Capitolul 12

Aplicarea unor sisteme, metode i

tehnici de management

tt pentru exercitarea funciilor managementului, ct i pentru ndeplinirea rolurilor

n activitatea practic desfurat, managerii se folosesc de sisteme, metode i tehnici
specifice. n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint
instrumentarul folosit de ctre manageri pentru desfurarea proceselor de management.

12.1. Conceptele de sistem, metod i tehnic de management

Dei pentru practica managerial este mai puin important semantica folosit pentru
acest instrumentar, adesea aceeai modalitate folosit fiind numit de ctre unii metod, de
ctre alii sistem sau chiar tehnic, n teoria managementului se face totui o difereniere, mai
ales prin prisma complexitii i sferei de cuprindere. Astfel, un sistem de management va
cuprinde mai multe metode, iar o metod poate face apel la mai multe tehnici de management.
n continuare vom prezenta una dintre accepiunile de definire a acestor instrumente pe care le
pot folosi managerii n activitatea lor.
Sistem de
management

Metod de
management

Sistemul de management este reprezentat de un

ansamblu de metode i tehnici specifice acestui domeniu,
prin a cror folosire corelat se poate asigura o cretere a
eficacitii muncii managerilor.
Sistemele de management sunt folosite pentru a mbunti
munca managerilor n ansamblul ei sau domenii mai mari
ale acesteia, viznd fie procesul de management n
ansamblu, fie mai multe funcii ale managementului.
Metoda de management reprezint un ansamblu
corelat de principii, reguli, tehnici i procedee prin a crui
folosire se poteneaz i se mbuntete munca
managerilor.
n general, metodele de management sunt prezentate de o
manier foarte general, pentru ca fiecare manager s
poat adapta respectiva metod la specificul domeniului de
activitate n care exercit funciile managementului.

Tehnib de
management

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de

reguli i procedee specifice care pot fi folosite de ctre
manageri n soluionarea unor probleme concrete mai
restrnse cu care se confrunt n exercitarea funciilor
managementului.
Tehnicile de management, spre deosebire de metodele i cu
att mai mult de sistemele de management, au un grad
mult mai mare de formalizare, ele prezentndu-se de cele
mai multe ori sub forma unor algoritmi care prevd paii
de urmat pentru soluionarea problemelor respective.

Fr a fi exhaustivi, considerm c cele mai cunoscute i utilizate sisteme, metode i

tehnici specifice de management n practica managerial sunt cele prezentate n tabelul 12.1.
Unele dintre aceste metode i tehnici de management au fost deja prezentate n contextul
prezentrii problematicii subsistemelor de management, deci ele nu vor mai face obiectul
acestui capitol, altele ns vor fi prezentate n continuare.
Sisteme, metode i tehnici de management
Tabelul 12.1
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.

Denumire

Domeniu de utilizare

Sisteme de management
Managementul prin obiective
Toate funciile managementului
Managementul prin excepii
- // Managementul prin proiecte
- // Managementul prin bugete
- // Managementul pe produs
- // Sistemul cost-or-producie
- // .Metode de management
Diagnosticarea
Funcia de control-reglare
Tabloul de bord
Toate funciile managementului
Delegarea
Funcia de organizare
edina
Toate funciile managementului
Analiza valorii
Managementul produciei
Simularea
Toate funciile managementului
PERT
Toate funciile managementului
ELECTRE
Fundamentarea deciziilor
Utilitatea global
- // Metoda ONICESCU
- // Arborele decizional
- // Brainstorming
Stimularea creativitii personalului
Sinectica
- // Metoda carnetului colectiv
- // Delbecq
- // Phillips 66
- // Concasajul
- // Matricea descoperirilor
- // Analiza morfologic
- // -

26. Delphi
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

- // -

Tehnici de management
Sperana matematic
Fundamentarea deciziilor
Regula pesimist
- // Regula optimist
- // Regula Hurwity
- // Regula Laplace
- // Algoritmul Deutch-Martin
- // Arborele decizional
- // Tabelul decizional
Funcia de prevedere
Extrapolarea
Funcia de prevedere
Tehnica ochiului proaspt
- // Tehnica cercetrii organizate
Stimularea creativitii personalului
ORTID
Funcia de organizare
Graficul Gantt
Funcia de organizare
Algoritmul programrii secveniale Managementul produciei

n continuare, vom prezenta unele dintre sistemele, metodele i tehnicile de

management, care nu au fost prezentate n cadrul capitolelor referitoare la componentele
sistemului de management.

12.2. Managementul prin obiective (MPO)

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american
Peter Drucker, care, n 1954, l definete ca pe o cale de a ncuraja subordonaii s participe
att la stabilirea propriilor obiective, ct i la obiectivele proprii ntregii organizaii. Termenul
a fost preluat i promovat de Douglas McGregor, cu sensul de modalitate de stabilire a
scopurilor, de evaluare a performanelor manageriale i de cretere a iniiativei individuale.
Managementul prin obiective (MPO) a fost conturat i dezvoltat ca urmare a criticilor
aduse metodelor tradiionale de management i, n general, practicii manageriale, prin care se
realiza o separare net ntre munca managerului i cea a subordonatului. Numrul mare de
variante ale metodei face ca modelul autentic al acesteia s poat fi mai degrab stabilit printr-o
sintez a caracteristicilor comune variantelor, dect prin prezentarea uneia dintre ele ca fiind
variante de baz.
12.2.1. Conceptul de management prin obiective (MPO)
Ceea ce este reprezentativ pentru Managementul prin obiective este aceea c n
abordarea problematicii manageriale se pune accent pe tiina comportamentului i pe relaiile
umane. Aceast metod nu pune n discuie necesitatea stabilirii unor obiective care de altfel
este o caracteristic a oricrui proces de management , ci scoate n eviden natura i
modalitatea stabilirii obiectivelor i, mai ales, funcionalitatea acestora n procesul de
management. Dar, nici nu se suprapune proceselor de previziune, bine cunoscute, cum sunt
prognozarea, planificarea sau programarea, cum adesea unii autori las s se neleag.
Premise
ale MPO

Abordarea problematicii managementului prin prisma

comportamentului i a relaiilor umane are la baz anumite
premise, ntre care:

Definirea MPO

Idei specifice
MPO

oamenii lucreaz mai bine, cnd cunosc

ceea ce se ateapt de la ei, i tiu care este relaia
dintre obiectivele individuale i cele de grup ale
organizaiei;

oamenii doresc s participe la stabilirea

obiectivelor fundamentale ale organizaiei, precum
i la stabilirea propriilor obiective individuale;

oamenii simt nevoia s tie dac

lucreaz bine sau ru;

oamenii simt nevoia s li se recunoasc

munca depus i s gseasc n aceasta o cale de
realizare profesional.
Toate aceste premise se pot aplica i n procesul de
management, pentru aceast categorie de personal de care
depinde foarte mult eficiena organizaiei pe care o conduc.
Pornind de la aceste premise, au fost elaborate mai multe
definiii ale MPO, care surprind anumite particulariti, n
funcie de concepia autorilor lor. n general, n concepia
multor specialiti, managementul prin obiective reprezint un
sistem prin care se caut s se coreleze interesele organizaiei
cu interesele managerilor.
Considerm c managementul prin obiective (MPO)
reprezint un ansamblu de metode i tehnici de exercitare a
funciilor managementului prin corelarea sistemului de
obiective ale organizaiei cu interesele managerilor, prin
utilizarea unor stimulente strns legate de nivelul de realizare
a obiectivelor (3).
Referitor la stabilirea obiectivelor, exist dou opinii
privind sfera de cuprindere a personalului pentru care se
negociaz nivelul acestor obiective. Una dintre acestea are n
vedere ntregul personal al organizaiei, pe considerentul c un
management participativ presupune implicarea i a
executanilor, nu numai a managerilor, n stabilirea i
realizarea obiectivelor. Dar, cea mai rspndit opinie vizeaz
totui numai categoria managerilor, deoarece managementul
prin obiective este o metod specific de management prin
care se urmrete atragerea managerilor de la toate nivelurile
ierarhice n procesul de management i n procesul decizional
prin care se stabilesc obiectivele.
Principalele idei specifice metodei, prin care se
urmrete creterea eficacitii procesului de management,
deci a exercitrii funciilor de management sunt:
necesitatea stabilirii unor obiective
pentru fiecare nivel ierarhic al managementului,
a cror realizare s constituie baz pentru
evaluarea, salarizarea i promovarea perso-

nalului i n special a managerilor;

asumarea obiectivelor prin consens, n
urma negocierilor, i nu prin trasare de sarcini;
constituirea
unor
structuri
organizatorice flexibile, care s permit
realizarea obiectivelor, n condiiile efecturii
unor modificri impuse de situaia contextual;
stabilirea unui sistem motivaional
variat n funcie de comportamentul fiecrui
manager;
creterea ponderii actelor de delegare,
din partea managerilor din respectiva
organizaie.
MPO i strategia
Managementul prin obiective nu vine n contradicie,
organizaiei
dar nici nu se suprapune cu strategia, planul sau programele
elaborate n cadrul organizaiei, ceea ce, de multe ori, nu se
nelege din cauza modului de prezentare a acestei metode.
Astfel, spre exemplu, obiectivele stabilite cu ocazia elaborrii
strategiei, a planului sau a programelor de munc sunt
considerate, n condiiile aplicrii MPO, ca punct de pornire n
stabilirea obiectivelor specifice acestei metode. Transpunerea
obiectivelor strategico-tactice n obiective de tip MPO se
poate face n dou variante:
a. toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de
metoda MPO, caz n care ele vor fi reformulate, divizate sau
grupate astfel nct s poat deveni obiective individuale i
criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat n
aplicarea acestei metode;
b. numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi
preluate n aplicarea metodei, potrivit unor criterii de
importan cum sunt: situarea n domenii cheie, dificultatea
realizrii, consecine grave ale unei eventuale nerealizri a
acestor obiective etc., celelalte realizndu-se n funcie de
nfptuirea obiectivelor specifice MPO.
n practica managerial, cea de-a doua variant este cea
mai rspndit, datorit eficacitii ei n condiiile unei
activiti din ce n ce mai complexe ce se desfoar n cadrul
organizaiilor. n aceste condiii, aplicarea MPO presupune
deci o ampl documentare asupra strategiei organizaiei i
asupra coninutului planurilor promovate de managementul
acesteia. Apoi, se impune o identificare a domeniilorcheie ale organizaiei, n care se vor stabili cu prioritate
obiective de tip MPO. Spre exemplu, un spor de producie
nu reprezint ntotdeauna un succes al unei ntreprinderi

productive, deoarece uneori nu exist cerere pentru produsul

respectiv. Dar, un spor de rentabilitate este totdeauna un
succes, ceea ce nseamn c rentabilitatea reprezint pentru
ntreprindere un domeniu-cheie. P. Drucker a identificat
pentru ntreprindere mai multe domenii-cheie, ntre care:
rentabilitatea, competitivitatea n cadrul pieei, inovaia,
productivitatea, relaiile cu publicul etc. Domeniile-cheie nu
rmn neschimbate pentru o organizaie, deoarece, n evoluia
ei, managementul poate s accentueze una sau alta dintre
laturile activitii acesteia, prin prisma importanei pentru
eficien.
Stabilirea obiectivelor de tip MPO se face pe baza
strategiei, a planurilor, a domeniilor considerate cheie la un
moment dat i a organizrii structurale a organizaiei. Aceste
obiective de tip MPO pot fi, la rndul lor, de urmtoarele feluri:
de baz, funcionale i personale.
Obiectivele de baz se refer numai la acelea care sunt
formulate i controlate prin aplicarea MPO, ele fiind
submprite n: obiective globale, care se refer la ansamblul
organizaiei, individuale, care se stabilesc pentru cte un
manager, sau n finale, care vizeaz performanele int la care
trebuie s se ajung n perioada considerat, i pariale
(subobiective), care vizeaz rezultate pariale.
Obiective funcionale sunt cele care nu se urmresc prin
aplicarea MPO, dar a cror realizare depinde direct de
realizarea obiectivelor de baz.
Obiective personale care se identific cu cele pe care
fiecare manager i le propune n funcie de aspiraiile,
preferinele i concepiile despre via ale acestuia. Aceste
obiective devin interesante pentru procesul de aplicare a MPO
numai n msura n care este posibil o apropiere a obiectivelor
de baz de obiectivele personale, pentru o cretere a procesului
de motivare a managerilor n realizarea obiectivelor organizaiei.
Indiferent de natura lor, obiectivele stabilite n cadrul
MPO trebuie s ndeplineasc unele cerine, ntre care:
s fie formulate clar, concis i
inteligibil;
s fie n concordan cu strategia
organizaiei i cu organizarea structural a
acesteia;
fiecare obiectiv s fie n rspunderea
unui singur manager, care trebuie s dispun de
ntreaga libertate decizional n a alege
modalitatea de realizare a lui;

Importana
negocierii
obiectivelor

s fie motivatoare i mobilizatoare.

n procesul de formulare a obiectivelor este foarte
important s se stabileasc un standard de performan, n
urma unui proces de negociere ntre manager i subordonat,
asupra cruia trebuie s fie ambii de acord, ca reprezentnd
nivelul de realizare a obiectivului respectiv. Prin acest
standard trebuie s se precizeze performanele cantitative i
calitative ale scopului urmrit. n unele cazuri, standardul
poate prezenta mai multe niveluri, care s fie corelate cu
nivelurile bugetelor de cheltuieli i cu o scar a recompenselor
aferente.
Msura realizrii unui obiectiv constituie performan a
titularului (managerului) rspunztor de transpunerea n
practic a acestuia. Titularii de obiective sunt motivai s le
realizeze prin recompensele aferente fiecrui nivel de
realizare, dar i de gradul de atragere a lor n procesul de
stabilire a obiectivelor, att pentru organizaie, ct i pentru
fiecare manager n parte. Din acest ultim punct de vedere, n
aplicarea MPO, cele mai mari greeli sunt: omiterea,
simularea i exagerarea atragerii responsabililor de obiective
la stabilirea acestora.
Omiterea din partea superiorilor n a face apel la
participarea subordonailor, responsabili de obiective, la
stabilirea acestora, att la nivelul organizaiei, ct i la nivel
individual, deci impunerea obiectivelor prin trasare de sarcini,
conduce la o implicare insuficient a subordonailor n
procesul de realizare a obiectivelor din cauza unei mai slabe
motivri, aceasta din urm bazndu-se numai pe recompensele
de natur material.
Simularea, din partea managerilor, a interesului pentru
participarea subordonailor la stabilirea obiectivelor organizaiei
i a celor care le revin, n realitate acestea fiind stabilite de ctre
superiori, are un efect i mai duntor dect omiterea, deoarece
subordonaii, sesiznd jocul superiorilor, se vor simi jignii,
ceea ce va face ca i n cazul unor obiective corect stabilite s
ncerce s demonstreze contrariul.
Exagerarea din partea superiorilor n atragerea
subordonailor la stabilirea obiectivelor, n sensul c acestea
practic vor fi stabilite de ctre subordonai, prin acceptarea de
ctre efi a propunerilor n totalitate, are tot un efect negativ,
ntruct subordonaii vor considera efii fie incompeteni, fie
c fug de rspundere, n ambele cazuri nefiind motivai n
realizarea obiectivelor stabilite.

12.2.2. Schema de principiu a managementului prin obiective (MPO)

Un model general de desfurare a proceselor implicate n aplicarea managementului
prin obiective este influenat de obiectul i extinderea aplicaiei. n funcie de acestea,
managementul prin obiective presupune: un proces global, care corespunde aplicrii metodei
la nivelul organizaiei, procese intermediare, aferente aplicrii metodei la nivelul diverselor
subdiviziuni organizatorice implicate, i procese elementare, desfurate la nivelul unei verigi
ierarhice simple.
Procesul global

Procesul global se poate prezenta sub forma mai multor

module, ce pot fi constituite din procese intermediare i
procese elementare, care se disting prin titularii de obiective,
prin nivelurile ierarhice i chiar prin obiectivele fixate pentru
fiecare. Dei se elaboreaz pe nivelurile ierarhice ale
managementului unei organizaii, deci se aseamn cu
piramida ierarhic redat de organizarea structural, modelul
global al managementului prin obiective nu se confund cu
aceasta. Diferenele apar din faptul c, pe de o parte, ntr-un
proces de aplicare a managementului prin obiective nu sunt
angajai toi managerii din cadrul organizaiei respective, iar,
pe de alt parte, relaiile de la un nivel al managementului la
altul nu sunt numai de autoritate, ci i de participare, de
cooperare. ntr-un proces global de aplicare a managementului
prin obiective, procesele intermediare i cele elementare sunt
nlnuite (interconectate) n sens ascendent ctre
managementul de nivel superior al organizaiei. O
reprezentare grafic a unui proces global al managementului
prin obiective se prezint n figura 12.1. (3)

Proces
intermediar

Fig. 12.1. Proces global de management prin obiectiv

Din reprezentarea grafic se poate observa att

implicarea numai a managerilor n aplicarea metodei,
ncepnd cu directorul general al ntreprinderii i continund
cu managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare (director pe
funciuni, ef de secie, ef de atelier, maistru), ct i existena
unei diferene ntre structura ierarhic reprezentat de
organizarea structural a organizaiei i managerii implicai n
aplicarea managementului prin obiective.
De asemenea, se observ c fiecare obiectiv revine n
rspunderea unui manager, gradul de integrare a obiectivelor
fiind corespunztor nivelului ierarhic la care se situeaz
respectivul centru de decizie.
Aa cum reiese din reprezentarea grafic a unui proces
global de management prin obiective, pentru realizarea unui
obiectiv fundamental (OF) de ctre directorul general (DG) al
ntreprinderii, pot fi prevzute trei procese intermediare (PI1;
PI2; PI3), n cadrul crora trebuie realizate obiectivele
derivate (O1 i O2) de ctre directorul comercial (DC),
obiectivele (O3 i O4) de ctre directorul de producie (DP) i
obiectivele (O6 i O7) de ctre directorul economic (DE), de
pe nivelul doi al managementului.
n continuare, realizarea obiectivelor specifice MPO
este condiionat de antrenarea n cadrul altor procese
intermediare i elementare, marcate n grafic prin linii
punctate, a altor manageri de pe celelalte niveluri ierarhice
(spre exemplu, nivelul 3 efi de secii sau de compartimente
funcionale, nivelul 4 efi de ateliere sau de birouri i nivelul
5 maitri).
Un proces intermediar n aplicarea i realizarea MPO
poate fi reprezentat grafic ca n figura 17.2. Considernd
managerul X de un nivel mediu, care rspunde de realizarea
obiectivelor xi (fig. 12.2) direct subordonat managerului Y, i
care are n subordine direct managerii Z1, Z2, Z3, Z4, dintre
care numai primii trei sunt implicai n aplicarea MPO, deci
titulari i rspunztori de obiective z1, z2, z3, procesele
elementare (reprezentate prin linii punctate i sgei) se
realizeaz n relaiile Y X, X Z1, X Z2, X Z3.
Aceste procese elementare se desfoar separat,
corelarea lor realizndu-se la nivelul 3 de ctre X.

X
i

Z
4

Z
1

Z
2

Z
3

Fig. 12.2. Proces intermediar MPO (3)

12.2.3. Etapele de aplicare a managementului prin obictive (MPO)

Numrul i coninutul etapelor de aplicare a managementului prin obiective depind de
specificul activitii desfurat n cadrul organizaiei i de natura i comportamentul managerului care utilizeaz aceast metod n practica sa managerial, dar i de comportamentul
subordonailor, care urmeaz a deveni titulari i rspunztori de obiective. Cu toate acestea,
practica managerial a scos n eviden o serie de activiti necesare procesului de aplicare a
managementului prin obiective, care pot fi grupate n mai multe etape i subetape (faze), care,
n general, sunt urmtoarele: pregtirea procesului de aplicare a MPO, stabilirea obiectivelor,
realizarea obiectivelor, compararea rezultatelor cu standardele de performan i evaluarea.
12.2.3.1. Pregtirea procesului de aplicare a MPO
n cadrul acestei etape se stabilesc premisele participrii la stabilirea i realizarea
obiectivelor de tip MPO. Aceast etap presupune parcurgerea urmtoarelor subetape
(faze): documentarea, analiza activitilor n domeniile cheie, stabilirea provizorie a
obiectivelor n domeniile cheie, selectarea subordonailor i elaborarea de propuneri de ctre
subordonai pentru domeniile cheie i obiectivele n aceste domenii (8).
Documentarea

Documentarea const n culegerea i sistematizarea

informaiilor necesare la conturarea unei opinii referitoare la
natura i nivelul obiectivelor care s fac obiectul de aplicare
a MPO. Aceste informaii pot fi regsite n cadrul strategiei
elaborate pentru respectiva organizaie, dar lund n
considerare i noile exigene impuse de schimbrile care s-au
produs n mediul intern i extern al organizaiei. Tot n aceast
faz se analizeaz informaiile despre subordonaii care ar

Analiza
activitilor n
domeniile cheie

Stabilirea
provizorie a
obiectivelor n
domeniile cheie

Selectarea
subordonailor
Elaborarea de
propuneri de
ctre
subordonai

putea fi implicai n aplicarea MPO. Toate aceste informri se

realizeaz de ctre eful care aplic MPO. Aceast activitate
de documentare este mult mai complex i este mult mai
important, cu ct se situeaz la un nivel ierarhic mai nalt,
deoarece trebuie luate n considerare strategia organizaiei,
situaiile de conjunctur, potenialul organizaiei etc. Se
recomand ca aceste constatri s fie difuzate i la nivelurile
medii i inferioare ale managementului, pentru a crea un cadru
propice participrii tuturor managerilor la aplicarea metodei.
La nivelurile medii i inferioare n procesul de documentare
intr i obiectivele managerilor de pe nivelurile ierarhice
superioare, pentru stabilirea subobiectivelor.
Analiza activitilor n domeniile-cheie, presupune
identificarea de ctre eful care urmeaz s aplice MPO, a
punctele forte i punctele slabe, precum i unele posibiliti de
perfecionare a acestora. Aceast analiz, precum i procesul
de alegere a domeniilor-cheie trebuie fcut pentru fiecare
nivel ierarhic i fiecare compartiment, ntruct acestea pot s
fie diferite n funcie de specializarea compartimentelor i de
potenialul fiecruia. Spre exemplu, dac la nivelul unei
ntreprinderi pot aprea deficiene n domeniul rentabilitii,
anumite subdiviziuni organizatorice pot sta bine din acest
punct de vedere, dar s prezinte dificulti n domeniul
inovaiei, sau alte domenii-cheie.
Stabilirea provizorie a domeniilor-cheie, de ctre manager, n
care se vor stabili obiective, ca rezultat al opiniei efului i
punct de plecare n negocierea cu subordonaii.
Apoi, se vor stabili provizoriu obiectivele din
domeniile-cheie, pe care managerul le va propune spre
negociere cu subordonaii. Cu ct i va fundamenta mai bine
obiectivele, care urmeaz a fi negociate cu subordonaii, cu
att managerul are mai multe argumente n susinerea lor, deci
se va situa n avantaj fa de acetia.
Selectarea subordonailor care vor fi implicai n
stabilirea i realizarea obiectivelor specifice metodei.
Elaborarea de propuneri de ctre subordonai pentru
domeniile-cheie, concomitent cu fixarea unor obiective cu
care subordonaii vor intra n negocierile cu managerul cruia
i sunt direct subordonai. Trebuie s se analizeze, n funcie de
comportamentul subordonailor i de relaiile dintre manager i
subordonai, dac managerul va formula i el propuneri de
obiective, sau dac va ncerca s le corecteze pe cele ale
subordonailor. Aceasta deoarece este posibil s se
interpreteze de ctre subordonai c managerul simuleaz
atragerea subordonailor la fixarea obiectivelor, n realitate
impunndu-le pe ale sale.

12.2.3.2. Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite n cadrul aplicrii MPO, prin negocierea dintre
manager i subordonai, n urma creia se ajunge la fixarea definitiv a obiectivelor, precum i
a altor condiii ce trebuie respectate pe parcursul aplicrii metodei. Aceast etap presupune
parcurgerea urmtoarelor subetape (faze): stabilirea domeniilor cheie, analiza resurselor
disponibile i a celor necesare, definitivarea obiectivelor, precizarea criteriilor de analiz a
performanei i investirea cu autoritate a managerului subordonat.
Stabilirea
domeniilor cheie

Analiza
resurselor
disponibile i
necesare
Definitivarea
obiectivelor

Precizarea
criteriilor de
analiz a
performanei
Investirea cu
autoritate a
managerului
subordonat

Stabilirea domeniilor-cheie n cadrul crora urmeaz s se

stabileasc obiectivele pentru subordonaii ce revin fiecrui
manager implicat n aplicarea metodei.
Stabilirea modalitilor de ndrumare i asisten a
subordonatului din partea managerului.
Analiza resurselor disponibile i a celor necesare (personal, capaciti, materiale, maini, fonduri financiare etc.)
n raport de nivelul obiectivelor.
Definitivarea obiectivelor (performanele standard)
pentru subordonai, n urma negocierilor ntre manager i
fiecare subordonat, concomitent cu integrarea acestor
obiective cu obiectivele de pe nivelurile ierarhice
superioare. Aceste negocieri se pot purta de la om la om, sau
se pot organiza anumite edine de braistorming la care s
participe toi subordonaii.
Precizarea criteriului sau a criteriilor dup care se
analizeaz performana responsabilului de realizarea
obiectivelor, tot ca rezultat al negocierii ntre manager i
subordonat.
nvestirea cu autoritate i analiza capacitii responsabilului pentru realizarea obiectivelor de a gsi cele mai
bune ci pentru desfurarea activitilor necesare realizrii
obiectivelor.

12.2.3.3. Realizarea obiectivelor

n cadrul acestei etape se desfoar toate activitile, drept condiii necesare i
suficiente pentru atingerea obiectivelor stabilite. Aceast etap presupune parcurgerea
urmtoarelor subetape (faze): ndeplinirea efectiv a activitilor specifice de ctre
managerul responsabil, ndeplinirea efectiv a activitilor de ctre subordonai, revizuirea
obiectivelor i evaluarea parial.
ndeplinirea
efectiv a
activitilor de
ctre manager

ndeplinirea efectiv a activitilor specifice de ctre

managerul responsabil de obiective.

ndeplinirea
efectiv a
activitilor de
ctre subordoani
Revizuirea
obiectivelor
Evaluarea
perial

ndeplinirea efectiv a activitilor specifice subordonailor responsabili de realizarea unor obiective.

Revizuirea obiectivelor, acolo unde i cnd este cazul,
de ctre manager mpreun cu subordonatul, concomitent cu
adaptarea competenelor i responsabilitilor aferente.
Evaluarea parial din partea managerului a performanelor realizate de ctre subordonai.

12.2.3.4. Compararea rezultatelor cu standardele de performan i evaluare

n cadrul acestei etape este necesar s fie efectuate lucrri ce pot fi grupate n urmtoarele
subetape (faze): nregistrarea realizrilor, compararea rezultatelor cu obiectivele, evaluarea
performanelor, stabilirea recompenselor.
nregistrarea
realizrilor
Compararea
rezultatelor cu
obiectivele
Evaluarea
performanelor
Stabilirea
recompenselor

nregistrarea realizrilor pentru toi subordonaii responsabili de obiective urmrite n cadrul aplicrii metodei.
Compararea performanelor realizate cu performanele
standard, stabilite anterior prin negociere.
Caracterizarea i evaluarea performanelor realizate,
precum i o apreciere a celui care a obinut rezultatele
respective.
Stabilirea i comunicarea recompenselor oferite n
acord cu nivelul rezultatelor obinute de ctre titularul de
obiective.

Aplicarea MPO nu se realizeaz standardizat deoarece depinde de situaia fiecrei

organizaii, de managerii din cadrul acestora i de sistemul de comunicaii utilizat. Dei pare
simpl, aplicarea ei presupune ca managerul s dispun de numeroase caliti i aptitudini
necesare n procesul de conducere, adic de influenare a altor persoane s fac ceea ce
dorete el.
Sistemul MPO se poate aplica la nivelul ntregii organizaii sau numai n anumite
domenii ale acesteia, acest proces realizndu-se deodat sau progresiv. Adesea, se recomand
s se ncerce aplicarea MPO n mod progresiv, deoarece exist posibilitatea parcurgerii unei
perioade necesare ca managerii s se obinuiasc cu specificul metodei.
Ca principale avantaje ale sistemului MPO pot fi menionate: posibilitatea folosirii unui
numr mai mare de persoane n procesul de fixare i realizare a obiectivelor permite
concentrarea pe domeniile-cheie ale organizaiei i mai ales c are n vedere corelarea
intereselor organizaiei cu cele ale managerilor i a recompenselor cu realizrile. Dar, MPO
are i dezavantaje, pentru faptul c nu se poate adapta uor la obiective stabilite pe termene
diverse i se aplic mai greu n unele domenii, spre exemplu, n cel al serviciilor.

12.3. Managementul prin excepii (MPE)

12.3.1. Conceptul de management prin excepie
Acest sistem are ca scop simplificarea proceselor de management din cadrul unei
organizaii i, n special, degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de unele
activiti care pot fi desfurate de ctre managerii de pe nivelurile ierarhice medii i
inferioare. Totodat, MPE permite o simplificare a sistemului informaional al organizaiei,
ceea ce va conduce la o reducere a costului de ntreinere al acestuia.
Definirea MPE

Schema
de principiu
a MPE

Managementul prin excepii este strns legat de sistemul

informaional al organizaiei, prin faptul c, urmrindu-se
degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare
de unele sarcini care pot fi exercitate de ctre subordonai, se
renun la o informare exhaustiv a managerilor, pentru
fiecare stabilindu-se volumul i natura informaiilor pe care le
va primi n urma desfurrii proceselor din cadrul
organizaiei.
Managementul prin excepii (MPE) reprezint o
metod de identificare i comunicare selectiv ctre
managerii de pe diferite niveluri ierarhice, numai a acelor
informaii care sunt absolut necesare interveniei lor (3).
Schema de principiu a funcionrii metodei se prezint n
figura 12.3. (3)
Prin reprezentarea grafic se sugereaz c orice
activitate (A) care se desfoar n cadrul unei organizaii este
direct subordonat i deci coordonat de ctre un manager de
pe un anumit nivel ierarhic n (M n), care, la rndul su, este
subordonat unui manager de pe un nivel ierarhic superior 3
(M3) .a.m.d., pn la nivelul ierarhic 1.
Potrivit metodei MPE, dac activitatea respectiv se
desfoar n condiii normale, adic prezint abateri ntre
anumite limite considerate normale (an) de la obiectivele,
normele, normativele stabilite, ea nu face dect preocuparea
managerului care o are n subordine direct, fr a mai
informa managerii de pe nivelurile ierarhice superioare.

M1

a1
a2

M2
M3

Mn
A

a3
an

Legend:
Activitatea desfurat
Mn- managerul de pe nivelul n
M3- managerul de pe nivelul 3
M2- managerul de pe nivelul 2
M1- managerul de pe nivelul 1
an - abateri normale de la
desfurarea activitii
a3- abateri (excepii) pentru
nivelul ierarhic 3
a2- abateri (excepii) pentru
nivelul ierarhic 2
a1- abateri (excepii pentru
nivelul ierarhhic 1
Fig. 12.3. Schema de principiu a MPE

n cazul n care abaterile sunt mai mari (a 3), ele

situndu-se ntre alte limite, pentru care este necesar i
intervenia unui manager situat la un nivel superior (spre
exemplu 3), aceste abateri, care n realitate reprezint excepii
de la o desfurare normal a activitii (de unde i denumirea
metodei), vor fi comunicate managerului de pe acest nivel
ierarhic .a.m.d., pn la nivelul ierarhic superior.

12.3.2. Etapele de aplicare a managementului prin excepii (MPE)

Metodologia de aplicare a managementului prin excepii (MPE) este influenat de
natura activitilor pentru care se proiecteaz sistemul, dar i de calitatea unor componente ale
sistemului de management al organizaiei, cum ar fi structura organizatoric sau sistemul
informaional. Spre exemplu, o aplicare cu succes al sistemului presupune ca n cadrul
organizaiei s existe o structur organizatoric n care s fie foarte bine structurat autoritatea
decizional, s se cunoasc foarte bine obiectivele individuale, precum i sarcinile, competenele i autoritatea fiecrui centru decizional. De asemenea, succesul aplicrii metodei
depinde i de corectitudinea cu care funcioneaz sistemul informaional al organizaiei, adic
fr scurtcircuitri, redundane, filtraje sau distorsiuni.
Unii specialiti consider c managementul prin excepii nu se poate aplica dect n
anumite condiii speciale i pentru anumite activiti speciale, fcnd referire mai ales la
activitile productive i n condiiile unei producii de serie mare sau de mas. Considerm c
aceast sistem, cu anumite adaptri la specificul fiecrui domeniu i a fiecrei activiti poate fi
generalizat, avnd efecte favorabile n procesele de management desfurate de managerii
care acioneaz n contexte diferite.
Dei se impune a anumit adaptare la contextul n care se aplic, pentru aplicarea
managementului prin excepii pot fi evideniate anumite lucrri cu caracter mai general, care
dup natura i ordinea de desfurare se pot grupa n mai multe etape: analiza i evaluarea

situaiei din trecut i prezent, stabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor, precizarea

toleranelor admise, colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor,
compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i normativelor stabilite i
adoptarea deciziilor de reglare a sistemului (3).
12.3.2.1. Analiza i evaluarea situaiei din trecut i prezent
Analiza i evaluarea situaiei din trecut i prezent pentru domeniul n care se va aplica
managementul prin excepii. Aceast etap are ca scop cunoaterea limitelor n care s-au
desfurat activitile n domeniul n care se intenioneaz aplicarea MPE. Pentru aceasta este
necesar s se parcurg urmtoarele subetape (faze): msurarea evenimentelor, obiectelor,
situaiilor din domeniu i evaluarea tendinelor.
Msurarea
evenimentelor,
obiectelor, situaiilor

Evaluarea
tendinelor

Msurarea evenimentelor, obiectelor, situaiilor din cadrul

domeniului de aplicare a MPE, n urm creia rezult informaii
referitoare la aceste aspecte ale activitilor, spre exemplu,
randamentul unei maini, norma de timp la o anumit operaie,
timpul de convorbire la telefon al unui manager ntr-un interval
de timp, ponderea rebuturilor, raportul dintre produsele noi
introduse n fabricaie i total produse fabricare, numrul
studenilor restanieri dintr-o sesiune etc.
Evaluarea tendinelor, prin care se urmresc variaiile
datelor rezultate din msurarea evenimentelor, obiectelor,
situaiilor n timp. Aceast evaluare este necesar deoarece unele
msurtori exacte pot deveni depite, datorit influenei unor
factori care intervin n timp. Spre exemplu, unele norme de timp
pentru executarea unor operaii pot fi depite datorit
introducerii unor noi utilaje mai performante sau a unor
tehnologii evoluate.

12.3.2.2. Stabilirea obeictivelor, a normelor i normativelor

Stabilirea obiectivelor, a normelor i normativelor care urmeaz a fi realizate n
perioada urmtoare pentru care se implementeaz MPE. Obiectivele, normele i normativele
se vor stabili pentru fiecare nivel ierarhic n parte, concomitent cu o corelare a acestora pe
verticala sistemului de management al organizaiei. Astfel, cu ct nivelul ierarhic al
managementului este mai sus pe scara ierarhic, cu att obiectivele vor avea un caracter mai
sintetic i invers, cu ct nivelul ierarhic este mai jos, cu att obiectivele vor fi mai concrete,
crescnd i ponderea normelor i normativelor care vor fi urmrite de managerii respectivi.
Pentru a stabili obiectivele pentru viitor se impune parcurgerea urmtoarelor sub-etape (faze):
extrapolarea, identificarea evenimentelor i modofocarea proieciilor de viitor.
Extrapolarea
Identificarea
evenimentelor
Modificarea
proieciilor de viitor

Extrapolarea evoluiilor din trecut ale proceselor,

fenomenelor care vor face obiectul aplicrii MPE.
Identificarea evenimentelor care se vor manifesta n viitor
i vor influena evoluia fenomenelor i proceselor extrapolate.
Modificarea proieciilor de viitor sub influena
evenimentelor (variabilelor) viitoare, care va conduce la
conturarea obiectivelor, normelor sau normativelor ce urmeaz a
fi urmrite.

12.3.2.3. Precizarea toleranelor admise

Pentru identificarea i caracterizarea nivelurilor acestor tolerane este necesar s se

parcurg urmtoarele subetape (faze): selecia criteriilor, stabilirea limitelor de toleran
pentru o evoluie normal i stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhic.
Selecia criteriilor

Stabilirea limitelor
de toleran pentru o
evoluie normal

Stabilirea limitelor
de toleran pentru
fiecare nivel ierarhic

Selecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai fidel

i un control ct mai concludent al desfurrii activitilor
necesare ndeplinirii obiectivelor sau respectrii normelor i
normativelor ce vor fi urmrite prin MPE.
Stabilirea limitelor de toleran pentru o evoluie
normal a activitilor necesare realizrii obiectivelor sau
respectrii normelor i normativelor. Spre exemplu, o variaie de
5% a numrului de piese prelucrate ntr-un atelier pe zi, fa de
programul de producie zilnic al atelierului se consider o
abatere normal, deci activitatea se desfoar n limite normale,
aceasta reprezentnd o preocupare numai pentru eful de atelier.
Stabilirea limitelor de toleran pentru fiecare nivel ierarhic
(manager) implicat n procesul de aplicare a MPE. Spre
exemplu, dac n cazul de mai sus variaia numrului de piese
prelucrate n atelier atinge nivelul de 10%, atunci aceste
excepii vor intra n sfera de preocupare a managerului de pe
nivelul ierarhic superior (inginerului ef) .a.m.d., pentru toate
celelalte niveluri ierarhice, pn la nivelul superior de
management implicat n aplicarea MPE. Se va stabili astfel o
ierarhizare a abaterilor pe nivelurile ierarhice ale
managementului din cadrul organizaiei.

12.3.2.4. Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor

Aceast etap presupune funcionarea unui sistem care s pun n mod operativ la
dispoziia managerilor informaiile referitoare la modul de desfurare a proceselor din cadrul
organizaiei. De corectitudinea unui astfel de sistem depinde foarte mult eficacitatea MPE, de
aceea se recomand folosirea unui sistem informatic adecvat tipului i naturii activitilor
urmrite.
12.3.2.5. Compararea realizrilor cu nivelul obiectivelor, normelor i
normativelor stabilite
Aceast etap are ca scop evidenierea abaterilor (excepiilor) de la desfurarea
normal a activitilor. Forma de prezentare a comparaiei trebuie s poat fi ntocmit rapid i
s permit sesizarea rapid a abaterilor. n acest scop pot fi folosite diferite modaliti ntre
care descrieri, prezentarea sub form de tabele sau prezentri grafice (diagrame, grafice
Gantt). Una dintre modalitile recomandate de practica managerial este Schema cerinei de
intervenie decizional propus (8) de ctre Gilberth, prezentat n figura 12.4.

Perturbaii grave

a1
a2

Alarm

a3

Atenie

an

Situaie normal
Atenie

a3

Alarm

a2

Perturbaii grave

a1
Ianuarie Februarie

Martie

Aprilie .

Fig. 12.4. Schema cerinei de intervenie decizional

Aa cum reiese din aceast schem a cerinei de intervenie decizional, se poate
observa c atunci cnd abaterile (fie n sens pozitiv, fie n sens negativ) sunt considerate
normale ele nu vor fi dect n atenia managerului care are n direct subordonare respectiva
activitate. Dac aceste abateri devin excepii, n sensul c se abat mai mult de la o
desfurare normal a activitii, acestea vor fi transmise unor manageri de pe un nivel ierarhic
superior. n general, cu ct abaterile (excepiile) sunt mai mari, cu att nivelul ierarhic la care se
transmit este mai nalt, pentru ca managerul respectiv s intervin cu autoritatea sa n reglarea
funcionrii sistemului.
12.3.2.6. Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului
Deciziile de reglare a sistemului se iau pe baza infoemaiilor primite, referitoare la
excepiile de la desfurarea normal a activitii. Indiferent de nivelul ierarhic al
managementului, pregtirea deciziilor ncepe cu analiza cauzelor care genereaz abaterile. Aa
se explic nevoia, ca pe lng un sistem operativ de nregistrare i raportare a abaterilor, s se
creeze i premisele depistrii ct mai corecte a cauzelor generatoare de abateri de la
desfurarea normal a activitilor.
12.3.2.7. Avantajele i dezavantajele sistemului
Managementul prinexcepii prezint att avantaje, ct i dezavantaje, dintre care cele
mai semnificative sunt cele de mai jos.
Avantaje

ntre avantajele

managementului prin excepii pot fi remarcate

Dezavantaje

urmtoarele:
- permite degrevarea managerilor de pe nivelurile ierarhice
superioare de o serie de sarcini care pot fi ndeplinite i de ctre subordonai,
implicit o mai bun folosire a timpului de munc de ctre manageri;
- impune o structurare corect a autoritii pe nivelurile ierarhice
ale managementului organizaiei;
- creeaz premisele pentru o mai bun folosire a capacitii
personalului organizaiei;
- asigur o evideniere a abaterilor pozitive, nu numai a celor
negative cu efecte favorabile care pot fi extinse n organizaie.
Ca dezavantaje n aplicarea managementului prin excepii pot fi
menionate n principal urmtoarele:
conduce la o formalizare excesiv a proceselor de management,
prin dezvoltarea unei gndiri excesiv schematice;
exist pericolul de a tinde spre birocratism;
n cazul unor deficiene ale sistemului informaional (filtraj,
distorsiune etc.), managerii nu vor fi informai asupra abaterilor (excepiilor),
ceea ce va genera impresia c activitile se desfoar n mod corect, iar
realitatea s fie alta, cu urmri uneori grave pentru eficiena activitilor
desfurate n cadrul organizaiei.
Sistemul managementului prin excepii poate fi combinat cu
celelalte metode de management, favoriznd crearea unor sisteme de
management eficiente care s fie aplicate n practica managerial a
organizaiilor.

12.4. Managementul prin proiecte (MPP)

Pentru realizarea n condiii de eficien i la termen a unor lucrri complexe, de mare
amploare, care pot aprea, cu o frecven mai mare sau mai mic, n cadrul organizaiilor i
care, n general, ridic probleme deosebite de coordonare a activitilor desfurate n diferite
compartimente, se poate utiliza managementul prin proiecte, care cu mici adaptri poate fi
denumit managementul pe baz de programe.
12.4.1. Conceptul de management prin proiecte
Diferenele ntre managementul prin proiecte i managementul prin programe sunt
foarte mici deoarece, n toate cazurile respective, managementul organizaiei trebuie s fac
apel, alturi de organizarea structural de baz, la o nou organizare, paralel, colateral, dar
care este i temporar, i anume, organizarea de proiect, sau pe programe.
Definire

n general, soluionarea problemelor complexe cu care

se confrunt organizaiile se poate face prin elaborarea unor
proiecte sau programe care trebuie ndeplinite ntr-un anumit
interval de timp. Rezult c aplicabilitatea acestei metode are
un caracter temporar, dat de perioada necesar realizrii
proiectului sau programului stabilit.
Este necesar s se fac precizarea c proiectul, n
accepiunea metodei, nu se refer numai la latura tehnic a
activitii unei organizaii, ci are un neles mai larg ca
ansamblul proceselor de munc, cu caracter inovaional, de
natur foarte diferit, a cror realizare vizeaz folosirea unor
persoane de diferite specializri, i care se concretizeaz de
obicei ntr-o singur unitate, ca rezultat final.

Caracteristicile eseniale pentru un proiect sunt:

rezultatul su final const ntr-o singur unitate, sau
un numr mic de uniti, n antitez cu producia de
mas sau de serie mare;
existena, de obicei, a unui singur beneficiar
(cumprtor) al rezultatului obinut n urma
elaborrii proiectului;
varietate mare a materialelor i componentelor
utilizate, ceea ce impune frecvent efectuarea unor
cercetri aplicative ce se vor integra n proiect;
complexitatea mare a proceselor, ceea ce va
necesita utilizarea unui numr mare de persoane
de diferite specializri;
caracter temporar al activitilor de realizare;
dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale,
financiare i umane implicate, ceea ce determin
o programare detaliat a activitilor care se
desfoar;
utilizarea unor forme speciale de organizare
structural a activitilor din cadrul organizaiei.

Variabile
ce
condiioneaz
aplicarea MPP

Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit

ca o metod de exercitare a funciilor managementului, n
cadrul unei componente organizatorice distincte de structura
organizatoric a organizaiei, constituit pe o perioad
delimitat, n vederea soluionrii unor probleme complexe,
precis definite, ce au un puternic caracter inovaional i care
presupun participarea unor specialiti cu pregtire divers
din mai multe compartimente ale organizaiei (3).
Aplicarea metodei prezint aproape aceeai metodologie
fie c este vorba de un proiect, fie de un program sau de un
produs sau familie de produse, deoarece n toate cazurile se
impune constituirea unei organizri structurale suplimentare,
colaterale, pe lng structura organizatoric a organizaiei.
Diferenele care apar rezult din specificul derulrii activitilor necesare realizrii proiectului, sau programului, sau a
produsului respectiv.
Aplicarea managementului prin proiecte, sau pe baz de
programe, este condiionat de o serie de variabile, ntre care:

amploarea i noutatea proiectului, n

funcie de care se va dimensiona colectivul de
proiect i se va alege managerul de proiect;

durata de realizare a proiectului n

funcie de care se vor stabili sarcinile, competenele
i responsabilitile managerului de proiect, dar mai
ales relaiile acestuia cu ceilali manageri din cadrul

organizaiei;

numrul i structura componenilor

colectivului de proiect;

distribuia
personalului
atras
la
realizarea proiectului, n cadrul subdiviziunilor
organizatorice ale organizaiei;

climatul de munc n cadrul

organizaiei n care urmeaz s se aplice
managementul prin proiecte;

personalitatea managerului de proiect.

Practica managerial recomand ca din colectivul de

proiect s fac parte ntre 4 i 12 specialiti cu pregtire n
diferite domenii, n funcie de natura i amploarea proiectului.
12.4.2. Schema de principiu a managementului prin proiecte
Necesitatea
folosirii
sistemului

n general, managementul prin proiecte este folosit

pentru soluionarea unor probleme complexe, care apar ntr-o
anumit perioad din funcionarea organizaiei, de care
depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. n astfel de
condiii este necesar s se constituie, pe lng structura
organizatoric cu caracter relativ permanent, o alt structur,
tot cu caracter organizatoric, dar pentru activitile temporar
implicate n soluionarea respectivelor probleme complexe.
Aceast structur, colateral, va avea o funcionalitate
temporar numai pe perioada soluionrii problemelor
(realizrii proiectului, a programului, sau fabricrii i vnzrii
produselor), dup care ea se desfiineaz, organizaia
funcionnd n continuare pe baza organizrii structurale de
baz.
Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este
determinat i de relativa rigiditate a structurii clasice, chiar
dac prin anumite metode (cum ar fi managementul prin
obiective, spre exemplu) se realizeaz o oarecare flexibilizare
a structurii. Cea de-a doua structur va fi foarte mult adaptat
la specificul obiectivelor complexe ce urmeaz a fi
ncredinate managerului de proiect (de program, de produs)
de managementul de nivel superior. Dup realizarea
proiectului, a programului sau a produsului, pentru care a fost
creat, aceast structur fie se desfiineaz rmnnd n stare
latent, fie se reconfigureaz pentru un nou proiect, program
sau produs. Aceste perioade de intermiten n funcionarea
structurii de proiect sunt diferite n funcie de natura activitii
de baz a organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie de

construcii, n domeniul produciei de filme sau n cadrul unor

institute n care se proiecteaz ntreprinderi, perioadele de
intermiten pot s dispar, deoarece specificul activitilor
desfurate impune folosirea unui management prin proiecte
n permanen, schimbrile avnd loc doar n ceea ce privete
reconfigurarea structurii de proiect.
Model general al
Diversitatea formelor de organizare pe proiecte
MPP
(programe, produse) este foarte mare, de aceea tipic rmne
doar funcia de manager de proiect (de program, de produs).
Totui, un model general de organizare, n condiiile folosirii
metodei managementului prin proiecte (MPP), poate fi
reprezentat ca n figura 12.5. (3). Aa cum reiese din figura
12.5, n condiiile folosirii metodei managementului prin
proiecte, pe lng structura clasic, reprezentat de
managementul de nivel superior, de managerii de pe diferite
niveluri

ierarhice

pentru diferite

domenii

(P 2.P4,

C2.C4, E2..E4, F2.F4 etc.), se constituie o

structur colateral, format din managerul de proiect i din
specialitii i executanii atrai din cadrul compartimentelor
funcionale i operaionale care fac parte din structura clasic
a organizaiei.
Aadar, componentele organizatorice cuprinse n
poriunea ncadrat cu linie ntrerupt formeaz structura de
proiect, care poate s difere din punct de vedere al
complexitii n raport de natura i dimensiunea proiectului, a
programului sau a produsului pentru care a fost constituit.
Sgeile marcate prin linii ntrerupte semnific faptul c n
structura de proiect sunt atrase persoane (specialiti i
executani) din cadrul compartimentelor structurii clasice a
organizaiei. Aceast structur are o funcionalitate temporar
numai pe perioada de realizare a proiectului.

Managementul de nivel
superior
Structura de proiect
P2

Manager de
proiect

C2

P3
Specialiti

E2

C3

F2

E3

F3

Executani

P4
Producie

C4
Comercial

E4

F4

Proiectare

Financiar

Etc.

Domeniile de activitate
Fig. 12.5. Schema de principiu a managementului prin proiecte

12.4.3. Etapele de aplicare a managementului prin proiecte (MPP)

Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfurarea unor activiti
complexe, care dup natura lor i dup succesiunea de desfurare se pot grupa n principal n
urmtoarele etape: identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului,
desemnarea managerului de proiect, alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului
de proiect, elaborarea programului general de aciune, realizarea proiectului i evaluarea
rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect (8; 3).
12.4.3.1. Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului

Identificarea i definirea activitilor care vor face obiectul proiectului care intr
n sarcina managementului de nivel superior al organizaiei, care, consult specialitii din
cadrul respectivei organizaii, sau chiar specialiti din afara acesteia. Cu aceast ocazie se va
stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate i se vor formula i
principalele criterii de apreciere a rezultatelor.
12.4.3.2. Desemnarea managerului de proiect
Desemnarea managerului de proiect se realizeaz mpreun cu stabilirea
sarcinilor,competenelor i responsabilitilor ce-i revin pe perioada derulrii proiectului.
Managerul de proiect este numit de ctre managementul de nivel superior al organizaiei i
este direct subordonat acestuia. El este ales dintre persoanele care, pe lng faptul c sunt
specialiste n domeniul n care se ncadreaz proiectul, au i caliti de manager i sunt

capabile s lucreze n activiti preponderent creative i s conduc specialiti din domeniile

respective. n general, un manager de proiect trebuie s dispun de: competen tehnic,
putere de convingere, personalitate, abilitate n negociere i aplicarea tehnicii favorurilor
reciproce.
Dei specificul proiectului (programului, sau produsului) influeneaz stabilirea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, pentru managerul de proiect, practica
managerial a scos n eviden unele dintre aceste sarcini, competene i responsabiliti cu
caracter mai general, dintre care unele se prezint n tabelul 12.1.
Tabelul 12.1
Sarcini
elaboreaz programul
general de aciune pentru
realizarea proiectului;
stabilete resursele
necesare (materiale, informaionale, financiare, umane)
pentru realizarea proiectului;
propune managementului de nivel superior programul general de aciune;
stabilete numrul i
proveniena specialitilor i
executanilor antrenai n
realizarea proiectului.

Competene
- are libertatea precizrii
activitilor ce se vor desfura
i a termenelor de realizare a
acestora;
- n limitele fondurilor
aprobate de managementul de
nivel superior, managerul de
proiect dispune de libertatea
repartizrii lor pe activiti i
pe personal;
- dispune de libertate n
stabilirea momentului de
prezentare a programului
general de aciune n faa
managementului de nivel
superior al organizaiei;
- are libertatea
nominalizrii salariailor
organizaiei care vor fi atrai n
proiect.

Responsabiliti
rspunde de
exercitarea controlului i
coordonrii ansamblului de
activiti necesare realizrii
proiectului;
rspunde pentru modul
de utilizare a fondurilor
alocate realizrii proiectului;
rspunde de msurile
de corecie pe care le adopt
pe parcursul derulrii
proiectului;
rspunde de climatul
de munc creat n cadrul
colectivului de proiect.

n practica aplicrii managementului prin proiecte managerul de proiect poate

identifica dou modaliti privind conducerea colectivului de proiect:
- una ntlnit mai ales n cadrul organizaiilor mici, unde exist posibilitatea
motivrii personalului, n care managerul de proiect se bazeaz pe relaiile umane, pe care le
poate stabili cu efii de compartimente din structura organizatoric a organizaiei;
- alta, ntlnit n organizaiile de dimensiuni mari, orientat spre folosirea
autoritii formale, n urma nvestirii cu o astfel de autoritate managerului de
proiect de ctre managementul de nivel superior.
12.4.3.3. Alegerea formei organizatorice i stabilirea colectivului de proiect

Alegerea formei organizatorice presupune, n primul rnd, adoptarea uneia dintre

variantele organizatorice de aplicare a MPP, care poate fi: cu rspundere individual, cu stat
major i mixt (3).
Managementul
prin proiecte cu
rspundere

Managementul prin proiecte cu rspundere individual se

caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru
derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect)

care va asigura ansamblul de activiti de previziune, organizare,

coordonare, antrenare i control asupra derulrii proiectului.
Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare
structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte
se prezint n figura 12.6.

individual

Secia I

Secia II

Serv. Contabilitate

Contabil ef
Serv. Financiar

Serv. Transport

Director comercial
Serv.
Aprovizionare

Serv. CTC

Serv. OPM

Director tehnic

Serv. PPUP

Manager
Manager
dede
proiect
proiect

Serv. Desfacere

Manager general

Secia III

Fig.12.6 . MPP cu rspundere individual

Structura organizatoric de proiect este format din managerul de proiect, persoanele
din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculee) atrase n derularea proiectului i
relaiile dintre acestea, reprezentate de liniile punctate. Aceast structur este colateral, sau
paralel structurii clasice reprezentate de managerii i compartimentele funcionale i
operaionale constituite.
Managementul
prin proiecte cu
stat major

Managementul prin proiecte cu stat major, care se

caracterizeaz prin aceea c responsabilitatea pentru conducerea
i realizarea ansamblului de activiti implicate n derularea
proiectului revine unui colectiv de specialiti (stat major), care
particip i la desfurarea majoritii lucrrilor necesare
realizrii proiectului.
Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de organizare
structural a procesului de aplicare a managementului prin proiecte
se prezint n figura 12.7.

Secia I

Secia II

Contabil ef
Serv. Financiar

Serv. Transport

Serv. Desfacere

Director comercial

Serv. Aprovizionare

Serv. CTC

Serv. OPM

Director tehnic
Serv. PPUP

Colectiv de
Colectiv de
proiect
proiect
(Stat major)
(Stat major)

Serv. Contabilitate

Manager general

Secia III

Fig. 12.7. MPP cu stat major

ntruct majoritatea activitilor implicate de realizarea proiectului sunt desfurate de
ctre colectivul de stat major, dei pot fi atrase i alte persoane din cadrul compartimentelor
clasice ale organizaiei, calitatea rezultatelor obinute depinde de componena colectivului de
proiect (statul major). Referitor la aceast componen se recomand ca acest colectiv s fie
format att din persoane din cadrul organizaiei, care cunosc bine specificul acesteia, ct i din
persoane din afar, care fiind mai puin rutinai, observ mai repede deficienele din
activitatea desfurat n cadrul respectivei organizaii.
Managementul
prin proiecte mixt

Managementul prin proiecte mixt, mbin n proporii diferite

caracteristicile de baz ale variantelor precedente i const n aceea
c responsabilitatea pentru conducerea i realizarea proiectului
revine managerului de proiect, care are ns n subordine (pe
perioada derulrii proiectului) un compartiment din structura
organizaiei (cu rolul de stat major), n cadrul cruia se vor
desfura majoritatea activitilor necesare realizrii proiectului,
dar la care pot fi atrase i alte persoane din alte compartimente
sau chiar din afara organizaiei.
Reprezentarea grafic a unei astfel de variante de
organizare structural a procesului de aplicare a managementului
prin proiecte se prezint n figura 12.8.

Secia I

Secia II

Serv. Contabilitate

Contabil ef
Serv. Financiar

Serv. Transport

Director comercial

Serv. CTC

Serv. OPM

Serv. PPUP

Director tehnic

Serv. Desfacere

Manager de
Manager de
proiect
proiect

Serv. Aprovizionare

Manager general

Secia III

Fig. 12.8. MPP mixt

Indiferent de varianta aleas, un rol important revine managerului de proiect n

procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat n realizarea proiectului.
Aa cum am menionat, pot fi din interiorul organizaiei sau din afar, n raport de condiiile
concrete din fiecare situaie de aplicare a acestei metode. Tot n aceast etap trebuie
soluionat problema relaiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect i
componentele structurii organizatorice clasice a organizaiei, mai ales prin prisma structurrii
competenei decizionale ntre managerii care acioneaz n cele dou structuri paralele. De
asemenea se vor stabili cazurile cnd persoanele atrase n derularea proiectului vor fi absolvite
de sarcinile curente sau le vor ndeplini n paralel i pe acestea.
12.4.3.4. Elaborarea programului general de aciune

Elaborarea programului general de aciune depinde de complexitatea i amploarea

obiectivelor urmrite n cadrul proiectului, cuprinznd modalitile de desfurare,
coordonare, alocare de resurse i control a desfurrii activitilor implicate, precum i
termenele de realizare. Programul general de aciune, mpreun cu calendarul de termene are
menirea de a informa pe fiecare decident participant la realizarea proiectului, cnd s
intervin, i ce resurse are la dispoziie pentru ndeplinirea sarcinilor ce rezult din exercitarea
funciilor managementului. La elaborarea unui astfel de program de aciune se poate face apel
la diverse metode i tehnici specifice de programare, ntre care graficele reea de tip PERT sau
CPM pot ocupa un loc important.
Tot n aceast etap se vor stabili i modalitile de control ce vor fi utilizate pe
parcursul derulrii proiectului, pentru verificarea componentelor principale ale acestuia i a
cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. Dac proiectul este deosebit de pretenios se
poate realiza un control exhaustiv, iar cnd sunt acceptate anumite tolerane se poate face un

control selectiv. Din punct de vedere economic, controlul se va efectua pe baza unor limite
maxime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului i pe principalele lui componente.
Programul general de aciune trebuie discutat cu ntregul personal care va avea sarcini
n realizare proiectului n cauz, ocazie cu care se vor prezenta i sarcinile, competenele i
responsabilitile managerului de program, sau ale statului major i se vor stabili
modalitile de conlucrare dintre personalul implicat n realizarea proiectului i personalul
angajat n compartimentele clasice ale organizaiei, practic dintre cele dou tipuri de structuri
paralele care coexist pe perioada de derulare a proiectului.
12.4.3.5. Realizarea proiectului
Realizarea proiectului const n execuia lucrrilor specifice, n punerea n practic de
ctre managerul de proiect sau de ctre statul major, a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ncredinate de ctre managementul de nivel superior al organizaiei.
12.4.3.6. Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect
Evaluarea rezultatelor i dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaie ntre
obiectivele stabilite i nivelul performanelor realizate n vederea determinrii abaterilor, n
funcie de care se stabilesc recompensele participanilor la realizarea proiectului. n final, se
dizolv colectivul de proiect, participanii revenind n cadrul compartimentelor funcionale i
operaionale ale organizaiei.
Managementul prin proiecte prezint unele avantaje, ntre care cele mai importante
sunt urmtoarele:
favorizeaz soluionarea unor probleme complexe cu care se confrunt
organizaiile, n care nu se pot obine rezultate remarcabile dect prin participarea unor
persoane din mai multe compartimente, ceea ce n cadrul structurii organizatorice clasice nu
se poate realiza dect cu mari dificulti;
permite o utilizare mai bun a potenialului creativ al resurselor umane de care
dispune organizaia;
asigur o flexibilizare a structurii organizatorice clasice, prin faptul c printr-o
modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinele
realizrii proiectului.
Principala limit a utilizrii managementului prin proiecte const n faptul c
suprapune dou tipuri de organizare structural, ceea ce conduce la apariia unor relaii
suplimentare care pot conduce la dificulti n procesul de coordonare.

12.5. Managementul pe produs (MPPr)

12.5.1. Conceptul de management prin excepii
Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe,
managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem, cu unele particulariti care in mai
ales de perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i
pe baz de programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii
de produse i care, n general, adopt o structur organizatoric pe produs.
Definirea MPPr

Managementul pe produs (MPPr) const n exercitarea

funciilor managementului de ctre un manager, cu scopul
meninerii sau creterii competitivitii unui produs sau grupe

Necesitatea
utilizrii MPPr

de produse, n virtutea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor aferente funciei pe care o ocup (3).
Managementul pe produs se aplic pentru creterea
capacitii de adaptare a produciei unei ntreprinderi din
anumite produse, la nevoile tot mai diverse i n schimbare ale
clienilor. Aceasta presupune o preocupare continu pentru
nnoirea produselor, pentru adaptarea lor la noile exigene, ceea
ce reclam concentrarea ateniei unui manager numai pe un
produs sau o familie de produse.

12.5.2. Etapele de aplicare a managementului pe produs (MPPr)

Dei se aseamn foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe baz de programe,
managementul pe produs poate fi evideniat ca un sistem cu unele particulariti care in mai
ales de perioada de aplicare, mult mai mare dect n cazurile managementului prin proiecte i
pe baz de programe. El se aplic n ntreprinderile care fabric mai multe produse sau familii
de produse i care, n general adopt o structur organizatoric pe produs.
Aplicarea managementului pe produs n cadrul unei ntreprinderi presupune elaborarea
unor lucrri care pot fi grupate n principal n mai multe etape: stabilirea produsului sau
grupei de produse care va face obiectul MPP, stabilirea managerului de produs, elaborarea
unei strategii pariale, organizarea fabricrii i comercializrii produsului, coordonarea
fabricrii produsului cu alte activiti i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
(3).
12.5.2.1. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPPr
Stabilirea produsului sau a grupei de produse care va face obiectul managementului pe
produs se face de ctre managementul de nivel superior al organizaiei, n funcie de anumite
criterii, ntre care ponderea ridicat a vnzrilor din produsul repectiv n cifra de afaceri a
ntreprinderii, aportul la realizarea profitului, gradul de complexitate al produsului, viteza
uzurii morale, etc.
12.5.2.2. Stabilirea managerului de produs
Managerul de produs se stabilete din rndul specialitilor care au o experien
apreciabil n domeniul respectiv i care dispun de cunotinele, calitile i deprindeile
necesare n deplinirii unor sarcini complexe. Atunci cnd competitivitatea produsului depinde
mai mult de inovaiile de natur tehnic, managerul de produs se va alege din rndul
specialitilor n domeniul tehnic, iar n cazul n care competitivitatea depinde de modalitile
de vnzare sau de natur organizatoric pregtirea acestuia trebuie s fie n domeniul
economic.
Tot n aceast etap se stabilesc i sarcinile, competenele i responsabilitile
managerului de produs i se vor stabili i eventualii colaboratori ai acestuia.
12.5.2.3. Elaborarea unei strategii pariale
Elaborarea unei strategii pariale privind concepia, fabricarea i comercializarea
produsului se face de ctre managerul de produs, mpreun cu colaboratorii i sub ndrumarea
managementului de nivel superior al ntreprinderii. Exercitndu-i astfel funcia de prevedere
a managementului, managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ensamblu a
ntreprinderii.

12.5.2.4. Organizarea fabricrii i comercializrii produsului

Organizarea din punct de vedere structural, informaional, decizional i metodologic a
fabricrii i comercializrii produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a
componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul ntreprinderii.
Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii i fabricrii produsului, se vor
realiza schimbrile din doemniul informaional, al competenei decizionale i se vor adopta
metodele i tehnicile adecvate.
12.5.2.5. Coordonarea fabricrii produsului cu celelalte activiti
Coordonarea activitilor de concepere i fabricare a produsului cu celelalte activiti
din cadrul ntreprinderii, eventual cu fabricarea celelalte produse sau familii de produse, astfel
nct s se utilizeze ct mai eficient resursele materiale, financiare i umane ale ntreprinderii.
Aceast activitate presupune legturi ale manageului de produs cu efii celorlalte
compartimente funcionale i operaionale ale ntreprinderii.
12.5.2.6. Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii i
comercializrii produsului i controlul modului de indeplinire a acestor obiective, prin care se
urmrete implicarea ntregului personal aferent acestor activiti, motivare lui pentru
realizarea obiectivelor i recompensarea n raport de nivelul de realizare a obiectivelor
stabilite.
Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau n concentrarea
ateniei unor manageri asupra fabricrii i comercializrii unor produse sau familii de produse
i n creterea capacitii de adaptare a ntreprinderii la schimrile din mediu, privind cererea
din diferite produse.

12.6. Tabloul de bord

ntreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o finalitate i deschis ctre mediu, poate fi
considerat ca un ansamblu de subsisteme. Prin prisma managementului, ntreprinderea cuprinde
subsistemul conductor (de management) i subsistemul condus (operaional). Legtura dintre
acestea se realizeaz prin subsistemul informaional.
17.6.1. Necesitatea folosirii tabloului de bord
Finalitatea ntreprinderii ca sistem presupune realizarea unor obiective stabilite prin
strategie, ceea ce impune un sistem de analiz a performanelor de ctre managementul organizaiei.
Construirea unui astfel de sistem de analiz impune soluionarea urmtoarelor probleme principale:
stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc informaii
referitoare la performanele realizate;
precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a
informaiilor referitoare la activitile conduse;
coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii despre
performanele realizate n sistemul condus.

Soluionarea acestor probleme, identificarea relaiilor dintre subsistemele componente,

punerea n eviden a informaiilor pertinente care s permit subsistemului condus i celui
conductor s realizeze obiectivele pot fi favorizate de folosirea Tabloului de bord.
17.6.2. Conceptul de tablou de bord ca metod de management
Tabloul de bord, ca metod de management, este strns legat de sistemul informaional,
ntruct acesta influeneaz principalele componente ale acestuia (informaii, circuite i fluxuri
informaionale, procedurile i mijloacele folosite).
Definire

Caracteristicile
tabloului de
bord

Tabloul de
bord ntre
sistemul
conductor i
sistemul condus

Tabloul de bord, ca metod de management, reprezint

un ansamblu coerent i organizat de informaii selectate, care
permit managerului de a fi informat asupra strii i
performanelor sistemului condus, a tendinelor acestuia i
care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat (3).
ntre caracteristicile tabloului de bord pot fi menionate
urmtoarele:
integrarea n sistemul informaional al organizaiei;
evidenierea numai a factorilor cheie, a cror variaie n
timp este semnificativ pentru starea i performanele
subsistemului condus;
adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru
care se elaboreaz i la nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul respectiv;
expresivitatea informaiilor prezentate care s conduc la
aciuni corective rapide din partea managerului;
diversitatea formelor de prezentare a tabloului de bord,
mai ales n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul pentru care se elaboreaz i n funcie de tipul
de decizii care se iau pe baza informaiilor alese i
prezentate n tabloul de bord.
Fiind integrat sistemului informaional, tabloul de bord este
strns legat att de managementul organizaiei, ct i de subsistemul
condus, operaional, n sensul c managerii urmresc desfurarea
activitilor conduse cu ajutorul informaiilor cuprinse n tabloul de
bord, pe baza crora iau decizii care vor fi puse n aplicare de
subsistemul condus. Grafic, locul tabloului de bord n cadrul
relaiei subsistem condus i subsistem conductor se poate reda ca
n figura 12.9.

Variabile de
ieire
(indicatori)

Variabile de comand
(decizii)

Variabile
perturbatoare

Subsistem
condus
(operaional)
(condus)

Subsistem conductor
(decizional)
TABLOUL
Fig. 17.9. Locul tabloului de bord ntreTABLOUL
subsistemele condus i conductor
DEBORD
BORD
DE
ntruct tabloul de bord cuprinde informaii referitoare la
strile i performanele subsistemului condus (operaional), varietatea
acestor stri trebuie s fie surprins n complexitatea ei. Subsistemul
conductor poate reaciona la toate strile subsistemului condus, dac
este informat asupra tuturor acestor stri. Deci, cu ct managerul
pentru care se elaboreaz tabloul de bord dorete s cunoasc mai
n detaliu activitile conduse, cu att tabloul de bord va fi mai
detaliat, i invers.
Diversitatea
Se poate deci vorbi despre o diversitate de modaliti de
formelor de
elaborare a tabloului de bord, prin prisma sferei de cuprindere a
prezentare
acestuia, a timpului de rspuns (de elaborare i aplicare a deciziilor)
i a volumului de informaii (numrului de indicatori) cuprinse.
Variaia sferei de cuprindere, a timpului de rspuns i a volumului
de informaii n funcie de nivelurile ierarhice ale managementului
organizaiei este sugestiv reprezentat n figura 17.10.

Managementul de
nivel superior

Managementul de
nivel mediu
Managementul de
nivel inferior

Sfera de
cuprindere

Timpul de
rspuns

Volum de
informaii

Fig. 17.10. Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al

managementului organizaiei
Eficacitatea tabloului de bord este cu att mai mare, cu ct informaiile necesare a fi
completate sunt furnizate mai rapid i cu ct timpul de rspuns (de reacie) al subsistemului
conductor este mai scurt. Pentru a crete eficacitatea acestei metode de management este necesar
o selecie atent a informaiilor eseniale care s asigure o reglare eficient i rapid a subsistemului
operaional. Astfel de informaii trebuie s asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului)
despre eventualele disfuncionaliti, o evaluare a modului de desfurare a activitilor n
subsistemul condus, precum i posibilitatea lurii unor decizii prin care s se elimine disfuncionalitile i s se generalizeze aspectele pozitive.

12.6.3. Etapele de elaborare a tabloului de bord

Avnd n vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori, grafice,
display-uri, etc.) i a coninutului sub care se poate prezenta tabloul de bord, este dificil s
fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui tablou de
bord. Totui, pot fi evideniate cteva momente mai importante n construcia tabloului de
bord, indiferent de domeniul n care se elaboreaz i de nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul pentru care se elaboreaz respectivul tablou de bord.
Pornind de la nivelul conceptual, pn la cel operaional n elaborarea unui tablou de
bord trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor cheie, alegerea indicatorilor,
precizarea informaiilor cuprinse n tabloul de bord, stabilirea formei de prezentare,
construcia i utilizarea tabloului de bord (3; 15).
12.6.3.1. Identificarea factorilor cheie
Identificarea factorilor cheie presupune o analiz a obiectivelor stabilite pentru
domeniul n care urmeaz a fi elaborat tabloul de bord. n aceast etap, pentru fiecare
domeniu (subsistem condus) trebuie s se verifice dac obiectivele stabilite sunt compatibile
cu finalitatea organizaiei n ansamblul ei. Apoi, pentru fiecare obiectiv trebuie s fie precizai
indicatorii care msoar ndeplinirea respectivelor obiective i s se ierarhizeze obiectivele n
funcie de importana lor.

12.6.3.2. Alegerea indicatorilor

Alegerea indicatorilor se va face n raport de unele caracteristici ale acestor indicatori,
ntre care: obiectivitate, fidelitate, simplitatea elaborrii i nelegerii, sensibilitatea la
variaii sau rapiditatea obinerii lor. Pentru elementele care caracterizeaz un sistem condus,
care sunt dificil de cuantificat, se vor utiliza informaiile care s sugereze cel mai bine
evoluia acestora.
12.6.3.3. Precizarea informaiilorcuprinse n tabloul de bord
Informaiile care urmeaz a fi cuprinse n tabloul de bord, i care vor fi utilizate de
ctre managerul pentru care se elaboreaz acesta, se vor preciza n urma verificrii
informaiilor existente n sistemul condus, a detectrii informaiilor care lipsesc i a stabilirii
modalitilor de culegere a respectivelor informaii.
32.6.3.4. Stabilirea formei de prezentare, construcia i utilizarea tabloului de
bord
n procesul de alegere a formei de prezentare i n construcia tabloului de bord se
recomand s se in seama de unele reguli, ntre care:
- asigurarea posibilitii de a nelege foarte clare i cu uurin a tabloului de bord;
- folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaboreaz i a
unui volum de informaii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaiei i
mai mic la nivelele superioare;
- corelarea duratei de obinere a informaiilor cu timpul de reacie a managerului la
eventualele disfuncionaliti;
- asigurarea unei flexibiliti a tabloului de bord, pentru a permite adaptarea acestuia
la noile condiii create i la noile exigene ale managerului;
- asigurarea completrii operative cu informaiile selectate pentru fiecare centru de
decizie.
Acestea sunt doar cteva dintre regulile care trebuiesc respectate, ntruct n practica
managementului organizaiilor, elaborarea tabloului de bord depinde de fiecare situaie
concret n parte.
Un rol important n elaborarea tabloului de bord revine modului de calcul al
diferiilor indicatori prin care s fie caracterizat ct mai fidel desfurarea activitilor din
cadrul subsistemului condus (operaional), precum i evidenierii cauzelor generatoare de
disfuncionaliti.
12.6.3.5. Avantaje i dezavantaje ale tabloului de bord
ntre avantajele utilizrii tabloului de bord pot fi menionate urmtoarele:
- favorizeaz utilizarea mai bun a timpului de munc al managerilor;
- permite o mai bun fundamentare a deciziilor de ctre managerii care folosesc acest
metod;
- asigur o cretere a operativitii adaptrii subsistemului condus la aciunea unor
factori perturbatori.
Tabloul de bord, ca metod de management, prezint i unele dezavantaje, ntre
care:
- necesit un volum de munc relativ mare pentru completarea cu informaii;
- atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea i prelucrarea informaiilor cu
care se opereaz.
n general ns, folosirea tabloului de bord de ctre manageri s-a dovedit ca fiind o
metod eficace n mbuntirea muncii acestora.

12.7. Delegarea
Printre modalitile ce pot fi folosite de ctre manageri pentru degrevarea de anumite
sarcini pe anumite perioade i pentru asigurarea continuitii procesului de management pe
perioada absenei acestora din diferite motive bine ntemeiate este metoda delegrii de autoritate,
cunoscut pe scurt sub denumirea de delegare.
Trebuie de la nceput menionat faptul c n literatura de specialitate, delegarea poate avea
i nelesul de descentralizare a autoritii pe nivelurile ierarhice ale managementului organizaiei.
n acest caz, delegarea se folosete n procesul de concepere, proiectare i elaborare sau
perfecionare a structurii organizatorice a organizaiei. Cu aceast ocazie se stabilesc pe niveluri
ierarhice i pe fiecare manager competenele, adic limitele n care acesta poate s acioneze, s-i
exercite funciile managementului.
n special n publicaiile din domeniul managementului din ara noastr, semnificaia
delegrii este sensibil diferit, deoarece nu vizeaz procesul de proiectare sau perfecionare a
structurii organizatorice.
17.7.1. Conceptul de delegare ca metod de management
Definirea
delagrii

Caracteristicile
delegrii

Folosit pentru degrevarea managerului pentru o anumit

perioad de anumite sarcini, delegarea vizeaz deci relaiile
dintre manager i subordonai.
Delegarea const n procesul de atribuire de ctre
un manager, pe o perioad limitat, a unora dintre
sarcinile sale, unui subordonat, mpreun cu competenele
i responsabilitile aferente.
Din definirea de mai sus a delegrii rezult c ea prezint
mai multe caracteristici:
se realizeaz ntre un ef i un subordonat, deci pe
verticala sistemului de management al organizaiei;
are un caracter temporar, ceea ce presupune c transmiterea
de ctre manager a unora dintre sarcinile, competenele i
responsabilitile sale unui subordonat se face pe o anumit
perioad delimitat, dup care acestea revin managerului n a
crui fi a postului sunt nscrise;
transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, de
ctre manager, subordonatului se realizeaz n mod formal,
informnd i colaboratorii subordonatului;
pe perioada delegrii, managerul nu este exonerat de
rspunderea pentru realizarea sarcinilor, ci rspunde solidar cu
subordonatul pentru realizarea acestora.

12.7.2. Reguli de utilizare a delegrii

Pentru utilizarea metodei delegrii, managerul trebuie s in seama de unele reguli
rezultate din practica managementului organizaiei, ntre care:
nu se vor delega sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau
tactice, de care depinde n mod hotrtor viitorul organizaiei;

 sarcinile, competenele i responsabilitile delegate vor fi transmise n

scris, celui delegat, o dat cu informarea celorlali salariai implicai n efectuarea
respectivelor sarcini;
o dat cu transmiterea sarcinilor, se vor face cunoscute i criteriile de
evaluare a modului de ndeplinire a acestora;
se vor preciza nivele de performan care trebuiesc atinse, dar nu se vor
preciza modalitile de realizare a respectivelor sarcini, acestea fiind alese n mod
liber de ctre subordonatul delegat.
ntruct delegarea ctre subordonat a responsabilitii, o dat cu sarcinile i competenele
corespunztoare, nu nseamn c managerul care efectueaz delegarea nu mai rspunde pentru
ndeplinirea respectivelor sarcini, este necesar s se asigure n continuare un control din partea
managerului asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre delegat.
Pentru reuita folosirii acestei metode a delegrii se recomand s se urmreasc
asigurarea unui echilibru adecvat ntre ncredere i control, avnd n vedere c suma acestora este
permanent egal. Adic, pe msur ce crete ncrederea n subordonat, se reduce controlul, i
invers.
Orice exagerare n acest sens atrage efecte negative n aplicarea metodei. Spre
exemplu, o prea mare ncredere din partea managerului care realizeaz delegarea poate s
scad controlul, ceea ce poate atrage nerealizarea sarcinilor n mod corespunztor. Sau, dac
se intensific procesul de control din partea managerului, subordonatul va simi c managerul
nu are ncredere n el, fiind tentat s-i reduc efortul pentru gsirea unor modaliti eficiente
de realizare a sarcinilor delegate.

12.7.3. Etapele de aplicare a delegrii

Aplicarea metodei delegrii presupune un ansamblu de lucrri, care dup
omogenitatea lor i dup succesiune n care se elaboreaz pot grupate n mai multe etape. n
continuare prezentm o variant de grupare a acestor lucrri pe etape de aplicare a delegrii,
care cuprinde etapele urmtoare: analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc
delegarea, stabilirea subordonailorcare vor prelua sarcini prin delegare, stabilirea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe fiecare subordonat delegate, analiza
rezultatelor delegrii (3; 15).
12.7.3.1. Analiza postului de manager care urmeaz s foloseasc delegarea
Prin prisma obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor nscrise n fia
postului, se va analiza respectivul post de manager din care urmeaz a se fac delegarea.
Respectnd regulile menionate mai sus, se vor grupa sarcinile nscrise n fia postului
managerului care urmeaz s foloseasc delegarea n trei categorii, aa cum reiese din tabelul
12.2.
Tabelul 12.2.
Nr. Denumirea sarcinii
Posibilitile de a fi delagat
Delegabil
Potenial
Nedelegabil
crt.
delegabil
1
2
3
4
5
1.
Aprobarea
variantei
de
X
strategie a organizaiei
..

Sarcinile delegabile sunt cele care n momentul n care se dorete folosirea metodei pot
fi delagate unor subordonai, care dispun de toate cunotinele i calitile necesare ndeplinirii
lor.
Sarcinile potenial delegabile sunt cele pentru care n momentul n care se dorete
folosirea metodei nu exist subordonai pregtii pentru a le prelua, dar n viitor, dup o
pregtire prealabil exist posibilitatea ca ele s fie delagate.
Sarcinile nedelegabile sunt cele care reprezint raiunea crerii postului repsctiv, ele ns nu
pot face obiectul delegrii nici n momentul n care se dorete folosirea metodei, dar nici n
viitor. ndeplinirea acestor sarcini poate fi fcut numai de managerul care ocup postul
respectiv.
12.7.3.2. Stabilirea subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare
Selecia subordonailor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o selecie
pe baza unor criterii de evaluare, ntre care:
- natura pregtirii subordonailor;
- vechimea n munc i n cadrul organizaiei respective;
- rezultatele n mun obinute n ultima perioad;
- caliti de manager de care dispune subordonatul vizat pentr a fi delegat.
n aceast etap pot fi selectai mai muli subordonai care s poat prelua din sarcinile
managerului imediat sau n perspectiv n urma unor pregtiri prealabile a acestora.
12.7.3.3. Stabilirea sarcinilor, competenelor i resonsabilitilor pe fiecare
subordonat delegate
n aceast etap este necesar s fie parcurse urmtoarele faze:
precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate pe fiecare
subordonat, dup modelul din tabelul 12.3.
Tabelul 12.3.
Nr. Obiectivul
Sracina
Competena
Responsabilitatea Subordonatul
crt.
delegat
aferent
asumat
delegat
1
2
3
4
5
6
1.
...................
...................

stabilirea nivelului de performan i a termenelor de realizare, pentru

sarcinile delagate pe fiecare subordonat n parte, mpreun cu obinerea
acordului subordonatului asupra acestora;
precizarea cazurilor de consultare a managerului asupra modalitilor de
realizare a sarcinilor delegate, pe toat perioada pentru care se realizeaz
delegarea.

12.7.3.4. Analiza rezultatelor delegrii

Analiza rezultatelor delegrii presupune o comparare a rezultatelor obinute cu nivelul
de performan stabilit anterior, nregistrarea i analiza abaterilor, a cauzelor care au generat
abaterile att pozitive, ct i negative, precum i o evaluare i recompensare a subordonatului
delegat pentru rezultatele obinute.

Folosirea metodei delegrii n procesele de management ale organizaiei prezint

anumite avantaje, ntre care:
- contribuie la degrevarea managerilor de anumite sarcini, n anumite perioade cnd
trebuie s-i concentreze atenia asupra unor probleme importante;
- favorizeaz o folosire mai bun a timpului de munc de ctre manageri;
- permite dezvoltarea la subordonai a unor caliti de manager, necesare n cazul
promovrii acestora n funcii de management;
- stimuleaz personalul (subordonaii) la o folosire eficeint a potenialului creati de
care dispun;
- contribuie la o mai bun motivare a subordonailor.
Delegarea poate avea i efecte negative dac este aplicat necorespunztor, deci fr a
respecta principalele reguli specifice, sau dac se abuzeaz de aplicarea ei de ctre anumii
manageri.

12.8. edina
12.8.1. edina ca metod de management
Una dintre cele mai vechi metode de management, folosit n procesul comunicrii,
este edina, dar care nici astzi nu este folosit ntotdeauna dup toate regulile dup care
trebuie s se desfoare.
Definirea
sedinei

Tipologia
edinelor

Metoda edinei este folosit, ca i celelalte metode,

management pentru exercitarea funciilor managementului, dar cu
accent pe unele dintre acestea. n cazul edinei, accentul se pune pe
funcia de coordonare, ntruct schimbul de informaii ce are loc n
cadrul unei edine se face ntre mai multe persoane care pot s
lucreze sau chiar s conduc mai multe domenii de activitate, ntre
care exist interdependene.
edina, ca metod de management, reprezint un proces
de comunicare multilateral, prin care managerul exercit
sarcini cu caracter informaional i/sau decizional, n cadrul
unui grup de persoane reunit pe o perioad de timp limitat.
Aa cum reiese i din definirea edinei ca metod de management, pot fi identificate cel puin dou tipuri de edine:
de informare, n cadrul crora se schimb informaii ntre manager
i subordonai i/sau colaboratori;
decizionale, prin care se urmrete adoptarea unor decizii de grup,
mai ales din categoria celor strategice i tactice.
n funcie de obiectivele pe care le urmresc managerii,
atunci cnd apeleaz la aceast metod de management, edinele pot
fi clasificate i dup alte criterii, n edine: de investigare, de armonizare sau eterogene.

12.8.2. Etapele de folosire a metodei edinei

Una dintre variantele de folosire a metodei edinei presupune gruparea lucrrilor n

urmtoarele etape: pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei i ncheierea
edinei (3).
12.8.2.1. Pregtirea edinei
n cadrul acestei etape pot fi identificate urmtoarele lucrri:
- stabilirea tipului de edin, a unei tematici formate din maximum patru probleme,
precum i a obiectivelor urmrite;
- formularea clar a problemelor inscrise pe ordinea de zi a edinei;
- desemnarea persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele pe baza crora
trebuie s se desfoare edina;
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate s participe la edin;
- stabilirea datei i locului de desfurare a edinei n urma consultrii participanilor,
pentru edinele neprogramate;
- distribuirea materialelor pe baza crora se va desfura edina, participanilor cu cel
puin trei zile nainte de data de desfurare.
12.8.2.2. Deschiderea edinei
n aceast etap se recomand s se respecte urmtoarele cerine:
- respectarea orei de ncepere a edinei precizate n etapa de pregtire i informare a
participanilo;
- formularea clar a obiectivelor urmreite n cadrul edinei;
- folosirea unui limbaj atractiv, de ctre cel care conduce edina;
- stabilirea de comun acord cu participanii a duratei de desfurare a edinei;
- anunarea timpului maxim de intevenie al unui partcicipant n cadrul edinei.
12.7.2.3. Derularea edinei
Pe parcursul acestei etape se va urmri ca cel care conduce edina s:
- sublinieze contribuiile n idei noi ale participanilor;
- calmeze spiritele ncinse cu tact dar ferm, pentru a menine spiritul constructiv al
reuniunii;
- intervin pentru ntreruperea deviaiilor de la problematica supus discuiei;
- imprime un ritm corespunztor ncadrrii n timpul stabilit pentru derularea edinei;
- ncurajeze toi participanii pentru a participa la discutarea problemelor din ordinea
de zi.
12.8.2.4. nchiderea edinei
n cadrul etapei de ncheiere a edinei, conductorul edinei va:
- urmri limitarea duratei la timpul stabilit de comun acord cu participanii, dar n
general s nu depeasc 1,5 ore;
- evidenia msura n care problemele puse n discuie au fost abordate;
- preciza problemele care nu i-au gsit rezolvarea n edina respectiv i care vor
abordate ntr-o alt edin;
- scoate n eviden elementele valoroase care au fost precizate n cadrul dezbaterilor;
- prezenta participanilor concluziile finale concretizate n soluii, decizii adoptate.

Un rol important n buna desfurare a edinei revine conductorului edinei (care de

obicei este manager), care trebuie s dispun de o serie de abiliti prin care s mobilizeze
participanii la discutarea problemelor, s evite ca discuiile s fie dominate de ctre o
persoan, s pun n valoare potenialul participanilor la edin.

12.10. Bibliografie
1.

Bodur Gh.

2.

Burdu E.
Cprrescu G.
Burdu E.
Cprrescu Gh.
Androniceanu A.
Chandler A.
Cprrescu G.

3.

4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.
16.
17.

18.

19.
20.

- Fundamentarea complex[ a procesului decisional

economic. Editura tiinific, Bucure;ti, 1973
- Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, 1999
- Managementul schimbrii organizaionale, Ediia a
treia, Editura Economic, Bucureti, 2008

- Scale and Scope, University Press, Londra, 1990

- Delegarea n Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998
Constantinescu I. - Creativitatea, recunoaterea i stimularea
potenialului creativ, Editura Dacia, 1981
Detch S.B.
- An Ordering Algorithm for Analysis of Data Arroys, n
Martin J.J.
Operation Research, Vol. 19, no.6, 1971
Dumitrescu M
- Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura
(coordinator)
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981
Disman S.
- Selecting R & D Projects for Profit, Prentice Hall,
1991
Drucker P.
- Managing for the future, Oxford Press, Londra, 1992
Gherhoff H.
- Elementary Decision Theory, New York Wiley, 1959
Moses L.
Henry P.
- Creative Management, Open Business School,
Londra, 1991
M. Le Saget
- Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti,
1999
- Project Management, a managerial approach, John
Wiley Press, New York, 1989
Mihul I.
- Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, ClujNapoca, 1989
Moraru I.
- Introducerea n psihologia managerial, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
Nicolescu O.
- Management, Editura Economic, Bucureti, 1998
Verboncu I.
Nicolescu O.
- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
Androniceanu A. organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
.a.
Onicescu O.
- Procedee de estimare comparat a unor obiecte
purttoare de mai multe caracteristici. Revista de
statisticnr. 4, 1970
Schein E.
Organizational Psychology, Hamilton Press, Londra,
1980
Teodorescu M.
- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea
Boldur Gh.
ntreprinderilor. Editura Tehnic, Bucureti, 1982

21.

Stoica M
StanciuMinasian I.
Bcil I.
Zorlenan T.
Burdu E.
Cprrescu Gh.

- Managementul organizaiei, Editura Economic,

Bucureti, 1998