)
cunotine
de
dezvoltare
organizaional
posibilitatea comunicrii uoare
sistem de recompense
cunotine despre conflict
leadership
putere
motivaie
teoria nvrii
proiectarea postului
Caliti interpersonale
posibilitatea ascultrii
stabilirea unor relaii de ncredere
aptitudinea de a vorbi pe limba
clientului
abilitatea
de
a
modela
un
comportament
caliti de negociator
cunotine de limbi strine i de

Cunotine i caliti de cercetare i

evaluare
caliti de cercettor
calitatea de a diagnostica
calitatea de a evalua
stpnirea metodei cazurilor
Colectare de date
calitatea de a intervieva
capacitatea de a observa
posibilitatea folosirii unui chestionar
Analiza datelor
cunotine
de
utilizare
calculatoarelor electronice
cunotine de statistic

Caliti de prezentator
calitatea de a transmite informaii
posibilitatea de a vorbi n public i de
a susine o prelegere
capacitatea de a influena pe alii i de
a-i vinde marfa
capacitatea de a face reprezentri
grafice
Experien de manager
managementul resurselor umane
strategii i politici
sistem informaional
metode cantitative
finane
cercetri operaionale
marketing
afaceri internaionale
contabilitate macroeconomie
Cunotine colaterale
psihologie social
analize politice

31
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

particulariti interculturale
calitatea de a sugestiona

Studii mai recente ( 8, 9) ntreprinse n acest domeniu au scos n eviden

ca principale cunotine i aptitudini necesare specialitilor n dezvoltarea
organizaional i n procesul schimbrii, urmtoarele: caliti intrapersonale,
caliti interpersonale, caliti generale de consultant i cunotine de teoria
dezvoltrii organizaionale i de schimbare.
Caliti
intrapersonale

Caliti
inetrpersonale

Caliti
generale de
consultant

Cunotine de

Cu toate c n dezvoltarea organizaional i n

procesul schimbrii se folosesc cunotine i aptitudini din
diferite domenii, economic, tehnic, juridi etc., totui
dezvoltarea organizaional rmne n sfera preocuprilor care
reclam cunotine din domeniul uman, al comportamentului.
Specialitii n dezvoltare organizaional i n schimbare
trebuie s fie persoane care dau dovad de integritate,
responsabilitate n relaiile cu alte persoane. Autocunoaterea,
tendina de pregtire continu, tendina spre inovare i
capacitatea de a se autoconduce sunt alte caliti specifice
acestor specialiti.
Specialitii
n
schimbare
i
dezvoltare
organizaional trebuie s fie capabili s menin relaii cu
membrii grupului sau grupurilor din organizaie, s-i ajute s
dobndeasc competene n soluionarea unor probleme. Ei
trebuie s inspire ncredere i s posede capacitatea de a lucra
n echip, s poat acorda sfaturi i ndrumare membrilor
organizaiei n susinerea procesului schimbrii.
Aa cum rezult i din tabelul 1.2, specialitii n
schimbare i, implicit, n dezvoltare organizaional trebuie s
dispun n primul rnd de dou caliti: capacitatea de a
diagnostica i capacitatea de a concepe, proiecta i implementa
msuri de mbuntire. Capacitatea de diagnosticare
presupune o serie de cunotine i abiliti ale specialistului de
a evalua starea de fapt a organizaiei, de a identifica
principalele cauze generatoare de disfuncionaliti, de a
antrena personalul organizaiei n procesul de diagnosticare. n
plus, acestor specialiti le sunt necesare i caliti de
concepere, proiectare i implementare a unor msuri de
mbuntire a activitii organizaiei, msuri pentru aplicarea
crora se va stabili un anumit program.
Practicienii n operarea schimbrilor n organizaie

32

Metodologii manageriale

teoria
dezvoltrii
organizaionale
i de schimbare

trebuie s cunoasc elementele teoretice referitoare la

dezvoltarea organizaional, la schimbare, modele de
schimbare, metode folosite n procesul schimbrii, practic
cunotine de genul celor cuprinse n prezentul material.

2.5. Profesionalizarea consultanilor n managementul

schimbrii
n multe dintre materialele de specialitate din acest domeniu se abordeaz
problematica referitoare la personalul specializat n schimbare i dezvoltare
organizaional, sub forma profesionalizrii acestei preocupri.
2.5.1. Proveniena consultanilor n managementul schimbrii
Consultanii n managementul schimbrii, n sensul de specialiti care
conduc schimbarea organizaional, pot proveni att din interiorul organizaiei, ct
i din afara acesteia. Consultanii din interiorul organizaiei provin n special din
domeniul resurselor umane, care au fie sarcini speciale n procesul schimbrii, fie
sarcini combinate din diferite domenii. Unele firme importante, cum sunt LeviStrauss, Intel, Procter & Gamble, i-au creat grupuri specializate n dezvoltare
organizaional i schimbare.
Consultani din
Folosirea consultanilor n schimbare i dezvoltare
cadrul
organizaional din interiorul organizaiei prezint unele
organizaiei
avantaje:

economia de timp n identificarea i nelegerea

problemelor cu care se confrunt organizaia;

acetia posed cunotine detaliate despre

activitatea organizaiei i evoluia acesteia n timp;

acetia cunosc cultura organizaiei, practicile

informale i sursele de putere;

ei au acces la o mare varietate de informaii,

inclusiv la zvonuri, rapoarte ale organizaiei i pot
face numeroase observri directe;

acetia sunt mai repede acceptai de ctre membrii

organizaiei ca promotori ai schimbrii i
dezvoltrii.
Printre principalele dezavantaje ale folosirii
consultanilor din interiorul organizaiei pot fi enumerate
urmtoarele:
o posibil lips de obiectivitate, din cauza

33
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

strnselor legturi cu organizaia;

posibilele compromisuri n defavoarea eficienei pe
care acetia pot s le fac, mai ales cnd unele
dintre aciunile lor sunt strns legate de cariera
acestora;
lipsa de experien i de profesionalism, datorit
cazuisticii mai reduse cu care se confrunt
specialitii din interiorul organizaiei.
Consultanii externi nu sunt membri ai organizaiei n
care urmeaz s se implementeze schimbarea, ei provenind din
cadrul universitilor, a firmelor de consultan sau pur i
simplu persoane specializate n acest domeniu.
ntre
avantajele folosirii consultanilor din afara organizaiei pot fi
menionate:
un plus de obiectivitate n analiza procesului de
dezvoltare a organizaiei;
posibilitatea analizei unor probleme dificile, care
afecteaz starea de fapt a organizaiei;
o experien n plus pe care au dobndit-o n
conducerea unor procese de schimbare din alte
organizaii.
Dezavantajele principale ale folosirii unor consultani
din afara organizaiei, n procesele de schimbare i dezvoltare
organizaional sunt:
timpul suplimentar necesar acestora pentru
nelegerea problematicii organizaiei;
ncrederea mai redus a membrilor organizaiei n
aceti specialiti din afar, ceea ce face ca acetia
s aib acces mai greu la informaiile necesare;
nefiind legai de organizaie, aceti specialiti din
afar au mai puine anse de a implementa unele
msuri din cauza ndoielii salariailor n
eficacitatea acestor msuri.
O mbinare a avantajelor folosirii consultanilor interni
i externi se poate realiza prin constituirea echipelor de
specialiti mixte, formate att din specialiti din afara
organizaiei, ct i din interiorul acesteia. Astfel, se combin
experiena i obiectivitatea consultailor din afar cu
cunotinele i ncrederea specialitilor din interior. Specialitii
din interior pot s asigure contactul permanent cu membrii
organizaiei, n timp ce consultanii din afar i pot ajuta pe

Consultani din
afara
organizaiei

Echipe mixte

34

Metodologii manageriale

primii cu experiena i cunotinele lor din diferite alte

organizaii n cadrul crora au mai desfurat astfel de studii.
mbinarea acestor avantaje depinde ns de posibilitatea de a
constitui din cele dou categorii de specialiti o adevrat
echip.
2.5.2. Rolul consultantului n schimbare
Dac referitor la locul specialistului n procesele schimbrii i dezvoltrii
organizaionale, acesta poate fi identificat n interiorul sau n afara organizaiei, n
ceea ce privete rolul pe care trebuie s-l ndeplineasc, acesta este unul
interdisciplinar. Deci, persoanele recomandate n acest postur de manager al
schimbrii sunt cele care au capacitatea i cunotinele de la grania dintre dou
sau mai multe domenii. Astfel de persoane pot fi recrutate dintre specialitii n
vnzri i/sau cumprri (achiziii, aprovizionri), manager integrator sau
manager de proiect. Astfel de persoane, care au capacitatea de a acoperi mai multe
domenii de specialitate, se consider c dispun de o mai mare neutralitate, sunt
persoane mai deschise ctre schimbare, mai obiective, mai flexibile i au
capacitatea de a se adapta mai repede noilor situaii. Acetia au capacitatea de a
lua decizii cu caracter integrator i de a soluiona anumite cazuri de conflict care
apar ntre membrii organizaiei i promotorii schimbrii.
n urma unor cercetri ntreprinse printre specialiti n dezvoltarea
organizaional i schimbare din interiorul organizaiei i din afara acesteia, s-a
constatat c cei din afara organizaiei s-au simit mult mai confortabil n rolurile
interdisciplinare dect cei din interiorul organizaiei. Iar pentru acetia din urm
interdisciplinaritatea era mai accesibil celor cu o experien mai mare dect celor
cu puini ani de experien.
ndeplinirea rolului de ctre specialistul n schimbare i dezvoltare
organizaional presupune utilizarea, pe parcursul procesului de schimbare, att a
unor cunotine proprii n domeniul schimbrii, ct i cunontine despre
organizaia n care urmeaz s se realizeze schimbarea. Aceasta pentru c rolul
specialistului n schimbare const n a prezenta conceptele i ideile managerilor
pentru a se alege un model de schimbare i pentru a se decide cum poate fi
implementat.
Deci, specialistul n schimbare recomand anumite schimbri i planific
implementarea lor, dar aceste schimbri trebuie nsuite, nu impuse. Rezult c n
procesul schimbrii se folosesc, n diferite faze ale planificrii i implementrii
acesteia, cunotinele specifice consultantului n schimbare i cunotinele despre
organizaie, n mod diferit, aa cum rezult din figura 2.5. (7)

35
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Folosirea
cunotinelor i
experienei
consultanilor n
schimbare i
dezvoltare
organizaional

Planul de implementare
Recomandri/prescripii
Propuneri de criterii
Identificarea opiunilor
Identificarea datelor
Culegerea datelor

Folosirea
cunotinelor i
experienei
organizaiei

Interpretarea datelor
Analiza situaiei actuale
Rezistena la schimbare

Fig. 2.5. Folosirea cunotinelor i experienei consultanilor i organizaiei

Aa cum se poate vedea din figura 1.5, n fazele de nceput ale procesului
de implementare a schimbrilor se face apel mai mult la cunotinele de care
dispun specialitii n astfel de procese, i pe msur ce se nainteaz spre
implementare se impun tot mai mult cunotinele despre organizaie i experiena
membrilor acesteia.

2.6. Particulariti ale specialitilor n managementul

schimbrii
Specializarea n
Spre deosebire de alte specializri, cum ar fi n domeniul
practic
dreptului, al medicinei, chiar contabilitii sau finanelor,
specializarea n domeniul schimbrii i dezvoltrii
organizaionale i are originile n practic, provine din practica
perfecionrilor aduse organizaiei, cu scopul creterii
eficienei utilizrii resurselor de care dispune. De aceea, poate,
nc se mai discut asupra volumului i felului de cunotine

36

Pregtirea prin
programe
speciale

Caliti
personale
specifice

Metodologii manageriale

necesare, asupra pregtirii necesare n acest domeniu, asupra

metodelor i procedurilor specifice.
Consultanii n dezvoltare organizaional i schimbare
din afara organizaiei, care practic aceast ocupaie, sunt n
general persoane mai n vrst, cu mult experien practic n
astfel de proiecte de cercetare. Majoritatea dintre acetia
provine din specialiti din interiorul unor organizaii, care au
cptat experien n diferite intervenii n cadrul proceselor de
schimbare, s-au remarcat prin diferite publicaii de specialitate,
dup care s-au dedicat acestei activiti de consultan n
procesele de schimbare i dezvoltare organizaional.
Specialitii n managementul schimbrii i dezvoltare
organizaional provin din diferite domenii de pregtire de
baz, dup care au beneficiat i de o pregtire n acest
domeniu. Pregtirea n domeniul dezvoltrii organizaionale i,
implicit, a schimbrii, pentru rile dezvoltate, n special pentru
contextul din S.U.A., s-a realizat n principal prin programe
scurte de dou zile pn la dou sptmni, ateliere de lucru
n interiorul sau n afara unor instituii specializate n pregtire
(universiti, laboratoare naionale), programe de tip master
sau chiar pregtire prin doctorat. Deci, chiar dac pregtirea de
baz este diferit, pentru a face carier n domeniul dezvoltrii
organizaionale i schimbrii, o persoan poate urma una dintre
formele de specializare, dup care urmeaz mult practic.
Specialitii consultani n schimbare i dezvoltare
organizaional se bazeaz n activitatea lor i n acelai timp
promoveaz o serie de valori, cum ar fi ncrederea,
colaborarea, crearea unui climat deschis rezolvrii
problemelor,
promovarea
autocontrolului
membrilor
organizaiei. n acelai timp consultanii n schimbare urmresc
evident creterea eficienei activitilor desfurate n
organizaie, prin creterea productivitii muncii, reducerea
costurilor de producie, implicit creterea competitivitii prin
calitate i profitabilitate.
n conducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor,
consultanii n schimbare i dezvoltare organizaional trebuie
s dispun de capacitatea de a soluiona conflictul de interese
dintre membrii organizaiei, care urmresc obinerea unor
ctiguri ct mai mari, i organizaie, care urmrete utilizarea
ct mai eficient a resurselor de care dispune. Totodat, ei
trebuie s in seama i de interesele unor grupuri din afara

37
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

organizaiei, de interesele guvernului, ceea ce impune ca

acetia s posede i unele caliti i aptitudini politice.
Consultanii specialiti n managementul schimbrii
trebuie s dea dovad i de etic n relaiile lor cu membrii
organizaiei pentru a preveni unele probleme care pot aprea n
procesul de cercetare, proiectare i mai ales implementare a
schimbrilor. Aceste probleme este foarte probabil s apar din
cauz c att specialitii, ct i salariaii pornesc de la premise
i condiii diferite.

2.7. Probleme ce pot aprea n procesul schimbrii

Premise

Conflict, ambiguitate

Pentru c specialitii n managementul schimbrii pot s pun la baza activitii

lor diferite valori, pot avea scopuri diferite i pot dispune de cunotine i caliti
diferite fa de membrii organizaiei n care efectueaz schimbarea, n procesul de
concepere, proiectare i implementare a schimbrilor n cadrul unei organizaii pot
aprea diferite probleme (7), aa cum se poate observa din figura 2.6, care trebuie
prevenite sau soluionate.

Procese
Rolul
specialistului
n schimbare

Consecine
Probleme de rezolvat:
nelegere greit
Folosire greit a

Valori
Scopuri
Nevoi
Caliti
Aptitudini

datelor
Atragere forat a
personalului n
procesul schimbrii
Conflict ntre valori i

Rolurile unor probleme n procesul scopuri

Fig.2.6. Apariia
schimbrii
membrilor
Tehnici
organizaiei
necorespunztoare

38

Metodologii manageriale

Aa cum reiese din figura 2.6, ntruct specialitii n managementul

schimbrii pot porni de la anumite valori, dispun de anumite caliti etc., iar
membrii organizaiei n care urmeaz s se desfoare schimbarea pot s se bazeze
pe alte valori, s dispun de alte caliti, cunotine etc., n timpul procesului de
schimbare, ntre acetia pot aprea conflicte sau diferite ambiguiti n nelegerea
problemelor cu care se confrunt, din care cauz apare o serie de probleme
referitoare la nelegerea diferit, uneori greit a proceselor, la folosirea greit a
unor informaii, la apelarea la mijloace de coerciie, la conflicte de interese sau
chiar la folosirea neadecvat a unor metode, tehnici.
nelegerea greit
nelegerea greit apare atunci cnd specialitii n
schimbare pretind c o anumit intervenie va produce
rezultate care sunt de neconceput n situaia dat. Cei din
cadrul organizaiei pot contribui la aceast nenelegere prin
formularea incorect a unor scopuri sau nevoi. n astfel de
condiii, ambele pri (specialist i beneficiar) vor colabora
n condiii neclare, greit nelese, deci va aprea o
problem. Spre exemplu, dac ntr-o ntreprindere
specialistul consider c pentru perfecionarea procesului de
luare a deciziilor este necesar s se practice un management
participativ, el ncepnd s lucreze pentru formarea de
echipe interdisciplinare, crora s le delege autoritate, iar
preedintele companiei practic un stil autoritar, care
presupune o centralizare a lurii deciziilor, exist toate
probabilitile pentru a aprea o problem conflictual ntre
cei doi.
Folosirea greit a
Folosirea greit a datelor i informaiilor apare
datelor i
cnd nu exist un acord ntre specialistul n managementul
informaiilor
schimbrii i membrii organizaiei referitor la modul de
utilizare a informaiilor. Dac informaiile vor fi utilizate
pentru a nvinovi membrii organizaiei, acetia nu vor
furniza informaiile reale despre procesele analizate, pentru
c exist tendina de a folosi informaiile pentru creterea
puterii.
Atragerea forat
Atragerea forat a personalului n procesul de
a personalului n
schimbare, fr ca acetia s aib posibilitatea opiunii, poate
procesul de
conduce la conflicte ntre cele dou pri, care frneaz
schimbare
procesul de schimbare. Dar, pentru ca personalul s aib
posibilitatea opiunii este necesar ca acesta s posede unele
cunotine despre schimbare i despre procesele supuse
schimbrii n cadrul organizaiei. De aceea este necesar o
iniiere prealabil a personalului n procesele de schimbare,

39
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

dup care acetia s opteze pentru a participa la aceste

procese. Conflictul care poate s apar ntre cele dou pri,
n opinia lui H. Kelman (12), are la baz dou cauze:
manipularea i dependena. H. Kelman arta c schimbarea
implic un anumit grad de manipulare i control, pentru c
nu exist o reet de a conduce schimbarea fr s existe
nici un fel de manipulare. O cale de a soluiona o astfel de
problem const n a face ct mai transparent posibil
schimbarea i a convinge pe cei implicai de necesitatea
schimbrii preconizate.
O alt problem care poate s apar este cea
referitoare la dependena unei pri de cealalt implicat n
procesele schimbrii. Orice relaie de colaborare presupune
i o anumit dependen a unei pri de cealalt. Pentru a
soluiona
problema
dependenei,
specialitii
n
managementul schimbrii pot s discute deschis cu membrii
organizaiei ce ateapt unii de la alii.
Conflictul dintre
Conflictul dintre valori i scopuri ca problem poate
valori i scopuri
s apar cnd obiectivele schimbrii nu sunt clare, sau cnd
specialistul n managementul schimbrii i membrii
organizaiei nu cad de acord asupra modalitilor de
realizare a acestor obiective. C. Argyris (1) arta c
responsabilitile
unui
specialist
n
dezvoltare
organizaional i schimbare fa de client sunt comparabile
cu cele ale avocailor, care nu pot s refuze prestarea
serviciilor pentru care sunt calificai.
Tehnicile
Tehnicile necorespunztoare apar ca o problem ce
necorespunztoare ateapt soluionare, atunci cnd specialitii consultani n
managementul schimbrii ncearc s implementeze
anumite msuri pentru care nu exist condiiile necesare de
implementare, fie pentru c acetia nu dispun de
cunotinele i calitile necesare pentru a le implementa,
fie c organizaia nu este pregtit pentru o astfel de
implementare. Ca atare, pentru reuita schimbrii trebuie s
se aleag soluiile adecvate condiiilor organizaiei i
pregtirii specialitilor care opereaz schimbarea.

40

Metodologii manageriale

23.8. Bibliografie
1. Argyris C.
2. Argyris C.
3. Beer M.
4. Beckhard R.
5. Beckhard R.
Harris R.
6. Burke W.
7. Cummings T. G.
Worley C. G.

8. Eisen S.
Steele H.C.
9. Esper J.

10. French W.
11. Kanter R.
12. Kelman H.

13. Kotter J.
Schlesinger L.

- Knowledge For Action: A guide to overcoming

barriers to organizational change, Jossey Bass, San
Francisco, 1993
- Explorations in Consulting Client Relationship,
Human Organization Studies 20 (toamna 1961)
- Organization Change and Development: A Systems
View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing),
1980
- Organization Development: Strategies and Models
(Reading, ass: Addison Wesley), 1969
- Organizational Transitions 2d ed. (Reading,
Mass.:Addison-Wesley, 1987
- Organization Development, Principles and Practices,
Mass: Little Brown, Boston, 1982
- Organizations Development & Change, editia a asea,
South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio,
1997
- Developing OD Competence for the Future, in
Practicing Organization Development, eds. Wrothwell,
R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995
- Core Competencies in Organization Development
(Independent study conducted as partial fulfilment of the
M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie,
1987
- Organization Development, Objectives, Assumptions
and Strategies, California Management Review 12 (2,
1969): 23 24
- The Change Masters, Simon and Achuster, New York,
1983
- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma
for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a
doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart
and Winston, 1969
- Choosing Strategies for Change Harvard Business
Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming
Resistance to Change, National Productivity Review 14
(1995): 28 39

41
Conceptul de management al schimbrii organizaionale

14. Lewin K.
15. Naisbitt J.

- Field Theory in Social Science, New York: Harper and

Row, 1951
- Megatrends, Wamer, New York, 1982.