Cap. 9.imbun - T - Irea Proceselor Decizionale

mbuntirea proceselor decizionale
175
Capitolul 9
mbuntirea
proceselor decizionale
naliza problemelor poteniale cu care poate s se confrunte organizaia

pune n centrul ateniei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de
fundamentare a deciziilor, care reprezint momentul central al oricrui
proces de management.
n practica organizaiilor, procesele tehnologice, informaionale sau
decizionale se succed, se nlnuie i se intercondiioneaz, formnd reele
complexe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese,
a cror desfurare nu suport amnri, pentru a stabili desfurarea lor n condiii
bune, dac nu optime.
Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de
management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora,
pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s
conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor
fundamentate i elaborate ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de
la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii n
cadrul organizaiei respective.
Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat
a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri
de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul
ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza
trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele
decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a
muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i
funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de
conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de
management al organizaiei.
176
Metodologii manageriale
9.1. Declanarea schimbrilor n sistemul decizional
n cadrul proceselor de management, ca n orice alt domeniu, pot aprea

probleme, adic abateri de la desfurarea normal a acestora, din diferite cauze
interne sau externe organizaiei. Analiza acestor probleme presupune parcurgerea
diferitelor secvene, aa cum rezult i din figura 9.1. (3)
START
Constatare
problem
Formulare
obiective i
criterii de
apreciere
Elaborare
decizii
Proces
condus
DA
Problem
e noi?
Aplicare decizii i
control ndeplinire
Evaluare
consecine
Analiza problemelor
poteniale
Adoptare
decizii
NU
STOP
Fig. 9.1. Analiza problemelor
Se poate observa, din figura 9.1, c identificarea unei probleme conduce la

formularea de obiective i la elaborarea de decizii, care pot conduce la probleme
noi, procesul repetndu-se ntr-o perioad de funcionare a organizaiei.
Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiz
funcioneaz cu att mai bine, cu ct analiza problemelor poteniale este mai
complet, bazat pe o mai bun cunoatere a structurii obiectului condus, a
relaiilor care se stabilesc ntre componentele acestuia, a relaiilor dintre acesta i
mediul n care funcioneaz, precum i a decalajului dintre apariia problemei i
momentul constatrii acesteia.
O astfel de analiz presupune existena unui sistem informaional
performant, care s permit sesizarea disfuncionalitilor, ntr-un interval ct mai
scurt. Apoi, alegerea obiectivelor trebuie s se fac pornind de la premisa c
aceast operaiune are puternice implicaii psihologice i sociale, avnd n vedere
c organizaia este un sistem socio-economic, n care rolul primordial revine
177
factorului uman, care se caracterizeaz prin reacii diferite ale fiecrui component
al organizaiei.
Apariia unor astfel de probleme declaneaz de fiecare dat schimbri n
sistemul decizional al organizaiei, schimbri care pentru a fi impuse trebuie atras
un numr ct mai mare de persoane la analiza sistemului i la proiectarea i
implementarea msurilor de perfecionare.
9.2. Antrenarea personalului la schimbare
Necesitatea
antrenrii
personalului
Ca n orice alt domeniu al schimbrilor, i n

domeniul decizional, sau poate n primul rnd n acest
domeniu, este necesar s fie atras personalul organizaiei.
Aceast participare a unui numr ct mai mare de persoane la
schimbrile n domeniul decizional se impune n primul rnd
prin complexitatea din ce n ce mai mare a proceselor care se
desfoar n cadrul organizaiilor i, implicit, a proceselor
decizionale. Or, soluionarea eficace a acestora presupune
aportul intelectual a unui numr din ce n ce mai mare de
persoane, cu pregtiri diferite, din domenii diferite de activitate
a organizaiei.
Participarea la acest proces de schimbare
organizaional a unui numr tot mai mare de persoane mai
este justificat de tendina general de trecere de la decidentul
individual la decidentul de grup, avnd n vedere
performanele acestuia din urm n fundamentarea deciziilor.
O alt raiune pentru care se urmrete atragerea
personalului la procesul de schimbare din domeniul decizional
al organizaiei const n tendina de rezisten a individului la
schimbare, care a fost tratat ntr-un capitol anterior al
prezentei lucrri. Ca urmare, pentru a nvinge aceast rezisten
este necesar ca un numr ct mai mare de persoane, dar n
primul rnd cele implicate prin efectele schimbrilor asupra
activitii desfurate, s fie n cunotin de cauz asupra
problemelor care au determinat schimbarea, asupra
modalitilor de implementare a schimbrilor i mai ales
asupra efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitii
lor directe.
Fcndu-i prtai la procesul schimbrii, membrii
organizaiei nu se vor opune msurilor de implementare a
schimbrii, care n domeniul decizional are implicaii foarte
178
Gradul de
participare a
personalului la
procesul
decizional
importante
asupra
sarcinilor,
competenelor
i
responsabilitilor diferitelor persoane, n primul rnd al unora
cu funcii de management.
Antrenarea personalului n procesul schimbrilor n
procesele decizionale este diferit de la o ar la alta i chiar de
la o organizaie la alt, n funcie de particularitile culturii
naionale i, respectiv, n funcie de particularitile culturii
organizaiei. n plus, la nivelul organizaiei, tipul de manager
caracteristic influeneaz puternic atragerea personalului la
schimbare. Astfel, dac ntr-o organizaie predomin un stil
autoritar, implicarea personalului, n afara celor din
managementul organizaiei, n procesul schimbrii este mult
mai redus dect ntr-o organizaie n care predomin
managerii de tip participativ.
Atragerea personalului la procesul schimbrii depinde
ns i de calitile, nivelul de pregtire a celor care formeaz
echipa de specialiti angajat s realizeze schimbarea n cadrul
organizaiei i chiar de structura echipei nsrcinat cu
schimbarea. Dac aceti specialiti consider c schimbarea
trebuie realizat mpreun cu personalul implicat, vor atrage
mai multe persoane n acest proces i invers.
Cert este c n majoritatea cazurilor n care au fost atrai mai muli

componeni ai organizaiei la schimbare, implementarea acesteia s-a fcut mult
mai rapid i cu efecte mult mai favorabile asupra eficienei i competitivitii.
9.3. Metodologia de perfecionare a sistemului decizional

Metodologia de perfecionare a sistemului decizional cuprinde ansamblul
etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea n acest domeniu,
precum i ansamblul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n cadrul
acestor etape n vederea implementrii schimbrilor i realizrii obiectivelor
stabilite pentru acest proces (3).
Aceast metodologie este asemntoare metodologiei generale de
implementare a schimbrilor n toate domeniile organizaiei, dar prezint unele
particulariti n funcie de specificul sistemului decizional.
Perfecionarea sistemului decizional al unei organizaii poate fi declanat
de numeroase disfuncionaliti care apar n activitatea acesteia, dar i de
schimbrile care se opereaz la alte componente ale sistemului de management,
cum sunt organizarea structural, sistemul informaional sau trecerea la aplicarea
unor sisteme, metode i tehnici de management.
179
Odat declanat schimbarea n domeniul fundamentrii i elaborrii

deciziilor, managerii, specialitii din afara organizaiei, sau o echip format din
combinarea celor dou categorii mai sus-menionate, trebuie s desfoare diferite
lucrri care pot fi grupate dup omogenitate lor, dup scopurile urmrite etc., n
ceea ce numim etapele metodologiei de perfecionare a sistemului decizional.
Indiferent de specificul organizaiei, de domeniul de activitatea n cadrul creia
aceasta funcioneaz, sau de structura echipei desemnate s desfoare astfel de
activiti, n general trebuie parcurse aceleai etape.
Trebuie fcut distincie ntre etapele procesului de fundamentare a
deciziilor, mai ales a celor strategico-tactice, i etapele metodologiei de
perfecionare a sistemului decizional, care se refer nu numai la specificul
procesului decizional, ci i la structura organismelor de management participativ
i a managerilor care fundamenteaz i elaboreaz decizii.
O variant de etapizare cuprinde: descrierea sistemului decizional actual
al organizaiei, analiza sistemului decizional actual al organizaiei,
perfecionarea sistemului decizional actual al organizaiei i stabilirea efectelor
economice ale msurilor de perfecionare.
9.3.1. Descrierea sistemului decizional actual al organizaiei

Aceast etap are ca scop cunoaterea ansamblului de decizii
fundamentate, a modului de structurare a autoritii n cadrul organizaiei, precum
i a structurii organismelor de management participativ. Pentru a prezenta acest
sistem sunt necesare mai multe lucrri, care presupun urmtoarele faze:
elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizaiei la toate nivelurile
ierarhice ntr-o perioad (de obicei un an), elaborarea pentru decidenii de grup
a fiei componenilor, elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei
sarcinilor (atribuiilor) ce le revin, elaborarea pentru organismele de
management participativ a listei problemelor abordate pe fiecare ntlnire,
elaborarea pentru fiecare centru de decizie a listei deciziilor adoptate (3).
Lista deciziilor
adoptate n
organizaie
Nr.
crt.
Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul

organizaiei, la diferite niveluri ierarhice, ntr-o anumit
perioad (de obicei un an) se poate sintetiza ca n tabelul 9.1.
Din cauza lipsei de spaiu, n tabelul menionat, se prezint
numai o mic parte a deciziilor elaborate n cadrul
ntreprinderii.
Tabelul 9.1
Formularea deciziei
Centrul de
decizie
Stadiul aplicrii
Elaborat n curs Aplicat
180
i
neaplicat
1.
Stabilirea limitelor de
competen privind
operaiile economice;
2. Stabilirea limitelor de
competen referitoare
la angajri i
concedieri de
personal;
3. nceperea
negocierilor cu firma
din Elveia;
4. Aprobarea
contractului colectiv
de munc;
5. Stabilirea condiiilor
de asociere cu firma
din Frana;
6. Aprobarea
programului cadru de
fabricaie;
7. Aprobarea proiectului
de buget pentru anul
viitor;
8. Aprobarea
programului de
investiii pentru anul
viitor;
9. Aprobarea asocierii
cu firma francez;
10. Aprobarea
contractului pentru reproiectarea sistemului
de management al
ntreprinderii, ncheiat
cu o firm de
consultan;
11. nlocuirea efului
serviciului de
Consiliul
de
Administraie
-//-
de
aplicare
X
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
programare, pregtire
i urmrire a
produciei, datorit
ieirii la pensie a
fostului ef de
serviciu.
Stabilirea comisiei de
cercetare a
accidentelor de
munc;
Crearea unui curs de
calificare n meseria
de lctui-mecanic;
Formarea comisiei
pentru analiza i
acordarea
echipamentului de
protecie;
Constituirea unor
echipe pluridisciplinare pentru realizarea
a trei proiecte;
Modernizarea seciei
de nasturi;
Organizarea
depozitului de
materiale;
Numiri n funcii de
management (n baza
aprobrii Consiliului
de Administraie),
pentru director de
marketing, director
economic i director
de producie;
Instituirea comisiei
pentru cercetarea
accidentelor de
munc;
Instituirea comisiei de
predare-primire
181
Manager
general
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
-//-
182
21.
22.
23.
24.
gestiune materiale;
Constituirea comisiei
de avizare a
importului de
materiale i
componente;
Reorganizarea
compartimentului de
asigurare a calitii;
Reglementri privind
salarizarea personalului n acord
direct;
Reorganizarea
serviciului de control
tehnic al calitii
(CTC).
-//-
-//-
-//-
-//-
Aceast faz are ca scop nregistrarea tuturor deciziilor elaborate n cadrul

organizaiei, la toate nivelurile ierarhice i de ctre toate centrele de decizie,
pentru a urmri stadiul aplicrii lor i, implicit, eficacitatea muncii ocazionate de
elaborarea acestor decizii.
Fia
componenilor
Consiliului de
Administraie
Pentru fiecare organism de management participativ se

va elabora fia componenilor, care va cuprinde anumite
informaii despre acetia. Pentru Consiliul de Administraie o
astfel de fi este redat n tabelul 9.2.
Fia componenilor Consiliului de Administraie
Observaii
Sexul
Postul n cadrul
structurii
organizatorice
Vrsta
Postul n organismul
de management
participativ
Cursuri de specializare n
management
Nr.
crt.
Pregtirea
Tabelul 9.2.
extern
Economist
5. Manu Vasile membru
extern
Lista
atribuiilor
centrelor de
decizie
Brbtesc
4. Turcu Marin membru
Brbtesc
U.P.B.
Brbtesc
Director de
cercetare
Brbtesc
3. Marian Aurel membru
Brbtesc
U.P.B
58 ani
Director de
producie
55 ani
2. Panait Mihai membru
44 ani
U.P.B.
38 ani
Manager general
54 ani
1. Lupacu Ion
Preedinte
Jurist
183
Pentru fiecare centru de decizie, ncepnd cu

organismele de management participativ (AGA, CA, CD, etc.)
i continund cu managerul general, directorii executivi, etc. se
vor preciza atribuiile (sarcinile) ce le revin potrivit ROF, sau
fiei postului. Pentru Consiliul de Administraie fia atribuiilor
este prezentat n tabelul 9.3., iar pentru managerul general
sarcinile sunt prezentate n tabelul 9.4.
184
Lista atribuiilor Consiliului de Administraie
Domenii3
1. Angajarea i concedierea personalului i

stabilirea drepturilor i obligaiile acestuia;
2. Stabilirea ndatoririlor i responsabilitilor
personalului societii pe compartimente;
3. Aprobarea operaiunilor de ncasri i pli
potrivit competenelor acordate;
4. Aprobarea ncheierii de contracte de
nchiriere;
5. Stabilirea tacticii i strategiei de marketing;
Tabelul 9.3
Clasificarea pe:
Obs.
Funcii ale managementului2
Atribuii
Funcii ale organizaiei1
Nr.
crt.
Ru
Ru
Fc
Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse

umane.
2
P previziune, O organizare, C coordonare, A antrenare, Cr control-reglare.
3
E economic, T tehnic, D diverse.
185
6. Aprobarea ncheierii i rezilierii contractelor;
Ru
7. Prezentarea n A.G.A. a rapoartelor cu privire

la activitatea societii (bilanuri, programe,
bugete).
Ru
Cr
Lista sarcinilor managerului general
Tabelul 9.4
Obs.
Domenii6
1. Angajarea i concedierea personalului i
Clasificarea pe:
Atribuii
Nr.
crt.
Ru

umane.
5
6
186
2.
3.
4.
5.
6.
7.
stabilirea drepturilor i obligaiile acestuia
Asigur realizarea de produse fiabile,
conform
cerinelor
i
normelor
internaionale, i de restriciile contractuale
Primete i analizeaz informaii referitoare
la programul director i ia deciziile care se
impun
Informeaz
periodic
Consiliul
de
Administraie
asupra
rezultatelor
economico-financiare
Stabilete strategia n domeniul produciei
Negociaz cu sindicatul ori de cte ori este
nevoie
Vegheaz pentru crearea condiiilor
corespunztoare
de
munc,
pentru
prevenirea accidentelor i a mbolnvirilor
profesionale
Lista
problemelor
abordate de
Consiliul de
Administraie
Nr.
Cr
Cr
Fc
Cr
C
Ru
P
C
E
D
Ru
Pentru toate organismele de management participativ

(AGA, CA, CD, etc.) se vor inventaria problemele abordate n
cadrul edinelor organizate n perioada pentru care se face
analiza. Spre exemplu, pentru Consiliul de Administraie,
pentru care am prezentat mai sus atribuiile, problemele
abordate au fost cele din tabelul 9.5.
Lista problemelor abordate de Consiliul de Administraie

Tabelul 9.5
Probleme
Clasificarea pe:
Obs.
Domenii9
1. Stabilirea competenelor
privind operaiunile de ncasri
i pli, contractarea de
mprumuturi, credite i
garanii;
2. Stabilirea competenelor
privind angajrile i
concedierile de personal;
3. Analiza Bugetului de venituri
i cheltuieli;
4. Discutarea propunerii de
cooperare cu o firm elveian;
5. Discutarea condiiilor de
asociere cu o firm din Frana;
6. Discutarea indicatorilor din
tabloul de bord;
7. Analiza cererilor (comenzi i
contracte) pe anul viitor;
8. Discutarea procesului de
fabricaie pentru anul viitor;
9. Programul de fabricaie pentru
anul viitor;
10. Discutarea proiectului de buget
Data edinei
crt.
187
10.07
Ru
Fc
Cr
Cd
Fc
15.09
25.12

umane.
8
9
188
Lista deciziilor
elaborate de
ctre Consiliul
de
Administraie
Cd
Fc
Gradul de cunoatere a mediului de ctre decident
pentru anul viitor;

11. Prezentarea i discutarea
necesarului de investiii pentru
anul viitor;
12. Renfiinarea controlului
preventiv i de gestiune;
13. Analiza programului de msuri
privind paza i pstrarea
materialelor.
Ru
Ru
Pentru fiecare centru de decizie din cadrul organizaiei

se vor inventaria deciziile, grupate dup criteriile de clasificare,
elaborate n perioada care face obiectul analizei. Pentru
Consiliul de Administrie, lista deciziilor este cea din tabelul
9.6.
Lista deciziilor elaborate de Consiliul de Administraie
10
Observaii
16
Orizontul de timp 15
Numrul de decideni 14
Numrul de criterii decizionale 13
Domeniu 12
10.
07
Funciile managementului 11
competen privind
operaiile economice;
Gruparea deciziilor dup:

Funciunile organizaiei 10
Formularea deciziei
Data edinei
Tabelul 9.6
Nr.
crt.
Cd-cercetare-dezvoltare, C-comercial, P-producie, Fc-financiar-contabil, Ru resurse umane

P-previziune, O-organizare, C-coordonare, A-antrenare, Cr-control-reglare
12
E-economic, T-tehnic, D-diverse
13
U-unicriteriale, M-multicriteriale
14
P-unipersonale, G-de grup (colective)
15
S-strategice, T-tactice, C-curente
11
competen referitoare
la angajri i concedieri
de personal;
3. nceperea negocierilor
cu firma din Elveia;
4. Aprobarea contractului
colectiv de munc;
5. Stabilirea condiiilor de
asociere cu firma din
Frana;
6. Aprobarea programului
cadru de fabricaie;
7. Aprobarea proiectului
de buget pentru anul
viitor;
8. Aprobarea programului
de investiii pentru anul
viitor;
9. Aprobarea asocierii cu
firma francez;
10. Aprobarea contractului
pentru re-proiectarea
sistemului de
management al ntreprinderii, ncheiat cu o
firm de consultan;
11. nlocuirea efului
serviciului de
programare, pregtire
i urmrire a
produciei, datorit
ieirii la pensie a
fostului ef de serviciu.
12. Stabilirea variantei
tehnologice pentru
fabricarea amotei
refractare tip S68A
(minimi 68%Al203)
15.
09
25.
12
189
Ru
Ru
Fc
Cd
Cd
Ru
190
Atribuiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile,

pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice i din diferite domenii ale
organizaiei, vor fi preluate n conformitate cu reglementrile n vigoare ale
organizaiei respective, din R.O.F. sau fiele posturilor.
Dup enumerarea tuturor deciziilor elaborate de ctre un centru de decizii,
rolul specialistului n management, care efectueaz schimbarea n domeniul
sistemului decizional, const n a grupa ct mai corect aceste decizii n funcie de
criteriile cunoscute din literatura de specialitate i din practica managerial a
organizaiilor. De corectitudinea gruprii acestor decizii depind n mare msur
analiza care se va face n etapa urmtoare i calitatea msurilor de perfecionare
propuse n cadrul procesului de schimbare.
Descrierea unei
situaii
decizionale
soluionate de
managerul
general
Pentru exemplificare, s considerm o situaie

decizional n condiii de certitudine multicriterial cu caracter
strategico-tactic, reprezentat de procesul de alegere a unei
variante tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip
S68A (minim 68% Al203).
Managerul general a identificat dou variante posibile
pentru fabricarea produsului menionat: V1, caracterizat
printr-un cost de 373993 UV/t i o productivitate a muncii de
6t/h i V2, caracterizat printr-un cost de 369982 UV/t i o
9.3.2. Analiza sistemului decizional al organizaiei

Scopul acestei etape este evidenierea punctelor forte i slabe din domeniul
structurrii autoritii n cadrul organizaiei, al componenei organismelor de
management participativ, al cunotinelor, calitilor i deprinderilor managerilor,
al respectrii etapelor de fundamentare i elaborare a deciziilor strategico-tactice,
al metodelor utilizate n fundamentarea deciziilor, precum i a altor aspecte legate
de procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor n respectiva organizaie.
Aceast analiz presupune mai multe lucrri (3), ntre care cele prezentate mai jos.
Analiza
structurrii
competenelor
decizionale pe
niveluri
ierarhice
O astfel de analiz se poate face pornind de la atribuiile

organismelor de management participativ i sarcinile
managerilor situai pe diferite niveluri ierarhice ale
managementului organizaiei. ntruct n etapa anterioar, din
lips de spaiu, am prezentat numai atribuiile Consiliului de
Administraie i sarcinile managerului general, analiza se va
limita la aceste centre de decizie, dei n realitate ar trebui s
fie analizate toate centrele decizionale de pe toate nivelurile
ierarhice.
Aa cum reiese din lista atrubuiilor Consiliului de
Analiza
structurii
organismelor
de
management
participativ
(CA)
Analiza
structurrii
atribuiilor
centrelor
decizionale
191
Administraie (tabelul 29.3 i din lista sarcinilor managerului

general (tabelul 29.4), exist n primul rnd o suprapunere ntre
cele dou centre de decizie privind angajarea i concedierea
personalului i stabilirea drepturilor i obligaiilor acestuia.
Considerm c aceast sarcin trebuie s revin managerului
general, degrevnd astfel Consiliul de Administraie de o serie
de activiti numeroase care nu implic un nivel de competene
i responsabiliti deosebite.
O alt deficien const n faptul c ntre atribuiile
managerului general este nscris i cea referitoare la
stabilirea strategiei n domeniul produciei, care avnd n
vedere importana deosebit pentru organizaie, ar trebui s fie
nscrise printre atribuiile Consiliului de Administraie.
Analiza corespondenei dintre componena organismelor
de management participativ prin prisma nivelului de pregtire,
vrstei etc. i specificul, natura, complexitatea etc. activitii
desfurate n cadrul organizaiei se va face pentru toate
organismele de management participativ. n cazul prezentat mai
sus, aceast analiz se rezum doar la Consiliul de
Administraie, (tabelul 9.2) pentru care pot fi relevate
urmtoarele:
- neconcordan ntre natura pregtirii (economic, tehnic,
juridic etc.) componenilor organismului de management
participativ respectiv i natura activitilor care trebuie
desfurate de ctre acetia potrivit atribuiilor ce le revin,
prin predominana persoanelor cu pregtire tehnic;
- vrsta naintat a unora dintre membrilor organismului de
management participativ;
- lipsa de pregtire de specialitate n domeniul
managementului;
Pentru fiecare centru decizional se va analiza modul n
care au fost structurate atribuiile, implicit competenele, pe
funciuni ale organizaiei, pe funcii ale managementului i pe
domenii, n raport i cu nivelul ierarhic la care se situeaz
respectivul centru de decizie. Ca exemplu, vom prezenta n
continuare, structurarea atribuiilor Consiliului de Administraie
pe funcii ale managementului, pe baza informaiilor cuprinse n
tabelul 29.3. Potrivit acestor atribuii, ponderea acestora pe
funcii ale managementului este prezentat n tabelul 9.7.
Tabelul 9.7
Ponderea atribuiilor pe funcii ale managementului

Ponderea atribuiilor pe funcia de:
192
Centrul de
decizie
Analiza
corespondenei
dintre atribuii
i probleme
Preve-
Organi-
Coordo-
Antre-
Control-
Potrivit
structurii
atribuiilor
Consiliului
de
Administraie, prezentat n tabelul 9.7, pot fi trase urmtoarele
concluzii:
- lipsa unor atribuii privind exercitarea funciilor de
coordonare i antrenare, care la acest nivel ierarhic, poate
avea efecte nefavorabile asupra procesului de management
al organizaiei, printr-o necorelare a deciziilor i aciunilor
ntreprinse de ctre centrele decizionale i de ctre
executani, precum i printr-o motivare necorespunztoare
a salariailor pentru participarea la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- pentru nivelul ierarhic la care se situeaz Consiliul de
Administraie, ponderea atribuiilor n domeniul funciei
de organizare poate fi considerat prea mare (42,8%), n
detrimentul atribuiilor care ar trebui precizate n cadrul
altor funcii ale managementului.
Astfel de grupri se vor face i pe funciunile
organizaiei i pe domenii, pentru toate centrele de decizie din
cadrul organizaiei. Fiecare dintre aceste situaii vor scoate n
eviden anumite deficiene n structurarea autoritii,
considernd c n mod normal, atunci cnd i se atribuie unui
centru de decizie o anumit atribuie sau sarcin, i se va atribui
i competena formal corespunztoare.
Pentru toate organismele de management participativ se
va analiza corespondena dintre ponderea atribuiilor conferite
i ponderea problemelor abordate n edinele organizate n
perioada analizat, pe fiecare funciune a organizaiei, pe
fiecare funcie a managementului i pe fiecare domeniu de
activitate. n exemplul din tabelul 9.8 se prezint n sintez
ponderea atribuiilor i problemelor pentru Consiliul de
Administraie, pe funciuni ale organizaiei, aa cum se
prezint n exemplul de mai sus.
Tabelul 9.8
Ponderea atribuiilor i problemelor pe funciuni ale organizaiei

Nr.
crt.
Organismul
de
Ponderea pe funciunile organizaiei:

Cercetaredezvoltare
Comercial
Producie
Financiar
contabil
Resurse
umane
7,70% Probleme
57,14% Atribuii
23,08% Probleme
14,28% Atribuii
23,08% Probleme
Atribuii
30,76% Probleme
193
28,58% Atribuii
Consiliul de
Administraie
(CA)
15,38% Probleme
1.
management
participativ
Atribuii
Aa cum reiese din tabelul 9.8, ntre atribuiile conferite

Consiliului de Administraie i probleme abordate de ctre acest
organism de management participativ n perioada analizat,
exist mai multe neconcordane, de unde pot fi trase urmtoarele
concluzii referitoare la funcionare CA, ntre care:
- abordarea unor probleme n cadrul funciunilor de
cercetare-dezvoltare (15,38%) i producie (23,08%),
dovedete nc o dat deficienele n structurarea autoritii
Consiliului de Administraie, prin neprecizarea unor
atribuii n aceste domenii;
- neconcordane mari ntre ponderea atribuiilor i ponderea
problemelor abordate n cadrul funciunii de resurse umane
(atribuii 57,14% iar probleme 7,70%) i chiar n cadrul
funciunii financiar contabile (atribuii 14,28% iar
probleme 23,08%).
Aceste neconcordane demonstreaz att o stabilire
nejudicioas a atribuiilor, ct i o eventual stabilire a
necorespunztoare ordinei de zi a edinelor Consiliului de
Administraie. Pentru o analiz mai aprofundat se poate recurge
la detalierea fiecrei probleme abordate, din punct de vedere al
importanei, urgenei i repercusiunilor asupra rezultatelor de
ansamblu a organizaiei.
Analiza
corespondenei
dintre atribuii
i decizii
Corespondena dintre atribuii i decizii se va efectua

pentru toate centrele decizionale (organisme de management
participativ i decideni individuali) din cadrul organizaiei, prin
compararea ponderii acestora pe funciuni ale organizaiei,
funcii ale managementului i pe domenii. Pentru exemplificare
am sintetizat n tabelul 9.9, ponderea atribuiilor i ponderea
deciziilor Consiliului de Administraie pe domeniile: economic,
tehnic i general.
Ponderea atribuiilor i a deciziilor pe domenii
Tabelul 9.9
194
Nr.
crt.
1.
Centrul de
decizie
Consiliul
de Administraie
Analiza
corespondenei
dintre probleme
i decizii
Ponderea pe domeniile:
Tehnic
AtriDecizii
buii
16,67%
Economic
AtriDecizii
buii
71,42% 58,33%
Diverse
AtriDecizii
buii
28,58%
25,00%
Analiza corespondeei ntre atribuii i decizii,

sintetizat n tabelul 9.9, conduce la urmtoarele concluzii:
- dei nu au fost prevzute atribuii pentru Consiliul de
Administraie n domeniul tehnic, practica a demonstrat
c a fost necesar s fie luate anumite decizii (16,67%);
- pentru domeniile economic i diverse se nregistreaz un
relativ echilibru btre atribuii i decii, cu o diferen mai
evident n domeniul economic, n care ponderea
atribuiilor (71,42%) este mai mare dect cea a deciziilor
(58,33%).
Pentru toate organismele de management participativ
se va analiza corespondena dintre ponderea problemelor
abordate i ponderea deciziilor elaborate, pe funciuni ale
organizaiei, pe funcii ale managementului i pe domenii.
Un astfel de exemplu este cel pentru Consiliul de
Administraie, pentru care se prezint analiza comparativ pe
funcii ale managementului, n tabelul 9.10
Ponderea problemelor i deciziilor pe funcii ale managementului

Tabelul 9.10
Nr.
crt.
Ponderea pe funcii ale managementului

Preve-dere
Organizare
Coordonare
Antrenare
Controlreglare
Analiza
deciziilor prin
prisma
cerinelor de
raionalitate
Decizii
Probleme
7,70%
Decizii
Decizii
50,00%
Probleme
Probleme
38,46%
Decizii
Decizii
50,00%
195
Probleme
Probleme
C.A.
53,84%
1.
Organismul de management participativ
Aa cum reiese din tabelul 9.10, referitor la

corespondena dintre problemele abordate i deciziile elaborate
de Consiliul de Administraie, se pot desprinde urmtoarele
concluzii:
- lipsa problemelor abordate i a deciziilor elaborate din
cadrul funciilor de coordonare i antrenare a avut urmri
negative asupra funcionalitii acestui organism de
management aprticipativ, care nu s-a preocupat de probleme
importante ale procesului de management;
- lipsa deciziilor elaborate n cadrul funciei de controlreglare scoate n eviden consumul inutil de timp pentru
abordarea unor probleme (7,70%), fr ca acestea s se
concretizeze n decizii prin care s se remedieze
respectivele probleme;
- neconcordana dintre problemele abordate (38,46%) i
deciziile luate (50,00%) n cadrul funciei de organizare,
denot o fundamentare superficial a unora dintre deciziile
elaborate n acest domeniu.
Toate deciziile elaborate n cadrul ntreprinderii, de ctre
toate centrele de decizie, trebuie analizate prin prisma respectrii
cerinelor de raionalitate, n virtutea crora orice decizie de
management ptrebuie s fie: fundamentat tiinific,
mputernicit, necontradictorie, oportun, eficient i complet.
196
Un exemplu de nerespectare a unei cerine de raionalitate este
prezentat n tabelul 9.11.
Cerinele de raionalitate ale deciziilor de management
Tabelul 9.11
Nr.
Cerina de
crt. raionalitate
1.
S fie
mputernicit
Analiza
respectrii
etapelor
procesului
decizional
strategicotactic
Analiza
corespondenei
dintre tipul de
Semnificaia
cerinei
Decizia de
management trebuie
elaborat de ctre
managerul n
sarcinile cruia este
nscris n mod
expres, iar persoana
care ia decizia
trebuie s posede
cunotinele de
specialitate i de
management
necesare
Decizii care nu o
respect
-Decizia de elaborare a
strategiei de producie
organizaiei care a fost
elaborat de ctre
managerul general, dar
care intra n competena
Consiliului de
Administraie
Efectele nerespectrii
-Dificulti mari
n aplicarea
strategiei
Toate deciziile strategice i tactice elaborate n perioada

analizat, vor fi verificate dac au parcurs etapele specifice
unui astfel de proces: identificarea i definirea problemei,
stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor i
obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei
optime, aplicarea variantei i evaluarea rezultatelor.
Un exemplu de nerespectare a etapelor procesului
decizional strategico-tactic a fost nregistrat cu ocazia alegerii
variantei tehnologice pentru fabircarea amotei refractare tip
S68A (minim 68%Al203), descris n etapa de prezentare a
sistemului decizional. Astfel, din descrierea fct rezult c
managerul general:
- nu au fost identificate toate variantele decizionale
posibile, dect dou respectiv V1 i V2;
- nu au fost identificate toate criteriile decizionale, dect
costul i productivitatea.
Pentru o astfel de analiz este necesar o ncadrare a
fiecrei situaii decizionale n categoriile cunoscute, n funcie
de care se va analiza dac s-au folosit metodele decizionale
decizie i
metodele
folosite pentru
fundamentare
197
adecvate respectivei categorii de decizii.

Un exemplu de folosire necorespunztoare a metodelor
pentru soluionarea situaiilor decizionale s-a ntlnit la
aceeai situaie decizional descris, n cadrul prezentrii
sistemului decizional, referitoare la alegerea variantei
tehnologice pentru fabricarea amotei refractare tip S68A
(minim 68% Al203). Dei era o decizie multicriterial n
condiii de certitudine, managerul general a fcut alegerea
ca i n cazul deciziilor unicriteriale, ceea ce a fcut s se
ignore cellalt criteriu care era costul. Astfel, el a ales
varianta unu (V1), ponind de la considerarea productivitii
muncii ca fiind un criteriu mai important dect costul. Or,
prin prisma acestui criteriu varianta unu (V1) prezenta o
productivitate superioar (6 t/h), fa de varianta doi (V2) cu
o productivitate inferioara (3 t/h).
9.3.3. Perfecionarea sistemului decizional al organizaiei

Scopul acestei etape este identificarea soluiilor care s conduc la
creterea performanelor acestei componente a sistemului de management al
organizaiei. Aceast etap cuprinde dou lucrri mai importante: elaborarea
msurilor de perfecionare i aplicarea msurilor (3).
Elaborarea
msurilor de
perfecionare
Pornind de la toate deficienele constatate n cadrul

analizei sistemului decizional vor fi formulate corespunztor
msuri de perfecionare, prin care s se nlture cauzele care au
generat respectivele deficiene. Evident c, ntruct n general
situaiile decizionale nu se repet n viitoarea perioad de
funcionare a organizaiei, multe dintre aceste msuri vor avea
caracter orientativ, dar foarte utille centrelor decizionale pentru
mbuntirea procesului de fundamentare a deciziilor. n
tabelul 9.12 sunt prezentate msurile corespunztoare
deficienelor constatate n etapa de analiz parcurs anterior.
Tabelul 9.12
198
Msuri de perfecionare
Decizia
vizat
Cauza vizat
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Revederea
tuturor
atribuiilor
centrelor de
decizie, cu
scopul
structurrii
mai corecte a
competenelor
decizionale pe
niveluri
ierarhice
Schimbarea
structurii
Consiliului de
Administraie,
prin cooptarea
unui
economist
Formularea
unor atribuii
pentru
Consiliul de
Administraie
n domeniul
funciilor de
coordonare i
antrenare
Formularea
unor atribuii
pentru CA n
cadrul
funciunilor
de cercetaredezvoltare i
producie
Formularea
unor atribuii
pentru CA n
domeniul
tehnic
Abordarea de
ctre CA a
unor probleme
i luarea unor
decizii n
- elaborarea
strategiei de
producie;
- angajarea
i
concedierea
personalului
- suprapunere
ntre
nivelurile
ierarhice;
- acordare
necorespunz
toare a unor
competene.
-deciziile
acestui
centru de
decizie
Neconcordan
ntre natura
pregtirii
membrilor i
natura atribuiilor ce le
revin
Lipsa unor
atribuii n
cadrul acestor
funcii ale
management
ului
- deciziile
din
domeniul
acestor
funcii
Mijloace
necesare
Observaii
Formularea
msurii
Efectele
scontate
Nr.
crt.
199
- folosirea
mai bun a
managerilor
mbuntirea
calitii
deciziilor
Funcionarea mai
bun a CA
- deciziile
din cadrul
acestor
funciuni
- lipsa unor
astfel de
atribuii
Funcionare mai
bun a CA
- deciziile
luate n
acest
domeniu
- lipsa unor
atribuii n
domeniul
tehnic
Funcionare mai
bun a CA
-problemele
din cadrul
acestor
funcii
- lipsa unor
abordri n
cadrul
respectivelor
funcii
Funcionarea mai
bun a CA
200
Aplicarea
msurilor de
perfecionare
Aplicarea msurilor de perfecionare propuse se poate

concretiza ntr-o serie de lucrri, ntre care:
- modificri ale structurii organismelor de management
participativ;
- schimbri ale unor manageri;
- recomandri pentru unii dintre manageri;
- schimbri n fiele posturilor unora dintre manageri;
- exemplificarea modului de parcurgere a etapelor
procesului decizional strategic;
- exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de
fundamentare a deciziilor;
- punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru
fundamentarea deciziilor;
- etc.
Referitor la msura numrul opt din tabelul 9.12, o
caracterizare a situaiei decizionale privind alegerea variantei
tehnologice de fabricare a amotei, prin parcurgerea tuturor
etapelor procesului decizional strategico-tactic, se prezint n
tabelul 9.13. (3) n acest situaie se poate observa c au fost
identificate nc dou variante tehnologice i nc trei criterii
decizionale, toate variantele fiind caracterizate prin prisma
consecinelor specifice fiecrui criteriu decizional.
Tabelul 9.13
Kj
Cj
Vi
V1
V2
V3
V4
K1=0,05
Numr de
componeni
C1
2
4
3
2
K2=0,35
Capacitate de
absorie
C2
7
5
8
10
K3=0,15
Grad de
prfuire
C3
Mic
Mediu
Mare
F.mare
K4=0,25
Cost
(UV/t)
C4
373 993
369 982
347 461
265 155
K5=0,20
Productivitate
(t/h)
C5
6
3
4
5
n ceea ce privete msura numrul nou din tabelul

9.12, pentru alegerea variantei optime se poate utiliza una
dintre metodele specifice situaiilor decizionale multicriteriale
n condiii de certitudine. Vom exemplifica folosirea metodei
utilitii globale.
Pentru soluionarea problemei prezentate n tabelul 9.13
prin metoda utilitii globale (3), trebuie transformate
201
consecinele prin care se caracterizeaz fiecare variant

decizional n utiliti. Astfel, pentru C1 (numr de
componeni), ntruct se urmrete minimizarea, se va stabili n
intervalul [0,1], utilitatea maxim, adic 1, pentru variantele
V1 i V4, care necesit numai doi componeni pentru
fabricarea amotei refractare. Pentru varianta V2 se stabilete
utilitatea minim, adic 0 (zero), ntruct necesit numrul cel
mai mare de componeni. Pentru varianta V3 utilitatea se
calculeaz, pe baza interpolrii lineare, dup relaia prezentat
n paginile anterioare, astfel:
U 31
3 4 1
0,50
24 2
Pentru criteriul C2 (capacitate de absorbie), ntruct se

urmrete minimizarea, se va stabili utilitatea 1 pentru varianta
V2 i 0 (zero) pentru V4. Pentru celelalte variante se stabilete
utilitatea pe baza relaiei cunoscute, astfel:
U 12
7 10 3
0,60
5 10 5
U 32
8 10 2
0,40
5 10 5
Pentru criteriul C3 (grad de prfuire), n care se

urmrete tot minimizarea, pentru stabilirea utilitilor se va
mpri intervalul [0,1] n patru (cte variante decizionale
exist), ntruct se poate considera c distana dintre varianta
cu gradul de prfuire cel mai mic (pentru care se stabilete
utilitatea 1) i cea cu gradul de prfuire imediat superior este
aceeai ca i ntre aceasta ultim i cea cu gradul de prfuire
imediat mai mare .a.m.d.
Pentru criteriul C4 (costul pe ton), urmrindu-se
minimizarea, se stabilete utilitatea maxim 1 pentru varianta
V4 (cea cu costul cel mai mic) i 0 (zero) pentru V1 (cea cu
costul cel mai mare), pentru celelalte stabilindu-se astfel:
U 35
43 1
0,33
63 3
U 45
53 2
0,67
63 3
202
Variantele decizionale caracterizate n tabelul 9.13. prin
intermediul consecinelor, exprimate prin uniti de msur
diferite, vor putea fi caracterizate i ierarhizate ntocmai prin
intermediul utilitilor calculate anterior, ca n tabelul 9.14.
Tabelul 9.14
K1=0,05
K2=0,35
K3=0,15
K4=0,25
K5=0,20
C1
C2
C3
C4
C5
V1
0,60
V2
0,33
0,04
V3
0,50
0,40
0,67
0,24
0,33
V4
0,67
Kj
Cj
Vi
Aplicnd metoda utilitii globale, trebuie s se determine utilitatea

global pentru fiecare dintre variante, astfel:
V1 1 0,5 0,60 0,35 1 0,15 1 0,20 0,61
V 2 1 0,35 0,33 0,15 0,04 0,25 0,60
V3 0,50 0,05 0,40 0,35 o,67 o,15 o,24 0,25 o,33 0,20 0,42
V 4 1 0,05 1 0,25 o,67 0,20 0,43
Rezult c V1 este varianta cea mai avantajoas din punctul de vedere al

criteriilor decizionale stabilite i al importanei acordat acestor criterii.
9.3.4. Stabilirea efectelor economice ale msurilor de

perfecionare
203
Efectele economice ale unor msuri de perfecionare pot fi estimate prin

compararea variantei alese de ctre centrul de decizie din cadrul organizaiei, cu
varianta care ar fi trebuit aleas dac s-ar fi respectat parcurgerea corect a tuturor
etapelor procesului decizional strategic, sau dac s-ar fi folosit metoda cea mai
adecvat de alegere a variantei optime. Evident c aceste efecte, care n unele
cazuri pot fi comensurabile, nu vor putea fi obinute de ctre organizaie, dect
dac situaia decizional s-ar repeta n etapa viitoare. Dar, ele au semnificaie
pentru managementul organizaiei, care ntr-o situaie decizional viitoare
asemntoare poate proceda mai corect dect a procedat nainte de elaborarea
studiului de perfecionare. Parcurgerea acestor etape de perfecionare a sistemului
decizional al unei organizaii prezint numeroase particulariti n funcie de
specificul organizaiei, de nivelul de pregtire al managerilor, de sfera de
cuprindere a studiului etc.
9.4. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

Asigurarea unei caliti superioare a managementului organizaiei n
general i a procesului de fundamentare a deciziilor n special presupune folosirea
n cadrul fiecrei etape a procesului decizional i n cadrul fiecrei etape a
metodologiei de perfecionare a sistemului decizional a unor metode adecvate.
Pentru c multe dintre aceste metode se pot folosi i n cadrul procesului
de perfecionare a altor componente ale sistemului de management, ne vom
concentra atenia asupra metodelor folosite pentru alegerea variantei optime, care
depind foarte mult de natura modelului adoptat pentru situaia decizional ce
urmeaz a fi soluionat. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe condiiile de
convergen ale algoritmului de calcul i de existen a soluiei optime, sau
metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care iau dovedit valabilitatea practic.
9.4.1.Metode ale cercetrii operaionale
Utilizarea metodelor cercetrii operaionale n raionalizarea deciziilor
microeconomice presupune ca specialitii, fie s cerceteze situaia decizional
pentru a fi ncadrat ntr-un model clasic, fie pornind de la situaia concret s
studieze posibilitatea crerii unor modele noi. Avnd n vedere dezvoltarea pe care
a luat-o cercetarea operaional n ultima perioad, probabilitatea ca problemele
concrete de decizie microeconomic s poat fi soluionate cu metode consacrate
este foarte mare. Dar, nu trebuie neglijat nici activitatea de elaborare a unor noi
modele pentru soluionarea unor situaii decizionale complexe, care nu poate fi
realizat cu metodele i modelele existente.
204
Metodele cercetrii operaionale sunt divizate n general n mai multe grupe, ntre
care enumerm: programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafurilor,
teoria firelor de ateptare, teoria joacurilor, simularea decizional, teoria
echipamentelor.
Programarea
matematic
Teoria
stocurilor
Teoria
grafurilor
Teoria firelor
de atepatare
Teoria
jocurilor
Simularea
decizional
Programarea matematic, prin care se urmrete

optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcii
obiectiv (linear sau ne-linear), pe domeniul definit de o serie
de restricii prin care se reprezint diferitele condiii
economice. ntre aceste metode amintim algoritmul Simplex,
algoritmul de transport;
Teoria stocurilor, utilizat n problemele de
dimensionare optim a acumulrilor de resurse, astfel nct
cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor
resurse s fie minime, aa cum pot rezulta n urma folosirii
modelului Wilson-Within;
Teoria grafurilor care, pornind de la conceptul de graf
ca o aplicaie multivoc a elementelor unei mulimi n ea
nsi, stabilete o serie de concepte derivate (drum, lan,
arborescen, circuit, cuplaj etc.), care se vor utiliza n
problemele decizionale. Cele mai cunoscute metode din
aceast categorie sunt drumul critic i PERT cu variantele sale;
Teoria firelor de ateptare utilizat n situaiile
decizionale n care se urmrete reducerea timpului total de
ateptare, att a staiilor de servire, ct i a consumatorilor care
ateapt s fie servii. Se pot utiliza mai multe modele, ntre
care modelul cu o staie sau modelul cu mai multe staii;
Teoria jocurilor este folosit pentru stabilirea strategiilor
pe care trebuie s le adopte fiecare participant la o situaie
conflictual, cu caracter de competiie, n cadrul creia
rezultatele aciunii fiecreia dintre pri depinde de aciunile
celorlalte pri participante. Pentru dezvoltarea jocurilor
matriceale poate fi folosit metoda algebric sau metoda
aproximaiilor succesive. Sunt foarte cunoscute jocurile cu
sum nul (cu punct a) i jocurile fr sum nul;
Simularea decizional urmrete stabilirea tendinelor de
desfurare a anumitor procese economice pe baza unor
Teoria
echipamentelor
205
modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor

probleme fac parte jocurile de ntreprindere prin care se
simuleaz procesele de management, fie cu scopul pregtirii
managerilor, fie pentru depistarea unor tendine n evoluia
unor procese specifice ntreprinderii. Dintre jocurile utilizate n
Romnia menionm: SIMACO, PRELEM, MANSTRAT,
CORAV;
Teoria echipamentelor vizeaz stabilirea unor soluii
optime pentru nlocuirea echipamentelor tehnologice, ca
urmare a uzurii fizice i morale. n cadrul acestei categorii pot
fi utilizate modele deterministe sau aleatoare.
Ansamblul metodelor cercetrii operaionale grupate n
capitolele prezentate mai sus pot fi folosite n fundamentarea
deciziilor microeconomice, rolul decidentului constnd n a
ncadra situaia decizional ntr-o anumit categorie, a alege n
mod corespunztor metoda cea mai adecvat, a asigura
folosirea ei corect i n final n a adopta varianta optim n
funcie de rezultatele obinute n urma aplicrii metodei.
9.4.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine

n condiii de certitudine, manifestndu-se o singur stare a condiiilor
obiective, pentru fiecare variant se va determina o singur consecin, n cadrul
fiecrui criteriu de decizie. Astfel de decizii pot fi fundamentate dup un singur
criteriu sau dup mai multe criterii. Atunci cnd se folosete un singur criteriu se
impune alegerea criteriului celui mai important, pentru situaia decizional
respectiv.
n cazul fundamentrii deciziilor n condiii de certitudine dup un singur
criteriu se va considera varianta optim aceea care aduce cele mai mari avantaje,
prin prisma criteriului ales.
n condiiile deciziilor multicriteriale se ridic problema exprimrii unitare
a consecinelor variantelor decizionale n cadrul criteriilor de decizie, ntruct
acestea sunt exprimate diferit (prin uniti de msur diferite). Teoria i practica
managerial a impus folosirea utilitii pentru a exprima consecinele variantelor
prin prisma diverselor criterii decizionale.
Interpretarea noiunii de utilitate a fost dat, pentru prima dat, de
Bernouli, n prima jumtate a secolului XVIII, artnd c semnificaia
economic a unei uniti monetare suplimentare, pentru o persoan, este invers
proporional cu numrul de uniti monetare de care aceasta dispune.
206
O alt interpretare a conceptului de utilitate este cea dat de teoriile

economice, n sensul maximizrii satisfaciei consumatorilor. n procesul
decizional, utilitatea msoar importana pe care o are pentru decident o anumit
valoare, care aparine unei mulimi de variante. n sensul dat de J.Von Neuma i
O. Morgenstein (1), utilitatea ia valori n intervalul [0,1] astfel:
- u (Vi) = 1, dac varianta Vi este cea mai avantajoas pentru decident
potrivit unui criteriu;
- u (Vj) = 0, dac varianta Vj este cea mai dezavantajoas pentru
decident pentru criteriul respectiv;
- u (Vi) > u (Vj), cnd Vi este preferat variantei Vj;
- u (Vi) = u (Vj), cnd cele dou variante sunt echivalente.
Potrivit axiomaticii Neuman-Morgenstein, relaia de preferin este
tranzitiv, iar cea de indiferen este simetric i reflexiv. Stabilirea utilitilor
prin metoda interpolrii liniare n intervalul [0,1], n cadrul unui proces decizional
se poate face dup relaiile de mai jos.
Notm cu:
V1 varianta cu utilitatea maxim (u=1);
V0 varianta cu utilitatea minim (u=0);
Vi varianta i;
Cj criteriul j;
a 1j consecina cea mai favorabil dup criteriul j;
a 0j consecina cea mai nefavorabil dup criteriul j;
aij consecina variantei Vi dup criteriul Cj;
uij utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj.
Pentru orice criteriu Cj determinarea utilitilor se face pornind de la
ecuaia dreptei, care are forma:
Y = AX + B
unde:
Y utilitatea;
X consecina;
A i B constante.
Se poate scrie sistemul:
A a 1j B 1,
A a B 0,
0
j
pentru varianta V1
pentru varianta V0
Din acest sistem de ecuaii determinm pe A i B astfel:
207
A( a 1j a 0j ) 1
1
a a 0j
1
j
nlocuind pe A n prima ecuaie, obinem:

a 1j
a 1j a 0j
B 1
B 1
a 1j
a 1j a 0j
Cunoscnd pe A i B, se poate determina n continuare utilitatea oricrei

variante n cadrul aceluiai criteriu. Spre exemplu, pentru varianta Vi V1 i Vi
V0 se va utiliza relaia:
u ij A a ij B
nlocuind pe A i B obinem:
u ij
a ij
a 1j a 0j
a 1j
a 1j a 0j
a ij a 1j a 0j a 1j
a 1j a 0j
Rezult c:
u ij
a ij a 0j
a 1j a 0j
Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune adesea

ierarhizarea acestora, prin stabilirea importanei fiecrui criteriu pentru
ntreprindere, ntr-o anumit etap de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot
ierarhiza prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (Kj),
ncadrai ntr-un anumit interval, spre exemplu [0,1].
Fundamentarea deciziilor multicriteriale se poate face folosind mai multe
metode, ntre care, alturi de metoda utilitii globale exemplificat anterior,
metoda ELECTRE, metoda ONICESCU sau tabelul decizional.
9.4.2.1. Metoda ELECTRE
O alt metod care se poate folosi pentru fundamentarea deciziilor
multicriteriale n condiii de certitudine este metoda ELECTRE. Potrivit acestei
metode varianta optim este cea care surclaseaz celelalte variante. Aplicarea
metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: transformarea consecinelor
208
n utiliti, calculul coeficienilor de concordan, calculul coeficienilor de

discordan i surclasarea variantelor (1; 3).
Transformarea
Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de
consecinelor
optimizare a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan
n utiliti
pentru fiecare criteriu. Calculul utilitilor variantelor i
atribuirea coeficienilor de importan ai acestor criterii se fac ca
i la metoda utilitii globale.
Calculul
Calculul coeficienilor de concordan i a coeficienilor
coeficienilor
de discordan a alternativelor decizionale. Coeficienii de
de
concordan se calculeaz dup relaia:
concordan
k j
C (V g , V h )
unde:
k 1 k 2 ..... k j ..... k n
- se face pentru acei (j) pentru care U gj U hj
n care:
C (V g , V h ) - reprezint coeficientul de importan ntre
varianta (g) i
varianta (h);
k j - coeficienii de importan ai criteriilor j.
Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:
Calculul
coeficienilor
de discordan
0, dacaU gj U hj ,
pentru toi
d(Vg , Vh ) 1
max U gj U hj , pentru acei pentru care U gj U hj
unde:
d (V g , V h )
Surclasarea
- este coeficientul de discordan dintre
variantele (g) i (h);

U gj - utilitatea variantei (g) dup criteriul (j);
U hj - utilitatea variantei (h) dup criteriul (j);
- ecartul maxim ntre valorile utilitilor.
Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1
i arat cu ct o alternativ (g) este depit de o alternativ (h),
n timp ce coeficienii de concordan arat cu ct o alternativ
(g) depete o alt alternativ (h).
Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare, care se
variantelor
209
face cu ajutorul coeficienilor de concordan i de discordan.

Se consider c o variant (g) surclaseaz varianta (h), dac se
ndeplinesc concomitent relaiile:
C (Vg ,Vh ) p
d (Vg ,Vh ) q
unde:
- p i q sunt valori limit alese de ctre decident cu
nivelul ntre 0 i 1. Iniial se face p=1 i q=0, se verific relaiile
de surclasare pentru aceast pereche de valori. n continuare se
diminueaz p i se crete q, la fiecare iteraie, pn cnd o
variant surclaseaz pe toate celelalte, aceea fiind varianta
optim. Surclasarea este cu att mai puternic, cu ct p are o
valoare mai mare i q are o valoare mai mic.
Metoda ELECTRE, n varianta clasic, prezint o limit
important, ntruct aprecierea utilitii variantelor este
neunitar. Astfel, coeficientul de concordan, care arat cu ct o
variant (g) depete o variant (h), se calculeaz n funcie de
nivelul de importan al criteriilor, iar coeficientul de
discordan, care arat cu ct o variant (g) este depit de o
varian (h), se calculeaz n funcie de utilitatea variantelor.
Aadar, nu exist o baz omogen de apreciere a devansrii unei
alternative de ctre alta. Pentru a elimina aceast limit a
metodei s-au conceput i alte variante ale metodei ELECTRE.
9.4.2.2. Metoda ONICESCU
Aceast metod, conceput n dou variante (18), poate fi utilizat pentru
fundamentarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine. n prima
variant criteriile de alegere a variantei optime sunt de aceeai importan, iar n a
doua variant importana acestora este diferit.
n varianta I-a, metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
elaborarea matricei consecinelor, ordonarea variantelor, elaborarea matricei
locurilor ocupate de variantele decizionale, ierarhizarea variantelor decizionale.
Matricea
consecinelor
Se stabilete matricea A ale crei elemente sunt

formate din consecinele (rezultatele poteniale) variantelor
decizionale, pentru fiecare criteriu decizional.
210
Ordonarea
variantelor
Matricea
locurilor
ocupate de
variantele
decizionale
Se ordoneaz variantele decizionale, pentru fiecare
criteriu, n ordinea descresctoare a importanei consecinelor
pentru decident, obinndu-se o nou matrice B.
ntocmirea unei matrice C, n care elementele
componente semnific de cte ori o variant (i) ocup locul (j),
de forma:
11

21
C .
.
m1
12
22
.
.
m2
. . 1m
. . 2m
. .
.
. .
. . mm
unde:
ij - reprezint de cte ori varianta (i) ocup locul (j) i
Ierarhizarea
variantelor
decizionale
aparine intervalului [0, m]

Ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de
forma:
f : V R
definit prin:
f (Vi ) 11
1
1
1
12 2 ...... 1m m
2
2
2
Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare

ale acestei funcii, sau altfel spus, varianta (i) pentru care
funcia are valoarea cea mai mare reprezint varianta optim.
n varianta a II-a, metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
elaborarea matricei consecinelor, ordonarea variantelor, ierarhizarea criteriilor
decizionale, ierarhizarea variantellor decizionale.
Matricea
consecinelor
Ordonarea
variantelor
Ierarhizarea
Se stabilete matricea A ale crei elemente sunt

formate din consecinele (rezultatele poteniale) variantelor
decizionale, pentru fiecare criteriu decizional.
Se ordoneaz variantele decizionale, pentru fiecare
criteriu, n ordinea descresctoare a importanei consecinelor
pentru decident, obinndu-se o nou matrice B.
Ierarhizarea criteriilor decizionale se realizeaz prin
criteriilor
decizionale
Ierarhizarea
variantelor
decizionale
211
atribuirea unor coeficieni de importan, dup relaia:

1
p k
2
n care:
k =1, pentru criteriul cel mai important;
k=2, pentru criteriul considerat al doilea ca importan;
etc.
Dac decidentul consider c al doilea criteriu este mult
mai puin important, poate stabili k=3, sau chiar mai mult.
Ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de
forma:
f : V R
definit prin:
m
f (Vi ) p j * 2
loc (Vi ,C j )
j 1
n care:
p j - coeficientul de importan al criteriului j;
loc ( Vi , C j ) - locul variantei (i) dup criteriul (j).
Ierarhizarea variantelor este

descresctoare ale funciei de mai sus.
dat
de
valorile
9.4.3. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc

n economia de pia o mulime de factori care determin eficiena
ntreprinderii (preul de vnzare al produselor, nivelul cererii, cerinele
consumatorilor, strategia, concuren etc.) nu se afl sub controlul deplin al
decidenilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n condiii de risc i
incertitudine, pentru a cror fundamentare se impun anumite metode i tehnici
specifice. Pentru fundamentarea unor astfel de decizii pot fi utilizate mai multe
metode, ntre care: metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional,
simularea decizional (18; 1).
9.4.3.1. Metoda speranei matematice
Aceast metod poate fi aplicat n dou situaii decizionale, n funcie de
numrul criteriilor de decizie care se iau n considerare:
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se elaboreaz
lund n considerare un singur criteriu;
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei
se iau n considerare mai multe criterii.
212
ntruct primul caz reprezint o particularitate a celui de al doilea, vom prezenta

metoda pentru a doua situaie. Pentru aceasta presupunem o situaie decizional,
care poate fi sintetizat n tabelul 9.15.
Tabelul 9.15
Sk
Cj
Vi
S1 ( p1 )
C1
Cj
Cn
C1*
1
n
V1 U 11
U 11
U 11j U 11
.
Vi U i11 U i1j U in1 U i1
.
1
j
n
Vm U m
U m1
1 U m1 U m1
S k ( pk )
C1
Cj
Cn
C k*
S s ( ps )
C1
Cj
Cn
C s*
1
U 1k
U 1jk U 1nk U 1k
1
U 1s
U 1js U 1ns U 1s
1
U ik
U ikj U ikn U ik
U is1 U isj U isn U is
1
j
n
U mk
U mk
U mk
U mk
1
j
n
U ms
U ms
U ms
U ms
unde:
Vi - varianta i, pentru i 1, m ;
C j - criteriul j, pentru j 1, n ;
S k - starea condiiilor obiective k, pentru k 1, s ;
C k* - criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k;
pk - probabilitatea apariiei strii condiiilor obiective k;
U ikj - utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k, dup criteriul
j;
U ik - utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k .
Potrivit acestei metode se determin nti utilitatea fiecrei variante, n

fiecare stare a condiiilor obiective, dup relaia:
n
U ij U ikj , pentru i 1, n i
k 1, s
j1
Varianta optim conform metodei speranei matematice va fi cea care

maximizeaz relaia:
s
Vopt U ik * p k
maxim p, pentru i 1, n
k 1
Metoda speranei matematice se recomand s fie folosit n condiiile n

care criteriile decizionale sunt independente.
9.4.3.2. Metoda arborelui decizional
213
n condiiile unei situaii decizionale complexe, n care momentele de

opiune pentru varianta optim (decizionale) alterneaz cu momente aleatoare,
care determin apariia mai multor stri a condiiilor obiective, decidentul poate
utiliza, ca instrument practic de fundamentare a deciziilor n condiii de risc,
arborele decizional. Denumirea metodei provine de la asemnarea graficului, prin
care se detaliaz situaia decizional, cu un arbore stilizat desenat de la stnga la
dreapta, ca n figura 9.2.
D11
A1
V1
D1
S11 (p11)
Vi
A1
Vn1
d1
A2
V12
Sk1 (pk1)
1
k
Ss1 (ps1)
A1
D s1
a1
d2
Vj2
1
1
s (p1 )
A2
Vm2
sr1 (pr1)
C ikj1
C ikjr
so1 (po1)
A2
C ikjo
a2
Fig. 9.2. Arborele decizional

unde:
Vi1 - varianta i, n nodul decizional D1 ;
S k1 ( Pk1 ) - starea condiiilor obiective k, n momentul aleator A1 , care se
1
manifest cu probabilitatea Pk ;
V j2 - varianta decizional j, n nodul decizional D k1 , din momentul
decizional d2;
s 1r ( p 1r ) - starea condiiilor obiective r, din momentul aleator A2 , care se
manifest cu probabilitatea p 1r ;
D noduri decizionale;
d momente decizionale;
214
A noduri aleatoare;
a momente aleatoare;
C ikjr - consecina (C) variantei i, din momentul decizional D1 , n starea
condiiilor obiective k, din momentul aleator a1, a variantei j, din momentul
decizional d2, n starea condiiilor obiective r, din momentul aleator a2.
Calculul
speranei
matematice
Soluionarea problemei decizionale se va face pornind

de la consecinele fiecrei variante, dup metoda roll-back,
prin calculul speranei matematice astfel:
(C ikj1 p11 ) (C ikjr p1r ) (C ikjo p1o ) Spj
unde:
S pj - sperana matematic a variantei j din momentul
Etapele aplicrii
metodei
decizional d2.
Se va proceda astfel pentru toate variantele, alegnduse aceea pentru care sperana matematic va fi maxim. n
continuare se va proceda la fel i n celelalte noduri
decizionale, din momentul decizional d2. n final se va obine
sperana matematic din fiecare nod decizional d1 dup
aceeai metodologie. Varianta optim n nodul decizional D1
va fi cea pentru care sperana matematic va fi maxim.
Aplicarea acestei metode la situaiile decizionale
complexe presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de
decizie, precum i a alternanei lor;
Culegerea
informaiilor
referitoare
la
alternativele posibile;
Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea
probabilitilor de manifestare a strilor
condiiilor obiective;
Calculul speranei matematice, ncepnd cu
ultimele noduri decizionale i continund pn la
nodul decizional iniial.
Dificultatea aplicrii metodei const mai ales n
elaborarea corect a arborelui decizional, de calitatea cruia
depinde calitatea deciziei elaborate.
9.4.3.3. Simularea decizional
215
Simularea decizional (16) reprezint un proces de adoptare a deciziilor

pe baza utilizrii modelelor. Elaborarea i fundamentarea tiinific a deciziilor
presupune, pe lng necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, i
experimentarea ca form de validare a unui model. Aceasta se datoreaz faptului
c marele risc al cercettorului este de a crea un model care ulterior s nu se
comporte n aceeai manier ca situaia real pe care o reprezint.
Spre deosebire de alte domenii unde experimentarea nu ridic probleme
deosebite, n domeniul managementului experimentul real este foarte dificil,
ntruct consecinele ar putea fi extrem de nefavorabile. S ne imaginm cum ar fi
privit propunerea unui specialist privind demolarea unei secii de producie dintro ntreprindere, pentru a ncerca amplasarea ei n alt zon.
Experiene reale, care evident ar fi cele mai bogate n nvminte, pot fi
dezastruoase pentru ntreprindere. n locul acestora, simularea cu ajutorul
modelelor deine un rol important n managementul organizaiilor. Prin simulare
conducerea se servete de model, ca un nlocuitor al realitii. Prin model
nelegem o reprezentare simplificat a unor sisteme reale cu care sub raport
structural i funcional exist similitudini.
n procesul de elaborare a modelelor se ridic problema gradului de
detaliere la care trebuie s se elaboreze un model, pentru ca acesta s surprind
toate aspectele care intereseaz managementul organizaiei. Spre exemplu, dac
analizm o ntreprindere din punctul de vedere al cheltuielilor i veniturilor, pe o
anumit perioad, ne putem da seama de profitul realizat. Acest model de
abordare ne permite o serie de concluzii generale despre ntreprinderea respectiv.
Dac dorim ns s tim cror produse se datoreaz obinerea de profit, este
necesar s se analizeze i structura produciei. Raionamentul poate continua, pn
la cunoaterea n amnunt a ntregii activiti a ntreprinderii.
Etapele de
aplicare a
simulrii
decizionale
Pentru realizarea oricrei simulri trebuie parcurse

urmtoarele etape:
a) stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor
factori economici, tehnici, juridici etc., implicai, precum i
a relaiilor care se stabilesc ntre acetia;
b) elaborarea modelelor care s reprezinte ct mai fidel
sistemele care trebuie simulate;
c) elaborarea programelor pentru calculator, n funcie de
modele i de variabilele implicate n procesul simulrii;
d) simularea decizional propriu-zis.
n cazul unor simulri, managerul ntreprinderii poate
dispune de toate informaiile privind situaia simulat, el avnd
216
posibilitatea s intervin n procesul simulrii, prin decizii ca i
n viaa real.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, simulrile
pot fi generale, atunci cnd se refer la ansamblul activitii
ntreprinderii, sau pariale, atunci cnd se refer la anumite
domenii de activitate ale ntreprinderii.
Avantajul principal al simulrilor const n faptul c ele
evit riscul unor experimentri reale i scurteaz intervalul n
care s-ar desfura procesul sau fenomenul simulat. Apoi,
simularea ajut managementul n determinarea riscului unei
anumite politici sau strategii i n alegerea unui risc acceptabil.
Unele simulri pot fi utilizate i n procesul de pregtire a
viitorilor manageri.
Tipuri de
simulri i
avantajele
metodei
9.4.4. Tehnici de fundamentare a deciziilor n condiii de

incertitudine
Decidentul se afl n stare de incertitudine atunci cnd nu dispune de
informaii suficiente stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor
obiective, iar variabilele sunt parial controlabile. n astfel de condiii, alegerea
variantei decizionale se poate face dup urmtoarele reguli: pesimist, optimist,
optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor (1).
9.4.4.1. Regula pesimist (Abraham Wald)
Regula pesimist ( a lui Abraham Wald), care presupune c varianta optim
este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje, n condiiile obiective cele
mai nefavorabile. Practic se aplic principiul maximax potrivit cruia varianta
optim se stabilete cu relaia:
Vopt max ( min U ik )
i
unde:
U ik - utilitatea variantei (i), n starea condiiilor obiective (k)
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant,
dintre care se va alege utilitatea maxim, care va desemna varianta optim.
9.4.4.2. Regula optimist
217
Regula optimist care const n aplicarea principiului maximax, potrivit

cruia varianta optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje, n
cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de determinare a variantei
optime este urmtoarea:
Vopt max (max U ik )
i
Practic se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, dintre care se va

alege utilitatea maxim, care va desemna varianta optim.
9.4.4.3. Regula optimalitii
Regula optimalitii (a lui Leonid Hurwicz), potrivit creia varianta optim
este cea care maximizeaz relaia:
Vopt max[U ik1 (1 )U ik0 ]
i
unde:
- coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0,1], dup
cum acesta este mai optimist, cnd valorile coeficientului sunt mai aproape de 1,
sau mai pesimist, cnd valorile acestuia sunt mai aproape de 0;
1
U ik
- utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k cea mai mare;
0
U ik - utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k cea mai mic.
9.4.4.4. Regula proporionalitii
Regula proporionalitii (Bayes-Laplace), conform creia varianta optim
este cea pentru care media consecinelor este cea mai favorabil. Pentru c nu se
cunosc probabilitile de manifestare a strilor condiiilor obiective, varianta
optim este cea pentru care media utilitilor este maxim, adic:
s
Vopt max[ k 1
i
ik
], pentru i 1, s
9.4.4.5. Regula minimizrii regretelor

Regula minimizrii regretelor (L. Savage), potrivit creia varianta optim
este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este minim. Regretul
exprim diferena (pierderea) unei variante oarecare fa de varianta optim, n
cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
R ik max ( U ik ) U ik , pentru k 1, s
i
218
i=
1, n
unde:
Rik - regretul de a fi ales varianta i, n starea condiiilor obiective k;
U ik - utilitatea variantei i, n starea condiiilor obiective k.
Dup stabilirea regretelor, varianta optim este desemnat de regretul

minim dintre regretele maxime ale tuturor variantelor, adic:
Vopt min( max Rik )
i
Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura

decidentului, adic dup cum acesta este mai optimist, mai pesimist sau
dac el oprete s-i minimizeze regretul.
9.4.4.6. Metoda gradelor de apartenen la varianta optim
n afara regulilor prezentate, pentru fundamentarea deciziilor n condiii de
incertitudine se poate folosi i metoda gradelor de apartenen la varianta optim.
Aceast metod se poate folosi n condiiile impreciziei informaiilor necesare
fundamentrii, sau a unei informri incomplete. Imprecizia poate fi determinat de
caracterul probabilistic al unor factori care influeneaz procesul decizional.
Metoda gradelor de apartenen la varianta optim se bazeaz pe teoria mulimilor
vagi i necesit urmtoarele etape: caracterizarea variantelor decizionale,
transformarea de variabil, stabilirea gradelor de apartenen, alegerea
variantei optime.
Caracterizarea
variantelor
decizionale
n aceast etap se identific variantele decizionale, se

aleg criteriile decizionale i se caracterizeaz fiecare variant
prin prisma consecinelor decizionale. Consecinele
variantelor, datorit informrii incomplete a decidenilor, sau a
impreciziei informaiilor se prezint n termeni vagi (ex.
varianta 1 aduce un profit de circa 10 milioane). Rezultatul
acestor lucrri se va concretiza ntr-o matrice de forma:
a aij
unde: aij consecina (a), a variantei (i), dup criteriul

(j).
Transformarea
de variabil
219
Pentru fiecare consecin se efectueaz o transformare

de variabil, dup relaia:
U ij
aij a j
a j
n care:
aij - valoarea consecinei variantei i, dup criteriul j;
a j - valoarea consecinei optime dup criteriul j.
Stabilirea
gradelor de
apartenen
Stabilirea gradelor de apartenen a fiecrei variante la

varianta optim, pentru fiecare criteriu de decizie, dup o
funcie exponenial de forma:
ij e
k .U ij
n care:
Alegerea
variantei
optime
k coeficient de apartenen, acesta lund valori n

funcie de importana criteriilor de optimizare. Astfel, pentru
criteriile mai puin importante, k ia valori mici, iar pentru
criteriile mai importante k ia valori mai mari. Literatura de
specialitate recomand pentru k valori cuprinse ntre 3 i 6.
Valorile ij se nscriu ntr-o matrice ale crei elemente
evideniaz gradul de apartenen a fiecrei variante
decizionale la varianta optim, pentru fiecare criteriu de
optimizare.
Alegerea variantei optime, prin agregarea elementelor
matricei gradelor de apartenen la varianta optim, dup una
din regulile de optimizare a deciziilor n condiii de
incertitudine, prezentate anterior. Spre exemplu, folosind
regula Laplace, valoarea medie a unei variante se poate calcula
cu relaia:
i 2 ..... in
i i1
n
Se consider varianta optim cea pentru care valoarea
medie este cea mai mare. Pentru a exemplifica modul de
aplicare a metodei gradelor de apartenen la varianta optim
se consider situaia decizional de mai jos.
220
9.4.5. Metode de fundamentare a deciziilor de grup

Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care acestea o
dein n managementul organizaiilor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor
participative de management.
Cerinele de raionalitate ale deciziilor de grup sunt mult mai complexe i
mai numeroase dect ale deciziilor unipersonale. J.K. Arrow definete ca fiind
cerine specifice deciziilor de grup urmtoarele:
metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor
posibile;
dac o anumit variant urc pe scara de preferine a fiecrui individ,
atunci ea trebuie s urce i pe scara de preferine a grupului;
dac decizia se refer la n alternative posibile, clasamentul fcut de
grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a unei noi
variante;
regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent
de opiniile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;
decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui singur
membru al grupului, fr s se in seama de opiniile celorlali.
Numai respectarea acestor cerine de raionalitate contribuie la creterea
calitii deciziilor luate de ctre grupele de decideni din cadrul organizaiilor.
Evident c deciziile de grup trebuie s respecte i cerinele de raionalitate care se
cer deciziilor de management n general, acestea din urm fiind cerute
suplimentar.
Pentru raionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode,
unele fiind specifice i deciziilor unipersonale. Metoda ELECTRE poate fi
folosit dac n locul criteriilor se iau n considerare decidenii, dar, ca metode
specifice soluionrii deciziilor de grup sunt: metoda simplei majoriti, calculul
majoritii ca o compunere de utiliti individuale, algoritmul Deutch-Martin.
9.4.5.1. Metoda simplei majoriti
A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s conduc
de la preferinele individuale, la o preferin reprezentativ pentru ntregul grup.
S-a constatat ns c nu exist o regul de raionalitate universal valabil, ci numai
reguli relative aplicate n anumite condiii concrete (1).
Pentru exemplificare, considerm c trei decideni ( D1 , D2 , D3 ) i
exprim preferinele pentru trei variante decizionale ( V1 , V2 ,V3 ) astfel:
221
D1 : V1 V2 V3
D2 : V2 V3 V1
D3 : V3 V1 V2
Aplicnd metoda simplei majoriti pentru a obine o ordonare

reprezentativ pentru grupul de trei decideni, rezult urmtoarele concluzii:
V1 este preferat lui V2 de dou ori, n timp ce V2 este preferat lui
V1 o singur dat, deci V1 V2 (varianta 1 este preferat variantei 2);
V2 este preferat lui V3 de dou ori, n timp ce V3 este preferat
lui V2 o singur dat, deci V2 V3 (varianta 2 este preferat
variantei 3);
V3 este preferat lui V1 de dou ori, n timp ce V1 este preferat
lui V3 o singur dat, deci V3 V1 (varianta 3 este preferat
variantei 1).
Dac aplicm regula tranzitivitii la primele dou concluzii rezultate n
urma analizei preferinelor grupului, adic:
dac V1 V2 i V2 V3 , rezult ca V1 V3 , ceea ce contrazice cea de-a
treia concluzie. Aceast contradicie este cunoscut sub denumirea de paradoxul
Condorcet i se poate nregistra n orice situaie decizional n care sunt implicai
mai mult de doi decideni i apar mai mult de trei alternative.
9.4.5.2. Calculul majoritii ca o compunere de utiliti individuale
Pornind de la limitele metodei simplei majoriti, calculat ca o
compunere de preferine, unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca o
compunere de utiliti individuale. Diferenele ntre decideni prin prisma
utilitilor apar ca urmare a aprecierii diferite din partea acestora a importanei
criteriilor decizionale folosite n fundamentarea deciziei de grup. Evident c
aceste utiliti individuale (apreciate de ctre fiecare component al grupului
decident pot fi aceleai sau pot fi deferite. Variantele decizionale se vor ierarhiza
prin prisma acestor utiliti.
Pentru exemplificare considerm o situaie decizional n care (n)
decideni trebuie s aleag dintre (m) variante una care s reprezinte opiunea
reprezentativ pentru grup, situaie ce poate fi sintetizat n tabelul 12.6.
Tabelul 12.6
Decideni
Variante
V1
V2
Dn
Utilitatea global
U 12
U 1n
U 11 U 12 ..... U 1n
U 22
U 2n
U 21 U 22 .... U 2 n
D1
D2
U 11
U 21
..
222
.
.
Vm
U m1
U m2
U mn
U m1 U m 2 .... U mn
Utilitatea fiecrei variante se calculeaz dup metoda utilitii globale, aa

cum se poate observa din ultima coloan a tabelului 32.6. Utilitatea global
maxim va desemna varianta optim. n astfel de situaii se poate ajunge la
utiliti globale egale pentru mai multe variante, ceea ce face dificil dac nu chiar
imposibil alegerea variantei optime. n astfel de situaii se poate folosi algoritmul
Deutch-Martin.
9.4.5.3. Algoritmul Deutch Martin (7)
Aplicarea acestui algoritm la o situaie decizional de grup presupune
parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea unei ordini oarecare a variantelor
decizionale, calculul momentelor linie, calculul momentelor coloan,
alegerea variantei optime.
Stabilirea unei
ordini oarecare
a variantelor
O ordine oarecare a variantelor decizionale se stabilete

nc din momentul caracterizrii acestora prin prisma
consecinelor (sau utilitilor) de ctre fiecare component al
decidentului de grup. O astfe de ordine se prezint n tabelul
9.16.
Tabelul 9.16
Deciden
i
Variante
V1
D1
D2
Dj
Dn
U 11
U 21
U 12
U 22
U1 j
U 1n
U2 j
..
U 2n
Vi
U i1
U i2
U ij
U in
.
.
Vm
U m1
U m2
U mj
..
U mn
V2
.
.
Calculul
Momentele-linie se determin dup relaia:
223
momentelor
linie
M il
j U ij
j1
n
U ij
j1
unde:
M il - momentul liniei i;
U ij
- utilitatea variantei i, acordat de decidentul j;

j numrul de ordine al coloanei,
Calculul
momentelor
coloan
i se ordoneaz liniile n ordinea cresctoare a momentelorlinie.

Momentele-coloan se determin dup relaia:
m
i U ij
M cj i 1m
U ij
i 1
unde:
M cj - momentul coloanei j;
U ij
- utilitatea variantei i, acordat de decidentul j;

i numrul de ordine al liniei,
Alegerea
variantei
optime
i se ordoneaz coloanele n ordinea cresctoare a

momentelor-coloan.
Se repet ultimele dou etapele, referitoare la
momentele linie i momentele coloan pn cnd nu mai
sunt posibile alte ordonri, ordinea respectiv (ultima) este
ordinea optim, iar varianta de pe primul loc este varianta
optim.
9.4.5.4. Metoda ELECTRE tridimensional

Aceast metod (21) se folosete pentru optimizarea deciziilor
multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine individuale diferite asupra
utilitii variantelor decizionale. Diferenierea preferinelor este generat de
224
nivelul diferit de pregtire i de informare al decidenilor, precum i de experiena

i capacitatea diferit a acestora de a combina informaiile de care dispun.
Aceast variant a metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
calculul coeficienilor de concordan, calculul coeficienilor de discordan,
surclasarea variantelor.
Calculul
coeficienilor
de
concordan
Calculul coeficienilor de concordan dup relaia:

C (Vg ,Vh )
K1 K 2 .... K n
unde:
C (Vg ,Vh ) - coeficientul de concordan dintre variantele
(g) i (h);
K j - coeficientul de importan al criteriului j;
- se face numai pentru acei (j), pentru care toi
decidenii implicai n adoptarea deciziei de grup apreciaz c

U gj U hj .
Calculul
coeficienilor
de
discordan
Calculul coeficienilor de discordan dup relaia:
0, dac U gj U hj ,
pentru toi j;
d(Vg , Vh ) 1
max U gj U hj , pentru acei j pentru care U gj U hj
unde:
d (Vg ,Vh ) - coeficientul de discordan dintre varianta (g)
i varianta (h);
U gj si U hj
-utilitile variantelor (g) i, respectiv (h), dup
criteriul j;
- ecartul maxim ntre valorile utilitilor.
Valoarea coeficientului de discordan este 0 (zero), dac

inegalitatea U gj U hj este considerat de ctre toi decidenii
participani la procesul decizional respectiv. De asemenea,
diferena dintre utiliti, pentru calculul coeficientului de
225
discordan n a doua situaie, se va face numai pentru acele criterii

(j), pentru care toi decidenii consider adevrat inegalitatea
U gj U hj .
Surclasarea
variantelor
Alegerea variantei optime pe baza relaiilor de surclasare ca i n

cazul aplicrii metodei ELECTRE n varianta de baz.
Se poate observa c diferenele apar n aplicarea metodei
ELECTRE tridimensionale numai n ceea ce privete calculul
coeficienilor de concordan i de discordan.
226Perfecionarea procesului decizional
9.5.Bibliografie
1. Boldur Gh.
2.
Burdu E.
3.
Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
4. Demetrescu M.C.
5.
Nicolescu O.
Burdu E.
Zorlenan T.
Cprrescu G.
Verboncu I.
Cochin I.
6. Pintilie C.
7.
Rdceanu E.
8.
Rodin J. Rene
9.
Teodorescu M.
Boldur G.
Stoica M.
Stancu-Minasian I.
Bcil I.
10. Ursachi I.
Burdu E.
11. Ursachi I.
Burdu E.
12. T. Zorlenan,
E. Burdu,
G. Cprrescu
- Fundamentarea complex a procesului decizional

economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973
- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a
doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
- Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a
treia, Editura Economic, Bucureti, 2008
- Metode cantitative de marketing, Editura tiinific,
Bucureti, 1972
- Management, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1992
- Conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti,

1981
- Metode decizionale n conducerea sistemelor
complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985
- La traque de la qualite. Les Editions dOrganizations,
Paris, 1988
- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
ntreprinderilor, Editura tehnic, Bucureti, 1982
- Conducerea i organizarea unitilor economice,

ASE, Bucureti, 1986
- Caiet de lucrri aplicative la organizarea i
conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti, 1981
- Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998

Cap. 9.imbun - T - Irea Proceselor Decizionale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap. 9.imbun - T - Irea Proceselor Decizionale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

mbuntirea proceselor decizionale

naliza problemelor poteniale cu care poate s se confrunte organizaia

n cadrul proceselor de management, ca n orice alt domeniu, pot aprea

Fig. 9.1. Analiza problemelor

Se poate observa, din figura 9.1, c identificarea unei probleme conduce la

mbuntirea proceselor decizionale

Ca n orice alt domeniu al schimbrilor, i n

Cert este c n majoritatea cazurilor n care au fost atrai mai muli

9.3. Metodologia de perfecionare a sistemului decizional

mbuntirea proceselor decizionale

Odat declanat schimbarea n domeniul fundamentrii i elaborrii

9.3.1. Descrierea sistemului decizional actual al organizaiei

Elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul

mbuntirea proceselor decizionale

Aceast faz are ca scop nregistrarea tuturor deciziilor elaborate n cadrul

Pentru fiecare organism de management participativ se

mbuntirea proceselor decizionale

5. Manu Vasile membru

4. Turcu Marin membru

3. Marian Aurel membru

2. Panait Mihai membru

Pentru fiecare centru de decizie, ncepnd cu

Lista atribuiilor Consiliului de Administraie

1. Angajarea i concedierea personalului i

Funcii ale organizaiei1

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse

mbuntirea proceselor decizionale

6. Aprobarea ncheierii i rezilierii contractelor;

7. Prezentarea n A.G.A. a rapoartelor cu privire

Lista sarcinilor managerului general

1. Angajarea i concedierea personalului i

Funcii ale organizaiei4

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse

Pentru toate organismele de management participativ

Lista problemelor abordate de Consiliul de Administraie

mbuntirea proceselor decizionale

Funcii ale organizaiei7

Funcii ale managementului8

Cd cercetare-dezvoltare, C comercial, P producie, Fc financiar contabil, Ru resurse

Gradul de cunoatere a mediului de ctre decident

pentru anul viitor;

Pentru fiecare centru de decizie din cadrul organizaiei

Lista deciziilor elaborate de Consiliul de Administraie

Numrul de criterii decizionale 13

Gruparea deciziilor dup:

Cd-cercetare-dezvoltare, C-comercial, P-producie, Fc-financiar-contabil, Ru resurse umane

mbuntirea proceselor decizionale

Atribuiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile,

Pentru exemplificare, s considerm o situaie

9.3.2. Analiza sistemului decizional al organizaiei

O astfel de analiz se poate face pornind de la atribuiile

mbuntirea proceselor decizionale

Administraie (tabelul 29.3 i din lista sarcinilor managerului

Ponderea atribuiilor pe funcii ale managementului

Ponderea atribuiilor i problemelor pe funciuni ale organizaiei

Ponderea pe funciunile organizaiei:

mbuntirea proceselor decizionale

Aa cum reiese din tabelul 9.8, ntre atribuiile conferite

Corespondena dintre atribuii i decizii se va efectua

Analiza corespondeei ntre atribuii i decizii,

Ponderea problemelor i deciziilor pe funcii ale managementului

Ponderea pe funcii ale managementului

Organismul de management participativ