Diagnosticarea organizaiei

63

Capitolul 4

Diagnosticarea organizaiei

desea, cnd este vorba despre diagnosticarea unei organizaii, se face

referire la medicin, pentru c, i n acest caz, o organizaie (pacient)
este analizat (consultat) de ctre un specialist n dezvoltare
organizaional (medic), pentru a descoperi cauzele unor
disfuncionaliti i pentru a i se prescrie anumite recomandri (tratamente), care
s conduc la mbuntire i dezvoltare (nsntoire).
Spre deosebire de medicin, diagnosticarea organizaiilor presupune o
colaborare mult mai mare ntre specialist i membrii organizaiei, pentru
descoperirea disfuncionalitilor i a cauzelor care le genereaz, chiar i a
soluiilor preconizate pentru dezvoltare. Apoi, dac n medicin se urmrete
aproape n exclusivitate eliminarea cauzelor generatoare de boli, de
disfuncionaliti, n cadrul organizaiei se urmrete dezvoltarea, deci trecerea la
o stare favorabil superioar.

4.1. Definirea i tipologia diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale diagnosticrii sau
ale analizei diagnostic, aa cum mai este cunoscut. Toate ns converg ctre
aceleai elemente definitorii, care se refer la activitile specifice, la scopurile
urmrite i la modalitile de atingere a acestor scopuri.
ntr-o lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional, diagnosticarea
este considerat de ctre Cummings T.G. (3) un proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional, pentru a
culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru anumite
intervenii.
Potrivit unei alte definiii, dat de ctre O.Nicolescu i I.Verboncu (7; 8),
diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei

64

Managementul schimbrii organizaionale

coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale

domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Aceast definiie, foarte
cuprinztoare, condiioneaz ns cercetarea de constituire a unor colective
interdisciplinare, ceea ce nu este ntotdeauna cazul unei astfel de investigaii.
Considerm c diagnosticarea, ca metod i/sau etap n dezvoltarea
organizaional i n procesul schimbrii, reprezint o investigare larg a
principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic,
sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i
disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor
recomandri pentru perfecionare i dezvoltare.
Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici
(9):
caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este
asociat cu faza postopertaiv a derulrii proceselor de management, cu funcia de
control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu
obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n
anul (anii) precedent(i);
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se
ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o
amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui
studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti
(ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele
multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc.
abordate de acestea;
abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o
modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind
orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin
echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale
componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz
imaginativ diferitele componente nr-un model nou, armonios i care reprezint
soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a
deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

Diagnosticarea organizaiei

65

Aa cum reiese din definiia de mai sus, diagnosticarea reprezint att o

metod, care presupune tehnici specifice de cercetare i analiz, ct i o etap sau
faz n desfurarea unui studiu de schimbare organizaional. Diagnosticarea
poate fi de mai multe tipuri: general, parial, n cascad etc.
Diagnosticare
general

Diagnosticare
parial

Diagnosticare n
cascad

Diagnosticarea general are ca sfer de cuprindere

ntreaga organizaie, ca sistem deschis ctre mediul extern,
pune accentul pe relaiile de interdependen dintre
componentele sistemului i se concretizeaz n recomandri
cu efecte asupra ansamblului activitilor desfurate n cadrul
acesteia.
Diagnosticarea parial are ca sfer de cuprindere un
anumit domeniu sau o anumit activitate din cadrul
organizaiei, este mult mai detaliat i mai specializat, iar
recomandrile afecteaz, n general, numai domeniul
respectiv, avnd influene mai reduse asupra ansamblului
organizaiei.
Diagnosticarea n cascad se caracterizeaz prin aceea
c, iniial, se efectueaz o diagnosticare general, mai puin
aprofundat, dup care, n funcie de disfuncionalitile
depistate, se va continua cu o diagnosticare specializat mai
aprofundat n domeniile deficitare .a.m.d., pn la nivelul de
detaliere dorit de specialist sau de managementul organizaiei.

4.2. Modele de diagnosticare

Fiecare specialist n diagnosticare pornete n desfurarea activitilor
specifice de la o anumit concepie despre organizaie, despre modul de
funcionare a acesteia, despre ce informaii trebuie culese i analizate. Aceste
concepii, despre modul de funcionare a organizaiilor, al subdiviziunilor
organizatorice ale acesteia, se concretizeaz n modele de diagnosticare.
Aadar, modelele de diagnosticare reprezint concepia unor teoreticieni
sau practicieni, despre modul de funcionare a organizaiei sau a subdiviziunilor
componente ale acesteia, despre relaiile dintre diferitele componente i despre ce
informaii trebuie culese i analizate, pentru identificarea atuurilor i
disfuncionalitilor acesteia.
n general, modelele reprezint simplificri ale realitii, prin care se caut
s se evidenieze aspectele critice, definitorii, ale respectivei realiti. Modele

66

Managementul schimbrii organizaionale

poteniale de diagnosticare se regsesc peste tot unde avem de-a face cu o

explicare a funcionrii organizaiei, dar principalele surse ale acestora se regsesc
n numeroasele articole i cri de specialitate i n practic.
4.2.1. Modelul sistemelor deschise
Acest model are la baz concepia sistemic, potrivit creia orice organizaie
poate fi considerat un sistem, format din mai multe componente (subsisteme),
concretizate n departamente de cercetare, vnzri, producie etc. Organizaia este
un sistem deschis pentru c ea are legturi cu mediul ambiant extern prin intrrile
i ieirile din cadrul acesteia, aa cum se poate observa din figura 4.1. (3)

Intrri
Informaii
Energie
Oameni
Materiale

Transformri
Tehnologice
Sociale

Ieiri
Produse finite
Servicii
Lucrri
Idei

Fig. 4.1. Organizaia ca sistem deschis

Potrivit acestei concepii, organizaiile sunt influenate de anumite restricii
din mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la
cererea din partea clienilor, sau de reglementrile guvernamentale. nelegerea
acestor influene poate ajuta la nelegerea modului de funcionare intern a
organizaiei.
Aceast concepie presupune o ierarhizare vertical a componentelor
sistemului, astfel c fiecare sistem este format din subsisteme. Spre exemplu,
societatea este compus din organizaii, organizaiile sunt compuse din diferite
grupri (compartimente), acestea din indivizi .a.m.d. Dei sistemele pot s difere
din punct de vedere al complexitii, toate prezint urmtoarele caracteristici:
a) intrrile, transformrile i ieirile;
b) graniele;
c) feedback-ul;
d) echifinalitatea;
e) relaiile dintre componente.

Diagnosticarea organizaiei

Intrri,
transformri i
ieiri

Graniele

Feedback-ul

Echifinalitatea

67

Intrrile, transformrile i ieirile sunt cele trei pri ale

oricrui sistem, care s se concretizeze n elemente diferite n
funcie de natura sistemului i a mediului n cadrul cruia
acesta funcioneaz. Pentru o ntreprindere productiv, spre
exemplu, intrrile sunt reprezentate de materiile prime,
materialele, utilajele, informaiile, oamenii etc., preluate din
mediul extern.
Transformrile sunt reprezentate de procesele
tehnologice, sociale, prin care se obin ieirile. Procesele
tehnologice cuprind toate operaiile de producie menite s
conduc la transformarea materiilor prime, materialelor etc.,
n ieirile care reprezint obiectul de baz al ntreprinderii.
Procesele sociale constau n relaiile dintre oameni, care iau
natere n procesul muncii. Ieirile sunt rezultatul
transformrilor din sistem, care au ca destinaie mediul extern.
Ele se concretizeaz n produse, servicii, lucrri, informaii,
care pot i ele s se prezinte sub diferite forme, n funcie de
specificul ntreprinderii respective.
Graniele sistemului au menirea de a delimita
respectivul sistem de alte sisteme i de mediul extern. Un
sistem nchis se caracterizeaz prin granie rigide,
impenetrabile, pe cnd un sistem deschis dispune de granie
uor de penetrat, flexibile. n practic este, uneori, destul de
dificil de delimitat graniele unui sistem, mai ales n cazul
sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de
demarcaie diferite. Spre exemplu, graniele pentru studierea
problematicii leadership-ului sunt diferite de cele pentru
studiul relaiilor dintre grupurile sociale din cadrul
organizaiei.
Feedback-ul este reprezentat de informaiile despre
rezultatele organizaiei, care sunt folosite pentru a controla
funcionarea viitoare a sistemului. Feedback-ul poate fi utilizat
pentru a menine sistemul ntr-o anumit stare de funcionare
sau pentru a se adapta la schimbrile nregistrate n mediul
extern.
Echifinalitatea semnific faptul c rezultate similare pot
fi obinute n condiii iniiale diferite i pe mai multe ci. Ca
urmare, specialitii n managementul schimbrii pot utiliza

68

Realiile dintre
componentele
sistemului

Managementul schimbrii organizaionale

diferite intrri, care, prin diferite transformri, s conduc la
aceleai rezultate dorite. Deci, n management nu exist o
singur cale, o singur soluie universal valabil pentru
obinerea unor rezultate dorite.
Relaiile dintre componentele sistemului se explic prin
legturile dintre intrri i transformri, dintre acestea i ieiri
i dintre subsistemele componente. Cunoaterea i analiza
acestor relaii ajut specialistul s scoat n eviden mai
corect modul de funcionare a sistemului organizaiei, atuurile
i disfuncionalitile, i s conceap msuri raionale de
mbuntire.

4.2.2. Modelul diagnosticrii pe niveluri ierarhice

O organizaie poate fi diagnosticat pe niveluri ierarhice, n funcie de
scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului (fig.4.2.).
Intrri

Orientarea strategic
(Componentele)

Mediul
extern

Ieiri
Performanele
organizaiei
Productivitate

Structur
a
ramurii

Strategi
a
Structura
organizatoric

Satisfacia
grupurilor interesate
n funcionarea
organizaiei

Fig. 4.2. Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice (3)

Dup cum se poate observa din reprezentarea grafic din figura 4.2., la
un prim nivel pot fi diagnosticate strategia organizaiei, organizarea structural i
organizarea procesual a organizaiei. La acelai nivel pot fi diagnosticate diferite
subdiviziuni organizatorice (divizii, uniti strategice de afaceri etc.). La
urmtorul nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele, iar la un
alt nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ. Potrivit acestui model,
diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul dintre acestea.
Ceea ce este important s tie specialistul este cum influeneaz fiecare nivel pe
celelalte. Modelul prezentat n figura 4.2 arat c, n principal, elementele luate n
considerare sunt: mediul extern, structura ramurii, strategia, structura

Diagnosticarea organizaiei

69

organizatoric, performanele organizaiei, productivitatea muncii i satisfacia n

funcionarea organizaiei.
Mediul extern

Structura
ramurii

Strategia

Structura
organizatoric

Mediul extern este reprezentat de ansamblul elementelor

exogene care afecteaz activitatea i atingerea obiectivelor
organizaiei. El se prezint sub mai multe variabile de natur
economic, social, tehnologic, ecologic, politic, toate cu
influene majore asupra organizaiei.
Structura ramurii din care face parte organizaia este
definit de Michael Porter, prin cele cinci fore reprezentate de
furnizori, beneficiari, competitori, poteniali competitori i
produse substitut. Toate aceste fore care acioneaz n cadrul
ramurii trebuie cunoscute i analizate n contextul unei analize
diagnostic, pentru a identifica locul pe care-l ocup organizaia
n cadrul ramurii i, n funcie de acesta, s poat fi stabilite
cele mai reprezentative obiective i cele mai adecvate
modaliti de realizare a acestor obiective.
Att mediul extern, ct i structura ramurii din care face
parte organizaia reprezint un prim nivel la care trebuie s se
desfoare diagnosticarea, pentru a putea trece la primul nivel
al organizaiei.
n strns legtur cu intrrile, reprezentate de
caracteristicile mediului extern general i de structura ramurii,
trebuie, potrivit acestui model, s fie analizate, la un alt nivel,
componentele orientrii strategice a organizaiei, reprezentate
de strategia i structura acesteia.
Strategia, ca o modalitate de utilizare a resurselor, pentru
obinerea avantajului competitiv, poate fi descris prin
misiune, obiective, modaliti de realizare a obiectivelor
(opiuni strategice), resurse, termene.
Structura organizatoric are la baz ansamblul
activitilor ce se desfoar n organizaie, ponderea
diferitelor activiti n ansamblul organizaiei, resursele umane
ale organizaiei i relaiile dintre ele, toate acestea strns legate
de cultura organizaiei.
Modelul cuprinde i un alt nivel de desfurare a analizei
diagnostic, acela al ieirilor, concretizate n performanele
organizaiei, productivitate i ntr-un anumit grad de satisfacie
a grupurilor interesate n funcionarea acesteia, n primul rnd

70

Managementul schimbrii organizaionale

Performanele
organizaiei
Productivitatea
muncii
Satisfacia
grupurilor de
interese n
funcionarea
organizaiei

a proprietarilor.
Performanele organizaiei se refer la profit, ctigul pe
aciune i alte rezultate financiare ce caracterizeaz eficiena
cu care s-au folosit factorii de producie, dac este vorba
despre o ntreprindere productiv, spre exemplu.
Productivitatea muncii msoar eficacitatea personalului
i poate s se msoare prin vnzri pe salariat, calitate, sau
producia pe or.
Satisfacia grupurilor interesate n funcionarea
organizaiei, n primul rnd a proprietarilor, reflect msura n
care au fost realizate ateptrile acestor grupuri. Spre exemplu,
satisfacia investitorilor poate fi msurat prin venituri pe
aciune, deci, n primul rnd, prin pre, satisfacia salariailor
se msoar prin nivelul veniturilor salariale etc.
n afara acestor analize care trebuie s se desfoare,
potrivit concepiei modelului prezentat, este necesar s se
verifice i unele concordane dintre diferitele elemente
cuprinse n model, astfel:
dintre strategia organizaiei i intrri;
dintre componentele strategiei organizaiei
(misiune, obiective, opiuni strategice, resurse,
termene);
dintre componentele structurii organizatorice
(ansamblul de activiti, ansamblul de persoane,
posturi, niveluri ierarhice etc.);
dintre componentele strategiei i componentele
organizrii structurale a organizaiei.
Acest model prezint cadrul general de analizdiagnostic pe niveluri ierarhice, n care sunt prezentate pentru
fiecare nivel ierarhic anumite elemente de analiz. n aceeai
concepie au fost elaborate i alte modele de diagnosticare pe
niveluri ierarhice, care se deosebesc prin elementele care
trebuie s fie analizate n concepia autorilor lor.

4.2.3. Modelul Nadler i Tushman

Diagnosticarea organizaiei

71

n elaborarea modelului lor, Nadler i Tushman (4) pornesc de la mai multe

variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrri, procese
de transformare i ieiri (figura 4.3).

72

Strategie
(misiune, obiective, opiuni)

Managementul schimbrii organizaionale

INTRRI
Mediu
Piaa
Competiia
Guvern
Furnizori

PROCESE DE
TRANSFORMARE
Organizarea informal
Practici manageriale
Relaii interpersonale
nelegeri

Resurse

Sarcina

Capital
Tehnologie
Oameni
Fabrici

Cunotine
Incertitudini
Recompense

Istorie
Norme
Valori
Decizii

Organizare
formal
Posturi
Ierarhii
Competene
Relaii

Individual
Aptitudini
Nevoi
Ateptri

Fig. 4.3. Modelul Nadler i Tushman (5)

Feedback

IEIRI
Organizatorice
Realizare obiective
Utilizare resurse
Adaptabilitate

La nivel de grup
Productivitate
Colaborare
Comunicare

La nivel de
individ
Performan
Comportament
Afiliere

Mult mai complex, prin prisma numrului de variabile luate n considerare,

modelul NadlerTushman are la baz aceeai concepie despre organizaie ca
sistem deschis, avnd legturi strnse cu mediul prin intrrile din mediu, care, prin
procese de transformare, devin ieiri ctre mediu.
Variabilele de intrare, care trebuie s fac obiectul diagnosticului, n opinia
celor doi autori, sunt reprezentate de caracteristicile mediului (piaa, competiia,
legturile cu guvernul, cu furnizorii etc.), de resursele disponibile (capital,
tehnologii, oameni, fabrici etc.), un anumit istoric reprezentat de norme i valori
specifice, dar i de o strategie, ca opiune a managementului pentru folosirea
resurselor pentru obinerea avantajului concurenial.

Diagnosticarea organizaiei

73

Transformrile evideniate de autorii modelului se concretizeaz la nivelul

organizrii formale i informale, a sarcinilor i calitilor personale ale
individului. Ieirile se etaleaz la trei niveluri, al organizaiei, sub forma realizrii
obiectivelor, utilizrii resurselor i capacitii de adaptare; al grupurilor, sub forma
colaborrii i comunicrii; i la nivelul individului, prin performanele
nregistrate, comportamentul afiat i prin capacitatea de afiliere la interesele
grupului i organizaiei.
4.2.4. Modelul Weisbord
Acest model (9) se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al
organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o
interdependen, poziia central fiind rezervat leadership-ului (figura 4.4).

Relaii
(managementul
conflictului)

Mecanisme utilizate
(coordonarea,
controlul)

Misiunea
(strategie,
obiective)
Leadership
(eficientizarea
proceselor,
motivare)

Structur
(diviziunea
muncii, relaii)

Recompense
(recunoaterea
performanelor)

Intrri din mediu

Fig. 4.4. Modelul Weisbord (9)
Intrri din
mediul extern

Leadeship

M. Weisbord (5) considera c analiza diagnostic a unei

organizaii trebuie s in seama de influena variabilelor
din mediul ambiant extern, pe care le evideniaz n model
sub forma intrrilor.
n funcie de acestea, un leadership eficace asigur
analiza principalelor elemente de caracterizare a organizaiei,

74

Misiunea

Structura

Mecanisme
utilizate

Relaiile

Recompensele

Managementul schimbrii organizaionale

reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense,
de mecanismele utilizate n procesele organizaionale i de
relaiile care s-au stabilit i caracterizeaz organizaia
respectiv.
Misiunea, mpreun cu celelalte componente ale
strategiei, asigur organizaiei viitorul dorit, drept pentru care
ele trebuie analizate, pentru a depista eventualele schimbri
ale acestora.
Structura organizaiei se impune a fi analizat pentru a
identifica eventualele schimbri ale acesteia pentru a permite
ndeplinirea misiunii i n general aplicarea strategiei
organizaiei.
ndeplinirea obiectivelor strategice impune o cunoatere
i adaptare a mecanismelor folosite de ctre manageri pentru
coordonarea eforturilor i controlul modului de exercitare a
sarcinilor.
Cunoaterea organizaiei presupune i o analiz a
relaiilor dintre angajaii acesteia, care prin exploatare eficace
pot s conduc la o mai bun desfurare a activitilor.
Sistemul de recompense folosit de ctre managementul
organizaiei trebuie analizat, cunoscut i n permanen
mbuntit pentru a obine rezultatele dorite.

4.3. Etapele diagnosticrii

Numrul i coninutul etapelor de desfurare a analizei diagnostic variaz
n funcie de modelul de diagnosticare de la care se pornete i de tipul de
diagnostic abordat. Fiecare model de diagnosticare prezentat, cuprinznd anumite
variabile i anumite relaii dintre acestea, presupune cu totul alte lucrri, ntr-o alt
ordine, deci alte etape de desfurare a analizei. De asemenea, fiecare tip de
diagnosticare (general, parial sau n cascad) determin abordri diferite prin
prisma complexitii i succesiunii lucrrilor, deci etape diferite n procesul de
analiz.
Cu toate aceste diferenieri privind etapele de elaborare a unei analize
diagnostic, orice proces de diagnosticare presupune anumite lucrri cu caracter
general, care, n funcie de omogenitatea i succesiunea lor, pot fi grupate n
urmtoarele etape principale:
pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul),

investigaia i analiza,

Diagnosticarea organizaiei

evidenierea simptomelor semnificative,

evidenierea punctelor forte i slabe, i a cauzelor care le genereaz,

elaborarea recomandrilor i post-diagnosticul.

75

4.3.1. Pregtirea diagnosticrii (prediagnosticul)

Pregtirea analizei diagnostic (prediagnosticul) cuprinde lucrri referitoare
la: delimitarea ariei studiului, constituirea echipei de elaborare a analizei,
precizarea metodele utilizate (2).
Delimitarea
ariei studiului

Constituirea
echipei de
elaborare a
diagnosticrii

Precizarea
metodelor
utilizate

Sfera de cuprindere a studiului poate di reprezentat de

ntreaga organizaie sau de anumite domenii ale activitii
acesteia, dup cum vom efectua o diagnosticare general sau
respeectiv parial.
Un rol important revine constituirii colectivului de
studiu i analiz ca o adevrat echip, avnd n vedere
eterogenitatea specializrilor membrilor acestui colectiv. Tot n
aceast etap se stabilesc reperele n funcie de care se vor
analiza informaiile privind realizrile organizaiei i, implicit,
punctele forte i slabe ale acesteia.
ntre aceste repere la care trebuie s se raporteze
activitatea organizaiei sau a domeniului investigat sunt, n
principal, urmtoarele: rezultatele nregistrate de competitorii
din ar i din strintate, situaia din mediul extern al
organizaiei i tendinele de baz din domeniul n care
funcioneaz organizaia.
n general se poate opta pentru o echip
multidisciplinar, care s cuprind persoane cu pregtiri
diferite, dar din care s nu lipseasc cele cu pregtire
economic, tehnic i juridic. n cadrul echipei se vor preciza
rolurile pe care le vor ndeplini membrii echipei, se va stabili
coordonatorul echipei de cercetare, care trebuie s dispun de
anumite cerinte din punct de vedere al pregtirii i a unor
caliti personale.
n cadrul procesului de culegere, grupare, sistematizare
i prelucrare a informaiilor se poate opta pentru diferite
metode, ntre care: chestionarul, interviul, observrile directe,
consultarea documentelor, analiza cmpului de fore, metoda

76

Managementul schimbrii organizaionale

ORTID, etc.

4.3.2. Investigaia i analiza

Investigaia i analiza este etapa n care specialitii n diagnosticare
desfoar cele mai importante i numeroase activiti, de corectitudinea crora va
depinde calitatea recomandrilor pentru procesele de schimbare din cadrul
organizaiei. Aceast etap cuprinde mai multe subetape: culegerea i
sistematizarea datelor, evidenierea simptomelor semnificative i evidenierea
punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
4.3.2.1. Culegerea i sistematizarea datelor
Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i
informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va
realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe
domenii ale organizatiei.
a) Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea
mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauz-efect, la
identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor
comparaii pertinente, i anume (9):
a) indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al
ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare
totale, profitul brut i net etc.
b) indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt
de dou tipuri:
de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un
total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea
fiecreia este relevant;
economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre
diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de rezultate i a cror utilitate rezid
n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i
cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin
intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor
indicatori trebuie s se fac din trei perspective:

Diagnosticarea organizaiei

77

static, scopul fiind s caracterizeze situaia economico-financiar

curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la
aceasta;
dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau
scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru
activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i
tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz
i care vor influena evoluia viitoare;
comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale
ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i
ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau
contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.
Pentru domeniul financiar (4; 9) se vor colecta indicatorii cuprini n tabelul
4.1.
Tabelul 4.1
Denumire indicator SimMod de calcul
Semnificaie
bol
1. Indicatori i indici privind profitabilitatea
a. Profitul brut

Pb

b. Profitul net

Pn

Total venituri -Total

cheltuieli
Pb-Impozit

c. Rata profitului

Rp

Profit/cifra de afaceri

d. Randamentul
activelor totale

Ra

Profit brut/Total active

e. Rata rentabilitii
financiare a
capitalului propriu
f. Rata rentabilitii
capitalului social

Rrfcp

Profit net/Capital propriu

Rrcs

Profit net/Capital social

Capacitatea firmei de a
obine profit
Nivelul profitului care
poate fi folosit pentru
dezvoltare i stimulare
Rentabilitatea activitii
firmei
Capacitatea firmei de a
suporta un efort
investiional prin mijloace
proprii
Eficiena cu care este
utilizat capitalul propriu
Eficiena cu care este
utilizat capitalul social

2. Indici privind creterea firmei

a. Indicele de cretere
a cifrei de afaceri

Ica

Cifra de afaceri din anul

curent/Cifra de afaceri
din anul de baz

Reflect creterea
vnzrilor

b. Indicele de cretere

Ipb

Profitul brut n anul

Creterea profitului brut

78
Denumire indicator

Managementul schimbrii organizaionale

Simbol

a profitului brut
c. Indicele dividendelor pe aciune

Mod de calcul

Semnificaie

curent/Profitul brut n
anul de baz
Ida

Total dividende/Total
aciuni

Mrimea dividendelor pe
aciune

3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate (ai echilibrului financiar)

a. Rata lichiditii
generale

Rlg

Active curente
(Disponibiliti +
Creane + Stocuri)/
Pasive curente (Obligaii
financiare + mprumuturi
pe termen scurt)
Disponibiliti/Datorii pe
termen scurt

b. Rata lichiditii
imediate

Rli

c. Rata solvabilitii
generale

Rsg

Active circulante/Datorii
pe termen scurt

d. Rata solvabilitii
pariale

Rsp

Active circulante
Stocuri/Datorii pe termen
scurt

e. Rata autonomiei
financiare globale

Rafg

Capital propriu/Total
pasive

Rg

Datorii totale/Total
pasive
Volumul total al
creditelor pe termen lung
Volumul total al
creditelor pe termen scurt
Datorie total/Capitalul
total al acionarilor

Capacitatea firmei de a
face fa datoriilor pe
termen scurt din activele
curente
Capacitatea firmei de a-i
onora datoriile pe termen
scurt
Compar ansamblul
lichiditilor poteniale
asociate activelor
circulante cu ansamblul
datoriilor sub un an
Capacitatea firmei de a-i
onora obligaiile pe
termen scurt din creane
i disponibiliti
Autonomia financiar a
firmei

4. Indicatori ai datoriei
a. Rata de ndatorare
global
b. Credite totale pe
termen lung
c. Credite totale pe
termen scurt
d. Indicele datoriei
fa de capitalul
propriu

Ctl
Cts
Idcp

Ponderea datoriilor n
patrimoniul firmei
ndatorarea pe termen
lung a firmei
ndatorarea pe termen
scurt a firmei
Proporia n care
capitalul social este
asigurat din credite i din
depuneri ale acionarilor

5. Indicatori privind imobilizrile de capital

a. Rata activelor
imobilizate

Rai

Active imobilizate/Total
active

b. Rata imobilizrilor
corporale

Ric

Imobilizri corporale/
Total active

Gradul de investire a
capitalului n cadrul
firmei
Capacitatea firmei de a se
adapta la schimbare

Diagnosticarea organizaiei
Denumire indicator

79

Simbol

Mod de calcul
Semnificaie

c. Rata activelor
circulante
d. Rata stocurilor

Rac
Rs

Active circulante/Total
active
Stocuri/Total active

e. Rata creanelor

Rc

Creane/Total active

f. Perioada de
recuperare a
creanelor

Prc

Creane X 365 zile/Cifra

de afaceri

Ponderea activelor
circulante n total active
Ponderea stocurilor n
total active
Ponderea creanelor n
total active
Durata n zile de
recuperare a creanelor

b) Pentru domeniul comercial, datele i informaiile necesare pentru a

realiza diagnosticarea se refer n principal la:

nivelul produciei livrate;

nivelul stocurilor de produse i de materii prime;

nivelul stocurilor supranormative de produse i de materii prime;

informaii referitoare la clieni, competitori, distribuitori i furnizori;

metode de previziune folosite n domeniul vnzrilor;

informaii privind nevoile consumatorilor.

informaii referitoare la calitatea produselor, preul de vnzare, formele de

promovare a produselor etc. pentru competitori;

formele de depozitare i alimentare a locurilor de munc.

c) Pentru domeniul produciei vor fi culese informaii i date referitoare la

urmtoarele:

gradul de ndeplinire a obiectivelor privind producia fizic;

gradul de utilizare a capacitii de producie;

nivelul stocurilor de producie neterminat;

gradul de realizare a indicatorilor privind calitatea produselor;

raionalitatea fluxurilor de producie;

organizarea ntreinerii i reparrii utilajelor;

eficacitatea transportului intern;

corelarea capacitii de producie cu cererea;

coordonarea produciei ntre diferitele subdiviziuni organizatorice.

80

Managementul schimbrii organizaionale

d) Pentru domeniul resurselor umane vor fi culese, sistematizate i prelucrate
informaii referitoare la:

nivelul productivitii muncii;

numrul de personal, pe total i n structur;

nivelul ctigului mediu pe persoan;

fluctuaia forei de munc;

raportul dintre categoria de lucrri i nivelul de calificare a personalului;

selecia personalului;

cursurile de pregtire continu i de calificare din cadrul firmei;

condiiile de munc;

promovarea i motivarea personalului.

e) Pentru domeniul cercetrii-dezvoltrii se vor colecta, grupa, sistematiza i
prelucra informaii i date referitoare la:

ponderea produselor noi i modernizate n total produse ale firmei;

ponderea tehnologiilor noi i modernizate folosite n cadrul firmei;
numrul de invenii, inovaii i raionalizri propuse;
numrul de invenii, inovaii i raionalizri aplicate;
ponderea personalului care a fcut invenii i inovaii n total personal al
firmei;
sursele de informare a personalului n domeniul noului;
nivelul tehnic i tehnologic al competitorilor.
f)

Pentru domeniul managerial, informaiile care trebuie analizate n cadrul

unui diagnostic general se refer n principal la (9):
Sistemul organizatoric
Dimensiunea aparatului managerial;
Ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor
categorii de cadre de conducere;
Numrul de niveluri ierarhice;
Numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura
organizatoric;

Diagnosticarea organizaiei

81

Gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i

competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
Actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor
de funcii i posturi;
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice.
Sistemul decizional
Principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice;
ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale
firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de
personal);
Parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific,
mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei,
completitudinea);
Instrumentarul decizional utilizat.
Sistemul metodologic
Folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin
obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord,
managementul prin excepie, managementul prin bugete;
Utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analizadiagnostic, delegarea, edina, graficul de munc al managerului;
Folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul,
Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.
Sistemul informaional
Gradul de dotare cu tehnic modern;
Principalele aplicaii informatice utilizate;
Completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate
nivelurile ierarhice;
Gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i
internaional;
Capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme.

4.3.2.2. Evidenierea simptomelor semnificative

82

Managementul schimbrii organizaionale

Evidenierea simptomelor semnificative, ca diferene sensibile ntre obiectivele

stabilite sau standardele fixate i rezultatele obinute, pozitive sau negative, se poate
face sintetizat dup modelul din tabelul 4.2.
Tabelul 4.2
Nr.
crt.

Denumire
simptom

Termen de
comparaie

Felul
simptomului

Observaii

Nerealizarea
profitului net

Nivelul obiectivului
stabilit

Negativ

Profitul n continu
descretere

Starea de sntate a firmei poate fi determinat cu ajutorul Metodei

punctajului Z, conceput de Altman (8), n care, pornind de la un eantion
reprezentativ de firme, punctajul Z se calculeaz dup relaia:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,05 X5,
unde:
X1 = Capital circulant/Total active;
X2 = Profit net reinvestit/Total active;
X3 = Profit brut/Total active;
X4 = Valoarea aciunilor de pe pia/Datorie total;
X5 = Cifra de afaceri/Total active.
Dac Z < 1,8, firma este n mare pericol de faliment, dac Z > 3, firma este
stabil i are anse mari de a obine profit, iar dac 1,8 < Z < 3, firma poate avea
dificulti.
O prim analiz diagnostic a activitii unei firme pe baza simptomelor
semnificative poate oferi informaii asupra strii de sntate a acesteia, dar o
imagine mai cuprinztoare se poate realiza printr-o analiz mai aprofundat pe
domeniile importante ale activitii desfurate. Spre exemplu, pornind de la
simptomele semnificative, se pot continua cercetrile i, implicit, analiza pe
principalele funcii ale organizaiei, pentru fiecare evideniind punctele forte i
punctele slabe sau atuurile i disfuncionalitile din activitatea respectivei
organizaii.

4.3.2.3. Evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe

Diagnosticarea organizaiei

83

Punctele forte ale unei organizaii pot fi identificate n urma analizelor care
se fac cu ajutorul datelor culese, din care rezult un aspect pozitiv pentru
respectiva organizaie, n oricare dintre domeniile pentru care s-au cules i s-au
analizat respectivele informaii. Astfel de puncte forte pot fi sintetizate ntr-un ca
n tabelul 4.3.
Tabelul 4.3.
Nr.
Crt.

Puncte forte

Termen de
cmparaie

Cauze

Efecte

Punctele slabe rezult din aceleai analize fcute cu ajutorul datelor culese
din diferite domenii ale organizaiei i pot fi sintetizate ca n tabelul 4.4.
Tabelul 4.4.
Nr.
Crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Evidenierea punctelor forte i slabe, care sunt cauze ale simptomelor

semnificative, a cauzelor care genereaz respectivele puncte forte i slabe, pn la
determinarea cauzelor primare trebuie s se efectueze dup o analiz de tip
cauz-efect, care, n realitate, reprezint esena diagnosticrii. Pentru stabilirea
tuturor legturilor de tip cauz-efect, care genereaz punctele forte, punctele
slabe i simptomele semnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor cauzefect, prezentat sintetic n figura 4.5.

84

Managementul schimbrii organizaionale

Simptom semnificativ: Nerealizarea profitului net

Puncte slabe externe:

Preul ridicat al produselor
Calitatea produselor inferioar
fa de cea a competitorilor
Canale de distribuie
necorespunztoare

Cauze intermediare:
Insuficienta cunoatere
a exigenelor cumprtorilor
Lipsa unei aciuni de
promovare a produselor

Puncte slabe interne:

Nerealizarea cifrei de afaceri
Costurile de producie mari
Utilizarea necorespunztoare a
capacitii de producie
Organizare structural
necorespunztoare

Cauze intermediare:
Cheltuieli excedentare
cu conducerea administrativ
Utilizarea unor metode
necorespunztoare de
calculaie a costurilor

Cauze primare:
Calificarea slab a muncitorilor i ncadrarea necorespunztoare cu
personal
Motivarea necorespunztoare a personalului de conducere i execuie
Stabilirea normelor de munc sub presiunea sindicatelor

Fig. 4.5. Arborele conexiunilor cauz-efecte

4.3.2.4. Elaborarea recomandrilor
Recomandrile pentru mbuntirea situaiei organizaiei, n toate
domeniile rezult din relaia direct att cu punctele slabe, dar i cu punctele forte.
Recomandrile pot fi sintetizate ca n tabelul 4.5.

Diagnosticarea organizaiei

85

Tabelul 4.5
Nr.
crt.
1

Recomandarea
2

Efecte
directe
3

Efecte n
lan
4

Resurse
5

Grad
de urgen
6

Obs.
7

4.3.3. Post-diagnosticul
Post-diagnosticul cuprinde aciuni privind redactarea studiului, difuzarea
studiului ctre organismele de management participativ al organizaiei, ctre
compartimentele implicate, discutarea i definitivarea recomandrilor posibil de
aplicat, ntocmirea programului de implementare a schimbrilor care se impun, cu
precizarea termenelor i stabilirea competenelor.

4.4. Metode de colectare i analiz a datelor i informaiilor

Urmtoarea

Colectare
date
supliment
are

Analiza
datelor

Colectare
date

Planificare
a colectrii
datelor

n majoritatea cazurilor de conducere a schimbrilor organizaionale,

specialitii care conduc aceste procese sunt implicai n colectarea datelor i
informaiilor necesare diagnosticrii. Ei intr n contact cu membrii organizaiei, de la
care culeg informaii referitoare la domeniile analizate. De aceea, nainte de a aduna
aceste informaii este necesar ca ei s stabileasc anumite relaii cu cei implicai n
aceste procese. Este foarte important ca specialitii care conduc procesul schimbrii
s informeze membrii organizaiei despre cine sunt ei, de ce culeg informaii despre
organizaie, cum vor fi folosite aceste informaii etc.
Colectarea i analiza datelor au loc sub forma unui ciclu, care poate fi
reprezentat ca n figura 4.6.

Fig. 4.6. Procesul de colectare a datelor

Pentru situaiile n care specialitii n managementul schimbrii urmeaz s
culeag informaii n vederea diagnosticrii de la persoane care nu sunt implicate

86

Managementul schimbrii organizaionale

n aceste procese, este necesar ca acetia s stabileasc anumite relaii, n

contextul crora s explice mai multe aspecte. Acest demers poate fi ntreprins
prin a da rspuns la mai multe ntrebri, ntre care: Cine sunt?, Ce caut n cadrul
organizaiei?, Pentru cine lucrez?, De ct timp am nevoie pentru colectarea de
date?, Cum voi pstra confidenialitatea datelor?, Cine va avea acces la date?,
Cu ce v voi ajuta prin diagnosticare?, sau Ct ncredere putei avea n mine?
Pentru colectarea datelor i informaiilor pentru diagnosticare pot fi folosite
mai multe metode, dintre care cele mai cunoscute sunt: chestionarul, interviul,
observrile i consultarea documentelor.
Chestionarul

Una dintre cele mai rspndite metode folosite n

colectarea datelor este chestionarul, deoarece cuprinde
rspunsuri prestabilite la o serie de ntrebri prin care se
urmrete s se caracterizeze organizaia, n plus fiind difuzat
concomitent la un mare numr de persoane. Mai mult,
rspunsurile la chestionar pot fi analizate cu ajutorul calculatoarelor electronice.
Numrul de chestionare este att de mare, nct sunt rare
cazurile cnd o organizaie trebuie s-i elaboreze unele
proprii. Un exemplu de chestionar standardizat, prin care se
urmrete proiectarea posturilor, este redat n tabelul 4.6.
Folosirea acestei metode presupune elaborarea unui
chestionar experimental, verificarea acestuia prin interviuri
directe, definitivarea chestionarului, lansarea chestionarului i
completarea lui, strngerea rspunsurilor, prelucrarea
rspunsurilor i valorificarea lor.
ntre avantajele utilizrii acestei metode de culegere a
datelor i informaiilor pot fi menionate: asigurarea unui timp
suficient de reflecie asupra ntrebrilor, ceea ce va conduce la
o corectitudine mai mare a datelor, permite investigarea unui
numr mai mare de subieci ntr-un timp relativ redus, ceea ce
asigur o fundamentare mai judicioas a concluziilor. Dar
folosirea chestionarului are i dezavantajul c nu permite
obinerea unor informaii suplimentare, pornind de la cele
iniial solicitate, iar uneori numrul subiecilor investigai
poate fi mai mic din cauza necompletrii chestionarului de
unele persoane solicitate.
Pentru elaborarea unui chestionar trebuie s fie precizate
obiectivele urmrite, s se stabileasc un numr corespunztor

Diagnosticarea organizaiei

87

de ntrebri, acestea trebuie formulate clar, fr posibiliti de

interpretare. Folosirea acestei metode presupune i stabilirea
unui eantion reprezentativ de subieci de investigat, care s
asigure posibilitatea formulrii unor concluzii pertinente
referitoare la problematica supus cercetrii.

3
3
3

4
4
4

5
5
5

6
6
6

7
7
7

Puin

Foarte

de acord

2
2
2

De acord

Indecis

1
1
1

de acord

Puin mpotriv

1. ofer mare varietate

2. asigur independen n munc
3. este astfel conceput nct am
ocazia s-mi completez
preocuprile
4. permite s tiu ct de bine am
muncit
5. este semnificativ n cadrul
organizaiei
6. asigur independen i libertate
n munc
7. permite s desfor diferite
activiti
8. permite s tiu ct de bine am
procedat
9. este foarte important printre
diversele preocupri
10. asigur independen n gnd i
fapt
11. asigur mulumire prin
varietatea muncii

mpotriv

Postul meu:

Total mpotriv

Tabelul 4.6
Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

88

Managementul schimbrii organizaionale

12. este astfel conceput nct s-mi

1
2
3
4
5
6
pot completa munca de la nceput
13. asigur o evaluare a
1
2
3
4
5
6
sentimentului c am avut sau nu
performane
14. este astfel conceput nct pot s
1
2
3
4
5
6
fac aceeai munc
15. este o munc de calitatea creia
1
2
3
4
5
6
sunt afectate multe alte persoane
Se nsumeaz pentru:
Varietatea calitilor ocupantului ...ntrebrile 1, 7, 11
Specificul sarciniintrebrile 3, 12, 14
Semnificaia sarciniintrebrile 5, 9, 15
Autonomie...ntrebrile 2, 6, 10
Feedback-ul rezultatelor..ntrebrile 4, 8, 13

Interviul

de acord
Foarte

De acord

de acord
Puin

Indecis

Puin mpotriv

mpotriv

Postul meu:

Total mpotriv

Pe fiecare rnd, ncercuii unul dintre calificative, care v caracterizeaz

7
7

7
7

Poate cea mai utilizat metod de culegere a

informaiilor este interviul individual sau de grup. Aceast
metod permite intervievatului s rspund direct la ntrebri
nu numai prin cuvinte, ci i prin gestic, ceea ce ofer celui
care intervieveaz informaii n plus despre subiectul
investigat.
Interviul poate fi mai formalizat, cnd ntrebrile sunt
structurate aproape ca n cazul chestionarului, sau poate s se
desfoare mult mai liber, uneori prin ntrebri improvizate,
conducerea acestuia fcndu-se n funcie de comportamentul
intervievatului. n acest din urm caz, se va ncepe cu ntrebri
mai generale despre organizaie, cum ar fi:

Diagnosticarea organizaiei

Observrile
directe

89

Care sunt principalele obiective ale organizaiei

sau departamentului?
Care sunt realizrile organizaiei n raport de
obiective?
Care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei
sau departamentului?
Ce obstacole sunt n realizarea obiectivelor?
Dei, n cele mai multe cazuri, interviul presupune
discuia dintre un specialist n managementul schimbrii i un
angajat al organizaiei, el poate s se desfoare i n grup,
ceea ce conduce la economisire de timp i la posibilitatea
intervievailor de a asculta i rspunsurile celorlalte persoane.
Uneori ns, un interviu de grup poate s inhibe participanii,
deci s ngreuneze procesul de culegere a informaiilor.
Un dezavantaj major al interviului, ca metod de
colectare de informaii, const n consumul mare de timp din
partea celor care efectueaz interviul. Desfurarea cu succes
a interviului impune formularea clar i ntr-un numr
rezonabil a ntrebrilor, evitarea interpretrilor proprii,
evitarea, pe ct posibil, a sugerrii intervievatului, a
rspunsurilor pe care le dorete cel care intervieveaz.
Aceast modalitate de colectare de date const n
observarea direct a comportamentelor organizaionale, a unor
procese, a unor fenomene ce caracterizeaz organizaia.
Observarea poate s fie complet, cnd specialistul devine un
component al grupului studiat, sau acesta poate s fac
observarea din afara grupului prin intermediul unor filmri
sau nregistrri dinainte stabilite.
Observrile directe prezint avantajul c permit
investigatorului s intre n contact direct cu compartimentul
din cadrul organizaiei sau departamentului analizat, reducnd
posibilitatea apariiei unor distorsiuni care pot aprea n alte
condiii de culegere a datelor i informaiilor.
Pe lng avantaje, observrile directe prezint ns i
dezavantaje, determinate n special de necesitatea elaborrii
unui plan dup care s se realizeze observrile, de timpul
consumat n plus cu interpretarea proceselor i fenomenelor
observate. Pentru acurateea datelor culese este necesar ca

90

Consultarea
documentelor

Analiza
cmpului
de fore

Metoda ORTID
(6,11)

Managementul schimbrii organizaionale

observrile s se realizeze instantaneu, la anumite momente
stabilite pe baza teoriei probabilitii, iar perioada de
observare s fie suficient pentru a surprinde toate fenomenele
i strile posibile care pot aprea n cadrul organizaiei.
n procesul de culegere a datelor i informaiilor despre
o organizaie se poate folosi cu mult succes metoda consultrii
documentelor, n special din evidena contabil i statistic.
Prin aceast metod se pot obine informaii asupra strii de
fapt de la un moment dat, dar i despre evoluia n diferite
domenii a organizaiei.
Aceast metod poate s conduc la unele dificulti n
procesul de colectare, din cauza faptului c informaiile
cuprinse n documentele organizaiei nu corespund
ntotdeauna cu necesitile specialistului, cu nevoile lui
privind calitatea i cantitatea de informaii. Este necesar ca,
uneori, specialistul, pornind de la anumite informaii primare
pe care le gsete n organizaie, s fie nevoit s ajung prin
prelucrare la informaiile necesare n procesul de analiz.
Cu toate aceste dezavantaje, consultarea documentelor
reprezint un mijloc eficace, alturi de celelalte metode, n
colectarea datelor i informaiilor despre organizaie, care s
fie folosite n cadrul diagnosticrii.
Analiza cmpului de fore este asociat modelului de
schimbare a lui K. Lewin i se bazeaz pe cele dou categorii
de fore care influeneaz procesul schimbrii, adic cele care
se opun schimbrii i cele care determin, impun, schimbarea
n cadrul organizaiei. Prin folosirea unor metode de culegere
a datelor (interviul, chestionarul etc.) se pot obine informaii
despre cele dou categorii de fore menionate mai sus. Aceste
informaii, care caracterizeaz i atitudinea personalului
referitoare la cele dou categorii de fore, permit s se ajung,
n urma unor analize, la concluzii pertinente privind fie
anihilarea unor fore care se opun schimbrii, fie la
amplificarea influenei forelor care determin schimbarea, fie
la transformarea unor fore care se opun schimbrii n fore
care determin schimbarea. Deci, cunoscnd cele dou
categorii de fore, specialistul n managementul schimbrii
poate culege informaii specifice organizaiei respective.
Denumirea metodei provine de la iniialele criteriilor
(Obiective, Resurse, Transformare, Integrare i Dezvoltare) pe
baza crora se ierarhizeaz problemele care urmeaz s fie

Diagnosticarea organizaiei

91

analizate n cadrul organizaiei. Raiunea folosirii acestor

criterii const n aceea c n fiecare organizaie este necesar s
se stabileasc anumite obiective, pentru realizarea crora sunt
necesare anumite resurse (materiale, financiare, umane), i
anumite transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n
produse etc., care, prin integrare, conduc la dezvoltarea
respectivei organizaii.
Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i
ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin:
Definirea factorilor determinani n soluionarea
problemelor
Interpretarea corelat a criteriilor utilizate
Identificarea cilor de rezolvare a problemelor
Stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor
Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al
activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea
unor resurse de natur uman, material, financiar,
informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n
procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei,
n procedurile de lucru i managementul organizaiei.
Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor
msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic.
Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare,
etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea
msurilor.
Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor
preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea
superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei.
ntruct
dezvoltarea
organizaional
presupune
soluionarea unei multitudini de probleme de natur
economic,
tehnic, managerial,
iar posibilitile
organizaiei sunt limitate, este necesar s se ierarhizeze n
funcie de importana lor prin prisma criteriilor menionate
mai sus. Astfel, din multitudinea de probleme se va acorda
prioritate celor care au o influen major asupra realizrii
obiectivelor, care necesit resurse mai puine, care
determin transformri mai reduse, au posibiliti mai mari
de integrare i contribuie mai mult la dezvoltarea
organizaiei.

92

Managementul schimbrii organizaionale

Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i
optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor
multitudini de probleme tehnice, economice i de
management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt
selectate acelea care au influen major asupra realizrii
obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit
transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n
practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast
tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre
deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa
de investigare i analiz.

Criteriul

Folosit n etapa de prediagnostic, aceast metod

ntrebuineaz o gril de evaluare a problemelor, ca n tabelul
4.7.
Tabelul 4.7
Problema
1

..

Obiective
Resurse
Transformri
Integrare
Dezvoltare
Punctaj total
Acordarea punctajului, n cadrul grilei, pentru fiecare
problem se va face astfel: n cadrul fiecrui criteriu, totalul
de 100 de puncte se va repartiza pe probleme, direct
proporional cu nivelul obiectivelor, cu posibilitile de
integrare i cu aportul la dezvoltare, i invers proporional cu
necesarul de resurse i necesarul de transformri.
Fcnd suma punctajului pentru fiecare problem, se
ajunge la o ierarhizare a acestora, care va desemna ordinea n
care acestea pot fi abordate, deci pentru care se vor culege
informaii i vor fi analizate. Prin folosirea acestei metode se
poate orienta efortul spre problemele principale ale
organizaiei.

Diagnosticarea organizaiei

93

4.5. Bibliografie
1.
2.

3.
4.

5.

Burdu E.,
Cprrescu G.
Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
Cummings T.G.
Worley C.G.
Ioni I.
Bcanu C.S.
Stoica M.
Nadler D.,
Tushman M.

Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1999.

- Managementul schimbrii organizaionale, Editura

Economic, Bucureti, 2008

Organization Development & Change, South-Western

College Publishing, ITP Company, 1997.

- Evaluarea

organizaiilor,
Bucureti, 2004

Editura

Economic,

A Diagnosis Model for Organization Behavior, in

Perspectives on Behavior in Organizations, ed. J.
Hackman, E. Lawler III, and L. Porter McGraw-Hill,
New York, 1977.

Nicolescu , O. - Sisteme, metode i tehnici manageriale ale

(coord.)
organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2000
7. Nicolescu O.,
Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.
Verboncu I.
8. Nicolescu O.
- Metodologii manageriale, Editura Economic,
Verboncu I.
Bucureti, 2001
9. Verboncu I.
- Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaii, Editura
Popa I.
Tehnic. Bucureti, 2001
10 Weisbord M.
Organizational Diagnosis: Six Places to Look for
.
Trouble with or without a Theory, Group and
Organizational Studies I (1976).
11 Zorlenan, T.
Managementul organizaiei, Editura Economic,
Burdu E.
Bucureti, 1998.
Cprrescu Gh.
6