PRINCIPIILE SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

PRINCIPII GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

La baza conceperii si exercitarii managementului organizatiilor se afla
un ansamblu de principii care exprima nivelul de dezvoltare al stiintei
managementului, ele alcatuind un sistem pe baza caruia se concepe si
modeleaza managementul organizatiilor si comportamentul managerilor.
Dintre aceste principii, cele mai importante sunt:
principiul

cresterii

eficientei, conform

caruia

orice

sistem

de

management urmareste obtinerea unor efecte maxime cu cheltuieli

cat mai reduse;
principiul

gestiunii

economice, pe

baza

caruia,

in

esenta,

managementul trebuie sa urmareasca utilizarea judicioasa a factorilor

de productie, administrarea rationala a resurselor proprii, atrase si
impru 747b17h mutate si desfasurarea unei activitati care sa asigure
recuperarea capitalului si obtinerea de profit;
principiul unitatii conducerii si raspunderii, conform caruia intregul
sistem de management trebuie astfel conceput incat fiecare manager
sa aiba stabilite precis atributiile, responsabilitatile si sfera de actiune;
principiul

competentei

profesionale

si

motivarii

salariatilor

conform caruia este necesar ca pe fiecare treapta ierarhica sa se

gaseasca cele mai competente persoane si fiecare salariat sa fie
motivat corespunzator;
principiul flexibilitatii, conform caruia sistemul de management
trebuie sa se caracterizeze prin suplete, fapt ce i-ar permite adaptarea
continua la schimbarile ce au loc la nivelul organizatiei sau mediului
extern.
Managementul ca stiinta si practica este sensibil la schimbarile care au
loc in societate, el adaptandu-se permanent unor particularitati determinate
de traditii, cultura nationala, obiceiuri, dar si de tipul si specificul organizatiei
in care se aplica.

Dintre factorii care determina evolutia managementului in societatea

contemporana se pot aminti:

accelerarea ritmului de inovare si innoire tehnica si tehnologica;

complicarea mecanismelor de piata, datorita sporirii competitiei,

atat la nivelul pietei interne, cat si la nivelul celei internationale;

extinderea politicilor manageriale macroeconomice;

utilizarea pe scara larga a computerelor si a tehnicilor moderne de

comunicare;

accentuarea dificultatilor organizatiilor de a avea acces liber si

rapid la materii prime si resurse energetice etc.

PROCESELE DE MANAGEMENT
Procesele de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot
diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de
management.
Procesele de executie se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca
actioneaza asupra obiectelor muncii, fie direct, fie indirect, cu ajutorul
mijloacelor de munca, asigurand un ansamblu de produse si servicii
corespunzatoare obiectivelor organizationale.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie,
se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca (managerii)
actioneaza asupra celeilalte parti, pentru a realiza o eficienta cat mai ridicata
a activitatii organizationale.
Procesul tipic de management poate cuprinde trei faze principale:

faza previzionala axata pe anticiparea de modalitati, metode,

solutii etc. organizatorice, motivationale si de evaluare superioare in acord

cu evolutia organizatiei respective. Managementul de tip previzional se
concentreaza asupra stabilirii de obiective si presupune luarea deciziilor
strategice.

faza operationala caracterizata prin preponderenta organizarii,

coordonarii si antrenarii personalului in realizarea optima a obiectivelor

organizationale.

Managementul

operativ

are

caracter

efectoriu

si

presupune implementarea unor decizii curente, in principal referitoare la

procesul de productie.

faza de masurare si interpretare a rezultatelor se realizeaza prin

exercitarea functiei de evaluare/control, in functie de obiectivele si

criteriile stabilite in prima faza. Acestei faze ii corespunde managementul
postoperativ (caracter constatativ) prin care se incheie un ciclu managerial
si se pregatesc conditiile pentru urmatorul.
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Prima incercare de a diviza procesul de management in functii apartine
francezului HENRI

FAYOL care,

analizand

functia

administrativa,

identifica cinci elemente ale acesteia: previziunea, organizarea, comanda,

conducerea si controlul. Aceasta conceptie a fost dezvoltata ulterior de alti
specialisti ai domeniului, opinia generala fiind aceea ca procesul de
management presupune urmatoarele functii:functia de previziune; functia de
organizare; functia de coordonare; functia de antrenare; functia de evaluarecontrol.
1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin

intermediul

carora

se

stabilesc

obiectivele

organizatiei,

resursele

si

mijloacele necesare realizarii lor (Cornescu, V., 1994).

Previziunea
intrebari: ce

permite

trebuie si ce

oferirea

poate

fi

de

raspunsuri

realizat in

cadrul

la

urmatoarele

organizatiei?

In

ce conditii si cu ce resurse?
Aceasta

functie

se

bazeaza

pe

analiza

urmatoarelor elemente:

rezultatele activitatii anterioare; situatia actuala; resursele disponibile;

scopurile propuse.

Previziunea

se

realizeaza

prin

intermediul diagnozei,

prognozei,

planificarii siprogramarii activitatii.

Diagnoza se refera la ansamblul operatiilor de analizare a

organizatiei

(date

statistice,

evidente

contabile,

rezultate

inregistrate), oferindu-se informatii cu privire la starea acesteia la un

moment dat.

Prognoza reprezinta un instrument de cunoastere/investigare

cu ajutorul caruia se analizeaza tendintele de evolutie (pe minim 10

ani) a unor procese economice, tehnice etc. Prognozele permit
stabilirea

obiectivelor

pe

termen

lung

si

adoptarea

deciziilor

strategice.

Planificarea presupune

adaptarea

activitatii

curente

organizatiei la tendinta acesteia de evolutie si la schimbarile

economico-sociale, in ansamblu. Planul este rezultatul planificarii, el
referindu-se la perioade cuprinse, de regula, intre 5 ani si o luna,
avand un grad de detaliere invers proportional cu orizontul de timp la
care se refera.

Programarea cuprinde elaborarea de programe in care se

descriu succesiunea actiunilor si relatiile dintre ele. Programele se

refera la un orizont redus de timp (decada, saptamana, schimb, ora),
sunt foarte detaliate si au un grad de certitudine ridicat.
2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Functia

de

organizare desemneaza ansamblul

proceselor

de

management prin intermediul carora se delimiteaza procesele de munca

fizica si intelectuala, componentele acestora (operatii, miscari, timpi de
lucru, sarcini), realizandu-se gruparea lor pe compartimente, formatii de
lucru, posturi (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).
Prin

realizarea

acestei

functii

se

raspunde

la

urmatoarele

intrebari: cine si cumcontribuie la realizarea obiectivelor organizationale.

Realizarea

functiei

de

organizare implica

utilizarea

urmatoarelor

concepte: autoritate, responsabilitate, raspundere, delegare si centralizare/

descentralizare.
Autoritatea - se refera la dreptul si abilitatea managerului de a
influenta oamenii pe care ii are in subordine, in virtutea pozitiei pe care
acesta o ocupa(Cornescu, V., 1994).
Autoritatea porneste de la putere, dar nu se identifica cu aceasta; ea
cuprinde dreptul de comanda, adica dreptul de a decide, de a da ordine si de
a controla indeplinirea acestora.
In functie de modul in care se manifesta in organizatie si de sursele pe
care se sprijina, Weber a identificat trei tipuri de autoritate:

autoritatea traditionala care se bazeaza pe pozitia sociala, de clasa a

indivizilor;

autoritatea

charismatica

se

bazeaza

pe

calitatile

personale

ale

individului (gr. Charisma), pe credinta ca managerul poseda calitati

deosebite;

autoritatea rational-legala se bazeaza pe pozitia ocupata de fiecare

individ in organizatie, corespunzator competentei profesionale si a muncii

depuse.
Responsabilitatea se refera la obligatia membrilor unei organizatii de a
realiza in cea mai buna maniera sarcina/sarcinile repartizate. Conceptul de
responsabilitate este strans legat de cel de autoritate. Astfel, in momentul in
care unei persoane i se delega o anumita autoritate, acesta trebuie sa-si
asume si responsabilitatea aferenta acesteia.
Raspunderea implica obligatia unei persoane de a da socoteala pentru
indeplinirea/neindeplinirea unei sarcini.
Delegarea consta in trecerea temporara a autoritatii formale unei alte
persoane. Ea presupune atribuirea de catre manager a unora dintre sarcinile
sale unui/unor subordonati, inclusiv autoritatea si responsabilitatea necesare
pentru indeplinirea acestora.

Centralizarea/descentralizarea sunt doua procese cu semnificatie

opusa care pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie.
In mod concret, organizarea implica:

determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor stabilite;

gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica;

repartizarea grupurilor de activitati pe functii, compartimente,

oameni.
3. FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin

care se armonizeaza deciziile si actiunile membrilor organizatiei si cele ale
subsistemelor

sale,

conform

previziunii

si

organizarii

stabilite

anterior (Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este necesara existenta
uneicomunicari adecvate la toate nivelurile organizationale. Se cunosc doua
forme de coordonare: bilaterala si multilaterala. Coordonarea bilaterala are
loc intre un manager si un subordonat, iar coordonarea multilaterala
presupune comunicarea concomitenta dintre un manager si mai multi
subordonati.
4. FUNCTIA DE ANTRENARE

Functia de antrenare se refera la ansamblul proceselor de munca prin

care factorul uman dintr-o organizatie este determinat sa contribuie la
stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare
a factorilor motivatori (Cornescu, V., 1994).
In cadrul acestei functii se pot delimita doua momente: comanda si
motivarea.

Prin comanda,

managerii

exercita influenta

directa

asupra

subordonatilor, in virtutea autoritatii cu care au fost investiti, antrenandu-i in

realizarea sarcinilor si obligatiilor ce le revin. Realizarea antrenarii prin
intermediul comenzii presupune:

formularea unor dispozitii simple, clare si directe care nu trebuie sa

depaseasca

competenta

subordonatilor

sau

capacitatea

lor

de

intelegere;

educarea permanenta a subordonatilor in spiritul indeplinirii cu

constiinciozitate a sarcinilor primite;

promovarea unei discipline reale de munca;

imbinarea corecta a sistemului de motivare cu cel al raspunderii in

indeplinirea sarcinilor.
Cel

ce-al

doilea

moment

al

antrenarii

este motivarea,

aceasta

reprezentand modalitatea prin care se coreleaza satisfacerea necesitatilor si

intereselor personalului cu realizarea obiectivelor propuse.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii
personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor

materiale, cat si a celor morale, pe baza luarii in considerare a tuturor

factorilor implicati;

sa fie diferentiat, respectiv motivarea trebuie sa tina cont de

caracteristicile individuale si ale grupului de munca, astfel incat sa se

obtina maximum de implicarea in stabilirea si realizarea obiectivelor
organizatiei;

sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului in

stransa legatura cu contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor.

5. FUNCTIA DE EVALUARE-CONTROL

Functia de evaluare-control se refera la ansamblul proceselor prin

care performantele organizatiei, subsistemelor si componentelor acesteia
sunt comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea
eliminarii deficientelor si a integrarii abaterilor pozitive (Cornescu, V.,
Mihailescu, I., Stanciu, .S., 1994).

Aceasta functie raspunde la intrebarea cu ce rezultate s-a finalizat

munca depusa? Literatura de specialitate mentioneaza patru faze ale
procesului de evaluare-control:

masurarea realizarilor;

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial,

evidentiind abaterile care au avut loc;

determinarea cauzelor care au determinat abaterile;

efectuarea corecturilor care se impun, daca este posibil cu actiune

asupra cauzelor.
Functia de evaluare-control trebuie sa se bazeze pe analiza relatiilor
cauza-efect (feed-back) si sa aiba intr-o cat mai mare masura un caracter
preventiv, de preintampinare a deficientelor (feed-forward).
Conceput astfel, procesul de evaluare-control ofera managerului
posibilitatea de a interveni prompt, inainte ca factorii perturbatori sa
actioneze.
In functie de sfera de cuprindere si modalitatea de realizare, controlul
este de doua tipuri:
a) control participativ deriva din caracterul participativ al conducerii
moderne a organizatiei; este realizat de organele participante la procesul
conducerii si vizeaza problemele mari ale activitatii organizatiei/firmei;
b) control ierarhic-specializat, realizat prin forme distincte de control
in interiorul organizatiei, fiecare dintre ele acoperind anumite domenii.
Aceste forme specializate sunt:

controlul ierarhic, exercitat de sus in jos, din treapta in treapta, prin

implicarea managementului operativ;

controlul financiar - vizeaza modul in care sunt utilizate mijloacele

materiale si financiare ale organizatiei, cum este realizata gestiunea

acestora, daca se respecta disciplina financiara etc.;

controlul bugetar este o forma de control managerial care vizeaza

bugetele, acestea reprezentand declaratii de rezultate anticipate, atat in

termeni financiari, cat si nefinanciari (ex. bugetul de venituri si cheltuieli,
bugetul de timp, bugetul de materiale etc.);

controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a firmei si are

drept obiectiv asigurarea calitatii produselor si serviciilor.

Functiile managementul nu trebuie privite ca entitati distincte, intre ele existand
interconditionari reciproce, fapt ce acrediteaza ideea ca nici una dintre functiile managementului nu
trebuie neglijata si ca realizarea acestora vizeaza ansamblul procesului de management.

La nivelul firmei, procesul de management variaza pe mai multe

coordonate, deosebit de importanta fiind variatia amplorii procesului de
management pe verticala sistemului managerial.