Suport Curs CA Buc Iun - 544

SUPORT DE CURS
COMPETENTE ANTREPRENORIALE
PROIECT
INOVARE SOCIAL PENTRU INTEGRAREA
DURABIL A FEMEILOR PE PIAA MUNCII
Iunie - Iulie 2015
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007-2013. Investete n oameni! Axa prioritar nr. 6. Promovarea incluziunii sociale
Domeniul major de intervenie 6.3. Promovarea egalitii de anse pe piaa muncii
Titlul proiectului: Inovare social pentru integrarea durabil a femeilor pe piaa muncii
Numr de identificare proiect: POSDRU/144/6.3/S/135544
CUPRINS
CAPITOLUL I
CALITILE SI COMPETENTELE INTREPRINZTORULUI
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL I DEZVOLTAREA AFACERII
CAPITOLUL III
MARKETINGUL IN AFACERI
CAPITOLUL IV
PLANIFICAREA AFACERII
CAPITOLUL V
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL LOR
CAPITOLUL VI
CUM EVALUAM O AFACERE?
CAPITOLUL VII
ETICA I RSPUNDEREA N AFACERI
CAPITOLUL I
CALITILE SI COMPETENTELE INTREPRENORULUI
1.1.INDIVIDUL CA NTREPRINZTOR
Intreprinztorul este definit ca o persoan fizic autorizat sau o
persoan juridic, ce, n mod individual sau n asociere cu alte personae
fizice autorizate sau personae juridice, organizeaz o societate comercial/
ntreprindere autonom patrimonial i autorizat s fac acte i fapte de
comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale ,
respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia n condiii de
concuren.
1.2. CALITI I COMPETENE ALE ANTREPRENORULUI DE
SUCCESS
Termenul antreprenoriat potrivit DEX online i conform Centre
National de Ressources Textuelles et Lexicales, a intrat n dicionarul limbii
romne ca neologism, provenind din limba francez (entrepreneur
ntreprinztor, cel care ntreprinde, organizeaz sau o persoan care
conduce o antrepriz).
Noiunea de antreprenor i procesul antreprenorial pot
merge n paralel semnificnd persoana i activitatea desfurat
de acesta.
Antreprenoriatul este un proces, o serie de activiti i nu o
activitate extraordinar sau supranatural destinat doar unor oameni
predestinai. Activitile antreprenoriale implic o serie de competene i
abiliti care pot fi nvate i pot fi aplicate oricror contexte
organizaionale (poi s fii antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea,
aceste activiti trebuie analizate pentru a nva din greeli i pot fi
mbuntite n permanen.
Antreprenorul este persoana care i asum riscul de
antreprenoriat i caut mijloace pentruorganizarea ntreprinderii. El
trebuie s cunoasc modul de efectuare a activitii de antreprenoriat,
mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni n activitatea sa i
posibilitile de soluionare.
Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie s estimeze la

justa valoare conjunctura pieei i poziia sa efectiv.
Calitatea reprezint nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora
un individ
este deosebit fa de alt individ.
Competena reprezint capacitatea unui individ de a se pronuna
asupra unui lucru pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei n
discuie.
Principalele caliti i competene ale unui antreprenor de succes
sunt:
- determinarea i perseverena
- dorina de a ctiga
- cutarea feedback-ului
- rezolvarea problemelor persistente
- iniiativ i responsabilitate
- orientare spre oportuniti
- toleran pentru eec
- ncredere n sine i optimism
- realizarea de viziuni
- nivelul mare de energie
- creativitatea i spiritul de inovaie
- independena
- lucrul n echip
- abiliti manageriale
Activitatea de antreprenoriat este a fi activitatea de zi cu zi a
antreprenorului iar noiunea de baz utilizat n domeniu fiind aceea de
antreprenor O persoan care reuete s transpun un vis (o idee) n
realitate (ntr-o afacere).
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independent,
desfurat pe propriul risc i orientat spre obinerea sistematic a
profitului ca urmare a utilizrii bunurilor, vinderii mrfurilor, executrii
lucrrilor sau prestrii serviciilor de ctre persoanele nregistrate oficial n
aceast calitate n modul stabilit de lege. Referitor la antreprenor, n
literatura de specialitate s-au desprins dou direcii:
- potrivit primei concepii, ntreprinztorul este persoana ce ndeplinete

sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i
n acelai timp i asum riscul utilizriiresurselor alocate;
- potrivit celei de a doua concepie, este iniiatorul unei afaceri care se
concentreaz pe
inovaie, elabornd produse i servicii noi i crend o nou pia i un nou
client.
Antreprenoriatul este o activitate care mplic mai muli
actori i nu doar antreprenorul. Acesta nu acioneaz izolat, ci trebuie
s identifice colaboratori, s-i motiveze i s-i coordoneze ctrerealizarea
propriei viziuni asupra afacerii pe care a iniiat-o.
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL I DEZVOLTAREA AFACERII
2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE I CONDIII
Primul pas ntr-o afacere este dorina i tendina de a o iniia.
Stabilirea motivelor de iniiere a unei afaceri este o condiie primordial
pentru un start bun.
FACTORII ce influeneaz asupra deciziei de a iniia propria afacere Influena sporit asupra spiritului antreprenorial a nivelului de educaie i
a studiilor de baz, a familiei, vrstei, experienei de munc etc.
- Condiiile de organizare a afacerii n ce privete amplasarea, sectorul de
pia, abilitile necesare domeniului de activitate selectat etc.
- Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanare,
asistena consultativ, personalul de suport etc.
Condiii:
Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru
aceasta trebuie gsite rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- Ce se dorete a se obine?
- Ce rezultate se dorete a fi atinse?
- n ce const afacerea?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obinut?
Al doilea pas presupune formularea rspunsurilor la ntrebrile:
- Care sunt posibilitile proprii, efortul necesar pentru a ncepe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marf?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce aciuni vor trebui ntreprinse la
nceput?
- Corespund ele posibilitilor de pia (cererii)?
Al treilea pas const n raportarea posibilitilor i a resurselor reale
la posibilele beneficii.
Alegerea produsului sau a serviciului nseamn:

- Analiza propriei calificri, experiene, a calitilor personale, a tendinelor
actuale n
businessul de ramur dup criteriul compatibilitii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a ncepe afacerea dorit.
- nelegerea corect a punctelor forte i slabe ale businessului dat.
Determinarea modalitii de organizare a afacerii. Exist trei
modaliti de a intra ntr-o afacere:
- Crearea unei ntreprinderi noi.
- Cumprarea unei ntreprinderi.
- Cumprarea unei francize.
2.2. CUM SE GSETE O IDEE DE AFACERI REUIT
INOVAIA I CREATIVITATEA
Creativitatea este o form specific a gndirii, care permite elaborarea
ideilor noi i neobinuite.
Procesul creativ are loc n cinci etape:
- Etapa de explorare.
- Etapa de incubare.
- Etapa de generare, meditare.
- Etapa decizional.
- Etapa de aciune.
2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI
Evaluarea este necesar pentru orice fel de activitate, cu att mai
mult n business. Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a:
contrapune ideile cu realitatea implementrii lor;
comensura posibilitile reale, resursele i mijloacele prezente cu
necesitile i
dorinele;
compara rezultatele preconizate cu criteriile de referin.
Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor va stabili:
- ce i place s fac;
- care este gradul de risc acceptabil;
- care va fi rolul familiei n afacere;
- ct de mult i perseverent intenioneaz s lucreze;
- ce condiii ar prefera la locul de munc;
- care sunt scopurile majore i obiectivele personale.
Nicio afacere nu va reui fr obiective personale clar stabilite. La

evaluarea realizrii obiectivelor personale se vor avea n vedere
urmtoarele: interesele i dorinele personale; familia i rudele;
ntreinerea relaiilor, ntlnirile cu prietenii; relaiile sociale i societatea;
dezvoltarea personal i profesional.
Finanarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind,
deseori, o barier serioas n dezvoltare. Cea mai simpl cale este de a
aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor. O alt cale este
suportul familiei, rudelor i prietenilor. Mai puin solicitate sunt creditele
bancare, care se acord doar la respectarea anumitor cerine, dar i cu o
dobnd considerabil. O soluie mai potrivit este mprumutul sau
atragerea investiiilor, precum i asocierea cu antreprenorii de succes.
La selectarea ideii de afaceri se va ine cont i de urmtoarele
sfaturi:
- s se in seama de momentul propus pentru demararea afacerii s nu
fie nici prea devreme, nici prea trziu;
- s nu se considere c toate ideile bune sunt oportuniti i vor avea
succes;
- s nu se permit altora s spun ce fel de afaceri s fie initiate;
- s nu se concluzioneze c lipsa competiiei nseamn o oportunitate
extraordinar;
- s nu se caute concepte de business care vor schimba lumea;
- s ne ferim de prerile prietenilor i familiei despre ideea de afaceri;
- s nu se deschid afaceri copie exact a altor afaceri;
- s nu se iniieze afaceri care nu coincid cu scopurile personale;
- s nu se nceap afacerea fr a ntocmi planul de afaceri;.
- s fie evitai consultanii care se ofer s elaboreze planul de afaceri la
un pre mic.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze
care conduc la eecul afacerilor, cum ar fi:
- planificarea inadecvat a businessului;
- capitalul iniial insuficient pentru perioada de lansare i etapele
urmtoare;
- estimarea eronat a cererii pe pia pentru produsul sau serviciul
respectiv;
- lipsa abilitilor manageriale;
- incompetena de a selecta i a aplica sfaturile adecvate ale unor

consultant profesioniti.
Este bine s se rein urmtoarele principii:
1. Viabilitatea afacerii depinde de:
- clieni i concureni;
- strategia de marketing;
- profitabilitatea businessului.
2. Resursele sunt importante: att cele de personal, ct i cele financiare
necesare pentru iniierea afacerii. O atenie deosebit se va acorda duratei
i modului de rambursare a investiiei.
3. Credibilitatea cere eviden i acumularea de experien i const n:
- incompetena de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- ncrederea prea mare ntr-o singur persoan sau eveniment prezis
anterior;
- lipsa de nelegere a necesitilor de capital pentru businessul n
cretere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificri
inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
CAPITOLUL III
MARKETINGUL IN AFACERI
Majoritatea oamenilor intesc ctre nimic n via... i nimeresc
cu o acuratee uimitoare (Anonim)
3.1. MARKETING - DEFINIRE, FUNCII, PRINCIPII DE BAZ
Marketingul reprezint funcia afacerii responsabil de pia i de
satisfacerea cerinelor consumatorilor, pornind de la cunoaterea pieei i
gestionarea activitii firmei viznd piaa.
>
FUNCIILE MARKETINGULUI
a) Funciile operaionale ale marketingului sunt legate de

activitile specifice ale marketingului, care l difereniaz de alte funcii
ale afacerii, cum ar fi cea de producie, financiar-contabil, de personal
(resurse umane), comercial. Ele includ:
- cercetarea pieei i a cerinelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea preurilor i a rabaturilor;
- formarea reelei de distribuie a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor ctre clieni i ncasarea plilor;
- promovarea firmei i a ofertei ei (publicitate, promoii, participare la
expoziii, merchandising, relaii publice).
b) Funciile manageriale legate de conducerea marketingului,
sunt, n linii mari, aceleai pentru toate compartimentele funcionale din
firm, avnd n vedere c managementul este indispensabil pentru oricare
dintre ele.
Funciile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea i
controlul planurilor i al programelor de marketing.
>
-
PRINCIPIILE MARKETINGULUI
primordialitatea consumatorului (marketingul relaional);
abordarea pieei pe baz de segmente (marketingul difereniat);
10
- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing i marketingul

integrat);
- corelarea obiectivelor pe termen lung i scurt (marketingul strategic);
inovarea continu pentru a oferi noi soluii la problemele consumatorilor
(marketingul inovaional);
abordarea etic a activitilor firmei care afecteaz domenii de ordin
public, social, ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relaiei vnztor-client" n interiorul firmei
(marketingul intern).
Principalele obiective de ordin calitativ i cantitativ ntlnite n afaceri sunt
urmtoarele:
de ordin cantitativ:
- creterea cifrei de afaceri;
- meninerea i sporirea cotei de pia;
- sporirea profitului i a rentabilitii;
- creterea investiiilor n inovare;
de ordin calitativ:
- imaginea favorabil n rndul consumatorilor (a mrcii sau a firmei);
- gradul de cunoatere a produselor ntreprinderii;
- gradul de satisfacere a clientului;
- fidelizarea clienilor.
Fiecare afacere i va formula, reieind din aceste obiective destul de
generale, obiectivele sale mai concrete, specifice pentru produsul/serviciul
oferit i condiiile mediului de afaceri n care activeaz.
>
STRATEGII DE PREURI
Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune
selectarea unor strategii n domeniul preurilor, decizie asupra creia
influeneaz att factorii caracteristici ai pieei, ct i condiiile interne de
activitate ale firmei.
Aceste strategii vizeaz patru domenii distincte: preurile la
produsele noi, preurile corelate n cadrul gamei sortimentale a firmei,
oferirea de reduceri i preurile n raport cu cele ale concurenei.
11
A. Stabilirea preurilor la produsele noi Strategii:

1. Strategia de fructificare a avantajului de pia are ca
principal caracteristic vnzarea produsului nou la un nivel de pre nalt,
n scopul realizrii unui profit ct mai mare ntr-un interval de timp foarte
scurt. Aceast strategie este recomandat n urmtoarele situaii:
produsul este destinat unui segment restrns de consumatori, care posed
resursele necesare i sunt dispui s-l cumpere indiferent de preul
acestuia;
- diferenierea fa de produsele concurenilor este semnificativ;
- ciclul de via al produsului se preconizeaz a fi scurt;
produsul nou poate fi imitat relativ rapid i uor de ctre firmele
concurente (preul mare fiind, n aceste condiii, singura opiune pentru
rentabilizarea investiiei);
- cererea este inelastic n raport cu variaiile preului.
2. Strategia de penetrare a pieei vizeaz stabilirea unui pre
redus la lansarea produsului, urmrindu-se n principal ncurajarea
creterii cererii i obinerea unei cote de pia ct mai semnificative. Este
o strategie pe termen lung i trebuie nsoit de o distribuie intensiv a
produsului i de campanii publicitare susinute. Ea este aplicabil n
urmtoarele situaii:
cererea este elastic n raport cu preul, iar firma se adreseaz cu
produsul su ntregii piee, lund n calcul bugetele tuturor categoriilor de
consumatori;
posibilitatea de imitare a noului produs de ctre un numr important de
firme concurente, iar practicarea unui pre sczut constituie o barier n
calea ptrunderii noilor concureni pe pia;
creterea volumului produciei antreneaz reducerea costului unitar prin
exploatarea economiilor de scar.
B. Strategii de pre n cadrul gamei sortimentale.
Variante:
1. Strategia preurilor captive". Se utilizeaz atunci cnd
produsele unei game sunt complementare, stabilindu-se un produs care,
prin preul su accesibil, s stimuleze consumatorii n cumprarea celuilalt
produs (de exemplu, imprimante ieftine i consumabilele aferente
scumpe).
2. Strategia preului de prestigiu ". Obiectivul vizat prin aceast
strategie nu este creterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea
imaginii i a prestigiului gamei sortimentale. Ea presupune introducerea n
12
cadrul gamei a unui produs de calitate ridicat sau care nglobeaz o

tehnologie superioar la un pre ridicat, urmnd ca celelalte articole s
beneficieze de imaginea pozitiv asigurat de acesta.
3. Strategia de difereniere a preului. Produsele din cadrul unei
game pot avea preuri difereniate n msura n care se deosebesc prin
caracteristicile lor i prin opiniile consumatorilor cu privire la valoarea
produselor. n caz contrar consumatorul va avea dificulti n alegerea
produsului (observnd, de pild, diferene mari de preuri, caracteristicile
fiind asemntoare).
C. Strategii de ajustare a preurilor
a) acordarea de rabaturi i bonificaii pentru a recompensa clienii care i
achit la timp facturile, achiziioneaz mrfuri n cantiti mari sau fac
achiziii n extrasezon;
b) folosirea preurilor difereniate pe categorii de consumatori, pe tipuri
de produse, n funcie de amplasament sau momentul vnzrii, atunci
cnd firma comercializeaz un produs folosind mai multe preuri, fr
o difereniere corespunztoare a costurilor;
c) folosirea preurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazeaz pe
starea emoional a cumprtorilor fa de nevoile raionale.
d) folosirea preurilor promoionale. Stabilirea preului produsului trebuie
s fie o activitate strns legat de politica de promovare, lundu-se n
calcul, din acest punct de vedere, alternative strategice precum:
- preul lider-pguba", aplicat atunci cnd firma fixeaz la unele produse
preuri sub nivelul pieei, celelalte produse ale sale rmnnd destul de
scumpe;
- reducerea preurilor cu ocazia unor evenimente speciale, cnd se mizeaz
pe majorarea semnificativ a volumelor de vnzri.
D. Strategii reactive la preurile concurenilor.
Schimbarea preului de ctre firmele concurente reclam o reacie
similar din partea firmei. Iniierea reducerii preurilor (pentru a spori
vnzrile) poate avea mai multe cauze: excesul de capacitate, reducerea
cotei de pia, dorina de a obine poziia de lider pe pia prin practicarea
unor preuri mici etc. Imitarea strategiei de ctre concureni poate
conduce la reducerea profiturilor tuturor ofertanilor pe pia. Dac
concurenii procedeaz la ridicarea preului pentru a evita reducerea
profitului n condiiile n care costul materiilor prime se majoreaz, firma
13
va imita aceast strategie numai dac nu dispune de posibiliti de

aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor
costuri de producie. Alinierea la preurile concurenilor poate fi realizat
imediat sau cu o oarecare ntrziere, n aceeai proporie sau n proporii
diferite.
3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUIE
Evaluarea oportunitilor de distribuie i proiectarea canalului de
marketing. Procesul de creare a unui sistem de distribuie poate fi divizat
n cinci etape.
1. Analiza cerinelor segmentelor de pia i a strategiei de
poziionare.
2. Proiectarea canalului optim
3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuie
presupune trei direcii de evaluare:
- analiza general a intermediarului;
- evaluarea performanelor de distribuie ale acestuia;
examinarea posibilitilor de colaborare cu intermediarii selectai.
4. Implementarea canalului de distribuie presupune trei activiti
majore:
- stabilirea raportului de fore (puterea i controlul) n cadrul canalului;
- coordonarea membrilor canalului;
- managementul conflictului.
5. Asigurarea distribuiei fizice a produsului (logisticii).
3.3. PROMOVAREA FIRMEI I A OFERTEI SALE
3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI I A DENUMIRII FIRMEI
>LOGOUL FIRMEI
Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciiu dificil i
complex. Unul dintre criteriile de care trebuie s se in seama la alegerea
unui logo este reprezentat de msura n care acesta exprim trsturile pe
care brandul alege s le considere importante. Alte criterii importante sunt
memorabilitatea i impactul vizual. Orice antreprenor are cel puin patru
posibiliti n elaborarea unui logo:
utilizarea n calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a
iniialelor proprii);
utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);
14
utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);

utilizarea combinrii ntre un nume i un desen (Nike, Puma etc.).
La demararea afacerii, cnd logoul este nc necunoscut, se recomand
combinarea desenului i a numelui, cu timpul ns se poate renuna la
utilizarea numelui.
Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:
1. Simplitatea. Principala trstur comun a celor mai reuite
logouri este simplitatea Cu ct un logo este mai simplu, cu att el va fi
mai uor de memorat i de explicat.
2. Reflectarea profilului i valorilor companiei. De exemplu,
reprezentarea unui arpe pe logoul unei companii farmaceutice pare ceva
normal, n timp ce pentru o banc comercial este total neadecvat.
3. Alegerea corect a culorilor. Culorile logoului trebuie specificate
foarte clar (codul culorilor conform unei anumite palete). Unii specialiti
fac anumite recomandri cu privire la utilizarea culorilor
n funcie de domeniu:
ALB - medicin i domeniul tiinific;
NEGRU - domeniul financiar, mod, construcii, cosmetice, minerit,
domeniul petrolier, marketing, comer;
ROU - alimentaie, confecii, mod, cosmetice, imobiliare, divertisment,
ngrijirea sntii, servicii de urgen;
VERDE - medicin, tiin, administrare public, recrutare, resurse
umane, turism, ecologie; ALBASTRU - medicin, stomatologie, tiin,
utiliti, administrare public, ngrijirea sntii, IT, tehnologie, recrutare,
comer, juridic;
PORTOCALIU - produse pentru ngrijirea copilului, alimentaie,
divertisment, educaie, recrutare, sport;
GALBEN - produse pentru ngrijirea copilului, alimentaie, divertisment,
comer electronic, auto; VIOLET - astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;
MARO - minerit, construcii, domeniile veterinar, financiar, imobiliar,
hotelier, marketing, PR, sport.
Logoul trebuie s arate bine att n versiunea alb-negru, ct i n
cea negru-alb. Se recomand specificarea culorilor de fundal pentru aceste
dou cazuri, dar i pentru varianta obinuit.
4. Posibiliti de scalare i de aplicare pe suprafee nonplane. Un logo
reuit permite mrirea sau micorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte
15
sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf etc.) nu se va solda cu

deformri serioase ale designului.
5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark).
Tentaia de a utiliza caractere ct mai artistice i cu un design sofisticat
poate crea probleme pentru lizibilitatea textului. n afar de aceasta, pot
aprea dificulti i la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea
pe ambalaje i produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate
caractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times New Roman.
>
NUMELE DE FIRM
Un nume inspirat poate fi de mare ajutor n lansarea afacerii,
deoarece el reprezint prima form de comunicare a inteniilor
antreprenoriale ale persoanei. Un nume reuit devine prin sine nsui o
form de publicitate. Numele gndit ca o for autonom creeaz o
contiin a brandului, de aceea alegerea lui nu mai este o opiune
personal, ci o tiin. Antreprenorii nceptori dispun de urmtoarele
opiuni pentru a alege numele de firm:
1. Numele fondatorului. Condiia de baz n acest caz este evitarea
combinaiilor stranii, improprii sau cu sonoritate bizar. n afar de
aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reui mai greu s creeze
asocieri cu atributele produsului/serviciului oferit. Trebuie inut cont i de
unele inconveniene legate de o eventual vnzare a afacerii i schimbare
a proprietarului.
2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct).
Astfel de nume sunt greu de asociat cu o firm i, prin urmare de
memorat. Pentru o firm nou, folosirea acronimelor trebuie scoas din
calcul, deoarece acestea sunt uor de uitat. Acronimele sunt apanajul
companiilor mari, bine impregnate n mintea consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explic ce face firma sau cum o face,
de exemplu Marketing consulting & Research.
4. Un nume - cuvnt sonor din alt domeniu. Ideea const n a gsi
un nume frumos" i neutilizat de alte firme.
5. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor n
cauz, sunt necesare eforturi importante de marketing pentru a crea
asociaiile respective n contiina consumatorilor.
6. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin nsumarea
silabelor din alte 2-3 cuvinte - aa-numitele nume semiasociative (de
16
exemplu Microsoft", Carmez" - carne-mezeluri), sau prin inventarea unui

nou cuvnt (spre exemplu Kodak, Toyota).
Reguli:
- Numele ales trebuie s reflecte produsul oferit pe pia. Astfel,
potenialii clieni vor fi mai informai, iar antreprenorul mai sigur de sine.
Un nume scurt, format dintr-un singur cuvnt, i va dovedi eficiena att
n spaiul fizic, ct, mai ales, n cel virtual.
- Pentru c Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de
eficient, numele domeniului trebuie stabilit cu aceeai grij ca i numele
firmei, pentru a nu se transforma n antireclam.
- O alt regul important este evitarea unui nume apropiat de al
unei firme existente, n special renumite. O astfel de greeal poate
conduce la nenumrate neplceri, pn la proces intentat de firma al crei
nume este plagiat. Din aceste considerente antreprenorul trebuie s
verifice n registrele comerului dac nu sunt nregistrate i alte firme cu
aceeai denumire sau cu denumire apropiat de cea pe care vrea s o
foloseasc.
- Un nume se impune mai bine dac este vizual, dac trezete
imagini i asociaii, chiar dac produsul sau serviciul dezvoltat nu este
vizual-orientat, un cuvnt care genereaz o imagine sau o senzaie
plcut ori care induce subliminal o asociere pozitiv.
- Fonetica numelui poate fi, la rndul ei, de ajutor. Consoane precum
p, k, t prind" urechile asculttorilor, potrivit unor studii fonetice. Un
exemplu de companie care pare a aplica perfect aceast regul este
Kodak. Numele ncepe i se termin cu consoane, nmuiate n interior de o
alternan ritmat de vocale. Este o denumire uor de reinut, cu un
impact sonor maxim.
3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE I TEHNICILE PROMOIONALE

Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate
de firm pentru a informa i a convinge consumatorii s cumpere
produsele sale i pentru a forma o imagine favorabil despre sine n ochii
celor din jur.
Principalele metode de promovare utilizate n acest scop includ:
publicitatea: reprezint promovarea prin anunuri (avizuri) prin
intermediul ziarelor i revistelor, televiziunii, radioului, Internetului,
17
panourilor stradale i reclamei exterioare, materialelor tiprite (fluturai,

pliante, brouri, cataloage), scrisorilor publicitare;
stimularea vnzrilor (promovarea vnzrilor): reprezint
promovarea prin promoii, adic aciuni de scurt durat, pe parcursul
crora se ofer avantaje economice clare, menite s genereze vnzri
suplimentare imediate (reducerea preurilor, vnzri grupate, vnzri pe
credit, schimbarea unui obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri,
concursuri);
promovarea prin vnztori: reprezint difuzarea informaiilor de
ctre vnztori n procesul de negociere i de vnzare cu clienii;
relaiile cu publicul: reprezint promovarea prin imagine i implic
activiti (sponsorizri, susinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate
spre ctigarea atitudinii favorabile din partea consumatorilor, organelor
statale i locale, populaiei etc.;
merchandisingul i manifestrile promoionale: includ promovarea
prin expunerea atractiv i estetic a produsului n unitile comerciale i
la expoziii.
Planificarea i aplicarea corect a mixului de promovare presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
a. Identificarea pieei-int.
b. Stabilirea obiectivelor comunicrii.
c. Conceperea mesajului.
d. Alegerea canalelor de comunicare.
e. Stabilirea bugetului promoional
f. Elaborarea mixuluipromoional.
g. Evaluarea rezultatelor.
18
CAPITOLUL IV
PLANIFICAREA AFACERII
4.1. IMPORTANA I NECESITATEA NTOCMIRII I UTILIZRII
PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri este instrumentul necesar pentru:
- previzionarea afacerii;
- finanarea ntregii afaceri;
- organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate n demersul
antreprenorial de valorificare a unei oportuniti economice.
Scopurile elaborrii unui plan de afaceri sunt:
- determinarea profitabilitii respectivei idei de afacere;
- stabilirea principalelor elemente de natur economic, financiar,
producie,
management, precum i a elementelor de marketing;
- obinerea surselor de finanare (de la banc, atragerea unor fonduri de
investiii etc).
4.2. DEFINIREA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri este un document care prefigureaz
perspectivele de evoluie a unei afaceri i potenialul de cretere a
acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care
ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin
ntreprinderea pe care a creat-o sau a investiiilor pe baza crora
se urmrete dezvoltarea ntreprinderii .
Planul de afaceri este definit ca fiind un document care face
cunoscute resursele existente i perspectivele de dezvoltare ale
unei firme i invit, n acest fel, sprijinul i cooperarea unor
susintori poteniali (antreprenori, creditori i investitori).
Alte abordri trateaz planul de afaceri prin prisma tiinei
managementului. Astfel, planul de afaceri este definit ca fiind1 o metod
ntreprenorial managerial de proiectare i promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice,
prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz
sau/i se structureaz principalele resurse i activiti necesare,
demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit
de stakeholderi.
19
Conform unei alte concepii, planul de afaceri reprezint un

instrument managerial flexibil de analiz, implementare,
supraveghere i control a afacerii ce cuprinde toate etapele i
resursele necesare transpunerii n practic a obiectivelor stabilite
precum i un instrument de comunicare cu mediul economic,
demonstrnd profitabilitatea, fezabilitatea i credibilitatea
demersurilor managerului sau ntreprinztorului .
Planul de afaceri este practic un instrument managerial de aciune,
elaborat n mod logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra
dezvoltrii unei afaceri i pornind de la obiectivele acesteia, include toate
acele faze i resurse care sunt implicate n atingerea lor, ntr-un termen
prestabilit.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite
riscuri i dorete s obin un anumit profit;
- mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea
de afacere);
- un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).
Este imperios necesar ca la baza viitoarei afaceri s stea un proces riguros
de colectare i analizare a informaiilor necesare.
Aceste informaii vizeaz:
Piaa studiul acesteia implic att clienii, concurenii, furnizorii,
intermediarii, ct i oportunitile oferite de piaa respectiv, gradul su
de saturaie, contextul economic
Natura juridic legislaia, fiscalitatea i reglementrile reprezint
aspecte importante, care trebuie luate n considerare pentru ca ntregul
proces s fie desfurat fr probleme.
Resursele (financiare, materiale, umane).
- Care e suma de bani necesar pentru a demara afacerea?
- Care e necesarul de personal pentru nceput?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spaiu este nevoie?
- Este mai rentabil nchirierea/achiziionarea spaiului?
- Care sunt utilajele/mainile de care e nevoie?
20
4.3. ETAPELE DE REALIZARE I CONINUTUL UNUI PLAN DE

AFACERI
4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI
n elaborarea planului de afaceri se parcurg etape distincte care
pornesc de la culegerea informaiilor necesare i se finalizeaz cu
redactarea efectiv a lui.
Etapa 1 Informare i documentare
A.Informare i documentare privind potenialul intern
n mediul de afaceri, potenialui intern se refer fie la ntreprinztor,
fie la starea de sntate i viabilitate a firmei. Dac se refer la
ntreprinztor3, informaiile necesare sunt:
- starea de sntate;
- disponibilitate n asumarea riscului;
- capacitatea sa de a conduce o afacere;
- spiritul competitiv;
- nivelul de pregtire;
- abilitatea de a conduce o afacere;
- capacitatea de organizare;
- flexibilitate;
- perseveren;
- capacitate de previziune i control.
Dac informarea vizeaz starea de sntate i viabilitate a firmei,
sunt necesare date referitoare la:
- nivelul prevzut al rezultatelor firmei;
- nivelul efectiv realizat n perioada curent;
- dimensiunea abaterilor (pozitive i negative);
- cauzele care au generat abaterile;
- modalitile de corectare a abaterilor negative sau de susinere a celor
pozitive;
- nivelul performanelor pe care firma le poate atinge n viitor;
- mijloacele i metodele prin care se pot atinge performanele
previzionate;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor propuse;
- sursele de asigurare a capitalului necesar.
21
B. Informare i documentare privind piaa

n cadrul acestei etape sunt necesare informaii referitoare la
produsul sau serviciul ce urmeaz a fi obinut, la potenialii client, la
furnizori i concuren.
Produsul sau serviciul ce urmeaz a fi realizat:
- caracteristici;
- ciclul de via;
- costurile implicate;
- promovare;
- condiii de livrare;
- preul cu care va apare pe pia;
- prin ce caracteristici produsul va fi unic, original
Potenialii client
- categoria de clieni vizat;
- dimensiunea segmentului de pia;
- nevoile ce vor fi satisfcute;
- volumul aproximativ al desfacerii.
Furnizori
- nivelul preurilor practicate pentru materii prime, material, utiliti,
utilaje;
- distana la care se afl furnizorul;
- calitatea resurselor;
- capacitatea de a furniza cantitile necesare;
- modaliti i surse de finanare;
- costul finanrii.
Concuren
- calitatea, cantitatea, preurile practicate, fiabilitatea produselor
sau serviciilor
proprii;
- politica de marketing;
- mod de livrare;
- vechime i stabilitate n domeniu.
Etapa 2 Sistematizarea i prelucrarea informaiilor
n vederea analizei i prelucrrii lor, informaiile se grupeaz n
urmtoarele categorii principale:
- informaii pentru identificarea i descrierea firmei;
- informaii referitoare la analiza pieei;
22
- informaii despre managementul firmei;

- informaii referitoare la activitatea de marketing;
- informaii despre procesul de producie i despre vnzri;
- informaii legate de necesarul de finanare i de modul de
procurare a lor;
- informaii referitoare la aspectul financiar al afacerii.
Etapa 3 Stabilirea obiectivelor
n cadrul acestei etape se vor avea n vedere obiectivele ce urmeaz
a fi realizate prin derularea efectiv a afacerii, dar i cele urmrite prin
redactarea planului.
Obiectivele afacerii:
- valoarea investiiei;
- perioada de recuperare a investiiei;
- rentabilitatea;
- gradul de lichiditate a afacerii;
- perioada de rambursare credite;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii
Obiectivele urmrite prin redactarea planului:
- obinerea finanrii dorite;
- perfecionarea relaiilor cu partenerii;
- atragerea de specialiti.
Etapa 4 Stabilirea cuprinsului planului de afaceri
Aceast activitate depinde foarte mult de contextul n care se
elaboreaz planul.
A. Dac viitoarea afacere implic de exemplu o banc,
cuprinsul poate avea urmtoarea form:
1. Prezentare general
1.1. Prezentarea agentului economic:
- denumirea i forma juridic;
- adresa i numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului;
- proprietarii;
- obiectul de activitate;
- prezentarea produselor sau serviciilor;
- managementul firmei.
23
1.2. Prezentarea afacerii:

- descrierea afacerii;
- data demarrii i stadiul actual;
- prezentarea dimensiunii afacerii i a necesarului de finanare;
- activitile care se vor realiza dup obinerea finanrii;
- prezentarea obiectivelor urmrite prin realizarea afacerii;
- impactul asupra mediului.
2. Analiza pieei
2.1. Produsul care se va realiza sau serviciul ce se va presta:
- descriere;
- parametrii economici.
2.2.Segmentul de pia vizat:
- caracteristici;
- localizare i tendine;
- clienti;
- concureni.
2.3. Strategia de comercializare:
- politicile de produs, de pre i de distribuie;
- modul de vnzare;
- modul de promovare.
3. Organizarea activitii
3.1. Condiiile n care se va desfura activitatea
3.1.1.Organizarea activitii:
- funcionare i organizare;
- procesul de producie;
- asigurarea i controlul calitii;
- manipulare i transport.
3.1.2. Suprafee de producie i desfacere
- caracteristici;
- gradul de asigurare a suprafeelor necesare.
3.1.3. Echipamente i utilaje
- mijloace fixe necesare i caracteristicele lor;
- modul de achiziionare;
- regimul de exploatare;
- asisten tehnic i service.
24
3.1.4.Materii prime, material i mrfuri

- necesar;
- furnizori;
- cheltuieli pentru achiziionarea lor;
- ponderea cheltuielilor cu materii prime, materiale i mrfuri n
costul total.
3.2. Conducerea afacerii:
- echipa de conducere;
- responsabiliti;
- persoana-cheie;
- modul de supraveghere a personalului.
3.3. Resurse umane:
- necesarul de personal;
- personalul angajat;
- structur i pregtire profesional;
- politica de salarizare i de securitate a muncii.
4. Informaii financiare
4.1. Situaia actual:
- patrimonial firmei;
- eventuale informaii istorice.
4.2. Situaia previzionat pe 3-5 ani pentru:
- bilan;
- contul de profit i pierderi;
- flux de numerar sau de lichiditi;
- pragul de rentabilitate.
4.3. Riscuri anticipate care ar putea influena previziunile financiare
B. Cnd cuprinsul planului este stabilit de antreprenor, fr
limitri sau condiionri externe, forma4 poate fi de exemplu astfel:
1. Sinteza:
- misiunea firmei;
- avantajul concurenial propriu;
- vnzri i profituri previzionate;
- necesarul de resurse;
- o eventual procedur de rambursare a creditelor.
2. Contextul afacerii
- starea actual a ramurii;
25
- potenialul de cretere a ramurii;

- tendine economice;
- particularitile produsului.
3. Profilul afacerii
- scurt istoric al afacerii;
- tipul de afacere;
- organizarea;
- factori de influen;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- procesul de producie.
4. Piaa
- clieni;
- furnizori;
- acoperirea geografic ce poate fi realizat;
- potenialul de cretere al segmentului de pia vizat.
5. Planul de marketing
- publicitate
- promovarea;
-comercializarea;
-studiul pieei.
6.Situaia financiar
- situaia istoric (bilanul, contul de profit i pierderi i fluxul de
numerar) pe ultimii 3 ani;
- situaia previzionat pe urmtorii 3 ani;
- analiza pragului de rentabilitate.
Etapa 5 - Redactarea planului de afaceri
Planul de afaceri poate fi redactat de la nceput n forma detaliat
sau se poate realiza o schem de plan ce poate fi ulterior detaliat.
Pe parcursul elaborrii se vor avea n vedere scopurile care
trebuie s fie atinse.
La finalul redactrii coninutului se va ntocmi rezumatul sau
sinteza planului de afaceri.
Etapa 6 - Reevaluarea planului
Etapa 7 - Revizuirea i actualizarea planului de afaceri
26
4.3.2. CONINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

Principalele aspecte care pot fi avute n vedere n cadrul unui
plan de afaceri sunt:
- Viziune, strategie
- Istoric, management, resurse umane, activitatea curent
- Analiza pieei
- Analiza costurilor de operare
- Investiii necesare
- Proiecii financiare
a)
Viziune, strategie
Totul pleac de la viziune. Fiecare ntreprinztor are o viziune,

ca de exemplu:
s produc subansamble pe care s le vnd firmei ce obine
produsul finit
s fabrice nclminte
s produc i s comercializeze produse alimentare bio
s nfiineze o reea de calculatoare zonal
s organizeze cursuri de perfecionare i calificare n domeniul
informatics etc.
Calea pe care antreprenorul a hotrt s porneasc pentru a atinge
i mplini viziunea este strategia firmei sale.
Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s se rspund la
urmtoarele ntrebri:
- Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i profit?
- Cum se dorete s arate produsele/serviciile?
- Exist deja un model sau un prototip?
- Cine vor fi clienii?
- Exist o ofert comparabil pe pia?
Unde se dorete s se ajung ntr-un interval de 5 ani? Se vor fixa
n acest sens obiective cuantificabile.
- Care este punctul forte ( tare) ce determin crezul n succes?
- Exist un consens ntre asociai/acionari referitor la
problemele mai sus menionate?
27
b) Istoric, management, resurse umane, activitatea curent

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea
n sine, afacerea din prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se
nasc n jurul voinei unui om/unor oameni, apoi se dezvolt i
funcioneaz, conduse de acei oameni.
n ceea ce privete managementul i resursele umane, e nevoie de
un program al managementului activitilor, care cuprinde:
- prezentarea organigramei;
- prezentarea echipei manageriale, punctnd abilitile acesteia, cu sopul de
a accentua aportul pe care echipa l va aduce viitoarei dezvoltri a
afacerii;
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate n raport cu
clienii, personalul firmei, intermediarii, societatea etc.
Cu privire la activitatea curent, este recomandat ca antreprenorul
s ofere, n cadrul planului de afaceri, informaii legate de organizarea
procesului de producie, programarea produciei, gestiunea stocurilor etc.
Astfel, el poate recurge la un program al activitilor antreprenoriale:
modalitile de programare a aprovizionrii cu materii prime,
materiale, consumabile etc, n funcie de organizarea procesului de
producie;
programarea produciei n timp;
gestiunea stocurilor;
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i alternativele de
aprovizionare;
obiectivele privind creterea capacitii de producie.
Dup descrierea activitii curente, antreprenorul trebuie s i
dovedeasc abilitile de vizionar. El trebuie s identifice mereu noi
oportuniti de mbuntire a actualelor produse/servicii, a actualelor
modaliti de producie, promovare, distribuie etc. n acest sens, este
foarte important ca antreprenorul s se axeze pe viitoarele intenii legate
de dezvoltarea afacerii. Aceste intenii trebuie s vizeze:
dezvoltarea actualelor produse/servicii;
desfurarea de noi cercetri;
identificarea unor noi piee/segmente de pia;
dezvoltarea mijloacelor de promovare;
28
permanenta mbuntire a relaiilor cu clienii;

implementarea unor noi metode de fidelizare a clienilor;
dezvoltarea mijloacelor privind motivaia personalului;
construirea unor relaii puternice cu intermediarii;
intenia de a contribui la dezvoltarea societii, la protecia mediului
nconjurtor;
dezvoltarea unor programe sociale etc.
Managerul sau viitorul manager, ar trebui s-i pun ntrebri de genul:
Cu ce experien practic se vine n afacere?
De ce cunotine teoretice dispune?
Ce referine pot fi prezentate?
Este familia dispus s l sprijine?
Dispune de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada
dificil de nceput a afacerii?
Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
Dispune de aport n natur pentru a sprijini afacerea?
Cunotinele/experiena lui sau a partenerului acoper domeniile
cheie ale afacerii?
Unde va localiza sediul organizaiei?
De ci angajai are nevoie?
Ce calificri trebuie s aib angajaii?
Ce nivel de salarizare trebuie prevzut?
Pot fi gsite pe piaa muncii specializrile necesare?
A schiat o structur organizatoric ?
ntrebarea special cu o semnificaie deosebit se refer la: - Unde va fi
localizat afacerea?
Amplasarea geografic a firmei este deosebit de important, atta
timp ct spaiul real de care este nevoie nu e utilizat doar pentru
desfurarea afacerii n mediul virtual. Afacerile online sunt singurele
pentru care spaiul real este relativ lipsit de importan. Cnd vine vorba
ns de afaceri care se desfoar n mod tradiional, afaceri care implic
interaciunea propriu-zis cu clientul, alegerea unei locaii favorabile
reprezint una din cheile succesului. De preferat sunt zonele (fie c
vorbim la nivel de ora/cartier/strad etc) cu trafic intens. Comoditatea cu
care clienii din ziua de astzi s-au obinuit este un criteriu care i
mpiedic s parcurg o distan prea mare pentru a putea obine
29
produsul/serviciul dorit. Poziionarea geografic trebuie s fie ct mai

aproape de segmentul int de clieni.
c) Analiza pieei
O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului
n care se anticipeaz pe viitor evoluia acesteia, sunt pilonii fundamentali
pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Trebuie luai n considerare i factorii economici, politici, culturali, sociali,
demografici, naturali i tehnologici care influeneaz tendinele pieei.
n ceea ce privete factorii economici, este necesar s cunoatem:
- salariul minim/ mediu realizat la nivelul economiei naionale sau la
nivelul unor segmente de populaie;
- preurile produselor/serviciilor;
- veniturile populaiei;
- indicii preurilor;
- rata inflaiei etc.
Factorii demografici dein i ei o importan deosebit i se refer la:
- distribuia consumatorilor dup sex;
- distribuia dup grupe de vrst;
- statut matrimonial;
- ocupaie;
- mediul de domiciliu (rural/urban) etc.
ntrebrile privitoare la clieni:
- Cine sunt clienii? Firme sau persoane fizice?
- Au clienii nevoie de produsul/serviciul care urmeaz a fi distribuit?
- Sunt acetia dispui s ncerce produsul/serviciul n detrimentul celui cu
care sunt deja obinuii?
- Care e preul pe care clienii sunt dispui s l plteasc pentru a
beneficia de produsul/serviciul propus de antreprenor?
- Cum se poate segmenta piaa firmei?
- Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic?
- Ct de mare este volumul pieei poteniale?
- Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor?
- Cum se intenioneaz s fie pstrai clienii?
30
ntrebrile privitoare la concuren:

- Ce se tie despre concuren?
- Ci angajai au? Ce for de vnzare?
- Ce cote de pia au?
- Ce avantaje competitive au comparativ cu el?
- Ce strategii de pre are concurena?
- Dar strategii de comunicare/reclam?
- Cum reuesc concurenii s-i atrag i s-i pstreze clienii?
- Cum apreciez c vor evolua vnzrile?
- Care este prognoza cererii?
- Care sunt tendinele pieei?
- Ce influen au factorii economici, demografici, culturali, politici, sociali,
tehnologici asupra tendinelor pieei?
ntrebrile privitoare la politici de marketing:
- Exist o strategie de produs?
- Este stabilit o politic de distribuie?
- Are o politic de pre i condiii de plat?
- Este gndit o politic de imagine, de comunicare cu piaa?
- Ce fel de cercetare va exista la baza viitoarelor strategii?
- Care sunt mijloacele de promovare pentru care va opta?
d) Analiza costurilor de operare
Aceast activitate reflect nelegerea i evidenierea costurilor de
funcionare curent a activitii. Realizarea ei demonstreaz nelegerea
aspectelor tehnologice, economice i manageriale ale activitii curente.
Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur
de utiliti avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur
trebuie s i dispunem.
31
Este recomandat s se in cont de urmtoarele costuri:

Costuri de nfiinare a firmei:
Autorizaii, nscrierea n Registrul
Comerului
Costuri curente: Materii prime,
Materiale consumabile, materiale
auxiliare
Cheltuieli de nclzire, gaz, curent,
curenie, reparaii, asigurare,
ap/canal,gunoi
Costuri legate de procesul de vnzare:

Deplasri, Materiale de prezentare,
Participri la trguri
Cheltuieli de project/investment
management: Cheltuieli pentru
iniializare n scopul utilizrii noilor
echipamente
Costuri de personal: Salarii, Costuri sociale,

Salarii personal de conducere, Prime i
bonusuri, Costuri de training i formare
personal
Servicii externe: Contabilitate, Consultan
fiscal, Consultan juridic, Consultan n
management, Consultan IT, Consultant
PR
Costuri cu echipamentele: Reparaii,
ntreinere
Costuri de investiii: Cldiri,

Echipamente, Maini
Costuri administrative: Deplasare, Materiale
de birou, Comunicaii: telefon, fax, mobil, email, Copiere documente, Eviden primar
.i calculul salariilor, Abonamente (ex
reviste, legislaie, ntreinere echipamente
birou, etc.), Literatur de specialitate
Impozite i taxe locale
Costuri de spaiu: Spaiu de

birouri, Spaiu de producie,
Spaiu de vnzri, Spaiu de
depozitare
Costuri cu mijloacele de transport:
Combustibil, Revizie,
ntreinere/Reparaii, Asigurare de
rspundere civil & asigurare toate
riscurile, Impozite
Alte bunuri de capital
Alte costuri
e) Investiii necesare
De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei
noi activiti. i, de cele mai multe ori, o nou activitate presupune o
investiie nou. Din acest motiv trebuie s se fundamenteze n mod
pragmatic, onest i realist investiia. A diminua sau a ignora aspecte
conexe investiiei (de. ex. infrastructura de utiliti) sau de a o
supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte
scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de
ntrebare (justificate) n mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor.
f)
Proiecii financiare
Proieciile financiare sunt anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor
financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice
viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de
lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz, eventual, i anumite
rate de profitabilitate a afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de
punctele c, d i e de mai sus. Aceste puncte furnizeaz datele de intrare n
modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului
matematic al proieciilor financiare sunt eronate i deci complet inutile.
32
n general nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul

de afaceri. ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la
dispoziia solicitanilor formate cadru specifice.
Orice manager - ntreprinztor trebuie s-i alctuiasc planul
afacerii sale. Pot fi introduse acele materiale care pot ajuta prezentarea
mai bun a afacerii, ca de exemplu: certificate de studii/calificri ale
echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate,
aprecieri de la clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau
constructive i orice alte materiale sau documente pe care managerul ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.
33
CAPITOLUL V
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL LOR
5.1.
PLANIFICAREA
NECESARULUI,
SELECIA PERSONALULUI
RECRUTAREA
>
STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Pentru fiecare post sau activitate s va elabora "descrierea postului"
(sau a activitii), care s cuprind precizarea sarcinilor ce trebuie
ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc, precum i a
relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul
ntreprinderii. Dup ce se elaboreaz descrierea postului se trece la
stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei necesare
desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile
postului" (sau cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii
noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului
s fie flexibil pentru a oferi ntreprinztorului mai mult libertate n
atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n acest sens este bine s
se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n
sensul de a nu fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s
plteasc salarii mai mari.
n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru
recrutarea angajailor din ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse
pot fi:
1) Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru
anumite activiti folosind angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta
contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau seama c au
ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt
mai puin costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc
ale persoanelor respective au fost observate i evaluate de-a lungul unei
perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face
prin:
34
reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i

ndeplineasc sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea
acestora) este trimis la un curs de pregtire pentru a-i actualiza
cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau
compartiment) n alta fr ca prin aceasta s i se schimbe neaprat
funcia sau salariul;
promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai
mare, ceea ce presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o
funcie mai mare i un salariu mai mare.
2) Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea

i lrgete activitatea i are nevoie de un personal suplimentar sau n
situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite de cele ale angajailor
actuali. Aceste surse constau n:
- fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai,
n sensul c dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie
iniiativ pentru c a avut un motiv ntemeiat, poate solicita ulterior
reangajarea;
- prietenii i rudele actualilor angajai;
- solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
- atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni,
ntruct n anumite domenii de activitate (de exemplu n comer)
persoanele sunt dispuse s-i schimbe frecvent locurile de munc;
- atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni
ai facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale;
- angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o
norm ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai
mult flexibilitate ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce
costurile privind angajarea.
>
RECRUTAREA PERSONALULUI
Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor,
managerul ntreprinderii mici sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea
efectiv a personalului care se poate face astfel:
- prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la
radio-TV;
35
- prin oficiile forei de munc;

- prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau
cunotine, modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru
ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct angajaii sunt cei mai n msur s
aprecieze cerinele fa de persoanele care vor trebui s efectueze
anumite sarcini;
- prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n
cadrul ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la
universiti.
>
SELECIA PERSONALULUI
Este procesul prin care se stabilete dac un candidat are calitile
personale necesare s satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat
nu poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib toate calitile
necesare activitilor care urmeaz a fi prestate. De aceea managerul unei
ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror
aptitudini i calificri le completeaz armonios pe cele ale angajailor
actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c
realizrile anterioare ale candidailor constituie o baz pentru
performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie care trebuie
colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:

Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de
angajare. Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului
privind: datele personale, pregtirea profesional, experiena n munc
(locurile de munc avute, funciile deinute, motivele prsirii locurilor de
munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra
candidatului.
Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea managerului s-i
fac o imagine general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor
candidatului referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli
candidai sunt eliminai nc din aceast etap pentru c nu corespund sub
aspectul pregtirii sau experienei.
Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii
de munc i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur
acesta se poate adapta la noile sarcini de munc.
36
Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri

referitoare la candidai. Dac respectivul candidat are sau a avut anterior
un loc de munc, atunci cu permisiunea acestuia se poate consulta
managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i
comportamentului n munc a candidatului.
Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n
detaliu candidatul. Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l
conduce.
Dar un manager i poate mbunti aptitudinile de a conduce un interviu
dac are n vedere urmtoarele recomandri:
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin
schiate) n prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea
verbal a afirmaiilor acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele
candidatului, vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante
pentru munca ce urmeaz a fi prestat.
Examenul medical prin care se constat dac starea sntii
candidatului este adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se
previne contaminarea celorlali angajai.
Stabilirea ofertei de munc, ce se refer la faptul c unui candidat care
a trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezint postul de
munc, condiiile de munc i nivelul salariului.
Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta
ntr-o manier politicoas i n timp util.
Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura
posturilor. Astfel pentru posturile care necesit angajai calificai procesul
de selecie trebuie s cuprind toate etapele menionate.
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus,
atunci procesul de selecie este suficient s cuprind urmtoarele etape:
completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul preliminar, testarea
aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de munc.
37
CAPITOLUL VI
CUM EVALUAM O AFACERE?
Evaluarea unei afaceri este un proces complex, care const n
compararea eforturilor (cheltuielilor) cu efectele (rezultatele) obinute n
msurarea performanelor firmei. ntr-o economie de pia liber,
deschis, firmele reuesc s fac fa n lupta de concuren numai dac
i mbuntesc permanent performanele. Firmele supravieuiesc atunci
cnd inoveaz, cnd se adapteaz continuu la schimbrile pieei, cnd i
evalueaz continuu performanele.
Atitudinea unui antreprenor fa de performanele firmei sale este
decisiv pentru ameliorarea continu a acestora. Controlul afacerii
presupune evaluarea ei continu.
Principalii indicatori* care msoar eforturile sunt:
Capitalul social totalitatea sumelor puse n mod permanent la
dispoziia firmei de ctre proprietarul / proprietarii ei, sub form de aport;
Capitalul utilizat sumele utilizate pentru desfurarea activitii
i concretizate n bunurile materiale care contribuie la obinerea
produselor (materii prime, materiale, combustibili, maini, utilaje,
echipamente, calculatoare, cldiri i alte dotri tehnice);
Volumul investiiilor sume adugate la capitalul utilizat i
folosite pentru achiziionarea de noi bunuri i echipamente;
Costul produciei volumul total al cheltuielilor efectuate pentru
desfurarea activitii i obinerea unui volum dat de produse.
Principalii indicatori* care msoar eforturile sunt:
Capitalul social totalitatea sumelor puse n mod permanent la
dispoziia firmei de ctre proprietarul / proprietarii ei, sub form de aport;
Capitalul utilizat sumele utilizate pentru desfurarea activitii
i concretizate n bunurile materiale care contribuie la obinerea
produselor (materii prime, materiale, combustibili, maini, utilaje,
echipamente, calculatoare, cldiri i alte dotri tehnice);
Volumul investiiilor sume adugate la capitalul utilizat i
folosite pentru achiziionarea de noi bunuri i echipamente;
Costul produciei volumul total al cheltuielilor efectuate pentru
desfurarea activitii i obinerea unui volum dat de produse.
Principalii indicatori care msoar i exprim efectele sunt:
38
Volumul produciei cantitatea total de bunuri produse sau

servicii prestate ntr-un interval dat de timp (o lun, un an etc.);
Cifra de afaceri volumul total al ncasrilor obinute de firm
ntr-un interval de timp provenind din vnzarea bunurilor sau a serviciilor
realizate n intervalul respectiv;
Profitul diferena dintre cifra de afaceri i costul produciei.
n planul su de afaceri, antreprenorul i proiecteaz un anumit
nivel al cheltuielilor i, respectiv, al ncasrilor. Evaluarea rezultatelor
activitii i permite aprecierea msurii n care estimrile sale s-au
confirmat.
Dac volumul fizic al produciei i cifra de afaceri corespund
previziunilor (sau sunt mai mari), aceasta confirm utilitatea social a
firmei, faptul c ea s-a orientat ctre nevoile clienilor i a reuit s
satisfac exigenele acestora.
Dac diferena dintre ncasri i cheltuieli, adic profitul, corespunde
previziunilor (sau este chiar mai mare), aceasta este confirmarea faptului
c antreprenorul a reuit s organizeze i s conduc eficient afacerea, a
practicat un management performant.
Cheltuielile i ncasrile se pot afla unele fa de altele n trei
situaii:
a) Cheltuieli < ncasri => profit > 0, firma i poate continua
activitatea;
b) Cheltuieli = ncasri => profit = 0, firma se afl la nivelul
pragului de rentabilitate; dac antreprenorul nu adopt decizii corecte
pentru reducerea cheltuielilor sau creterea ncasrilor, firma va avea
dificulti majore n continuarea activitii;
c) Cheltuieli > ncasri => profit < 0, firma nregistreaz pierderi i
se afl n imposibilitatea continurii activitii.
O evaluare corect a performanelor firmei presupune nu doar
analiza indicatorilor cantitativi (sau de volum), ci i a celor calitativi (sau
de eficien).
Principalii indicatori care msoar i exprim eficiena activitii
sunt:
Costul unitar (sau pe bucat);
Profitul unitar (sau pe bucat);
Rata profitului.
39
Acest ultim indicator furnizeaz informaii eseniale pentru

aprecierea calitii sau a eficienei unei afaceri. Prin compararea profitului
cu cifra de afaceri, cu volumul capitalului utilizat i cu costul total al
produciei, antreprenorul obine imaginea complet a raionalitii
activitii sale.
Raportul profit / CT evideniaz gradul de rentabilitate a firmei i
mai poart numele de rata rentabilitii. Pentru un antreprenor,
raional, eficient, rentabil sunt sinonimi.
Pentru ca firma s i poat onora n mod continuu angajamentele
fa de furnizori i fa de clieni, o condiie important este proiectarea i
realizarea ritmic a fluxului de lichiditi (cash flow).
Prin aceasta se evideniaz ncasrile i plile curente ale firmei.
Atunci cnd ncasrile curente sunt mai mari dect plile curente,
antreprenorul dispune de un surplus de bani (n numerar i n contul
bancar al firmei) care reprezint profitul su efectiv. Profitul efectiv
constituie principala surs de autofinanare a dezvoltrii afacerii. Pentru
c, n economia de pia, firmele nu supravieuiesc dac nu se dezvolt.
Decizia antreprenorului de a continua activitatea este (sau ar trebuie
s fie) nsoit de proiectarea i implementarea strategiilor de dezvoltare a
afacerii sale.
Dezvoltarea nseamn att extinderea i (uneori) diversificarea
activitii, ct i creterea calitii proceselor i a produselor firmei.
Din punct de vedere cantitativ, dezvoltarea afacerii se bazeaz, n
primul rnd, pe aplicarea unor strategii de marketing care vizeaz:
Creterea numrului de clieni;
Creterea volumului mediu al vnzrilor, al cantitii dintr-u bun
sau serviciu achiziionat de un cumprtor ntr-o perioad dat;
Creterea frecvenei cu care un produs este recumprat.
Din punct de vedere calitativ, dezvoltarea afacerii nseamn
creterea nivelului ei de eficien, a raportului ncasri / cheltuieli.
Proiectarea i implementarea deciziilor referitoare la dezvoltarea
firmei angajeaz ntreaga capacitate inovatoare a antreprenorului, talentul
su managerial, curajul i responsabilitatea sa. Aceste decizii se bazeaz
nu doar pe concluziile reieite din analiza activitii firmei, ci i pe o
evaluare atent a schimbrilor i a tendinelor care se manifest n mediul
afacerilor, precum i a tendinelor pieei.
40
Atunci cnd analiza indicatorilor de performan cantitativ i

calitativ a firmei conduce la concluzia c firma nu obine rezultatele
ateptate, iar previziunile nu ndreptesc sperana n relansarea
activitii, antreprenorul va decide lichidarea afacerii.
Firma aflat n incapacitate de plat (n imposibilitatea de a-i achita
obligaiile fa de furnizori, angajai, banc) nu i mai poate continua
activitatea i este obligat s i declare falimentul.
Un eec nu nseamn ns sfritul carierei lui. Mai mult, se spune c
n via nu exist eecuri, exist doar lecii (Fr. Nietzsche, filosof german).
Dac antreprenorul va reui s identifice, cu luciditate i realism cauzele
eecului su i va desprinde concluzii corecte din aceast lecie, el se va
putea relansa n afaceri, nfiinnd o nou firm i, poate, va avea succes.
41
CAPITOLUL VII
ETICA I RSPUNDEREA N AFACERI
7.1. ETICA N AFACERI
Orice iniiativ economic se bazeaz pe comportamentul moral sau
etic al participanilor. Ea presupune ca angajamentele asumate s fie
onorate, proprietatea privat s fie respectat i promisiunile s fie
ndeplinite.
Firmele i antreprenorii care au un comportament etic se bucur de
respectul i ncrederea partenerilor, a angajailor, a furnizorilor i a
clienilor lor. Diversitatea situaiilor concrete n care un antreprenor
trebuie s ia decizii, s exprime atitudini i s se comporte ntr-un anumit
fel depete ns cu mult aria actelor, faptelor i operaiunilor care sunt
prevzute explicit n legi. Acestea produc, ns, consecine asupra
celorlali. Ca urmare, sunt ntotdeauna apreciate ca bune (dezirabile) sau
rele (indezirabile), adic sunt evaluate din punct de vedere moral* sau
etic*.
Acest comportament exprim valorile pe care le mprtete
antreprenorul i pe care se bazeaz relaiile sale cu toi aceeia care
contribuie la bunul mers al afacerii; ntre aceste valori, prioritate trebuie
s fie:
- sinceritatea
- responsabilitatea
- cinstea
- loialitatea
- integritatea
- dreptatea
- respectul
- grija
Orientarea constant a atitudinilor i a comportamentelor conform
acestor valori mrete ncrederea reciproc a partenerilor, face ca mediul
afacerilor s fie previzibil (deci, mai puin riscant), determin creterea
ratei de succes a afacerilor, ncurajeaz iniiativele personale, majoreaz
gradul de satisfacie material i moral a indivizilor, dimpotriv,
nerespectarea lor conduce la nesiguran, team, nemulumire,
pierderi (materiale, bneti, de timp i de energie pentru urmrirea n
42
justiie a celor care au nelat, sau nu i-au respectat angajamentele i

recuperarea pagubelor / prejudiciilor).
Etica afacerilor nu este o opiune oarecare (facultativ, ci este o
condiie fundamental a prosperitii individuale i colective, a calitii
vieii i a progresului economico-social.
7.2. RSPUNDEREA N AFACERI
Rspunderea n afaceri se refer la situaia n care actele, faptele
sau aciunile antreprenorului se abat de la reglementrile legale. Rolul
legii este acela de a prescrie modul n care trebuie s se desfoare
diferitele activiti din societate i raporturile stabilite ntre participanii la
respectivele activiti. Conduitele prevzute de lege sunt n acord cu
interesele generale ale societii, iar comportamentele care nu concord
cu ceea ce prevede legea sunt considerate ilicite. n consecin, cel care
ncalc legea trebuie s rspund pentru faptele sale; cei care au avut de
suferit de pe urma conduitelor nelegale sunt ndreptii s primeasc
reparaii sau despgubiri.
Pentru nerespectarea normelor etice, antreprenorul este sancionat
de opinia public, pierde ncrederea clienilor i a partenerilor de afaceri.
Activitatea lui nu este ns reglementat numai de norme morale, ci i de
legi i de acte normative. Respectarea acestora este obligatorie.
nclcarea lor este sancionat potrivit prevederilor legale i n
conformitate cu gravitatea faptei comise.
Formele rspunderii n afaceri sunt:
a) rspunderea penal;
b) rspunderea contravenional;
c) rspunderea disciplinar;
d) rspunderea civil.
a) Rspunderea penal revine antreprenorului pentru acele fapte
ilicite pe care legea le consider infraciuni fapte grave, pedepsite de
lege n modul cel mai aspru: privarea de libertate (nchisoarea pe via
sau pe o perioad determinat de timp). Infraciunile de natur economic
sunt prevzute n Codul penal, n legi speciale i n dispoziii penale
coninute de diferite legi.
De exemplu, Legea nr. 31 / 1990 Legea societilor comerciale
consider (la art. 276) infraciune bancruta frauduloas: falsificarea,
sustragerea sau distrugerea evidenelor societii sau ascunderea unei
43
pri din activele societii; nfiarea de datorii inexistente sau

nregistrarea n contabilitate a unor sume eronate, cu scopul diminurii
aparente a valorii activelor.
n funcie de decizia organelor abilitate, condamnarea penal poate
fi nsoit i de rspunderea patrimonial: antreprenorul este obligat s
repare prejudiciul adus (s despgubeasc pe cel afectat de aciunile sale
ilicite).
b) Rspunderea contravenional revine antreprenorului pentru
acele fapte ilicite pe care legea le consider contravenii fapte care,
nefiind la fel de grave ca i infraciunile, prezint totui un pericol social,
fiind prevzute i sancionate prin
lege.
Contravenia este pedepsit cu amend contravenional obligarea
antreprenorului care a svrit contravenia la plata unei sume de bani.
Dac antreprenorul nu achit amenda n termenul prevzut, el poate fi
sancionat cu nchisoare contravenional (durata deteniei neputnd fi
ns mai mare de ase luni). De exemplu, constituie infraciuni:
nerespectarea de ctre ntreprinztor, la cererea organului de
control, a documentelor justificative i contabile referitoare la modul de
ndeplinire a obligaiilor fiscale;
comercializarea de produse sau servicii care nu respect normele
igienico-sanitare, fr certificatele de calitate cerute de normele legale.
c) Antreprenorul poart o rspundere disciplinar pentru acele
fapte ilicite care au, potrivit legii, o gravitate mai sczut dect
infraciunile i contraveniile i sunt considerate abateri disciplinare.
De exemplu, n situaia n care antreprenorul este i administratorul
firmei i aceasta intr n faliment, el este nlturat din funciile sale o dat
cu declanarea procedurii falimentului, iar atribuiile sale sunt preluate de
ctre lichidator (o persoan sau instituie desemnat prin hotrre
judectoreasc).
d) Pentru orice fapt ilicit, alta dect infraciunea, contravenia sau
abaterea disciplinar, antreprenorul poart o rspundere civil:
fie rspunderea civil contractual n situaia n care nu respect
obligaiile pe care i le-a asumat prin contactele ncheiate;
fie rspunderea civil delictual atunci cnd prin faptele sale
aduce un prejudiciu unei persoane.
44
n oricare dintre aceste situaii, antreprenorul este obligat la plata

daunelor i a prejudiciilor produse (n natur sau n bani).
Fiind dat caracterul larg al rspunderii n afaceri, rezult c
antreprenorul este obligat i interesat s cunoasc bine legile i actele
normative care i reglementeaz activitatea.
Aceasta cu att mai mult cu ct necunoaterea legii (i invocarea ei)
nu nltur rspunderea i nu l scutesc pe antreprenor de suportarea
consecinelor ce decurg din nclcarea legii.
7.3. PRINCIPII ETICE N RELAIILE CU ANGAJAII FIRMEI I CU
PARTENERII DE AFACERI
Etica (corectitudinea) in afaceri este necesara nu numai pentru ca
asa ar fi frumos, bine, cat mai ales pentru ca mai devreme sau mai
tarziu intr-un mediu economic normal, concurential, aceia care se
dovedesc incorecti, inselandu-si partenerii sau beneficiarii se autoelimina
de pe piata.
Responsabilitatea sociala a firmei
Responsabilitatea sociala a firmei presupune ca deciziile sa fie luate
in conformitatea cu anumite standarde si sa dca ala efecte favorabile
asupra celor interesati in activitatea firmei
Sensibilitatea sociala a firmei
Sensibilitatea sociala a firmei se defineste prin dezvoltarea
proceselor decizionale care orienteaza practicile firmei in vederea adoptarii
unei conduite corecte din punct de vedere social.
Responsabilitatea sociala impreuna cu sensibilitatea sociala a firmei
formeaza politica sociala a firmei care defineste comportamentul de
afaceri al firmei exprimat prin:
- relatii si interactiuni care se stabilesc intre firma si mediul social intern si
extern
- probleme care rezulta din actiunile firmei sau din interactiunile dintre
firma si mediul sau ambiant
- abilitatea firmei de a diagnostica o problema, a stabili alternativele de
solutionare si de a o rezolva inainte de ca ea sa devina presanta
- normele si valorile pentru evaluarea actiunilor firmei sunt folosite pentru
a aprecia, judeca si evalua comportamentul firmei.
- scopurile stabilite in contextul unei probleme date
- adoptarea deciziilor
45
BIBLIOGRAFIE
1. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003
2. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004
3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth
edition, Boston, 2000
4. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000
5. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea
competivitii, Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004
6. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura
Niculescu, Bucureti, 2001
7. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna
Economic, Bucuresti, 2001;
8. Tabr N., Horomnea E. - Evaluarea proiectelor de investiii in Just In Time,
Revistele de Finane, Credit, Contabilitate nr. 11-12/1999;
9. Tabr N., Horomnea E. - Metodologia evalurii produciei organizate in Just
In Time, Revistele de Finane, Credit, Contabilitate nr. 8-9/1999;
10. Ursachi I. - ,,Management, Editura ASE, Bucuresti, 2001;
11. Valceanu Gh., Robu V., Georgescu N. - Analiz economico-financiar, Editura
Economic, Bucuresti, 2004;
46

Suport Curs CA Buc Iun - 544

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs CA Buc Iun - 544

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT DE CURS

Iunie - Iulie 2015

Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie s estimeze la

- potrivit primei concepii, ntreprinztorul este persoana ce ndeplinete

Alegerea produsului sau a serviciului nseamn:

Nicio afacere nu va reui fr obiective personale clar stabilite. La

- incompetena de a selecta i a aplica sfaturile adecvate ale unor

a) Funciile operaionale ale marketingului sunt legate de

- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing i marketingul

A. Stabilirea preurilor la produsele noi Strategii:

cadrul gamei a unui produs de calitate ridicat sau care nglobeaz o

va imita aceast strategie numai dac nu dispune de posibiliti de

utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);

sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf etc.) nu se va solda cu

exemplu Microsoft", Carmez" - carne-mezeluri), sau prin inventarea unui

3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE I TEHNICILE PROMOIONALE

panourilor stradale i reclamei exterioare, materialelor tiprite (fluturai,

Conform unei alte concepii, planul de afaceri reprezint un

4.3. ETAPELE DE REALIZARE I CONINUTUL UNUI PLAN DE

B. Informare i documentare privind piaa

- informaii despre managementul firmei;

1.2. Prezentarea afacerii:

3.1.4.Materii prime, material i mrfuri

- potenialul de cretere a ramurii;

4.3.2. CONINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI

Totul pleac de la viziune. Fiecare ntreprinztor are o viziune,

b) Istoric, management, resurse umane, activitatea curent

permanenta mbuntire a relaiilor cu clienii;

produsul/serviciul dorit. Poziionarea geografic trebuie s fie ct mai

ntrebrile privitoare la concuren:

Este recomandat s se in cont de urmtoarele costuri:

Costuri legate de procesul de vnzare:

Costuri de personal: Salarii, Costuri sociale,

Costuri de investiii: Cldiri,

Impozite i taxe locale

Costuri de spaiu: Spaiu de

n general nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i

2) Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea

- prin oficiile forei de munc;

Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:

Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri

Volumul produciei cantitatea total de bunuri produse sau

Acest ultim indicator furnizeaz informaii eseniale pentru

Atunci cnd analiza indicatorilor de performan cantitativ i

justiie a celor care au nelat, sau nu i-au respectat angajamentele i

pri din activele societii; nfiarea de datorii inexistente sau

n oricare dintre aceste situaii, antreprenorul este obligat la plata

S-ar putea să vă placă și