41

Metodologia schimbrii organizaionale

Capitolul 3

Metodologia schimbrii
organizaionale

etodologia schimbrii organizaionale, ca ansamblu de lucrri, grupate

n funcie de natura lor n etape ale procesului de schimbare n cadrul
organizaiei, dar i de metode ce pot fi folosite n cadrul respectivelor
etape, depinde de concepia privind procesul schimbrii organizaionale, de
premisele de la care se pornete n respectivul demers.

3.1. Condiiile elaborrii unei metodologii

Aa cum rezult din cele prezentate referitoare la conceptul de
management al schimbrii organizaionale, se au n vedere numai schimbrile
planificate, cele contientizate i dorite, cel puin de ctre cei care promoveaz
schimbarea n cadrul organizaiei. Deci, nu se includ schimbrile care se fac din
instinct, de ctre anumii manageri care se descurc, reacionnd la presiuni din
partea mediului extern. Ca urmare, pentru aceste schimbri prevzute, dorite este
necesar s se elaboreze o metodologie a schimbrii, care s cuprind toate
lucrrile, sub forma unor etape de parcurs, dar i implicaiile schimbrileor unor
componente ale organizaiei asupra celorlalte componente.
Elaborarea unei astfel de metodologii a schimbrii organizaionale
presupune ndeplinirea, n principal, a trei condiii:
capacitatea organizaiei de a furniza informaii de spre ea nsi,
care s permit specialitilor de a identifica problemele reale cu
care se confrunt i care urmeaz a fi soluionate;
acceptarea din partea consultantului n schimbare c organizaia
prin reprezentanii si poate s influeneze rezultatul final al
schimbrii;

acceptarea de ctre mebrii organizaiei a strategiei folosite n

procesul de schimbare organizaional.

42
Managementul schimbrii organizaionale

3.2. Etapele procesului de schimbare

EFICIENA MANAGEMENTULUI SCHIMBRII

Structura procesului de schimbare a organizaiei, sub forma naturii i

numrului lucrrilor concepute pentru a realiza schimbarea n cadrul organizaiei,
depinde de concepia fiecrui specialist (agent al schimbrii) privind modalitatea
de a realiza schimbarea respectivei organizaii.
n primul capitol al lucrrii am prezentat cteva dintre aceste concepii sub
forma unor modele de schimbare organizaional. Fiecrui model de dezvoltare
organizaional i va corespunde o anumit succesiune de lucrri, anumite etape,
ceea ce va conduce implicit la o anumit metodologie a schimbrii unei
organizaii.
Fr a avea pretenia c este singura variant, n continuare prezentm una
dintre posibilitile privind cile de urmat n demersul de schimbare i dezvoltare
organizaional.
Potrivit modelului general al schimbrilor organizaionale, ansamblul
lucrrilor necesare pentru conceperea, proiectarea i implementarea unei
schimbri pot fi grupate n urmtoarele etape1 (figura 3.1.):
- declanarea schimbrii;
- cunoaterea procesului;
- crearea unei viziuni;
- proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbare;
- conducerea schimbrii;
- motivarea schimbrii;
- consolidarea schimbrii.
Aceste etape sunt caracteristice unui proces de schimbare n general,
ntruct pentru fiecare schimbare concret se vor adapta aceste etape la specificul
situaiei. Astfel, dac se va dori o schimbare n domeniul decizional al unei
ntreprinderi, lucrrile necesare vor fi diferite de, spre exemplu, schimbarea n
domeniul organizrii structurale, sau n domeniul informaional.
Cunoaterea acestor etape generale ale schimbrii organizaionale creeaz
premisele pentru realizarea unor schimbri eficace n cadrul organizaiei, deoarece
sunt necesare numai adaptri la specificul fiecrei schimbri organizaionale,
fiecrui domeniu n care funcioneaz organizaia i fiecrei etape din
funcionarea respectivei organizaii. n continuare, vom ncerca s prezentm
succint coninutul fiecrei etape a procesului de schimbare, mpreun cu
necesitatea respectivei etape.
DECLANAREA SCHIMBRII
identificarea problemelor
1
identificarea
prilor participante
Prelucrare
dup Organization
Development & Change, Ediia a asea, Sout-Western College
contractarea
procesului
de schimbare
Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997
de Cummings T.G. i Worley C.G.

43
Metodologia schimbrii organizaionale

CUNOATEREA PROCESULUI
simptome semnificative
puncte forte
puncte slabe
CREARE UNEI VIZIUNI
descrierea strii viitoare dorite
activizarea obligaiei

PROIECTAREA I SUSINEREA
MSURILOR PENTRU SCHIMBARE
evaluarea puterii promotorului schimbrii
identificarea grupurilor de interese

influenarea grupurilor de interese

CONDUCEREA SCHIMBRII
planificarea activitilor
stabilirea sarcinilor
crearea structurilor

MOTIVAREA SCHIMBRII
pregtirea schimbrii
depirea rezistenei la schimbare

CONSOLIDAREA SCHIMBRII
furnizarea resurselor necesare
construirea unui sistem al schimbrii
dezvoltarea noilor competene
consolidarea noilor comportamente

Fig.3.1. Etapele procesului de schimbare organizaional

3.3. Descrierea etapelor schimbrii organizaionale

44
Managementul schimbrii organizaionale

3.3.1. Declanarea schimbrii

Necesitatea
etapei

Identificarea
problemelor
organizaiei

Procesul de schimbare organizaional se declaneaz,

n general, n urma sesizrii de ctre managerii sau proprietarii
respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a
activitii organizaiei n ansamblu, a unui departament, sau a
unui grup de persoane din respectiva organizaie, sau prin
sesizarea apariiei unor probleme, care ar putea afecta
dezvoltarea organizaiei.
Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii
pot fi mai evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a
produselor, conflicte ntre compartimente, absenteism etc., sau
mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea
spiritului inovator din cadrul organizaiei, scderea
competitivitii sau diminuarea eficienei economice a utilizrii
factorilor de producie.
Declanarea procesului de schimbare organizaional
presupune identificarea principalelor probleme cu care se
confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n
managementul schimbrii i membrii organizaiei n care
urmeaz s se realizeze schimbarea.
Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii
organizaionale pregtete condiiile desfurrii celorlalte
etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele
preocupri viitoare ale specialitilor n schimbare. Lucrrile
cuprinse n aceast etap variaz prin prisma complexitii, n
funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru
planificarea i implementarea schimbrii. Astfel, dac se va
opta pentru folosirea unor specialiti n schimbare din
interiorul i din afara organizaiei, aceste lucrri vor fi mult
mai complexe, din cauza nevoii colectrii unor informaii
preliminare care s ajute la definirea problemelor, a necesitii
stabilirii relaiilor de colaborare etc.
Aceast lucrare const n sesizarea unor abateri de la
obiectivele organizaiei, de la normele i normativele specifice
acesteia, care ar avea urmri negative asupra eficienei
desfurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie.
Aceste probleme pot fi specifice (scderea ponderii de pia
deinute de ctre o ntreprindere productoare, scderea calitii

45
Metodologia schimbrii organizaionale

Identificarea
prilor
participante la
procesul
schimbrii

produselor etc.) sau cu caracter mai general (diminuarea

creterii economice a ntreprinderii, schimbri n domeniul
tehnologiilor utilizate pe plan mondial etc.)
Aceast etap prezint o importan deosebit, deoarece
de corectitudinea identificrii i prezentrii problemelor
depinde eficacitatea desfurrii tuturor celorlalte etape. Peter
Drucker arta c un rspuns bun la o problem greit pus
este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos. Procesul
de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele
abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu
de sesizat din cauza unor metode de management insuficient de
performante practicate n cadrul organizaiei. Spre exemplu,
scderea profitului unei ntreprinderi poate s fie determinat
de costurile nejustificate ocazionate de fabricarea anumitor
produse, care ns nu pot fi depistate din cauza unor metode
perimate de calculaie a costurilor.
Odat clarificate problemele cu care se confrunt
organizaia, specialitii n schimbare i dezvoltare
organizaional vor culege o serie de date i informaii
preliminare referitoare la realizrile acesteia. Aceast
informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prin
inventarierea unor componeni reprezentativi ai organizaiei
respective. Aceste date i informaii sunt necesare pentru a
stabili corect cele dou pri implicate n procesul schimbrii.
Un rol important n acest proces de cunoatere, nu numai a
problemelor, ci i a aspectelor pozitive revine analizei
diagnostic.
Se vor preciza cele dou pri, cea care suport
schimbarea i cea care concepe, proiecteaz i implementeaz
schimbarea. Partea care suport schimbarea poate fi ntreaga
organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din
cadrul organizaiei, parte care trebuie identificat cu mult
acuratee, ntruct ea trebuie implicat n proces i nu alii care
nu sunt interesai, deoarece schimbarea nu-i va afecta.
Identificarea celor mai reprezentative persoane din
organizaie implicate n procesul schimbrii este diferit din
punct de vedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de
cuprindere a problemelor identificate. Astfel, n cazul unor
probleme specifice anumitor compartimente, partea
reprezentativ din organizaie va fi format din componenii
compartimentelor respective. Dac problema este mai general,

46
Managementul schimbrii organizaionale

avnd drept cauze n mai multe compartimente, partea

reprezentativ este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, dac
ntr-o ntreprindere apare un conflict ntre compartimentul de
producie i alte compartimente, privind nivelul produciei
lansate, partea reprezentativ va fi format din persoane din
toate compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu
de identificat. n astfel de situaii sunt necesare informaii
suplimentare despre problemele care ateapt soluionare prin
schimbare. Pentru identificarea celor mai reprezentative
persoane este necesar s se pun o serie de ntrebri precum:
Cine poate influena direct problemele aprute?, Cine este
direct interesat n aceste probleme?, Cine are competena i
puterea de a aproba sau a respinge o schimbare n aceste
probleme?
Cealalt parte care concepe, proiecteaz i
implementeaz schimbarea poate fi reprezentat, aa cum am
mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia
sau un colectiv mixt format att de specialiti din interior, ct i
din afar. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face
dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de ctre
ntre care:
- abilitatea consultantului de a stabili relaii
interpersonale;
- puterea de concentrare i de sintetizare a unor
probleme;
- capacitatea de a informa clientul asupra problemei
implicate;
- apartenena specialistului la o organizaie
profesional.
n procesul de alegere a specialistului sunt importante i
informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care
au beneficiat de serviciile specialitilor respectivi, precum i
dac respectivul specialist are sau nu un program flexibil de
abordare. Specialistul n managementul schimbrii i
dezvoltrii organizaionale trebuie s fie nu numai o persoan
cu cunotine specifice, care s cunoasc metode i tehnici
adecvate schimbrii, ci s dispun i de o anumit personalitate
i abilitate a crerii i utilizrii relaiilor interpersonale. Din
punct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poat
menine pe o poziie neutr, s utilizeze cunotine din mai
multe domenii tiinifice, s manevreze cu diferite teorii

47
Metodologia schimbrii organizaionale

Contractarea
procesului de
schimbare

tiinifice.
Contractarea se va face ntre cele dou pri
participante, pentru a se stabili ce ateapt fiecare dintre pri,
care sunt resursele care se vor consuma n procesul schimbrii,
care este termenul de desfurare al lucrrilor i care sunt
regulile pe care trebuie s le respecte cele dou pri pe
parcursul desfurrii respectivului contract.
Aceast etap poate cpta o form informal, cnd
ntre cele dou pri se stabilete numai o nelegere verbal,
dar, n cele mai multe cazuri, contractarea se concretizeaz
ntr-un contract formal, un document care stipuleaz toate
condiiile enunate mai sus. La o astfel de variant formal se
face apel mai ales cnd specialitii n schimbare provin din
afara organizaiei.
Existena prilor se formuleaz sub forma ateptrilor
pe care fiecare parte participant la procesul schimbrii le
dorete n urma implementrii msurilor preconizate. Spre
exemplu, organizaia, prin cei care o reprezint, poate prevedea
anumite servicii din partea specialitilor, iar acetia din urm
pot s urmreasc obinerea unor venituri.
Timpul i resursele materiale, financiare, umane
necesare desfurrii procesului de schimbare se
dimensioneaz n funcie de complexitatea procesului de
schimbare, de sfera de aplicabilitate, de dificultatea
implementrii schimbrii n cadrul organizaiei, dar i de
nivelul de pregtire i de notorietatea specialitilor utilizai n
procesul schimbrii.
Regulile generale ce trebuie respectate de ctre pri n
procesul schimbrii cuprind diferite precizri referitoare la
confidenialitatea lucrrilor, la relaiile de autoritate dintre cei
implicai n procesul schimbrii, la obligativitatea
implementrii unor msuri de perfecionare.

3.3.2. Cunoaterea procesului

Necesitatea
etapei

Schimbarea poate fi realizat numai de ctre cei care

cunosc foarte bine procesul, fenomenul sau obiectul vizat. Ca
urmare, indiferent dac agenii schimbrii (manageri,
consultani n procesele de schimbare i dezvoltare
organizaional) sunt din interior sau din afara procesului se
impune o mai aprofundat cunoatere a acestuia, pentru a

48
Managementul schimbrii organizaionale

Simptome
semnificative

Puncte forte

Puncte slabe

identifica cele mai adecvate msuri de schimbare (intervenii).

ntr-o prim faz a procesului de cunoatere a
domeniului ce urmeaz s fie supus schimbrii vor fi
identificate principalele simptome semnificative ale
domeniului (organizaie, departament, activitate, etc.), care
arat tendinele specifice, care pot avea un sens pozitiv sau
negativ.
O cunoatere mai aprofundat a domeniului ce urmeaz
a fi suspus schimbrii se realizeaz prin identificarea aspectelor
pozitive, favorabile prin prisma diferitelor criterii care pot s
fie luate n considerare n cadrul analizei, cunoscute i sub
denumirea de puncte forte. Evident c acestea vor fi
generalizate prin msurile ntreprinse n procesul schimbrii,
acionnd asupra cauzelor care le genereaz.
Pentru c schimbarea are n vedere creterea
performanelor i mbuntirea condiiilor n care se
desfoar procesul supus schimbrii, n aceast etap se
recomand
scoaterea
n
eviden
mai
ales
a
disfuncionalitilor, deficienelor, cunoscute sub denumirea
generic de puncte slabe.

3.3.3. Crearea unei viziuni

Necesitatea
etapei

n general viziunea descrie starea viitoare spre care se

dorete s se ndrepte schimbarea. Viziunea contribuie la
creterea convingerii personalului c schimbarea are la baz
anumite raiuni acceptabile, care se impun, c schimbarea este
necesar i c merit efortul pe care organizaia nelege s-l
fac. Dac ns viziunea scoate n eviden faptul c
schimbrile nu pot fi implementate n cadrul organizaiei, ea
poate conduce la diminuarea moralului membrilor organizaiei.
Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti
ca un pas important n orice proces de management al
schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze
participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c
astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora.
Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de
valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd
organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei
viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea
convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie.

49
Metodologia schimbrii organizaionale

Descrierea
viitorului dorit

Activizarea
obligaiei

Descrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate,

fie unele dintre elementele urmtoare, care pot fi comunicate
membrilor organizaiei:
- misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie
starea dorit spre care se tinde, aceasta exprimnd
raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri
referitoare la clieni, tehnologii, piee etc.
- rezultatele scontate, care reprezint descrierea
performanelor pe care organizaia dorete s le obin
n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor,
eficiena proceselor de prelucrare, creterea satisfaciei
personalului, a securitii muncii etc.
- caracteristicile scontate pentru ca organizaia s poat
s realizeze rezultatele dorite. Aceste caracteristici,
trsturi, ajut la definirea strii dorite pentru
organizaia respectiv i const n elaborarea strategiei
organizaiei.
Activizarea obligaiei pentru schimbare contribuie la
descrierea strii viitoare dorite, ntruct const n crearea n
rndul salariailor a unei stri emoionale de motivare pentru
schimbare. Pentru aceasta, adesea este necesar s se creeze un
slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre
exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul
clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va
constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru
a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a
clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n
deplin siguran. Totodat, o viziune clar definit, care se
bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei, are menirea de a
ntri obligaia salariailor pentru schimbare.

3.3.4. Proiectarea i susinerea msurilor pentru schimbare

Necesitatea
etapei

Starea viitoare dorit poate fi realizat numai aplicnd

anumite msuri prin care se va realiza schimbarea (trecerea) de
la starea (situaia) actual la cea considerat mai bun. Aceste
msuri trebuie susinute att de ctre cei care le propun, ct i
de ct mai muli membri ai colectivului implicat n procesul
schimbrii.
n general, organizaiile se caracterizeaz printr-o
diversitate de preferine i interese ale indivizilor i/sau

50
Managementul schimbrii organizaionale

Evaluarea
puterii
promotorului
schimbrii

Identificarea
celor care au
interese n
susinerea

grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc

s aib condiii de munc bune i foarte bune, s fie bine
pltii, n timp ce patronii sunt interesai n diversificarea
activitilor desfurate i creterea eficienei cu care sunt
utilizai factorii de producie. Compartimentul de marketing
este interesat n conceperea i dezvoltarea unor noi produse, n
timp ce compartimentele de producie sunt interesate n
fabricarea eficient a acelorai produse.
n aceste condiii, att indivizii, ct i grupurile se
ngrijoreaz de msura n care schimbarea preconizat
influeneaz puterea pe care o dein, n sensul c unii vor
pierde din putere, iar alii vor ctiga. Cei care vor ctiga n
putere vor favoriza schimbarea, pe cnd cei care pierd din
putere vor cuta s menin starea de fapt. Apar astfel n
procesul schimbrii conflicte de interese, care trebuie
soluionate de ctre cei care conduc schimbarea n organizaie,
prin adoptarea unei politici de susinere a procesului de
schimbare. O politic de susinere a msurilor pentru
schimbare trebuie s se bazeze pe mai multe activiti, nte care
i cele de mai jos.
Evaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi
un manager din cadrul organizaiei sau un specialist n
domeniul managementului schimbrii. Prin aceast evaluare
promotorul schimbrii i poate stabili o politic privind
folosirea propriei puteri n a influena pe ceilali n acest
proces. Au fost identificate trei surse de putere a personalului
n cadrul organizaiei: cunotinele, personalitatea i
susinerea altor persoane. Cunotinele generatoare de putere
cuprind nivelul i calitatea pregtirii de specialitate i
experiena pe care persoana o are n domeniul respectiv.
Personalitatea, ca surs de putere, provine din charisma
individului, reputaia i credibilitatea acestuia. Un conductor
charismatic
poate
inspira
ncredere
i entuziasm
subordonailor. Susinerea altor persoane contribuie la
creterea puterii celor care promoveaz schimbarea, prin
facilitarea accesului la informaii, prin folosirea relaiilor
acestora n favoarea schimbrii.
Identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n
susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele, managerii de la
diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta este suficient s se
rspund la ntrebarea Cine are de ctigat i/sau de pierdut n

51
Metodologia schimbrii organizaionale

schimbrii
Influena
grupurilor de
interese

urma implementrii schimbrii ?

Influena grupurilor de interese, prin care se urmrete
o motivare adecvat a unei colectiviti ct mai mari pentru
realizarea schimbrii. Pentru aceasta, pot fi folosite trei
modaliti de influenare a altora: valorificarea avantajelor,
folosirea sistemului de relaii i depirea barierelor
sistemului organizatoric formal. Valorificarea avantajelor pe
care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilor
specifice ale grupurilor de interese i informarea acestora
asupra posibilitilor de satisfacere a lor prin schimbare.
Grupurile de interese pot fi influenate i prin identificarea
alianelor, a coaliiilor i folosirea acestora pentru a impune
schimbarea. O alt modalitate ce poate fi folosit pentru a
influena grupurile de interese pentru a fi favorabile schimbrii
const n depirea barierelor impuse de o organizare formal,
specific organizaiei n care se dorete s se implementeze
schimbarea.

3.3.5. Conducerea schimbrii

Necesitatea
etapei

Implementarea schimbrii presupune trecerea de la

starea existent a organizaiei la o stare dorit n viitor. Aceast
trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare
de tranziie (fig.3.7.), n care organizaia sesizeaz condiiile
necesare pentru a se ajunge la starea dorit.

Starea
actual

Starea
de
tranziie

Starea
dorit

Fig. 3.7. Conducerea schimbrilor ca o stare de tranziie

Planificarea
activitilor

Doi specialiti n managementul schimbrii, Beckhard i

Harris (5), subliniau faptul c aceast stare de tranziie poate fi
foarte diferit de cea actual a organizaiei, ceea ce presupune
noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific
trei activiti principale i, implicit, structuri, care uureaz
tranziia.
Planificarea activitilor care presupune creionarea unei
schie generale a schimbrii, cu activitile specifice i
evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu

52
Managementul schimbrii organizaionale

Stabilirea
sarcinilor

Crearea
structurilor

succes. Se vor identifica sarcinile care rezult din scopurile i

prioritile organizaiei, pentru care se va obine acordul
managementului de nivel superior, dar care vor putea suferi
modificri pe parcursul schimbrii. Aceste sarcini trebuie s
reprezinte condiiile dorite cuprinse ntre starea curent i cea
de perspectiv.
Stabilirea sarcinilor, presupune identificarea persoanele
i grupurile de persoane care au o influen major n
organizaie, crora trebuie s li se ctige ncrederea i
susinerea pentru schimbare. Totodat, se va revedea structura
competenei decizionale printr-un proces de perfecionare a
sistemului decizional.
Crearea structurilor care s ajute la implementarea
schimbrii. Aceste structuri vor cuprinde persoane care dein
puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii schimbrii i
care dein capacitatea de a influena oamenii n procesul
schimbrii. Cei doi autori consider c n structura schimbrii
trebuie cuprinse:
managerul care conduce schimbarea;
un manager de proiect, care temporar conduce
activitile impuse de schimbare;
reprezentani ai structurilor implicare n
procesul schimbrii, sau care sunt afectate de
schimbare;
persoane charismatice care pot influena un
numr mare de persoane din organizaie n
procesul schimbrii;
reprezentani ai compartimentelor care provin
din diferite funciuni i manageri de la diferite
niveluri ierarhice implicare n procesul
schimbrii.
Toate acestea presupun o perfecionare a structurii
organizatorice a organizaiei, o perfecionare a sistemului
informaional al acesteia i o adoptare a unor noi sisteme,
metode i tehnici de management.
Desfurnd astfel de activiti, managerii implicai n
procesul schimbrii vor putea asigura trecerea de la starea
actual a organizaiei la starea dorit, ntr-o perioad rezonabil
impus de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea
resurselor de care dispune organizaia respectiv.

53
Metodologia schimbrii organizaionale

3.3.6. Motivarea schimbrii

Necesitatea
etapei

Pregtirea
schimbrii

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare

cunoscut la o alt stare necunoscut, ceea ce determin o
anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea
organizaiei ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina
principal a managementului const n motivarea personalului
pentru schimbare, ceea ce presupune o pregtire a schimbrii i
mai ales nvingerea rezistenei la schimbare.
Pregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la
considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe
care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i
faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl
organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce
noi modaliti de comportament. Or, se tie ct de dificil este s
creezi astfel de insatisfacii ntr-un anumit echilibru deja creat.
Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care
doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat.
n general oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de
a-i schimba ceva din comportamentul lor. Pentru crearea unor
insatisfacii se recomand s fie folosite urmtoarele trei
metode:
- Sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru
schimbare, determinat de numeroase variabile exogene i
endogene, ntre care intensificarea competiiei pe pia,
schimbrile rapide n domeniul tehnologiei, costurile de
producie ridicate etc. nainte ca aceste variabile s impun
forat schimbrile, organizaia trebuie s fie sensibilizat la
acestea, pentru a prentmpina adaptarea forat i cu pierderi a
organizaiei la aceste presiuni. Organizaia poate fi
sensibilizat la aceste presiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte
firme din ar i din strintate, prin vizitarea unor firme
performante care folosesc anumite standarde spre care se tinde.
- Reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din
care s rezulte nevoia schimbrii. Starea dorit, spre care se
tinde, poate s cuprind obiectivele organizaiei, standardele
vizate, precum i o viziune general asupra caracteristicilor
strii n care se dorete s se ajung, prin schimbri propuse i
susinute de managementul organizaiei.
- Difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii, are
menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul

54
Managementul schimbrii organizaionale

Depirea
rezistenei la
schimbare

de transformri impuse de schimbare. Se tie c dac

personalul este convins de succes el se va angaja cu toat
energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac acesta
presupune i o modificare a comportamentului.
Depirea rezistenei la schimbare, care, la nivelul
personalului, poate s apar din cauza nelinitii personalului n
cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii
nu sunt siguri, spre exemplu, c munca lor, calitile pe care le
au, vor mai fi apreciate n viitor, c vor mai putea munci
eficient n noile condiii care se vor crea n urma schimbrii. n
general pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la
schimbare, i anume:
- nelegerea i susinerea celor care se opun
schimbrii, din diferite raiuni, care de multe ori rmn
neelucidate. Identificarea acelor persoane care au
suferit sau cred c vor suferi din cauza implementrii
schimbrii poate s conduc la gsirea unor ci de
depire a acestor rezistene. Pentru aceasta se
recomand personalului s vad situaia dintr-o nou
perspectiv, n realitate un proces de ascultare
activ. Dac oamenii simt c cei care propun i
conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle i
simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare
i vor coopera mai bine.
- Comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se
poate nvinge rezistena la schimbare, pentru c, n
general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri,
deci neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa
unei comunicri adecvate, apar tot felul de zvonuri care
mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca
urmare, o comunicare adecvat i corect despre
schimbare i consecinele acesteia poate s reduc
speculaiile i temerile nefondate.
- Participarea i implicarea direct a membrilor
organizaiei, nu numai n implementarea schimbrii, dar
i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial
rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare
mrete ncrederea c interesele i nevoile salariailor
vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului de
schimbare.

55
Metodologia schimbrii organizaionale

3.3.7. Consolidarea schimbrii

Necesitatea
etapei

Odat implementat schimbarea, atenia se va ndrepta

ctre susinerea i consolidarea acesteia, deoarece exist
tendina membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia de
dinaintea schimbrii. Pentru susinerea schimbrii efectuate se
recomand activitile de mai jos.
Furnizarea
Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea
resurselor
schimbrii, care constau n resurse financiare i umane
necesare
suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste
resurse suplimentare sunt ocazionate de desfurarea unor
activiti de pregtire, consultan, de colectare de date i
pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbrii.
Constituirea
Constituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit
uni suport al
tensiunilor care apar n procesul schimbrii, tensiuni pe care
schimbrii
cei implicai n acest proces le resimt. Or, dac acetia nu sunt
susinui, ei pot fi mpiedicai s-i ndeplineasc sarcinile ce le
revin dintr-o planificare a procesului de schimbare. Acest
suport al schimbrii poate s constea ntr-o reea de relaii pe
care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele implicate i
afectate de procesul schimbrii.
Dezvoltarea
Dezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de
noior
noile cunotine, aptitudini, comportamente ale membrilor
competene
organizaiei cerute de ctre procesul schimbrii. n multe
cazuri schimbarea nu se poate realiza fr astfel de noi
competene din partea membrilor organizaiei. Persoanele care
conduc schimbarea trebuie, n multe cazuri, s consume resurse
i timp pentru a dezvolta astfel de competene la componenii
organizaiei.
Consolidarea
Schimbrile introduse n carul procesului impun noi
noilor
comportamente din partea personalului implicat, care trebuie
comportamente consolidate, astfel nct s devin obinuin i s asigure
meninerea noi stri previzionate i dorite.

3.4. Metode folosite n procesul schimbrii

n procesul schimbrii organizaionale nici o metod nu este eficace n
toate circumstanele, de aceea se folosesc, dup caz, mai multe metode. Potrivit
abordrii sistemice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate n
trei categorii (7):

metode centrate pe persoan;

56
Managementul schimbrii organizaionale

metode centrate pe sarcini i tehnologie;

metode centrate pe structur i strategie.

O schimbare eficient necesit n general o combinaie de metode, bine
grupate i atent coordonate. Din pcate, nu exist o metodologie prin care s se
determine care sunt cele mai eficace metode sau combinaii de metode, care s fie
folosite ntr-o anumit situaie, care presupune o schimbare.
Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate n procesul schimbrilor
organizaionale, n toate fazele acestui proces, ncepnd cu motivarea declanrii
studiului i pn la evaluarea rezultatelor, o s prezentm n continuare doar
cteva, care vor fi grupate n funcie de modul lor de aciune.
3.4.1. Metode de schimbare centrate pe persoan
Retroaciunea
dup anchet

Retroaciunea dup anchet faciliteaz culegerea

informaiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea
lor i diseminarea acestor informaii prelucrate grupului
respectiv, presupunnd urmtoarele etape:
a. culegerea informaiilor de la membrii unei
organizaii sau a unui grup de lucru;
b. structurarea informaiilor i datelor sub o form
accesibil
tuturor
membrilor
colectivitii
respective;
c. redistribuirea ctre membrii colectivitii a datelor
prelucrate.
Culegerea informaiilor referitoare la comunicare,
factorii motivaionali, luarea deciziilor, coordonarea ntre
compartimente i indivizi, satisfacia n munc etc. se poate
realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea cruia
particip managementul de nivel superior, specialitii i
colaboratorii externi organizaiei, adic acei specialiti n
procesele schimbrii. Un astfel de chestionar poate cuprinde
diferite ntrebri, aa cum reiese i din tabelul 3.1.

Tabelul 3.1
CHESTIONAR

Instruciuni : Pentru a indica n ce msur fiecare din elementele de mai jos

corespund situaiei dumneavoastr, nscriei n spaiul situat naintea fiecrei
afirmaii, o cifr corespunztoare urmtoarelor calificative:
1
2
4
5
3
foarte puin
pui
ntr-o mare
ntr-o foarte mare
ntr-o oarecare
n
msur
msur
msur
- n ce msur organizaia dumneavoastr adopt prompt
..
metode de munc evoluate?
- n ce msur organizaia dumneavoastr manifest un
...
veritabil interes pentru bunstarea celor ce muncesc?

Formarea unei
echipe

Structurarea informaiilor presupune n realitate o

prelucrare a acestora, astfel nct s fie accesibile tuturor
membrilor comunitii din care au fost culese, dar i creia le
sunt adresate n procesul schimbrii.
Redistribuirea informaiilor ctre membrii colectivitii
se face sub forma unui rezumat, dup care n cadrul unei
reuniuni destinate soluionrii problemelor aprute se vor
discuta aceste rezumate. Distribuirea se poate face n trei
variante:
de sus n jos, cnd primele reuniuni sunt inute la
nivelurile superioare ale organizaiei, continund
ctre cele inferioare;
de jos n sus, cnd se ncepe discutarea de la
nivelurile inferioare ctre managementul de nivel
superior;
simultan, cnd se abordeaz discutarea concomitent
cu toi participanii.
Prin aceast metod se poate face cunoscut salariailor politica
managementului organizaiei, dar ea poate fi folosit i de ctre
salariai pentru a face cunoscute problemele lor
managementului organizaiei.
Formarea unei echipe este o metod prin care un grup
de munc analizeaz munca membrilor, cu scopul de a stabili
schimbrile care s conduc la eficientizarea propriei lor
activiti.
n general, organizaiile cuprind multe grupuri de
munc, foarte diverse, a cror eficacitate depinde de reuita

58
Managementul schimbrii organizaionale

mbuntirea comunicrii/ coordonrii

Creterea producivitii
muncii

Programe referitoare la
condiiile de munc

Programe
referitoare la
condiiile de
munc

ansamblului organizaiei. Pentru ca un grup de munc s

formeze o adevrat echip este necesar ca s existe o
anumit relaie ntre sarcinile membrilor grupului. Eforturile
consacrate formrii spiritului de echip vizeaz n principal:
determinarea obiectivelor prioritare ale grupului;
analiza modului de efectuare a muncii;
studiul relaiilor dintre membrii grupului.
Un grup de munc se constituie ntr-o echip atunci
cnd admite existena unor bariere n faa propriei eficaciti i
cnd ntreprinde aciuni care s nlture aceste bariere.
Programele referitoare la condiiile de munc cuprind
activitile ntreprinse de organizaie pentru mbuntirea unor
condiii ca: securitatea, drepturile salariailor, opiunile
individuale, participarea la decizii, asigurri sociale,
posibilitatea de autorealizare, alegerea programului de munc
etc. Aceste programe pot conduce la creterea productivitii
muncii, aa cum reiese din figura 3.8.

3.8. Programe referitoare la condiiile de munc

mbuntirea motivrii
3.4.2. Metode centrate pe sarcini i tehnologie
mbuntirea capacitii de performan
Restructurarea
Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici
postului
referitoare la organizarea tiinific a muncii, rotaia posturilor,
lrgirea atribuiilor postului.
Prin restructurarea postului se urmrete creterea
nivelului de motivare, ataamentul ocupantului postului fa de
organizaie i, n final, creterea eficienei muncii depuse.
Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie s se

59
Metodologia schimbrii organizaionale

Metoda
sistemelor
socio-tehnice

Sistem de
munc de
nalt
performan i
implicare

fac n contextul unui program mai larg de schimbare a

organizrii, n care s se in seama de combinaiile ntre
sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizat,
structura organizatoric i cultura organizaiei, precum i de
caracteristicile persoanelor care urmeaz s ndeplineasc acele
sarcini. n condiiile creterii nivelului de calificare a
personalului din toate organizaiile, necesitatea restructurrii
posturilor se impune cu acuitate, prin prisma motivrii
ocupanilor posturilor pe seama posibilitilor de autorealizare.
Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea
simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organizaiei.
Ea are ca scop mbuntirea corelaiei dintre social i tehnic
prin care se prevede creterea eficacitii organizaionale.
Organizaia ca sistem social (grupare de persoane),
pentru a asigura conducerea eficace a schimbrii, trebuie s
aib n vedere att aspectele sociale, ct i cele tehnice.
Metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei cuprind n
general o redefinire a modului n care se desfoar munca
(variabila sarcini), punnd accentul pe problemele tehnologice
(variabila tehnologie) i pe problemele sociale (variabila
personal).
Ideea de baz const n formarea grupurilor
autonome de lucru, care sunt astfel administrate nct s-i
planifice munca, s-i fixeze ritmul, lund i decizii care n
cele mai multe cazuri intr n competena managerilor. Un grup
de munc autonom poate deci s-i stabileasc propriul
program n vederea realizrii cantitii i calitii produciei.
La origine, metodele socio-tehnice de schimbare a
organizaiei au fost puse la punct n Anglia, utilizndu-se n
Europa (ex., la Volvo n Suedia), apoi ntre anii 1970-1980 n
S.U.A. i Canada.
Sistem de munc de nalt performan i implicare
reprezint mbinarea dintre sistemele socio-tehnice i folosirea
unor echipamente automatizate de vrf i a unor scheme
complexe a fluxurilor de munc. Acest sistem favorizeaz o
cultur a organizaiei i o structur organizatoric caracterizate
prin:

delegarea responsabilitii de a decide

persoanelor care dein informaiile cele mai utile
i oportune i care au competena cea mai mare;

munca n echip, astfel nct preocuparea

60
Managementul schimbrii organizaionale

principal s fie produsul sau clientul, care trec

naintea funciei sau compartimentului de care
aparin;

puterea pe care o deine fiecare angajat pentru a-i

ndeplini munca i a-i ajuta pe ceilali pentru a o
duce la bun sfrit;

integrarea personalului i tehnologiei prin

preluarea tehnologiei de ctre persoane i nu
invers;

sentimentul lucrului bine fcut ca o caracteristic

a culturii organizaiei, conform creia toate
persoanele au aceeai viziune asupra obiectivelor
organizaiei.
Aceast metod a fost elaborat n cadrul firmei
Westinghouse. n 1983, aceast firm deschide o nou uzin
(Electronic Assembly Plant) la College Station n Texas, unde
se asamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar,
pentru uz militar. nc de la nceput angajaii lucrau n echipe
de 8-12 persoane, care i evaluau propria munc, cutau
soluii la numeroasele probleme de producie, fixau termene
etc. Toi erau salarizai pe baza textelor de competen.
Aplicnd sisteme socio-tehnice i echipnd colectivele cu
echipament automatizat de vrf, s-a creat sistemul de munc
de nalt performan i implicare, care a avut performane n
domeniul calitii, productivitii i n alte domenii de interes
pentru ntreprindere.
3.4.3. Metode centrate pe structur i strategie
Metodele de schimbare centrate pe structur implic redefinirea posturilor,
a rolurilor salariailor, a relaiilor dintre posturi i dintre compartimente, n timp ce
metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor
fundamentale ale organizaiei, a modalitilor de realizare a acestora, a resurselor
implicate i a termenelor de aplicare.
Organizarea
matriceal

Organizarea

Organizarea matriceal presupune un echilibru ntre

repartizarea resurselor n funcie de produse, programe sau
proiecte. Forma matriceal de organizare ajut la crearea unei
culturi receptive la introducerea noului n organizaie, la
schimbare.
Organizarea colateral reprezint un tip de organizare

61
Metodologia schimbrii organizaionale

colateral

Schimbarea
strategiei

care coexist n paralel cu structura organizatoric formal a

organizaiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite n
afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal
identificarea i soluionarea unor probleme urgente, crora cei
din structura de baz nu le pot face fa. Organizarea colateral
are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor,
luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale
organizaiei. O astfel de organizare a fost folosit la General
Motors, n diferite bnci i alte firme n care se folosea
tehnologie de vrf, precum i n unele laboratoare de cercetare.
Schimbarea strategiei are ca scop modificarea
obiectivelor i a modalitilor de realizare a acestora. Ea
presupune:

evaluarea mediului prin prisma constrngerilor

pentru organizaie;

evaluarea reaciei actuale a organizaiei fa de

aceste constrngeri;

definirea misiunii organizaiei;

stabilirea unui scenariu realist;

compararea prezentului cu scenariul i elaborarea

unui plan de aciune.

n afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare

etap de planificare i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei se
folosesc numeroase metode specifice activitilor respective.

62
Managementul schimbrii organizaionale

3.5. Bibliografie
1. Argyris C.
2. Argyris C.
3. Beer M.
4. Beckhard R.
5. Beckhard R.
Harris R.

- Knowledge for Action: A guide to overcoming barriers

to organizational change, Jossey Bass, San Francisco,
1993
- Explorations in Consulting Client Relationship,
Human Organization Studies 20 (toamna 1961)
- Organization Change and Development: A Systems
View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing),
1980
- Organization Development: Strategies and Models
(Reading, ass: Addison Wesley), 1969
- Organizational Transitions 2d ed. (Reading,
Mass.:Addison-Wesley, 1987

6. Burke W.

- Organization Development, Principles and Practices,

Mass: Little Brown, Boston, 1982

7. Cummings T. G.
Christopher G. W.

- Organizations Development & Change, editia a asea,

South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio,
1997

8. Eisen S.

- Developing OD Competence for the Future, in

Practicing Organization Development, eds. Wrothwell,
R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995

Steele H.
9. Esper J.

10. French W.

- Core Competencies in Organization Development

(Independent study conducted as partial fulfilment of the
M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie,
1987
- Organization Development, Objectives, Assumptions
and Strategies, California Management Review 12 (2,
1969): 23 24

11. Kanter R.

- The Change Masters, Simon and Achuster, New York,

1983

12. Kelman H.

- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma

for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a
doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart

63
Metodologia schimbrii organizaionale

and Winston, 1969

13. Kotter
Schlesinger L.

- Choosing Strategies for Change Harvard Business

Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming
Resistance to Change, National Productivity Review 14
(1995): 28 39

14. Lewin K.

- Field Theory in Social Science, New York: Harper and

Row, 1951

15. Naisbitt J.

- Megatrends, Wamer, New York, 1982