Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1
administraia public
1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale
CAPITOLUL 2
17
22
28
administraia public
CAPITOLUL 3
36
DECIZII ADMINISTRATIVE
3.1. Concepte de definitii ale deciziei
3.2. Factorii care influeneaz decizia
3.3. Pregtirea i adoptarea deciziei
3.4. Clasificarea deciziilor
CAPITOLUL 4
36
39
41
46
56
56
58
65
71
informaiilor culese
4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei
CAPITOLUL 5
74
82
82
125
168
CAPITOLUL 1
TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL METODELOR I TEHNICILOR DE LUARE A
DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC
Cuvinte cheie: Management, aciune managerial, autoritatea, puterea, responsabilitatea, rspundere,
procese de management, management tiinific, Ciclul Deming, modelul sistemului de management orientat pe
proces, principiile manageriale, etapele managementului, decizia, funciile managementului administraiei publice
(previziune, organizare, decizie, coordonare, control), sistemul de management, metodele de management, sistem de
valori, decizie managerial, act decizional, principiile care formeaz esena metodei tiinifice de luarea deciziei,
sisteme suport pentru decizii de grup.
1.1. Tendine actuale n managementul metodelor i tehnicilor de luare a deciziilor n administraia public
Existenta competiiei internaionale presupune adaptarea tehnicilor de management utilizate la noile condiii
internaionale. In general, managerii apeleaz nc n mare msur, la propriile principii, exist tehnici si metode
recomandate de specialiti in domeniu, verificate de practic. Micorarea timpului de luare a deciziilor, multitudinea
de informaii, complexitatea tipurilor de activiti de conducere necesit apelul la cunotinte solide de management,
de matematica, psihologie, de statistic,comportament organizaional etc.
Se poate discuta de management ca teorie i tiinta aplicativ ncepnd cu Frederick W. Taylor, prin contributia
taylorismului fiind recunoscut drept aport determinant de implicare a tiinei n procesul de conducere. n acelai
timp este remarcabil opera lui Henry Fayol care, de asemenea, reprezint un punct de referin n evoluia
conducerii tiinifice. Importanta actual a managementului tiinific impune enumerarea contribuiilor aduse n
domeniu i de ali specialiti printre care: Peter Drucker, L. Gullick, J.Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bemard, H.A.
Simon, Philip Kotler, W. Jack Duncan etc. n ara noastr se remarc, prin opera consacrat problemelor
managementului, inca din anii '70, profesorul Alexandru Piu, pentru care managementul constituie un sistem de
concepte, de metode i instrumente prin care se realizeaz orientarea i conducerea unei entiti economice
(economie naional, ntreprindere etc.) spre realizarea unor obiective propuse, n vederea atingerii unor
performane ct mai ridicate.. Conceptele de management s-au mbogit n ultimii ani, avand primordial aspectul i
importana stpnirii schimbrii,dar termenul de management pstreaz n definiia sa esenialul: aciunea n
vederea armonizrii obiectivelor cu resursele, prin folosirea eficient a resurselor pentru atingerea obiectivelor sau
elurilor propuse.
Exist peste 140 de definiii ale managementului nregistrate precum i stiluri de definire diferite, dar ele au totui
anumite elemente comune:
necesitatea unui proces complex de orientare i dirijare a membrilor organizaiei, controlul i reglarea
sistemului condus.
Realizarea prin alii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrnd cu trei elemente- idei, lucruri, oameni ( A.
McKenzie).
Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii scopurilor
organizaiei. (B.Reece, 1984, p.124)
Dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews, 1980, p.625)
Arta conductorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie).
n esen managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui grup, n
vederea realizrii efective i eficiente a obiectivelor prestabilite.
Managementul implic o combinaie ingenioas ntre art, tiin i experien n planificarea,
organizarea, coordonarea i controlul activitilor orientate spre un anumit scop.
n definirea managementului se impun o serie de distincii eseniale:
accentul cade pe ceea ce face managerul i pe ceea ce rezult, din activitatea lui, pe efecte;
creativ, raional, orientat spre succes, depirea limitelor unei conduceri empirice.
Conducerea nu se confund cu managementul. La ntrebarea care este deosebirea dintre conductor i
manager, Waren Bennis rspunde: - n timp ce conductorul face ceea ce trebuie s fac, managerul face ceea ce
face aa cum trebuie Dup opinia lui Stephen R. Covey, conducerea rspunde la ntrebarea -care sunt lucrurile pe
care vreau s le ndeplinesc? , iar managementul rspunde la ntrebarea cum s ndeplinesc optimal anumite
3
subordonailor. Baza puterii poate fi legitimitatea (rezultat din autoritate); controlul resurselor, al pedepselor i
al recompenselor; expertiza; identificarea oamenilor cu cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor
charismatici) sau cu mesajul transmis de acesta.
Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce autoimpunerea
politice,
tiine
Managementul este o tiin a aciunii umane, i prin statutul su structural de tiin multi- i
interdisciplinar, care relev complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii, el este singura cale de
rezolvare a unor disfuncionaliti organizaionale.
Managementul, privit ca proces, reprezint un mod sistematic de a exercita conducerea unui proiect sau a
unei organizaii. Un proces reprezint o serie de aciuni care duc la un rezultat. Principalele procese n cadrul
managementului sunt:
Procese
de
iniiere
Procese
de
planificar
e
Procese
de
execuie
Procese
de
control
Procese
de
finalizar
e
Dup cum se observ din Figura nr.1, grupurile de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc
rezultatul sau ieirea unuia dintre acestea devine o intrare pentru altul. In plus, grupurile de proces ale
5
managementului programului nu sunt distincte, unice; sunt activiti suprapuse care au loc la nivele diferite de
intensitate, n fiecare faz a programului.
In interiorul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrri i ieiri. Concentrndu-ne
asupra acestor legturi putem descrie fiecare proces n funcie de:
Asigurarea unui management performant impune o abordare bazat pe cteva din trsturile managementului
tiinific, cum ar fi:
Planific
Acioneaz
Efectueaz
Verific
Planific (Plan):
Execut (Do):
Verific (Check):
Acioneaz (Action):
Pri interesate
Management de
nivel superior
Management
resurse
Monitorizare i
evaluare
Satisfacie
Realizare
Servicii
Cerine
Ieiri
servicii
Figura nr.3: Modelul sistemului de management orientat pe proces (SREN ISO 9001/2000)
Elementele cheie ale managementului constau n:
Stabilirea echipei de conducere (se recomand ca membrii echipei s aibe pregtire complex,
multidisciplinar);
Identificarea riscurilor;
atribuii,
responsabiliti,
competene
care este cea mai important parte a procesului de management deoarece include decidentul, executantul i mediul
ambiant. Dinamica, pregtirea, experiena i moralitatea echipei manageriale vor avea un rol important n asigurarea
unui management de calitate. In acest sens, nainte de nceperea activitilor, pentru a evita luarea unor decizii
nefundamentate, personalul implicat trebuie s aibe rspunsuri pentru ntrebri cum ar fi:
ncotro ne ndreptam?
ce dorim s realizm?
Pentru definirea sferei de aplicare a managementului n administraie, a laturilor comune cu alte activiti i a
specificitilor procesului de conducere n acest domeniu trebuie analizate cateva aspecte:
a) administraia i sectorul public nu au nici clieni i nici concureni dar au ceteni obligai s plteasc taxe,
impozite, sa respecte legea i serviciile publice oferite ctre acetia.
b) obiectivele pe care i le propune administraia nu sunt, de cele mai multe ori, usor cuantificabile.
c) legile ce guverneaz administraia public nu sunt ntotdeauna n concordan cu conceptul de conducere
managerial.
Cu toate acestea, complexitatea problemelor cu care se confrunta comunitile, necesitatea gestionrii n cele mai
bune condiii a acestor probleme, a elaborrii unor strategii pe termen mediu i lung i a tacticilor adecvate, fac
necesar utilizarea managementului n administraie cu principalele sale funcii i adaptarea lor la condiiile concrete
din acest domeniu.
Principalele funcii ale managementului administraiei publice se refera la: previziune, organizare, decizie,
coordonare, antrenare, control.
Previziunea (prognoza i planificare): se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla sistemul condus,
precum i starea, comportarea i funcionarea organizaiei. Funcia de previziune se concretizeaz n
prognoze, planuri i programe. Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baza stiintific a evoluiei viitoare
a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pe o perioad delimitat de orizontul
de timp ales.
Organizare: stabilirea unui sistem de relaii de lucru ntre persoanele implicate, acordarea de
responsabiliti n vederea ndeplinirii obiectivelor; ca functie a conducerii cuprinde ansamblul de activitati
prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca, realizandu-se gruparea lor pe
directii, servicii, compartimente, posturi etc.
Decizie: reprezinta actul deliberat al decidentului, prin care se stabilesc scopul si obiectivele unei, actiuni,
directiile si modalitatile de realizare ale acesteia, toate determinate de o anumita necesitate, pe baza unui
proces de informare, reflectie si evaluare a mijloacelor si a consecintelor actiunii respective
indiferent de domeniul de activitate i nivelul ierarhic al managerului. Ceea ce difer sunt activitile, metodele i
tehnicile specifice fiecrui domeniu.
9
Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale generalizrii unor experiene
individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp de cunotine al managementului. Dar, n acelai
timp, aceasta este subordonat unui sistem de valori, care reflect componenta cultural a managementului (ceea ce
difereniaz, de exemplu, practica managerial japonez de cea american sau european), iar neglijarea/nclcarea
acestor valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia. n general, metoda poate fi definit drept un ansamblu
concertat de operaii intelectuale (ce pot consta n principii i norme) care sunt utilizate pentru cunoaterea unor
elemente ale unui fenomen sau a fenomenului n ntregul su.
Termenul "metod" provine din limba greac unde "methodos" are semnificaia de cale, drum, mod de expunere.
Preocuprile pentru perfecionarea metodei au dus la constituirea metodologiei - a teoriei, tiinei despre metod. In
metodele calitative, datele sunt analizate i interpretate de ctre investigator n mod subiectiv, prin examinarea cu
ajutorul cuvintelor sau altor forme de expresie nereductibile la numere/cantitti. In metodele cantitative, datele sunt
prelucrate statistic, iar rezultatele sunt exprimate numeric.
Sistemul de management reprezint ansambluri coerente de metode i tehnici manageriale, proceduri
decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se exercit, n moduri specifice, procesul managerial la
scara organizaiei sau la cea a principalelor sale componente.
Principiile generale sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz
conduita comportamental a managerului. Principiile manageriale pot fi nelese ca reguli ce rezult din
manifestarea legilor ce guverneaz realitatea obiectiv, cunoaterea i aciunea uman. Principiile determin
coninutul sistemelor care trebuie s fie subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea practic a principiilor.
Metodele manageriale sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a resurselor de care dispune organizaia
n vederea realizrii procesului managerial. Metodele de management sunt situaii prin care sistemul conductor, n
cadrul unor principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizii, aciuni raionale i
eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee i instrumente.
Dac menionm c succesul managerial este determinat i de capacitatea managerului de a capta, interpreta
i utiliza informaia, trebuie subliniat semnificaia pe care datele i informaiile o au pentru practica
managementului. Descifrarea datelor culese, explicarea mecanismelor de cauzalitate, propunerea de soluii-decizii i
prognozele se bazeaz pe aprecieri teoretice argumentate prin experien dobndit de studiul unor cazuri singulare.
Necesitatea introducerii unor metode cantitative n cercetarea tiinific i n practic a izvort din nevoia de a
conferi valene noi cercetrii, n corelaie cu unitile practice
Criteriile cantitative, msurabile, de apreciere i evaluare a alternativelor de aciune sunt de preferat, atunci
ct este posibil, celor nemsurabile. Se pot evidenia trei principii care formeaz esena metodei tiintifice n luarea
deciziei:
principiul msurrii utilizarea unor parametri coreci n termeni cantitativi care s defineasc i s descrie
toate problemele de decizie implicate. Parametrii cantitativi constau dintr-o combinaii de msuri aritmetice
10
i statistice. Pentru definirea acestora se folosesc ca instrumente de baz: scrile de evaluare, statistica
descriptiv, teoria probabilitii, teoria utilitii etc.
principiul optimizrii const n selectarea celei mai bune soluii dintr-un numr limitat, comparabile cu
obiectivele stabilite i bazat pe formularea i testarea ipotezelor sau modelelor matematice.
principiul descentralizrii serviciilor publice vine n sprijinul aplicrii primului principiu, apropiind
serviciile de ceteni.
principiul legalitii care presupune aplicarea i raportarea la lege, dar i colaborarea activ cu cetenii i
organele legiuitoare pentru completarea, amendarea sau nlocuirea unor legi;
principiul consultrii cetenilor n probleme de interes local deosebit, cu un impact major asupra
comunitii.
principiul eligibilitii autoritilor locale, care, dei supus influenelor politice, ar trebui s se bazeze pe un
set de criterii de performane a candidailor, facnd accesibil alegerea celor mai buni.
Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale generalizrii unor
experiene individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp de cunotine - nucleul tiinific al
managementului. Dar, n acelai timp, aceasta este subordonat unui sistem de valori, care reflect componenta
cultural a managementului (ceea ce difereniaz, de exemplu, practica managerial japonez de cea american sau
european), iar neglijarea/nclcarea acestor valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia.
Trebuie avut n vedere c decizia n administraia public are, n momentul n care se vizeaz ndeplinirea
unor obiective, un pronunat caracter politic, ea depinznd de programele de guvernare adoptate, de interesele
diferitelor formaiuni politice i a grupurilor de interese pe care acestea le reprezint n organismele decizionale
(guvern, consiliu etc.).
Sigur ca exista probleme a cror complexitate difer, ca i nivelul de structurare, timpul de realizare i
condiiile restrictive pe care mediul le impune. n aceste condiii, decidentul (un organism colectiv de conducere sau
o persoan) se gsete sub influena unor factori a caror aciune poate afecta simitor (pozitiv sau negativ)
raionalitatea demersului i care ar putea fi grupai in:
-
factori raionali, constnd n elemente cuantificabile, riguros msurabile, folosite pentru stabilirea
alternativelor posibile, evaluarea acestora i desemnarea celui mai bun curs de aciune;
factori cognitivi, care privesc nivelul de cunostine profesionale ale decidentului, experienele,
percepiile si aspiraiile sale, poziia sa n cadrul grupului i susinerea de care se bucur;
factori sociali, care determin acordul colectivitii fa de decizia luat, deosebit de importani n
condiiile n care grupul de decizie, ca i cel din fruntea lui, reprezint acea comunitate care l-a asezat ntrun post de conducere, prin vot (direct sau indirect);
mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile (Nicolescu, O., 1998).
12
etape difer n funcie de tipul de decizie ce urmeaz a fi elaborat. n cazul actelor decizionale, care raspund unor
situaii decizionale simple, de rutin, etapele decizionale pot fi reduse pana la eliminare.
Abordarea modern a procesului decizional, n literatura de specialitate se face de pe poziii diferite,
pornindu-se de la o abordare exclusiv normativ sau social i pn la una de tip descriptiv.Decizia depinde att de
factorii cognitivi dar i de interaciunile sociale cu rezultatele lor de natura valoric, educaional. Raionalitatea
social se abate adesea de la optim, ceea ce presupune luarea n considerare a factorilor subiectivi care determin
orientarea decidentului persoana uman, n funcie de propriile interese i prioriti valorice la care adera. De
obicei, interaciunea factorilor sociali creeaz situaii complexe, dificil de definit i deci de rezolvat.
Principiile i tehnicile cu caracter universal, aplicabile de regul oricrui proces decizional, trebuie corelate
cu particularitile care intervin n rezolvarea unei situaii decizionale privind rezolvarea unor probleme sociale,
avand ca premisa factorul uman.Evoluia abordrii mecanismului de elaborare a deciziilor a permis semnalarea de
ctre unii specialiti a existenei faptice a dou procese intercorelate, unul de sintetizare i al doilea de
demultiplicare, fundamentndu-se astfel o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului: informaie
decizie aciune.
Pregtirea elaborrii deciziei, ct i alegerea soluiei decizionale sunt procese complexe care subsumeaz
faze diferite i necesare n raport de tehnica utilizat de ctre manageri. Nu mai puin important este ns i etapa
supravegherii aplicrii soluiei decizionale i a controlului modului ei de realizare, care uneori, n mod nejustificat,
se situeaz la periferia ateniei decidentului. n mod eronat se consider c o decizie corespunztor elaborat trebuie
s se aplice de ndat, fr pregtire, asa cum a fost conceput.
Fazele acestei etape presupun:
condiii optime;
Rolul factorului uman este deosebit de important, acesta putnd influena calitatea deciziei, sens n care un
accent deosebit trebuie pus n cadrul mecanismului elaborrii deciziilor pe atribute ca: ncredere reciproc, spirit de
echip i competiie.
1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale
Tendinele noi nregistrate n planul activitilor umane aduc dup sine necesitatea considerrii, n mod distinct, a
aspectelor legate de procurarea, gestionarea i difuzia informaiilor. Informaia i cunoaterea sunt resurse majore
ale unei organizaii care trebuie conduse i exploatate n mod eficient, astfel, managementul informaiei i, din ce n
ce mai mult, managementul cunoaterii sunt considerate ca funcii majore ale conducerii.
14
Procesul de luare a deciziilor este precedat i condiionat de procesele informaionale ale culegerii, gestionrii i
transferului de informaii. Importana informaiilor este dat de faptul c reprezint este baza fundamentrii
deciziilor i de calitatea ei (exactitate, completitudine, grad de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod
crucial calitatea actului decizional. Activitatea de conducere nu este separabil de informaie, iar dintr-un anumit
punct de vedere, managementul poate fi privit ca procesul de conversie a informaiilor n aciune
Sisteme Suport pentru Decizii de Grup-este un sistem informatic interactiv care faciliteaz abordarea problemelor
nestructurate de ctre un grup de persoane
Decizia-reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i a angajrii n aceasta,
fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare a prelucrrii unor informaii i
cunotine i aparine unei persoane sau a unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesara i care rspund
pentru folosirea eficace a resurselor n numite situaii date (Filip, F.G., 2004).
Termenul de grup se refer la 2 sau mai multe persoane a cror misiune este aceea de a ndeplini nite obiective i
care se comport ca o echip. Grupul poate avea caracter permanent sau temporar. Grupul se poate afla ntr-o
singur locaie sau poate fi distribuit, membri grupului se pot ntlni simultan sau la diferite momente de timp (Filip,
F.G., 2002).
Chiar dac cele mai multe companii sunt de tip ierarhic, luarea deciziei este un proces colectiv. Grupul poate fi
implicat n luarea unei decizii cum ar fi crearea unei scurte liste de alternative sau alegerea criteriilor pentru
acceptarea unei alternative. Aceste ntlniri sunt caracterizate de urmtoarele activiti i procese (Turban, E & J.E.
Aronson, 2001):
ntlnirile sunt o activitate comun, agreat de un grup de persoane, de obicei avnd un statut egal sau aproape
egal.
Rezultatele ntlnirii depind ntr-o oarecare msur de cunoaterea, opiniile i judecata participanilor.
Rezultatele ntlnirii de asemenea depind de componena grupurilor i de procesul de luare a deciziilor folosit de
grup.
Diferenele de opinii sunt rezolvate, de obicei, prin negociere.
Beneficiile i limitrile datorate lucrului n grupuri: Beneficiile tipice a unei astfel de colaborri au fost sintetizate
de Turban (2001):
Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n nelegerea problemei
Decidenii sunt responsabili pentru deciziile la care au participat
Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n identificarea erorilor
Un grup deine mai multe informaii, cunotine, dect oricare decident. Grupurile pot combina acea cunoatere ca
s creeze o cunoatere nou. Ca i rezultat, sunt mai multe alternative pentru rezolvarea problemei, astfel pot fi
obinute soluii mai bune.
n procesul de rezolvare a problemei poate aprea sinergia
15
capacitatea sa de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor (informaia tratat va crea cunotinele care
stau la baza noilor scenarii economice: extinderea geografic, diversificarea sortimental, mrirea capacitii
de producie, vnzarea afacerii/vnzarea brandului/fuziunea, ncrederea afacerii etc.)
pertinen, precizie i valoare, grad de detaliere i vechime, costuri i utilitate, respectarea unor valori etice. Cum
aceste cerine nu pot fi safisfcute integral, simultan i n timp util, se poate vorbi despre o adevrat "art
managerial" de a adopta decizii pe baza unor informaii insuficiente sau incerte i de a elabora ipoteze realiste cu
privire la evoluia probabil a mediului concurenial.
Cuplul informaie - decizie cere formularea unei strategii; strategia este antrenat de creterea exponenial a
producerii de informaie. Contrar regulilor ultimului secol, ndreptate spre cutarea de informaii, din cauza raritii
sale, regulile care prevaleaz astzi se bazeaz pe supra-abundena informaiilor.
Totodat, resursele informaionale sunt condiionate social, dup cum au n vedere semnalele i mesajele
mediului social. Nici o informaie nu poate exista n afara contextului organizaional, care i d valoare i
semnificaie. Informaiile sunt centrate pe semnale, evenimente provenite din economie, consum, tehnologie,
politic, cultur. Aceste resurse permit formularea de soluii, opiuni, alternative sociale i politice; n sens
operaional, acestea dau valoare rspunsului la ntrebrile legate de practica imediat.
16
factor de producie informaia este important pentru a concepe, pune pe pia produse i servicii cu o foarte
ridicat valoare (se folosete conceptul de densitate de informaie: cu ct un produs are o densitate de
informaie mai mare, cu att va necesita informaii n toate stadiile de concepere, realizare i lansare pe pia).
Unitile sau componentele ntreprinderii cu o valoare adugat mare sunt din ce n ce mai echipate cu mijloace
de acces i de prelucrare a informaiilor, constituind verigi foarte automatizate ale fluxului productiv.
factor de simultaneitate n armonizarea aciunilor unitilor componente ale ntreprinderii n vederea mplinirii
n cele mai bune condiii a funciilor i obiectivelor sale de ansamblu. Performana global a unei ntreprinderi
este condiionat att de veriga cea mai slab, ct i de intensitatea legturilor i a relaiilor dintre unitile ce
compun unitatea respectiv.
ntrebri:
Putei da exemple de situaii prin care s se evidenieze ciclul Deming, n cadrul unei instituii publice?
Bibliografie
1. Drucker, P., - Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999
2. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti.
3. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti.
4. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II.
5. Nicolescu, O. (coord.), (1998) - Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economica, Bucureti.
6. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo Alto.
7. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall.
17
CAPITOLUL 2
ABORDAREA CANTITATIV A DECIZIILOR MANAGERIALE
Cuvinte cheie: Definirea problemei, clasificarea problemei, Modelarea formularea problemei,
variabile de decizie, variabile necontrolabile, variabile de rezultat, rezolvarea modelului, validarea modelului i
analiza sensibilitii, interpretarea i implementarea soluiei, decident, fundamentarea deciziei, unitatea deciziei,
stabilitatea i mobilitatea deciziei, oportunitatea deciziei, simplitatea formei, legalitatea deciziei, faza
predecizional (diagnoza, formularea problemei), prognoza (metoda scenariilor), faza postdecizional (organizare,
motivare [extrinsec, intrinsec], control [sectorial, global]), metode cantitative, metode calitative, calitatea
deciziilor, calitatea managementului.
O abordare cantitativ n practica deciziilor managageriale presupune parcurgerea unor etape:
Etapa 1. Definirea problemei rezult din recunoaterea faptului c exist o situaie critic sau neconvenabil, o
oportunitate neexplorat, sau o situaie de criz ce trebuie depit. n aceast etap se enun cadrul general
al modelului, recunoaterea nevoii de schimbare (ca urmare a unor obiective enunate), modul de asumare a
unor intervenii n starea actual o organizaiei.
Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale s-ar putea denumi chiar de pregtire a deciziei este deosebit de
complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei care formeaz obiectul deciziei poteniale.
18
n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje
i dezavantaje, n raport cu ele fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor:
definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra altor domenii, precum i
stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi adoptat. n aceast faz managerul, pe
baza experienei proprii sau utiliznd metoda analogiilor, stabilete dac chestiunea n cauz reprezint o problem
decizional. n caz afirmativ face un pas mai departe, conturnd principalele caracteristici, cu care prilej definete
problema decizional;
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea factorilor principali i
secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale
realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii, ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor,
eficiena economic (termenul de recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele);
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii obinute. n cadrul
acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le investigheaz n amnunt printr-o
participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale sau al consultanilor si;
analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s constituie obiectul
deciziei.
O problem apare atunci cnd un subiect (persoan individual sau un colectiv) intenioneaz s ating o stare
dorit, s realizeze n viitor un anumit scop, sau s reacioneze la o situaie-stimul pentru care nu are un rspuns
adecvat (de tip reacie sau un rspuns dobndit prin experien i stocat n memorie). Mai exact, o problem se
definete atunci cnd se identific:
-
o mulime de aciuni sau operaii a cror realizare face posibil / plauzibil atingerea scopului.
Rezolvarea problemei const n aplicarea acelor operatori care vor permite transformarea strii iniiale n cea
final/dorit, prin satisfacerea unor inerente constrngeri de aplicare, generate de mediul extern i necontrolate
direct de ctre subiect / organizaie. Cel mai scurt/ bun drum ntre starea final i cea iniial constituie soluia
optim.
Colectarea datelor cu trasabilitatea lor, estimarea datelor din trecut i a celor viitoare, agregarea datelor,
aprecierea influenei factorului timp asupra indicatorilor exprimai monetar, considerarea subiectivitii
cercettorului sunt numai cteva dintre cele mai dificile operaii n aceast etap.
Etapa 2. Clasificarea problemei pe categorii de tipul:
-
structurat - nestructurat;
programat -neprogramat.
19
In contextul definirii problemelor, trebuie fcut distincia ntre probleme bine definite (well-defined
problems) i probleme insuficient definite (ill-defined problems).
Dac ntr-o problem se specific complet starea iniial, starea final, setul de operatori i condiiile de aplicare a
acestora, se lucreaz pe o problem bine definit. Problemele insuficient bine definite sunt cele n care nu sunt
complet specificate strile problemei, blocul de operatori sau condiiile de aplicare a acestora.
Etapa 3. Modelarea formularea problemei presupune conceptualizarea problemei i abstractizarea ntr-o form
matematic (cu variabile independente ce influeneaz cu anumite ecuaii variabilele dependente)
Modelul este privit ca un ansamblu de ecuaii, o construcie tiinific a unui sistem economic utilizat pentru
a identifica aciunea reciproc, nlnuirea i interdependena anumitor fenomene. Un model trebuie s fie simplu,
robust, controlabil, adaptabil, complet, uor de aplicat i s aib caracter evolutiv. Pe scurt, o modalitate de
modelare trebuie s fie expresiv (sub aspect structural, funcional, comportamental), s nglobeze n model toate
proprietile interesante din sistemul real studiat, s fie uor de manevrat prin calcule, s permit analize pertinente
n raport cu scopul cercetrii i s faciliteze luare deciziilor cu privire la sistemul real.
Componente cele mai generale ale modelelor vizeaz variabile (mrimi necunoscute i incerte ca nivel):
de decizie elementele care pot fi manipulate i controlate de ctre decident;
necontrolabile factori care influeneaz indicatorii/ rezultatele deciziei care se situeaz n afara
controlului decidentului;
rezultat reflect nivelul eficacitii sistemului (exprim modul i gradul de atingere a obiectivului
organizaiei/ proiectului/ procesului).
Se pot descrie o serie de relaii matematice menite s expliciteze tipul condiionrilor dintre variabile:
-
funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele
independente
restriciile - exprim limitrile impuse de sistemele manageriale; sunt generate de reglementri legale,
standarde, restricii de piaa i mecanismul concurenei, limitarea/ penuria unor resurse, condiionri tehnice
i tehnologice.
consistent n aciunea efectiv. Dup ce modelul a fost construit se pot obine concluziile prin intermediul aciunilor
logice.
Dac deducerea concluziilor din modelul abstract este corect i dac variabilele importante au fost
abstractizate atunci soluia modelului ar servi ca soluie efectiv pentru problema enunat. Rezolvarea unui model
nseamn obinerea concluziilor logice care duc la un ghid de luare a deciziei dac modelul a fost proiectat i
rezolvat corect. Luarea deciziei implic informaia cantitativ obinut din model combinat cu judecata intuitiv a
factorilor calitativi . Modelele de analiz cantitativ i calitativ1 devin indispensabile n problemele unde mulimea
de variante i criterii de evaluare fac dificil lsarea deciziei la discreia intuiiei sau dorinelor decidentului.
Tehnicile folosite n modele nu trebuie confundate cu aceste modele; n majoritate, tehnicile sunt neutre fa
de problemele n spe crora le sunt aplicate (de exemplu, tehnica optimizrii pentru alocarea eficient a unor
resurse; tehnica simulrii pentru previzionarea comportamentului unui sistem social, analiza senzitivitii pentru
studiul deciziei de investiie). Deseori, tehnicile sunt criticate deoarece aplicarea defectuoas a acestora (prin
cunoatere superficial sau prin suprasimplificarea modelului) conduc la recomandri eronate de decizii .
Definim prin soluie acea mulime de valori specifice pentru variabilele de decizie care conduc la un nivel
dezirabil al rezultatului.
Etapa 5. Validarea modelului i analiza sensibilitii
Dup ce modelul a fost construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta realitatea. Se
studiaz msura n care modelul reprezint ntr-adevr sistemul sau fenomenul supus reprezentrii, apoi se verific
acurateea construciei interne (sub aspectul consistenei logice i eventual al programrii).
Etapa de validare a modelului are ca obiectiv general regsirea n model a modului de comportare a
sistemului real. Se pot folosi urmtoarele criterii de validare:
-
1.
de comportament se face o verificare de detaliu a comportrii sistemului (de exemplu, prin studiul unor
oscilaii periodice sau nu, decalaje n timp ntre variabile etc[ Hincu D, Florescu M,-Modelarea si
simularea proceselor economice (2006) Editura Fundatiei de Maine]
-Construcia unui model este subordonat realizrii unui scop practic. Aceasta poate impune
elaborarea unor previziuni referitoare la evenimente viitoare. Uneori, aceste previziuni se repet de
fiecare dat cu alte intrri pentru model analiza de sensitivitate. Procedee matematice de optimizare
(de exemplu, programarea liniar) pot fi utilizate pentru determinarea intrrilor care realizeaz cel
mai bine un obiectiv dat.
1 Analiza calitativ urmrete determinarea esenei fenomenelor; iar cea cantitativ vizeaz cuantificarea fenomenelor
demografice, economico-sociale (pe baza determinrilor cantitative exprimate prin numere buget, numr de persoane,
volum, durat, grad, suprafa etc.).
21
Analiza sensibilitii este desfurat pentru a determina efectele modificrii/ perturbrii unor variabile
asupra stabilitii soluiei/ rezultatului propus dup rezolvarea modelului. Rolul acesteia este de a ajuta decidenii
atunci cnd exist suspiciune n privina exactitii sau importanei relative a informaiilor. Informaia iniial este
modificat pentru a gsi i identifica ce efecte vor produce perturbaii ale datelor de intrare asupra soluiei propuse
la problema rezolvat prin model (evident, se prefer soluii ct mai puin sensibile unul din considerente este cel
ce ine de uurinta de implementare a unor asemenea soluii). Se pot formula ntrebri precum:
-
care este impactul unei mici alterri ntr-o variabil independent asupra variabilei/variabilelor
dependente?
reclamarea unui model mai bun i nlocuirea unor componente ale modelului folosit sau
rafinarea soluiei calculate prin adaptarea acesteia n raport cu tolerana jocului dintre realitate i model.
Prima modalitate este relativ, presupunnd un efort semnificativ, iar succesul aplicrii sale n cazul
proceselor complexe este limitat. A doua modalitate este cea mai promitoare, ntruct adaptarea este modul
fundamental de funcionare a sistemelor automatizate.
Oricare ar fi metoda cantitativ folosit, studiul realitii n complexitatea sa presupune o abordare corelat a
metodologiei de cercetare cantitativ cu metode calitative.
De exemplu, pentru cercetarea mediului de afaceri, intrarea, meninerea sau creterea pe o pia depind n
mare msur de o profund nelegere a mediului de afaceri n care se acioneaz, de dinamica pieei respective.
Deciziile de marketing, pentru exemplificare, nu pot fi luate fr analizarea riguroas a tendinelor majore ale pieei,
a factorilor cheie de succes, a oportunitilor i amemeninrilor majore din mediul de afaceri, n momentul analizei.
Alturi de metodele cantitative, cele calitative pot spori puterea de nelegere a fenomenului / procesului
original.
22
Trei contradicii importante sunt discutate n literatur n legtur cu recunoaterea complementaritii diferitelor
metode cantitative:
1. contradicia ntre structural i fenomenologic; nu ntotdeauna msurtorile (observaiile statistice,
cantitative) se refer la structura real a obiectului original;
2. dintre cauzal i stochastic adesea, trebuie s admitem ipoteze stochastice asupra legturii dintre variabilele
observate deoarece nu stpnim relaiile cauzale ntr-un mod satisfctor /cuprinztor;
3. dintre raional i empiric modelele noastre deductive vin adesea n contradicie cu rezultatele cercetrii
empirice. In faa imboldului de a ceda n faa rezultatelor empirice, trebuie privite cu atenie deduciile strict
teoretice.
Evident, nu poate exista o soluie absolut a contradiciilor; metodele cantitative au nsei contradiciile lor interne,
dar acestea sunt limite ale metodei, nu ale cunoaterii
2.1. Condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei managerial n administraia public
Pentru a corespunde unor cerine manageriale, decizia trebuie s ntruneasc anumite condiii generale sau de fond.
ntre condiiile generale sau de fond enumerm:
fundamentarea tiinific a deciziei, n temeiul unor criterii care s stea la baza pregtirii i adoptrii ei, n care
scop va fi ntemeiat pe studii de natur socialeconomic, pe metode moderne de analiz i opiune, care s
evidenieze principalele efecte pozitive i negative previzibile ale noului act, concomitent cu inventarierea
neajunsurilor deciziilor anterioare, ndeosebi n cazul deciziilor strategice, adoptate n perioada actual, de tranziie,
reflectat i la nivelul administraiei publice;
unitatea deciziei impune att concordana ei intern, adic lipsa contradiciilor ntre dispoziiile sale, ct i
concordana ei extern, cu deciziile anterioare (n msura n care nu le modific sau nu le nlocuiete), astfel nct,
fiecare act nou s se coreleze (armonizeze) cu cele cu care se afl n legtur (integrndu-se vertical cu deciziile
superioare, iar orizontal cu cele de la nivelul asemntor) i cu care formeaz sistemul decizional existent;
stabilitatea i mobilitatea deciziei, prin asigurarea raportului corespunztor dintre o ct mai mare concordan
ntre decizie i nevoile de moment, mbinate cu satisfacerea celor de perspectiv, pentru a realiza un nivel de
continuitate i de durat n procesul de conducere, chiar n condiiile unor schimbri impuse de o dinamic
legislativ;
oportunitatea (actualitatea) deciziei presupune adoptarea i executarea acesteia n perioada optim sau n timp
util, pe deplin adaptat condiiilor existente n acel moment, precum i desfiinarea (anularea sau revocarea) ei
atunci cnd, ca o consecin a evoluiei sociale (inclusiv a legislaiei), realitatea impune ncetarea practic a aplicrii
acesteia.
ntre condiiile formale sau procedurale ale deciziei enumerm:
23
simplitatea formei care presupune, sub aspect intern, redactarea ntr-o form prescriptiv i logic, ntr-un stil
concis, clar i precis, care s exclud orice echivoc, iar sub aspect extern, emiterea ei, pe ct posibil, fr formaliti
procedurale deosebite, care ar ngreuna n mod inutil procesul decizional;
legalitatea deciziei, respectiv adoptarea ei n baza unui drept legal, conferit structurilor i persoanelor investite cu
puterea (autoritatea) de a decide, ea trebuind s mai corespund, prin coninutul i scopul urmrit, cu prevederile
juridice n vigoare, astfel nct, sub acest aspect, s fie pe deplin valabil.
Se poate discuta in procesul de management al deciziilor de o faz predecizional si o faz postdecizional.
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu
ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor
hotrri subiective,greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea
problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.
Diagnoza. Formularea problemei
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea:
cauzelor problemei respective;
factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere.Scopul fundamental al
diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu
att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat.Se poate spune c o problem a organizaiei
are dou sensuri:
are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; aceasta este o problem de stare
pentru organizaia respectiv;diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a
componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
cele mai frecvente sunt ns problemele de scop , prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini
noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a
potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea
organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea
solicitrilor cu care se confrunt afacerea.
2)Prognoza. Metoda scenariilor
n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau domenii de
activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i
valorile (parametrii) probabile(de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia
economiei romneti n vederea integrrii).Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen
scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de
regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare(previziune normativ), fie spre analiza
24
tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ).Chiar dac nu se
realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea
reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei:
variabile dependente
(interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese interioare); ele sunt
dependente,n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei;
variabile dependente sunt i produsele/rezultatele,acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
variabile independente
(externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii; acest tip de variabile
nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele
interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a
afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului
extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru
(se confer pondere egal), i pesimist(se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia
viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz
negativ pentru adoptarea deciziilor.Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe;
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termenscurt, mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un
exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al
afacerii.Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s
triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n
vedere toi factorii care pot interveni.
In faza postdecizional se aplica decizia n practic prin etapele :organizarea, motivarea i controlul procesului
decizional.Managerul s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din
organizaie:resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre
aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai
mult variabile n ecuaie) s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului
activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.
1)Organizarea
25
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice,
informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n
stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.Principiul de baz al
organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce
trebuie realizate i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent
deoamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate
ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.
2)Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor (angajai cu structuri de
personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod
mulumitor. Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea
obiectiv(extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de
percepere a activitii n exterior.Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile
lor cu activitatea la care se refer:
Motivarea extrinsec -e generat de factori sau stimuli exteriori activitii(recompense sau sanciuni) cum ar fi
competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivarea se manifest subiectiv
prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n
consecin, motivarea extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd
se evit sanciunile).
Motivarea intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijlocde dobndire a unor beneficii i devine un
scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.
3) Controlul. Tipuri de control
Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care amenin ntreruperea
funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i global.
Controlul sectorial se refer la meninerea condiiilor de activitate optim.Una din cele mai importante probleme
este aceea a intervalului de control(numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient
un ef de departament). Intervalul optim de control variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de
departament,
Controlul global , spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii,
rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea produselor la resurse i evaluarea comparativ a
rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial.Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este
corectat pe baza informaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.
26
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin subsetul de obiective relevante, care conteaz efectiv
pentru decident n momentul de timp al elaborrii deciziei pentru a rezolva o anumit problem, chiar dac sistemul
de valori rmne mai larg i relativ neschimbat.
Analiza contextului este procesul care aduc la cunotin factorilor de decizie-cheie informatiile necesare pentru
ntelegerea n detaliu a situaiei strategice a instituiei (diagnostic strategic) i are loc formularea alternativelor
strategice.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene, exogene firmei care definesc caracteristicile
unei situaii decizionale prin manifestarea unor influente directe i indirecte semnificative asupra alternativelor i
rezultatelor deciziei. n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se
nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe
de alta, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex. Pe plan decizional aceast situaie duce
la creterea numrului de variabile i de constrngeri, condiii-limit i n dificulti de definire a interdependenelor
dintre acestea.
In mod evident, calitatea unei decizii este supus unui set de restricii generate de condiionri ale
contextului decizional (calitatea informaiilor disponibile sub aspectul preciziei, completitudinii i oportunitii,
presiunea timpului, riscul asumat etc.) i este influenat de competenele manageriale ale decidenilor2 (abilitatea
de a prelucra informaiile, personalitatea i modul de percepie a realitii etc.). Procesul decizional nu poate fi nc
complet automatizat i este puin probabil s fie vreodat. Decizia este un privilegiu exclusiv uman ; omul
identific problemele, formuleaz modalitile de aciune posibile, alege criteriile de evaluare pentru acestea (i
stabilete eventuale ponderi de importan) valideaz unele etape ale fundamentrii decizionale efectuate pe
calculator, stabilete opiunea final i i asum responsabilitatea decizional.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din recunoaterea unor
restricionri generate de limitele decidentului uman care fac necesar i oportun existena unor mijloace
computerizate de asistare a deciziilor:
economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit pentru rezolvarea
problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la elaborarea deciziilor.
2 Decidentul este persoana sau grupul de persoane autorizate s aleag o direcie de aciune i s angajeze resursele organizaiei pentru a
urma acea cale. Acesta poate fi caracterizat prin:
-
capacitatea de a face fa dificultilor prin deprinderile cognitive i fizice, resursele disponibile folosite ca s l ajute s nlature
problemele, tensiunile vietii cotidiene sau evenimentele de via care provoac stres.
capacitatea de a lua decizii prin acele capaciti de definire i discriminare prin care indivizii i colectivitile realizeaz
alegerea dintr-o serie de opiuni disponibile.
27
de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub presiunea timpului ntr-un mediu
competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost rezolvate problemele legate de limitele cognitive i
economice.
Calitatea deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:
-
previziunea se ncheie cu decizia privind nivelurile dorite de performan i direciile de aciune pentru
apropierea de acestea,
Calitatea managementului i a administrrii resurselor se manifest prin calitatea deciziilor care se adopt
pentru gsirea unor soluii la problemele specifice i potrivit nivelului ierarhic. Calitatea unei decizii trebuie
judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n funcie de: informaiile disponibile, abundena alternativelor
posibile identificate (sau proiectate), folosirea unor raionamente adecvate, toate considerate n momentul adoptrii
deciziei
La baza comportamentului de luare a deciziilor i, n orice aciune uman, contientizarea informaiilor,
percepia faptelor i mecanismele decizionale sunt predominante. In mod strict, modul n care un specialist
(cercettor sau inventator) acioneaz pentru rezolvarea unei situaii problem, de cercetare sau creaie este
determinat de filtrul de citire a realitii i de mecanismele cognitive ale deciziei:
1. tot mai mult firma, instituia sau agentul economic este privit ca un sistem cu multiple subsisteme: instituional
(dat de cadrul legal i formal al firmei), tehnologic (ansamblul mijloacelor materiale i de producie),
informaional-decizional (reuniunea compartimentelor, personalului, fluxurilor de informaii i a deciziilor),
informatic (summum-ul de mijloace de calcul, elementelor software ce asigur culegerea, prelucrarea, stocarea,
transmiterea informaiilor n cadrul firmei), relaii umane (ansamblul persoanelor din sistem i a relaiilor dintre
acestea).
2. participanii pot avea diferite roluri: iniiatori, promotori, consilieri, beneficiari, opozani, mediatori, actori
obinuii;
3. exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele referitoare la formalizarea
problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o dificultate ce nu poate fi depit automat urmnd a fi
cercetat ntr-un demers conceptual sau empiric; problema este referit ca primul element al unei triade:
problem-cercetare-soluie
ntrebri:
28
Evideniai prin intermediul unei situaii practice etapele abordrii cantitative n practica deciziilor
manageriale.
n cazul n care ai fi n postura unui manager public, pentru determinarea tiinific a probabiblitii
evoluiei unor procese, n vederea adoptrii unei decizii, ai alege metoda scenariului optimist, neutru sau
pesimist? Argumentai-v raspunsul.
Bibliografie
1. Andreica M., Stoica M., Luban Florica, - Metode cantitative n management, Editura Economic, Bucureti,
1998
2. Burdu E., Androniceanu A.,(2000) - Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti
3. Ctoiu, I., Blan, C., Onete B., Popescu, I, Veghe, C.,(1999) - Metode i tehnici utilizate n cercetrile de
marketing, Editura Uranus, Bucurei
4. Ciucu, G., Craiu, V., Stefnescu, A.,(1974) - Statistic matematic i cercetri operaionale, Editura Didactic
i Pedagogic, Bucureti, 1974
5. Hincu D, Florescu M,-Modelarea si simularea proceselor economice (2006) Editura Fundatiei de Maine
6. Dimitriu, S., Popescu, N.,(2004) - Analiza deciziilor, Editura MatrixRom, Bucureti
CAPITOLUL 3
DECIZII ADMINISTRATIVE
Cuvinte cheie: decizia, decidentul, mediul ambiant, pregtirea i adoptarea deciziei, rolul deciziei, clasificarea
deciziilor, decizii normative generale, decizii pariale sau particulare, decizii individuale, decizii unice, decizii
repetitive, decizii strategice, decizii tactice, decizii curente, decizii colective, decizii individuale, decizii de grup,
decizii independente, decizii integrate, decizii unicriteriale, decizii multicriteriale, decizia managerial, decizia
administrativ, particulariti ale deciziei administrative.
Decizia, n general, din punct de vedere filozofic, este definit ca act individual sau social premergtor aciunii,
constnd n luarea unei hotrri determinate, ntemeiate pe cunoaterea condiiilor, prevederea efectelor i pe
opiune axiologic, n raport cu anumite scopuri sau idealuri.
Altfel formulat, aceasta reprezint hotrre luat, soluie adoptat, (dintre mai multe posibile), materializat
ntr-un act obligatoriu, normativ prin care un organ conductor stabilete direcia unei aciuni i modul ei de
realizare. Ca atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politic, administrativ, juridic, economic,
social, tehnic, militar, etc.
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se
stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate determinate n
funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a
consecinelor desfurrii aciunii respective.
Definirea i nelegerea conceptului de decizie n general implic luarea n considerare a dou idei fundamentaleprin decizie se nelege conceptualizarea unei opiuni, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit.
Oamenii percep aceast alegere n mod diferit. Un specialist pregatit tiinific, dei ncearc s exprime
conceptualizarea lui ca un model explicit, ceea ce introduce n acest model este o funcie a experienei, a
caracterului selectiv a percepiei i a judecii sale, aplicate la datele situaiei.
Decizia managerial a fost definit n mod diferit, de la formulri simple actul prin care se hotrte o anumit
linie de conduit pentru atingerea unui obiectiv pn la altele tot mai complexe procesul prin care o persoan
face o alegere ce afecteaz comportamentul altor titulari de funcii din nitate i contribuia lor la realizarea
obiectivelor.
Decizia ca act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului, este rezultatul unui proces
marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe cazuri de incertitudini. ntr-o asemenea situaie este
alegerea uneia dintre mai multe soluii posibile, opiunea raional a unei linii de aciune dintr-un numr de variante
elaborate. Soluia contient aleas dintre mai multe posibile, n scopul de a ajunge la rezultatul asteptat, presupune
adaptarea ei pe baza de ample informaii, pentru a nltura riscul i starea de incertitudine a decidentului.
Decizia poate fi definit prin raportarea ei la o situaie acional, n care agenii aciunii, dispunnd de anumite
resurse, i propun anumite obiective, iar realizarea acestora se poate face
prin mai multe strategii acionale. Deoarece nu pot fi adoptate concomitent strategii alternative
pentru aceleai obiective, se impune opiunea pentru una dintre variantele de aciune concepute ca posibile.
Aceast alegere a unei modaliti, variante sau strategii de aciune n finalizarea, prin aciune, a unor obiective se
realizeaz prin procesul lurii deciziei.
Decizia poate fi astfel definit ca un proces raional de opiune pentru o soluie, alegerea unei variante de aciune
dintre mai multe variante posibile, printr-o fundamentare argumentat c ea va conduce, ntr-o modalitate optim i
adecvat, la rezultatul preconizat.
30
La nivelul unei comuniti administrativ-publice, conceput ca organizaie cu structur, rol, funcii i obiective,
decizia este forma de omologare colectiv a unei strategii, a unor aciuni majore, ce decurg din aceast strategie,
prin contribuia unui organ de conducere, care stabilete n final msurile considerate potrivite pentru soluionarea
unor probleme, pentru realizarea obiectivelor.
Luarea deciziilor cu privire la rezolvarea unor probleme, la realizarea obiectivelor i tendinelor propuse este
activitatea cea mai important i cu implicaiile cele mai profunde pentru o instituie de administraie public.
Decizia este, deci, nucleul planificrii aciunilor, n vederea realizrii obiectivelor. Aciunile administraiei publice
sunt cuprinse astfel ntr-un ansamblu coerent i dirijat de proiecii planificate, care au rolul de a raionaliza
interveniile formative, cercetarea tiinific, evaluarea efectelor obinute, asigurarea resurselor (inclusiv a celor
umane).
Problemele decizionale se nfiseaza fie ca probleme simple (bine structurate, slab structurate, nestructurate), fie ca
probleme complexe (structurate, slab structurate,nestructurate).
Problemele simple bine structurate sunt caracterizate astfel: usor identificabile i definibile, foarte des ntalnite n
activitatea practic, de regul prezint aspecte de rutin, grad ridicat de optimizare a soluiilor.
Probleme complexe si nestructurate prezint particularitile: sunt greu identificabile i definibile, deci neclare,
inedite; cu un numar mare de variabile, prin -urmare posibilitile de optimizare a soluiei sunt nule; cu orizont lung
de timp.
De orice natura ar fi problemele, ele pot fi rezolvate cu ajutorul unor programe de rezolvare a problemelor generale,
avand n cuprins secvene ca: stabilirea scopurilor, identificarea diferenelor existente ntre situaia concret i
scopurile fixate, stabilirea metodelor, tehnicilor i procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenelor
constatate. Folosind asemenea programe, fiecare problema poate fi descompusa n pri mai simple, a cror
rezolvare succesiv poate conduce la atingerea scopurilor generale.
Un asemenea mod de solutionare este apropiat lurii deciziilor neprogramate, a celor complexe i nestructurate,
reducandu-le la o serie de decizii nestructurate.
Sistemul decizional este n strans legtur cu cel informaional. Cel informaional este subordonat realizrii unor
obiective. Astfel, acest sistem este necesar s prezinte la timp informaiile necesare, pe baza crora conducerea s
poat lua decizii adecvate. Informaiile trebuie s fie eficiente, simple i exacte, aducnd elemente noi pentru
conducere, oportune i cu posibiliti de integrare. Datele oferite de sistemul informaional vor fi mai numeroase
pentru problemele complexe, eseniale i mai putin numeroase pentru cele secundare, evideniind principalii factori
asupra crora managementul poate aciona, respectndu-se principiul punerii n evidene a abaterilor.
Managerul folosete analiza informaiilor privind schimbrile intervenite i definirea problemelor de rezolvat. Att
n vederea adoptrii deciziei, ct i pentru executarea ei, a modificrilor condiiilor ca rezultate ale aplicrii acesteia,
a problemelor noi care apar sunt necesare informaii proaspete, prelucrarea i valorificarea lor mai eficient.
31
Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elementul de baz, care prin voina sa
declaneaz aciunea i prevede reaciile celor implicai n acest proces. Prin decizia adoptat se pune n micare
personalul unitii, obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate, pentru ca la termenul stabilit s ajung la
rezultatele propuse.
3.2. Factorii care influeneaz decizia
Mecanismul decizional se bazeaz pe dou elemente principale:decidentul- factorul de luare a deciziei i
mediul ambiant n care este adoptat decizia.Decizia manageriala pune n micare personalul societii comerciale
obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate, pentru ca la termenul stabilit s obin un rezultat economic.
Decizia este luat de oameni i se transpune n via tot de oameni. Ea reprezint un act de voin, dublat de o
angajare a personalitii forului decizional. Daca la aceasta adaugm elementele de responsabilitate i cele de risc
obinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerial. n procesul decizional, factorul uman,
decidentul continu sa aib un rol dominant. n acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau
colectiv au o influenta considerabil. Latura psihologic a persoanei care particip la procesul de evaluare a
deciziilor posibile joac un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea ntregii personaliti a
omului, a voinei i responsabilitii sale. Ca atare, devine necesar cunoasterea particularitilor individuale ale
personalului care rspunde de luarea deciziilor. n legtur cu aceasta, pot fi cultivate unele caracteristici individual
psihologice, ca de pild: imaginaia, capacitatea de a reaciona, obiectivitatea, obisnuina documentrii i spiritul de
a continua aciunile ncepute.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devin din ce n ce mai complex.
Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raionale (sistemul de planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare
automat a datelor, ridicarea nivelului tehnic al produciei materiale, dezvoltarea cercetrii uzinale, dezvoltarea
cooperrii economice, tehnice i de producie internaionale i altele), dar pot i defavoriza acest proces (sporirea
dimensiunii societii comerciale, reducerea ciclului de via a produselor i tehnologiilor, perisabilitatea sporit a
cunotinelor economice, tehnice i tiinifice, creterea competenei pe piaa extern, criza de materii prime i de
energie i altele). De reinut c pe planul deciziei, aceste elemente se traduc ntr-un spirit de variabile, ce apar i se
schimb deosebit de rapid.
Ca urmare, se cere ca decizia sa fie ct mai raional, s evalueze cu un grad sporit de precizie elementele
implicate, stiut fiind c, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense mijloace umane, materiale i bneti. n
acelai timp, trebuie ca deciziile s devanseze aciunile urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru
pregtirea corespunztoare a condiiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor s se soldeze cu
o eficien ridicat. Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate
32
situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema
consensului.
n ceea ce privete problema cunotinelor , dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu
poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n
aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri:
-
pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub
pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali
angajai. deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat;
pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se
ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu
resursele existente.
strategie incorect-dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc
s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de
regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la
luarea unei hotrri.Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori,managerii
suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum
au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite.
Proverbul graba stric treabaeste cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
strategia corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative.
Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor
eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de
33
inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este
format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i
exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup
notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile
care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente
asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i
psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul
urmtor:
Nr crt Avantaje
1
2
3
Total
Tabelul nr.1
Puncte
Dezavantaje
Puncte
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu
soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e
vorba deavantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i
dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se
recomand ca fiecare s considere aceleaisoluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o
medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce
s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evidentaceea cu punctajul total cel mai mare la
avantaje i cel mai mic la dezavantaje (saun orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri
Rolul deciziei in procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplificare a preocuprilor pentru activitatea
decizional. Funcionarea unui sistem n consens cu importana optimului economic i social se afl n corelaie
direct cu calitile deciziei. Rolul deosebit al deciziei este subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin
locul fiecrei verigi organizaionale a societii comerciale, a fiecarei subuniti i a fiecrui salariat la soluionarea
sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se
asigur
judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale unitii. Dac la aceasta adaugm
i cunoasterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare,
fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune
n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru
adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ superioare.
n procesul managerial al administraiei publice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele, derivate din
planul managerial i modalitile de realizare a acestora, (programele corespunztoare) se armonizeaz aciunile i
comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a
activitii n instituie. n etapa de tranziie la economia de pia, atenia specialitilor n teoria i practica
managementului administraiei publice se concentreaz din ce n ce mai mult asupra actului de decizie. i aceasta
pentru simplul motiv c dinamizarea managementului organizaiei administrativ-publice depinde, n principal, de
competena i preocuparea managerului n domeniul deciziei. Aa cum subliniaz practica managerial, n cele
mai multe cazuri, eficiena managerului, a funcionarului public depinde ntr-o mare msur de calitatea deciziilor.
Luarea deciziilor este considerat, n general, drept activitatea cea mai important i mai plin de consecine dintro organizaie. Preocuprile din domeniul previziunii manageriale, organizrii i controlului se bazeaz ntr-o foarte
mare msur pe decizii. Putem, deci, afirma c ne gsim n faa uneia din problemele fundamentale ale
managementului administraiei publice.
Posibilitatea perfecionrii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaterea i analizarea lui. Printre
premisele gradului de exactitate al acestor analize, un loc important l deine precizarea principiilor i noiunilor de
baz.
Funcionarea instituiilor, n consens cu imperativele reformei administrativ-publice depinde de calitatea procesului
decizional. Sunt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica managerial
administrativ-public i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a
viitorului organizaiei. Tot cu ajutorul deciziilor, managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale
relaiilor sociale ale
funcionarilor publici, pe care le schimb, n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o msur sporit la
satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei n managementul administraiei publice este subliniat de faptul c prin intermediul ei se
determin locul fiecrei verigi organizaionale a instituiei, a fiecrei subuniti i al fiecrui funcionar public n
soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur
realizarea obiectivelor.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere, sub forma unei imagini mentale sau al unui model explicit. n
cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a
experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i al judecii
35
acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale instituiei. Dac la aceasta adugm i
cunoaterea
aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala orientare, fundamentare,
adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Considerm c dei din punct de vedere teoretic problema a fost soluionat, din pcate, realitatea de zi cu zi ne
dovedete c rezultatele obinute nu sunt pe msur. Explicaia const n faptul c multe decizii rmn doar la
nivelul managementului de vrf iar cei care sunt chemai s le aplice n concret se mpiedic de tot felul de
obstacole administrative dar i financiare. De regul, n acest proces nu se face i o analiz a costurilor necesare
implementrii, ceea ce implicit
determin ntrzieri sau chiar amnri n ndeplinirea prevederilor formulate.
Pe de alta parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele i modalitatile de realizare a acestora. Prin intermediul ei se
stabilete local fiecrei verigi organizaionale. Cu ajutorul deciziei se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se
asigur ritmicitatea n realizarea celor propuse, se adapteaz la perfecionrile i corecturile necesare pentru
desfurarea eficient a activitii.
Decizia ajuta i la armonizarea intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, dar i la conceptualizarea
unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit.
Prin decizie se stabilesc nu numai scopul i obiectivele unei aciuni, ci i direciile i modalitile de realizare a
acesteia, toate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie i evaluare a mijloacelor necesare
i a desfasurrii aciunii respective. Deci, decizia nu stabilete doar scopuri i obiective, ci i resurse sub forma
mijloacelor pentru nfptuirea practic a scopului. Menirea deciziei const, prin urmare, n direcionarea contient
spre rezultate finalizante, reglarea controlului i previzionarea aciunilor, transformarea n aciuni a cunotinelor,
gandurilor i apiraiilor.
n toate situaiile complexe acioneaz o serie de factori care i influeneaz pe decideni, acetia fiind imparii n
factori interni i externi. Factorii interni (economici, sociali, tehnici) sunt: motivarea, aciunea de a dezvlui i a
satisface a factorilor de stimuli pentru participarea la procesul managerial i la aciunea de materializare a lui n
aciuni, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziei, volumul informaiilor aflat la
dispoziia decidenilor, mediul intern reprezentat de nivelul i complexitatea elementelor de dotare material a
unitilor, nivelul de pregtire a personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare.
Factorii externi (economici, sociali, tehnici) sunt: sensul i ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de
activitate, informaii referitoare la valorificarea cercetrilor tehnice, economice sociale, restrictiile cu carcter
funcional, de structur i dimensiune, cadrul de relaii reprezentat de ansamblul controlat al relaiilor cu alte
organisme.
Decizia este frecvent influenat de factorii umani, dinamica variabilelor de stare i restriciile impuse acestora, de
factorii de incertitudine si de cei de risc. n execuia deciziei intervin intercorelat toi factorii, interni i externi,
36
obiectivi i subiectivi, cuantificabili i necuantificabili, mai importante fiind resursele disponibile- neinformaionale,
organizaionale, informaiile ca valoare i calitate, valorile sociale care acioneaz att ca stimuli, ct i ca restricii
pentru decident, calitile decidentului (pregatire profesional, responsabilitate, creativitate etc.).
Asigurarea aplicrii deciziei este condiionat de: precizarea masurilor necesare pentru transpunerea deciziei n
aciune, indicarea persoanelor care trebuie informate privitor la deciziile adoptate, precum i a persoanelor care
trebuie s le aplice, precizarea masurilor necesare asigurrii posibilitilor i realizrii lor efective, adoptarea
mijloacelor de realizare a deciziilor viitoare, utilizarea celor mai potrivite metode manageriale etc.
Decizia reflect nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg din necesitile
ntregii viei economico-sociale, cu caracter normativ. n acest context, prin decizie, cei investii cu autoritate i
responsabilitate decizional stabilesc direcia unei aciuni i modul ei de realizare cu asigurarea resurselor
corespunztoare. Tot prin decizie se dirijeaz evoluia fenomenelor economice i sociale, care asigur o corelare
ntre sarcini, competene, responsabilitate la cei chemai s le nfptuiasc optimal.
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
-
trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor statului unitate de
decizie i aciune;
formulare clar.
Decizia reprezint rezultatul unor aciuni contiente de alegere a unei direcii de aciune i a angajrii n
aceasta, fapt care implic de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult din prelucrarea unor informaii i
cunotine i aparine unei persoane (decizie individual) sau unui grup (decizie de grup) care dispun de autoritatea
necesar i care rspund pentru folosirea eficient a resurselor n anumite situaii date.
Cteva atribute-cheie ale deciziei se refer la:
-
decizia ca alegere dintre mai multe alternative. Alternativele pot fi identificate dintr-o ofert existent sau
trebuie proiectate;
alegerea alternativei implic angajarea ntr-o aciune care schimb starea lucrurilor (sau pstrarea celei actuale
status-quo);
o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite obiective;
Cunoaterea tipologiei deciziilor prezint interes nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, dar i
aplicativ, deoarece faciliteaz procesul decizional prin aceea c, n general, fiecrei grupe de decizie i corespund
metode i tehnici specifice de elaborare i fundamentare. Deciziile administrative cunosc o clasificare complex,
dup diferite criterii, dup cum urmeaz.
Dup natura / importana situaiei reglementate:
-
decizii normative generale, care se refer la organizarea, reglarea i conducerea relaiilor sociale n
ansamblu;
b)
decizii n condiii de certitudine (cnd fiecare aciune conduce n mod invariabil la un anumit rezultat
specific);
decizii n condiii de risc (fiecare aciune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu de rezultate posibile,
probabilitatea fiecrui rezultat fiind cunoscut);
decizii n condiii de incertitudine (fiecare aciune este de natur s produc un ansamblu de rezultate
posibile, probabilitatea fiecrui rezultat nefiind cunoscut).
decizii spontane - bate pe intuiie, inspiraia de moment, pregtirea profesional i experiena celui care
decide i sunt justificate n cazurile de urgen ca singura procedur operativ i
decizii programate, luate pe baza experienei dobndite i care se nscriu ntr-o curb de frecven
constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde, etc.,
In funcie de gradul de programare a deciziilor ( msura n care luarea acestora se face pe baza unor
procedee prestabilite) distingem:
a)
decizii unice
b)
decizii strategice,
decizii tactice i
decizii curente;
38
decizii independente care se iau din iniiativa factorului de conducere respectiv, fr a fi necesare
aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare,
decizii integrate, a cror definitivare i aplicare este condiionat de avizul sau aprobarea organelor
ierarhic superioare;
decizii de conducere medie, ce se adopt la nivelul efilor principalelor compartimente, servicii i secii
cel mai adesea i care au un caracter predominant tactic i curent;
decizii curente, de conducere inferioar, ce se adopt la nivelul conductorilor de nivel inferior - birouri,
echipe, grupuri de lucru.
Decizii de planificare;
Decizii organizaionale;
Decizia managerial reprezint un produs i instrument al activitii de conducere, act contient al factorilor
de conducere de stabilire a unui scop, obiectiv, a anumitor direcii de acionare i modaliti de realizare a
acestuia, izvort dintr-o anumit necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a
consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor
implicai. Ca act social de mare rspundere, ea reflect, nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i
interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii viei economico-sociale i politice, avnd un
caracter obligatoriu, normativ. Valoarea teoretic, i practic a deciziei, ca act social-politic prin care se
declaneaz i se pun n micare resurse de personal, informaionale, materiale i financiare, n vederea
asigurrii unui anumit obiectiv, reprezint semnul calitativ distinctiv al procesului de conducere.
Decizie curent - limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n cadrul cruia se adopt
i care vizeaz obiective individuale sau specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborat cel mai
frecvent, la ealonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplic deciziile strategice i tactice.
o
Decizii de control.
39
Decizia strategic - care se refer la probleme de complexitate mrit, a crei rezolvare necesit un volum
mare de resursei i programe de lung durat i care se adopt, de regul, de organele de conducere situate
Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz
ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.
Decizii certe
Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum urmeaz. Dup
situaia concret la care se refer:
o
Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu
al managementului;
Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi
scurte de timp).
Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de
stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp,
Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei
locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv
administraia central.
Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre funcionarii
publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul administraiei locale, i la
nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting:
o
Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic
corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice.
41
Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a se
implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n
ansamblu.
Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile administrative.
Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de management, prin
desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control i prin modul
de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public.
Pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de criteriile avute n vedere. O
premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia public, precum i a
rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea principalelor tipuri de decizie n
mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea
deciziei la fiecare situaie decizional.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe
alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. Decizia reprezint
instrumentul specific de exprimare a managementului administraiei publice, al funciilor sale de previziune
(proiectare), organizare, comand, coordonare, (antrenare)i control (evaluare). Decizia managerial reprezint
procesul implicit prin care managerul face o alegere, cu implicaii n activitatea altor manageri i n contribuia
acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei decizia managerial n administraia public are, n esen,
trsturile oricrei decizii, pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de
criteriile avute n vedere.
O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia public, precum i a
rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea
principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de diferenierea lor specific
depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie decizional.
Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care lucreaz n organele administraiei
publice. De aceea putem spune c decizia administrativ este o specie a deciziei umane, care constituie elementul
central al activitii desfurate de organele administraiei publice n realizarea sarcinilor de conducere i organizare.
Decizia administrativ este categoria deciziei speciale prin care se determin soluiile juridice i nejuridice ale
42
organelor administraiei publice pentru transpunerea n practic a valorilor exprimate n normele politice i actele
organelor puterii de stat.
Particulariti ale deciziei administrative :
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;
s fie oportun.
Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este necesar ca
acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca funcionarii publici din
administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul
administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau
de la ceteni. Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative
centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna suficiente de
ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale.
Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile superioare, de
ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile
locale s se fac din iniiativa administraiei locale.
Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde de
respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.
Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea lor. Decizia
administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele compartimente din cadrul unui organ al
administraiei de stat, ntre organe diferite ale administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de
o parte, alte organe de stat, organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. n situaii urgente este posibil ca
adoptarea unei decizii s se
fac de
o singur persoan.
43
Figura nr.4
Modul de implicare;
de decizie;
de consultan;
de decizie,
n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este necesar
consultarea cetenilor din comunitile interesate.
o
O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care dein funcii de
conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv deciziile
administrative).Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:
ntrebri:
Pornind de la clasificarea deciziilor, dai exemple pertinente pentru fiecare tip de decizie.
Bibliografie
1. Filip, F.G., (2005)- Decizie asistat de calculator decizii, decideni, metode de baz i instrumente
informatice asociate, Editura Tehnic
2. Freudenberg, M., - Composite Indicators of Country Assessment, STI Working Paper 2003/16, Industry Issues,
OECD
3. Georgescu, V., (1995) - Proiectarea sistemelor expert n logica fuzzy i teoria probabilitilor, Editura
INTARF, Craiova
4. Georgescu-Roengen, N., (1998) - Metoda statistic, Editura Expert, Bucureti
5. Goodwin P, Wright G, (1991)- Decision Analysis for Management Judgement ,2nd edition, John Wihley &
Sons, New York
6. Grunig, R., Kuhn, R., (2005)- Succesful Decision-making. A Systematic Approach to Complex Problem,
Springer - Verlag Berlin
7. Hillier, F., Lieberman, G.,(1990) - Introduction to Operations Research, 5th edition, McGraw Hill Publishing
Company
8. Hncu, D. (2002) - Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureti
CAPITOLUL 4
PROCESUL DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC
Cuvinte cheie: sistemul decizional, centrele de decizie, procesul decizional, probleme decizionale, cadrul
decizional, participanii, decidenii, obiectivul decizional, Diagrama os de pete, obiective generale, obiective
specifice, obiective operaionale, rezultate, sistem de evaluare, eficacitatea, managementul rezultatelor,
productivitatea, datele calitative, datele cantitative, Modelul statistic, calitatea informaiilor, precizia i
completitudinea, oportunitatea, alternativa, identificarea alternativelor, analiza alternativelor decizionale, criterii
de selecie a alternativelor, procesul adoptrii deciziei.
4.1 Sistemul decizional in context general
Administraia public implic formularea i implementarea politicilor publice pe baza unor strategii, menite s
asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor i organizaiilor din comunitatea politic. n
45
consecin, o mare parte a obligaiilor unor administratori publici face ca acetia s ia decizii, n ceea ce privete
obiectivele politicilor publice i s aleag mijloace corespunztoare pentru a le ndeplini.
n esen, luarea deciziilor administrative const n alegerea unor alternative, care vor fi adoptate de organizaiile
administrative.
-
Acestea sunt ntrebri importante, care ar trebui luate n considerare de ctre practicienii i specialitii n
administraia public. Emiterea deciziilor n administraia public pune accentul pe nevoia de raiune. Totodat,
aceasta activitate caut s-i sprijine pe administratorii publici s ia decizii tiinifice ntr-o manier eficient,
economic i util.
Un mod de a introduce tiina n procesul de luare a deciziilor este acela de a proiecta un sistem, care s l ajute pe
administratorul public s aleag alternativa optim prin:
reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare;
reducerea numrului de valori care trebuie evaluate n alegerea unei alternative;
certitudinea c administratorul tie cum s fac o alegere raional;
punerea la dispoziia administratorului a unei cantiti de informaie, suficient pentru ca acesta s poat lua
decizia corect.
n zilele noastre, managementul organizaiilor administraiei publice poart, n mod evident, amprenta progresului
tiinific i tehnologic ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care afecteaz instituia de administraie public i,
n special, conducerea ei. n aceste condiii, activitatea managerului din organizaiile administraiei publice capt
un caracter dinamic, cu o problematic complex, pentru a crei soluionare este nevoie de o mare putere de
discernmnt,
de capacitatea de delimitare clar a obiectivelor i condiiilor, de curajul de a renuna la tot ceea ce se dovedete a fi
depit.
Pentru managementul administraiei publice studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual,
deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n
mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n administraia public.
Sistemul decizional: concept i abordare sistemic
n managementul administraiei publice menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii
economice i sociale a organizaiei. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca fiind nervul vital al
managementului administraiei publice. nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a
modului de utilizare a resurselor
modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit la realizarea optimului public i economico social al
organizaiei. Perfecionarea managementului administraiei publice, soluionarea complex a marilor probleme
economice i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de
adoptarea i realizarea deciziilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial al administraiei publice. n acelai timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul su culminant.
Expresie concret a funciilor managementului administraiei publice, a obiectivelor instituiei, decizia reprezint
mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se
hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile
de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe
baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al
controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie
face o analiz i o alegere, ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea
obiectivelor instituiei.
Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea i funcionarea instituiei administrativ-publice, prin ntreg
ansamblul factorilor sau centrelor de decizie, determinate la rndul lor, de modul de alctuire al acesteia, adic de
structurile funcionale i structurile de specialitate, ca i de modul de constituire i funcionare al organelor de
conducere.
Prin sistem decizional, n sens funcional, se mai nelege i ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate
corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice manageriale.
Centrele de decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice, de la care se emit decizii, inclusiv cele care au
dobndit atribuii decizionale delegate.
Sistemul decizional dispune de intrri i ieiri. Intrrile sunt strile exterioare care ptrund n sistem sub
forma datelor sau informaiilor furnizate, de regul, din exteriorul, respective din afara) sau din interiorul instituiei
sau structurii conduse i la care se reacioneaz, ca sistem regulat (S). Datele sunt supuse unui proces de prelucrare
i transformare, dirijat de sistemul reglator (R), din acest proces rezultnd decizii care asigur funcionalitatea
instituiei sau structurii, n limitele parametrilor conferii de cadrul legal existent .
Ieirile sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate din prelucrarea datelor intrate i care, n
cazul nostru, sunt de cele mai multe ori tocmai deciziile adoptate sau emise i care provoac anumite schimbri
mediului crora le sunt destinate, prin conduita pe care o prescriu i fa de care exist obligaia de conformare a
celor vizai, printr-un anumit comportament.
4.2 Specificitatea procesului decizional n administraia public
47
Procesul decizional presupune totalitatea procedurilor utilizate de un subiect individual sau colectiv pentru
rezolvarea unei situaii-problem i se concretizeaz ntr-o succesiune logic de activiti ntreprinse ntr-o anumit
condiionare logic i sau intuitiv pn la obinerea soluiei.
Procesul de rezolvare a unei probleme vzut prin perspectiva schemei logice a teoriei statistice a deciziei
include urmtoarele faze:
-
formularea problemei prin determinarea obiectivelor necesare pentru obinerea soluiei dorite;
necesar utilizarea unor analize specifice i a unor teorii economico-financiare particulare adic va trebui construit
un model particular al situaiei concrete. Unele dintre aceste modele sunt implicite, reprezentnd structuri de gndire
astfel nct decidentul nici nu remarc faptul c schema conceptual folosit are natura unui model neformalizat.
Alte modele ale fazelor respective sunt matematice.
Exist patru categorii de probleme decizionale:
-
decizia de tip alegere are ca punct de plecare un set de alternative i se finalizeaz cu alegerea uneia.
decizia simpl are ca punct de plecare o problem bine structurat i un set de activiti de rezolvare a
problemei i se termin cu elaborarea unui plan de aciune.
decizia complex ncepe cu perceperea unei probleme care necesit un nivel de precizie n modul su de
structurare i care urmeaz a fi descompus n subprobleme abordabile i se termin cu evaluarea
rezultatelor.
decizii de tip proces care ncep prin perceperea imprecis a unei probleme, urmeaz o serie de decizii simple sau
alte activiti cognitive care duc la execuia unor planuri de aciuni
Structura general a unui proces decizional cuprinde:
cadrul decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se desfoar procesul
decizional),
participanii - persoanele care concur la realizarea acestui proces i care pot avea diferite roluri:
Iniiatorii sunt cei care determin nceperea activitilor care compun procesul decizional;
Promotorii cei care dein poziii superioare de autoritate, susin activitile de elaborare, adoptare i
execuie a deciziei;
Consilierii (sau asistenii tehnici, specialitii, experii) stpnesc diferite tehnici i, de multe ori, utilizeaz
instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea problemei, pentru identificarea /
proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune;
Realizatorii sunt cei care execut decizia adoptat;
48
Beneficiarii sunt cei care sunt afectai, ntr-un anumit fel, de execuia deciziei;
Opozanii sunt persoanele care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i doresc s mpiedice execuia
ei;
Mediatorii sunt cei care au ca menire apropierea poziiilor opuse;
-
Decidenii obinuii sunt participani ai procesului decizional, fr a avea vreun rol deosebit.ne sau la
redefinirea problemei
Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt etape succesive n
care sunt implicate mai multe persoane:
iniiere decizie;
documentarea;
adoptare decizie;
formulare concluzii.
mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat n vederea soluionrii
problemei);
criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n evaluarea alternativelor i
folosite n selectarea variantei celei mai potrivite);
49
strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele necorespunztoare unei
alternative, din mulimea consecinelor posibile);
obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei variante ca bun sau
nesatisfctoare);
consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite variante
decizionale).
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea factorilor principali i
secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale
realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii, ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor,
eficiena economic (termenul de recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele);
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii obinute. n cadrul
acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le investigheaz n amnunt printr-o
participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale sau al consultanilor si;
analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s constituie obiectul
deciziei.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de risc) urmeaz metoda
tiinific de cercetare:
-
definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag dat de lipsa unor
informaii);
stabilirea alternativelor de aciune i a caracteristicilor lor, fr a fi neglijate cele satisfctoare care par puin
probabile;
stabilirea tuturor irurilor de evenimente aleatoare sau a ct mai multor evenimente asociate unei alternative;
analiza senzitivitii clasamentului n mulimea alternativelor de aciune 3, clasament elaborat printr-o metod
adecvat de analiz mono (eliminarea variantelor dominate prin surclasare) sau multicriterial;
analiza final a rezultatelor i luarea deciziei. Este important s se sublinieze evenimentele poteniale cu cea mai
mare influen asupra rezultatelor aplicrii fiecrei variante decizionale.
Cea de a doua etap, de alegere a soluiei optime i luare a deciziei, comport urmtoarele faze:
compararea cu situaii similare precedente a fiecrei soluii-variant ce se are n vedere;
estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante. Privitor la consecine trebuie avute n vedere urmtoarele:
3 Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai mult opiunea
decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Modificrile de preferine n stabilirea criteriilor
de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor parametri n cadrul modelului.
50
deoarece nu se cunosc strile condiiilor obiective, este recomandabil s se stabileasc mai multe consecine
pentru fiecare variant, n concordan cu criteriile precizate;
determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al avantajelor i dezavantajelor ce le
cuprinde. n funcie de problema de rezolvat, se poate utiliza una din cele dou proceduri posibile:
-
cea simpl, fr a se face apel la indicatori, indici, grafice sau comparaii cantitative;
Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptrii deciziei manageriale, o constituie supravegherea
aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. Ca faze ale acestei etape reinem:
motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime;
transmiterea deciziei, nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte i operative;
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare
n literatura consacrat deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al implicaiilor psihosociologice.
Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut c, de regul, printr-o decizie se stabileste o relaie ntre oameni,
relaie care poate aciona ntre grupuri sau ntre indivizi. n cercetrile psihosociologice asupra deciziei se disting
dou tendine principale subsumate denumirilor, teoria normativ i teoria descriptiv. Prima tinde mai puin la
descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei i se concentreaz ndeosebi pe descifrarea soluiilor optime
pentru diferite tipuri de situaii. Cea de-a doua vizeaz identificarea legitilor care stau la baza comportamentului
uman n procesul elaborrii deciziilor.
Tratarea psihologic a problemei deciziei manageriale nu poate lsa la o parte interdependena ntre decizie i
sistemul de autoritate. n virtutea acestui sistem de autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii i de a dispune
executanilor transpunerea lor n practic, iar executanii sunt obligai s ndeplineasca sarcinile primite. Sistemul
de autoritate precizat n toate detaliile sale (conditiile de exercitare a autoritii, elementele supuse autoritii i
altele) este ntarit sau, din contr, tirbit prin trsturile personale ale managerului (potenial intelectual, competena
profesional, caracter, trsturi etice etc.). Autoritatea managerului este determinat nu numai de documente care
stipuleaz precis coninutul acestei autoriti dar i de personalitatea managerului, de caracterul su ferm, de
clarviziunea sa, de stilul su de munca, de existena sau inexistena unei autoriti de competen suficient asupra
salariatilor.
Numeroase implicatii psihosociologice ntlnim n procesul de delegare a luarii deciziilor manageriale.
Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplee de adaptare, o rapiditate de reacie, un climat
psihosociologic favorabil dezvoltrii. n general, se poate vorbi de o delegare a lurii deciziilor atunci cnd
51
managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, l lasa sa aleag mijloacele care i se par mai bune
pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager care deleag i asum, n acelai timp, rspunderea deciziilor
subalternului su. De aceea, este nevoit s pstreze sub control aciunea subalternului su n sensul c este informat
de rezultate, le compar cu obiectivele, iar la nevoie ia msuri de corectare a greelilor. Din punct de vedere al
psihosociologiei este deosebit de important ca managerul s nu intervina n perioada dintre fixarea obiectivului i
constatarea rezultatelor.
n faza de ndeplinire a deciziei latura psihosociologica consta n special n alegerea persoanei sau persoanelor
crora li se va ncredina executarea deciziei. Aceasta cere o temeinic cunoastere a subordonailor, a potenialului
lor intelectual, moral, fizic, a strii lor de spirit. Cunoasterea oamenilor trebuie s aib un scop practic. Reuita
dispoziiilor de executare a deciziilor depinde ntr-o mare msura de modul n care acestea sunt transmise
executantilor i nsusite apoi de catre acetia. Convingerea subordonailor c dispoziia este just constituie o
premis a ndeplinirii contiincioase, cu iniiativ i pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltrii unei motivaii fr
de care nu se poate concepe o participare integral i susinut.
Motivaia necesit ca forele elementului executant s fie dezvoltate, mobilizate i orientate spre obiective. Pe
aceast linie executanii poart rspunderea n legatura cu latura etic a obiectivelor asumate. Se pornete de la ideea
c stabilirea n comun a obiectivelor de ctre executant i decident conduce la rezultate mai bune dect daca
obiectivele ar fi stabilite numai de ctre superior. Ca avantaje ale acestei metode retinem: a) furnizeaz subalternului
o stimulare continu, care declanseaz manifestarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului s evalueze
randamentul su la realizarea deciziilor; c) oblig pe subaltern s aplice mai bine principiile managementului
eficient, adic planificarea, organizarea i controlul activitii sale; d) asigur executantului satisfacia realizrii
obiectivelor respective.
Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui executant, pe initiativa i receptivitatea
acestuia la elementele nou aprute, pe capacitatea de cutare personal i permanenta a modalitatilor optime de
realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest scop. n procesul de ndeplinire a deciziilor executantii
folosesc inteligena, imaginaia tehnic i economic, se antreneaz cu ntreaga lor personalitate. Toate acestea cer
ca managerul s cunoasc permanent modul n care se ndeplinesc deciziile. Atunci cnd se constata anumite carene
n executia deciziei, trebuie s se cerceteze de ctre decident eventualele imperfeciuni ale deciziei, ale dispoziiilor
date pe marginea ei, precum i a modului n care au fost transmise. O asemenea masur poate avea darul s corijeze
unele minusuri ale actului de decizie i transmitere a ei i, n acelai timp, s dea posibilitatea decidentului s
mediteze la msurile ce vor fi adoptate n viitor la apariia unor situaii de acest gen i sporirea eficienei procesului
decizional.
4.3. Aspecte privind obiectivul decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
Dou abordri diferite n formularea obiectivelor
52
Exist dou abordri generale din punct de vedere al definirii obiectivelor n materie de planificare de politici o
abordare axat pe scopuri i o abordare axat pe probleme.
Se consider c abordarea axat pe scopuri are o mai mare valoare strategic, n vreme ce abordarea axat pe
probleme este considerat a fi mai practic i mai limitat. n ceea ce privete abordarea axat pe scopuri obiectivele
sunt stabilite pe baza unor scopuri strategice ale organizaiei sau ale politicii la nivel nalt. Procesul general de
analiz a politicilor ar putea ncepe de la definirea scopurilor generale. Totui, abordarea adoptat cel mai des n
practic const n a ncepe procesul de analiz a politicilor cu definirea problemelor aceasta este logica n baza
creia este prezentat n mod deosebit procesul de politici n acest manual.
Aceast abordare cu un nivel strategic ridicat (e vorba de abordarea axat pe scopuri) presupune un proces de
gndire pentru a stabili nite scopuri pentru un domeniu abstract, cu un grad de libertate nedeterminat ceea ce
implic posibilitatea de a avea n vedere schimbri ct se poate de radicale. Evident, nu este cazul. Politicile publice
guvernamentale sunt concepute ntr-un cadru diferit, iar competenele i funciile instituiilor sunt clar definite, n
vreme ce administraia public funcioneaz prin meninerea i continuitatea direciilor de politici. Din acest motiv,
n practic, sarcinile formulrii politicii publice sunt de cele mai multe ori legate de soluiile la problemele adresate
de politicile publice deja existente, analiznd doar coreciile i mbuntirile necesare, fr a modifica scopurile
generale de nivel superior. Din acest motiv, abordarea axat pe probleme are un caracter practic mai pregnant.
n general, abordrile sunt selecionate n funcie de problema pe care o abordeaz respectiva politic. Pentru a
explica modul n care se face selecia abordrilor, trebuie s aducem din nou n discuie dimensiunea politicii. n
general, n cazul politicilor de mari dimensiuni care afecteaz dezvoltarea unui ntreg sector, se opteaz pentru
abordarea axat pe scopuri. Acest lucru nu nseamn c n cazul politicilor de mari dimensiuni trebuie eliminat
analiza problemei. ns procesul cunoate mai multe faze ncepnd cu viziunea, stabilirea scopurilor cu caracter
general, aa c revenim la scopuri.
In cazul unor politici mai limitate, este mai practic s se opteze pentru abordarea axat pe probleme pentru stabilirea
obiectivelor. Aceast abordare este prezentat i n acest manual pentru a demonstra care sunt etapele logice pentru
soluionarea problemelor i stabilirea alternativelor, acestea fiind nite instrumente practice n materie de planificare
a politicilor. n cadrul unei astfel de abordri, sarcina de stabilire a obiectivelor urmeaz n mod logic etapei n care
are loc definirea problemei i analiza acesteia.
De multe ori, analiza obiectivelor se transform n analiza problemelor. n cazurile simple, stabilirea obiectivelor se
face sub forma unor probleme pentru care s-au gsit soluii pozitive. De exemplu, dac lum cazul diagramei os de
pete folosit n exemplul referitor la nmatricularea auto, aceasta poate fi transformat ntr-o diagram simpl de
obiective (figura 5 ). Ulterior, toate afirmaiile i soluiile trebuie s fie testate prin analizarea datelor i prin
utilizarea altor metode de analiz.
53
nainte de a folosi msurarea performanelor, trebuie stabilit obiectul msurrii. Din acest motiv este absolut
esenial s se poat defini rezultatele politicii (outcomes) i rezultatele aciunilor politicii (outputs), precum i
indicatorii de performan pentru fiecare nivel de rezultate. Rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor
politicii au legtur cu obiectivele (figura 6).
Obiectivele trebuie stabilite anticipnd posibilitatea ca fondurile s fie insuficiente i nsoite de o proiecie
preliminar a activitilor pentru atingerea obiectivelor.
Rezultatele politicilor i ale aciunilor pot fi definite cu precizie abia la finalul procesuluide planificare a
politicilor n momentul n care este conceput faza de implementare.
Totui, primul pas de analizare a rezultatelor este definirea obiectivelor i direciilor de activitate. Urmtorul pas
este definirea rezultatelor pentru fiecare obiectiv, care formeaz ulterior baza de evaluare a succesului implementrii
politicii publice (evaluarea expost).
Rezultatele trebuie s fie definite ntr-o form msurabil, iar indicatorii de performan msurai arat
evoluia implementrii politicii n timp.Msurarea performanelor poate fi definit ca un sistem de evaluare a
furnizrii unui serviciu pe baza unui set de standarde clare referitoare la cost i calitate. Scopul este acela de a
identifica valoarea maxim a serviciului sau a produsului furnizat. Acest lucru se poate realiza numai dac structura
rezultatelor i posibilitile de definire sunt clar stabilite. La baza msurrii performanelor se afl planificarea
obiectivelor politicii publice, rezultatele impactului macro, rezultatele politicii, rezultatele aciunilor politicii i
indicatorii de performan. Acest sistem este ilustrat n Figura 6.
Rezultatele aciunilor politicii publice (outputs n lb. englez) sunt produsele finale (sub form de bunuri i
servicii) ale ministerelor i ageniilor, realizate prin utilizarea resurselor (resurse umane, echipamente, etc.) i oferite
clienilor externi companii, organizaii publice i populaie, precum i guvernului, altor ministere i instituii
publice.
Rezultatele
msurilor
aciunilor
agenii;
ministere
sau
ai
Figura
evaluare
Aceste
indicatori
categorii
de
valoare numeric (cifre) n timpul procesului de msurare. De exemplu, numrul orelor de lucru prestate de agenii
de circulaie, numrul studenilor participani la un curs, numrul pacienilor ngrijii, etc.
Rezultatele politicilor (outcomes n lb. englez) sunt schimbrile care au loc la nivelul societii (n
domeniul politicilor publice, economic, social, cultural, al proteciei mediului, etc.) care deriv direct din unul sau
mai multe rezultate ale msurilor luate i sunt influenate de factori externi.
Spre deosebire de rezultatele aciunilor, ministerele i ageniile nu pot avea dect o influen parial asupra
rezultatelor politicilor. Rezultatele politicilor pot fi evaluate pentru o anumit perioad de timp. Exist dou tipuri de
rezultate ale politicilor:
Una dintre principalele distincii care se fac la nivelul managementului rezultatelor l reprezint eficiena extern
(eficacitate) i eficien intern (cost eficacitate) (vezi figura 7).
Eficacitatea se refer la impactul pe care o instituie public l produce asupra societii precum i la
consecinele activitilor acestei instituii. Pe de alt parte, cost-eficacitatea se refer i la aspecte cum ar fi modul n
care o instituie reuete s i ndeplineasc obligaiile i sarcinile. Pe baza acestei distincii, conceptele de baz
folosite pentru stabilirea obiectivelor, coordonarea i gestionarea politicilor publice, precum i pentru evaluarea i
monitorizarea instituiilor sunt:
Eficiena operaional:
56
Eficacitatea descrie modul n care instituiile au reuit s i ating obiectivele prin descrierea principalelor
provocri ale societii i a nevoilor populaiei. Cu alte cuvinte, este vorba despre eficacitatea relaiilor dintre
rezultatele politicilor publice (outcomes), rezultatele i obiectivele politicilor i nevoile populaiei (vezi figura 7 ).
Aceasta este msura esenial a succesului oricrui guvern.
Eficacitatea descrie efectele politicilor publice, ale aciunilor i programelor care privesc diferite aspecte ale vieii
sociale, precum nivelul veniturilor, al ocuprii forei de munc, siguranei sociale, sntii populaiei, nivelul
educaional, competenele forei de munc, inovaii, antreprenoriat etc.
Msurile obinuite folosite la evaluarea rezultatelor sunt nivelul de ocupare a forei de munc i rata omajului n
cadrul grupului int, anii petrecui n sistemul educaional, competenele studenilor, numrul accidentelor de
circulaie, etc. Atunci cnd se ncearc analiza relaiei dintre rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor
acestei politici, sunt folosite de obicei metodele de tip cost-beneficiu i cost-eficacitate.
Alte concepte vizeaz activitile propriu-zise, procesele i rezultatele operaiunilor publice.
57
Productivitatea descrie relaia dintre rezultatele aciunilor politicii publice i inputul (fora de munc,
capitalul i materialele) folosit pentru obinerea rezultatelor aciunilor politicii. De cele mai multe ori productivitatea
este folosit pentru a determina de ce for de munc este nevoie pentru a genera un anumit nivel de rezultate ale
aciunilor politicii. O msur clar a productivitii muncii o reprezint numrul de produse realizate de un lucrtor.
Dac numrul produselor crete, iar numrul lucrtorilor rmne acelai, avem de-a face cu o cretere a
productivitii. Pe de alt parte, dac nivelul de producie actual poate fi realizat cu o for de munc mai mic,
avem de-a face din nou cu o cretere a productivitii.
Productivitatea este n esen msura real a procesului i nu ine cont de modificrile care intervin, cum ar
fi costurile diferitelor mijloace de producie. Pe de alt parte, cost eficacitatea
msoar relaia dintre rezultate i costurile mijloacelor de producie. De exemplu, dac preul forei de munc cre te
brusc, aceast modificare nu se reflect n productivitatea muncii. Din acest motiv, trebuie calculat spre exemplu i
costul unitar al muncii pentru fiecare produs (costul unitar cu munca pe produs realizat). Msurile de cost-eficacitate
pot fi folosite de exemplu pentru a determina structura eficient a mijloacelor de producie.
4.4 Aspecte privind documentarea n vederea formulrii deciziei si selectarea -analiza informaiilor culese
Procesul de management este contextual, adic principiile, regulile i metodele generale trebuie s se
adapteze contextului n care se aplic. Totodat, abordarea contextual presupune ca din mulimea alternativelor de
soluionare a unei probleme manageriale, decidentul/cercettorul va trebui s aleag pe cea care rspunde cel mai
adecvat specificului situatiei curente a organizaiei sau proiectului. Contextul se refer la specificul
proiectului/organizaiei, resursele disponibile, nivelul de pregtire i experiena personalului, nivelul de pregtire i
experiena managerilor, cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei etc. n perioada de evaluare a
alternativelor, se pot colecta date suplimentare dac se stabilete c lipsesc date referitoare la un aspect specific.
Pentru identificarea problemei i evaluarea alternativelor sunt utile att datele calitative, ct i datele cantitative.
Acestea pot fi combinate i analizate cu ajutorul metodelor corespunztoare pentru formatul specific al datelor,
astfel nct s se poat interpreta realizrile dorite.
Datele calitative reprezint informaii care nu pot fi prezentate sub form numeric i care se bazeaz pe evaluri
competente subiective (de exemplu, evaluarea obinut prin metode folosite de experi). Datele calitative obinute
prin metode de analiz calitativ (de exemplu, interviuri detaliate i focus grupuri) ofer informaii detaliate privind
tipul comportamentului social i organizaional, analiznd att procesele care le genereaz, ct i motivele pentru
care apar.
Datele cantitative sunt informaiile care pot fi prezentate sub form numeric i pot fi msurate n mod continuu
sau conform unei anumite clasificri (de exemplu, date din sondaje, calcule efectuate cu ajutorul metodelor
statistice). Datele cantitative difer de cele calitative prin urmtoarele:
De regul, datele sunt colectate cu ajutorul unor instrumente de cercetare mai structurate;
Rezultatele se bazeaz pe eantioane mai mari ca dimensiune, reprezentnd principalele grupuri structurale
ale populaiei;
De regul, studiile de cercetare pot fi repetate sau reluate, asigurnd astfel un grad ridicat de fiabilitate;
Tehnica sondajului este metoda cantitativ de cercetare cel mai des ntlnit. Presupune colectarea de date primare
privind subiecii, de regul prin selectarea unui eantion reprezentativ pentru populaie i prin folosirea unui
chestionar. Sondajele pot fi folosite pentru colectarea diferitelor tipuri de informaii referitoare la atitudini,
motivaie, valori i comportament. Dac sunt concepute i derulate corespunztor, sondajele pot reprezenta
instrumente eficiente i de precizie pentru colectarea informaiilor privind procesele care au loc n societate.
Rezultatele sunt disponibile relativ rapid, iar n funcie de dimensiunea eantionului i de metodologia aleas, sunt
relativ necostisitoare. Cu toate acestea, sondajele prezint anumite dezavantaje, care trebuie luate n calcul de ctre
cercettor atunci cnd stabilete tehnica adecvat de colectare a datelor.
Datele calitative permit o mai bun examinare a cauzelor problemei, n timp ce datele cantitative permit o descriere
msurabil a situaiei. Cu toate c se poate realiza un model statistic dac exist date cantitative suficiente i fiabile,
interpretarea datelor calitative asigur formularea unor ipoteze mai exacte care permit realizarea unui model statistic
cu cea mai mic eroare statistic.
Dup cum se arat n imagine, modelul statistic formeaz baza pentru previziunile care, n cele din urm, vor folosi
ca instrument de identificare a viitoarelor aciuni.
Figura nr.8 Modelul statistic
59
Un exemplu al modului n care utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se refer la calitatea
informaiilor care st la baza elaborrii modelului; se vorbete despre precizie, completitudine, oportunitate a
informaiilor.
Fiabilitatea datelor este un aspect important n vederea asigurrii calitii analizei de impact a politicii publice.
Deseori, n etapa de definire a problemei sau de identificare a alternativelor, cei care formuleaz politicile publice au
nevoie de informaii suplimentare pentru a analiza cauzalitatea evenimentelor. Dac informaiile sunt insuficiente,
soluia propus pentru problem se poate dovedi a fi greit.
Precizia i completitudinea informaiilor sunt atribute distincte care dau msura utilitii unui set de date
pentru extragerea unor informaii necesare procesului decizional:
lipsa unui anumit nivel de precizie compromite stabilitatea sau minima semnificaie
decizional a soluiei obinute;
lipsa unor date face necesar completarea lor cu estimri imprecise (sau ipoteze inconsistente)
care au aceleai efecte.
Pentru cuantificarea acurateei i a preciziei, msurtorile trebuie s produc rezultate pe ct se poate grupate i
apropiate de o anumit valoare. De obicei, aprecierea att a preciziei, ct i a acurateei se face n raport cu un
standard/valoare cert
Completitudinea se refer la gradul n care valorile sunt prezente ntr-o colecie de date i se realizeaz atunci cnd
toate valorile unei variabile sunt nregistrate. Putem defini completitudinea ca fiind situaia n care toate strile
lumii reale care se doresc a fi modelate sunt cuprinse n sistemul informaional care le reprezint.
Oportunitatea se definete prin posibilitatea de a avea acces n timp util la informaii complete; relev
msura n care vechimea datelor este adecvat pentru activitatea de realizat. Absena unor informaii la momentul
necesar duce la amnarea fundamentrii deciziei, fie la luarea ei pe baza unor informaii insuficiente.
Utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se refer la calitatea informaiilor care st la baza
elaborrii modelului (precizia, completitudinea i oportunitatea).
Se poate invoca un consens privind legtura ntre informaia incomplet i necesitatea metodelor flexibile de
fundamentare a deciziei (vzute ca modaliti de adecvare - readucere n context a rezultatelor unor proceduri
abstracte de calcul).
4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei
Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii
problemei i atingerii obiectivului politicii publice.
ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea opiunilor pentru
alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv, identificarea alternativelor
este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru
60
nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor
politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru
analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica
public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la gndirea i metodele creative poate fi
de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai
potrivite instrumente disponibile.
Termenul de alternative decizionale poate fi ambiguu, deoarece cteodat poate s se refere la o singur alegere n
defavoarea alteia (atunci cnd alternativele se afl n competiie ntre ele), iar alt dat poate s se refere la nc o
msur de politic public care ar putea contribui la rezolvarea problemei, dar n conjucie cu alte alternative.
Activitile asociate formulrii alternativelor sunt:
determinarea a ceea ce este fezabil adesea prin proiectarea sprijinului i prin testarea fezabilitii se
rafineaz propunerile;
selectarea se face selecia acelor alternative fezabile i se continu identificarea de noi alternative;
Aceste activiti pot avea loc foarte sistematic, aproape tiinific, sau ntr-o manier destul de aleatorie. Uneori
procesul este reconstruit ca avnd o baz raional i tiinific, cnd de fapt procesul a fost realizat destul de
accidental. Cadrul temporal pentru formularea alternativelor poate fi msurat n ani sau n minute. n urma acestor
activiti poate s nu rezulte nimic concret, adic o soluie pentru problem. Problema poate fi soluionat n afara
administraiei publice n timpul procesului de formulare. Este posibil ca anumite conflicte ntre diferite definiii i
interpretri formulate de participanii la procesul de elaborare a politicilor publice s fie prea intense, lucru care
poate ngreuna sau chiar mpiedica soluionarea unei probleme. Pe de alt parte, rezultatul poate fi un curs clar de
aciune. n aceste condiii, administraia public ncearc s legitimeze acest curs de aciune pentru a putea fi aplicat
pentru soluionarea problemei. Are loc o nou rund de activiti, implicnd noi discuii, cercetri, ntlniri,
planificri, testri i coordonare. Sunt dezvoltate strategii, sunt identificate punctele de compromis, sunt fcute
concesii, sunt analizate costuri. Din nou, este posibil s nu fie autorizat un program concret, pentru motivele
enunate mai sus.
Dup analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i a cauzelor
acestora, dup definirea problemei (problemelor) centrale ale politicii publice, urmtorul pas, n mod logic, este
identificarea soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai multe nume care pot fi folosite pentru a denumi diferite
soluii pentru problema abordat de politica public alternative, variante de soluii, opiuni. Toate acestea
61
marcheaz acelai lucru esen ial ac iuni posibile identificate care, dup derularea lor, duc la rezolvarea problemei
i la atingerea obiectivului politicii publice.
Alternativa reprezint un set de interven ii i ac iuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii problemei i
atingerii obiectivului politicii publice.
Definirea op iunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv,
identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor
publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate
i obiectivelor politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate
folosite pentru analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica
public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la gndirea i metodele creative poate fi
de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai
potrivite instrumente disponibile.
Tipuri de alternative:
Nici o schimbare a situa iei actuale, adic men inerea unui status quo op iunea de a nu face nimic;
mbunt irea situa iei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului;
Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent;
Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast etap presupune
consultarea tuturor instituiilor implicate, partenerilor sociali din procesul de implementare
a politicii publice.22 n ceea ce privete problemele care prezint o importan social
precum i timpul i resursele disponibile, se vor selecta metodele corespunztoare. n ciuda
importanei procesului de identificare a alternativelor
Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor:
1. Brainstorming
2. Metodele folosite de experi
3. Analogia
4. Benchmarking
5. Investigaii rapide
Principii generale de identificare a alternativelor.
Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor pentru a putea evita
eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre aceste principii se aplic n etapa iniial
n care se elaboreaz o list cu posibile alternative. Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd
alternativele sunt sintetizate, clasificate i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate.
62
elaborarea unei strategii pentru transportul ncrcturilor care prezint un risc ridicat;
crearea unui organism consultativ pentru coordonarea aspectelor privind nregistrarea i supravegherea
ncrcturilor care prezint un risc ridicat.
Nici una dintre aceste soluii nu poate rezolva cu adevrat problemele legate de transportul ncrcturilor care
prezint un risc ridicat. Nu ndeplinesc criteriile de formulare corect a alternativelor. Opiunile propuse au fost
folosite pur i simplu pentru a amna activitatea de analiz a politicii publice pentru o dat ulterioar nespecificat.
Exemplul este unul banal, dar arat c uneori lipsa de implicare a celor responsabili de formularea politicii publice
ar putea duce la o risip inutil a timpului i a resurselor.
Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i dimensiunii politicii publice
este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor. Se poate ntmpla ca n procesul de cutare a
soluiilor s existe tendina de a depi limitele politicii publice i de a defini solu ii pentru probleme care nu au fost
definite de la nceput. ntr-un astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza problemei i
vor verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema central. Dac
noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelor au o oarecare legtur cu anumii factori
generali care influeneaz problema central, dar nu au nicio legtur direct cu cauzele problemei centrale, acestea
trebuie lsate la o parte i abordate eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a obiectului
soluiilor n cadrul politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat nu este
posibil s abordezi toate problemele n acelai timp.
Exemplu: Alegerea anvergurii politicii publice
n cazul politicii publice pilot a schemei pentru tinerii specialiti (vezi Anexa 2), analiza problemei i definirea
alternativelor au indicat prezena unor deficiene n modul general de funcionare a serviciilor publice i n special
lipsa flexibilitii n sistemul de salarizare a funcionarilor publici i a sectorului public n general.
Acesta a fost considerat unul dintre factorii cheie care influeneaz posibilit ile de rezolvare a problemelor de
introducere a schemei de promovare rapid a managerilor publici. Cu toate acestea, s-a hotrt c reforma sectorului
de servicii publice nu este un aspect care poate fi abordat n cadrul politicii publice pilot. Decizia luat a vizat
reflectarea acestei precondiii n recomandri, fr a aborda n elaborarea alternativelor.
Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar sunt exprimate n
formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile propuse. Se recomand eliminarea
descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre
alternative indic probabilitatea ca alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleia i solu ii,
fiind necesar combinarea lor.
Criteriile de selecie a alternativelor
64
La identificarea alternativelor pentru soluionarea unei probleme de politic public, n continuare se va discuta
despre criteriile care pot fi folosite pentru evaluarea alternativelor. Criteriile pot fi identificate pornind de la general
la specific care include scopuri, obiective, criterii i msuri. Conform literaturii de specialitate aceste concepte sunt
definite astfel (Patton, C.V. & Sawicki, D.S.,1993)
Scopurile se refer la enunuri generale privind ceea ce se dorete a se mplini pe termen lung. Se pot asimila
enunurilor generale de politici publice, de tipul Dorim s ncurajm dezvoltarea economic la nivelul comunitii
noastre.
Obiectivele sunt enunuri formulate concret despre scopuri, cuprinznd de obicei populaia int i un cadru de timp
de exemplu n urmtorii 4 ani vom aloca resurse n vederea ncurajrii dezvoltrii IMM-urilor n cadrul
comunitii noastre.
Criteriile sunt dimensiuni ale obiectivelor care vor fi evaluate. Criteriile pot fi de urmtoarele tipuri: costuri,
beneficii, eficacitate, eficien, risc, fezabilitate politic, legalitate, incertitudine, echitate, stabilirea momentului
potrivit n timp.
Criteriile de selecie pot fi similare celor folosite n studiul preliminar privind alternativele (aspecte de ordin politic,
financiar, viabilitatea tehnic) i pot fi completate de criterii suplimentare (cum ar fi eficien a func ional,
viabilitatea sau eficiena) care sunt legate n mod direct de msurarea nivelului de eficien al alternativei care
permite atingerea rezultatului politicii.Compararea eficienei funcionale a alternativelor demonstreaz n ce msur
o anumit alternativ permite soluionarea problemei.
Exemple de criterii:
Gradul de adecvare al soluiei pentru problemele stabilite;
Gradul de adecvare pentru rezultatul scontat al politicii;
Satisfacia grupurilor int i a factorilor implicai;
Sensibilitatea la factorii externi;
Impactul indirect al alternativelor asupra altor politici.
Criteriile care privesc viabilitatea alternativei demonstreaz n ce msur alternativa este afectat / influen at de
factori externi.
Exemple de criterii:
Durata impactului pozitiv i/sau negativ;
Stabilitatea instituional a organizaiilor;
Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc.
Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea utilit ii investi iei
n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot fi evaluate cu aproximaie, pe baza
evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru alternativele alese. Totui, se impune s men ionm c
65
n anumite cazuri, aceste criterii pot fi importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip costbeneficiu sau cost-eficacitate pentru alternativele selecionate.
Exemple de criterii:
Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii;
Costul unei uniti de rezultat;
Raportul investiie-profit.
Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea etap a procesului
de analiz este aceea de a crea un model mai elaborat pentru aceste alternative i de a identifica o serie de ipoteze
pentru a descrie posibilele consecine ale implementrii alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele
consecine i care vor reprezenta baza de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei..
n continuare vor fi prezentate dou metode de analizare a alternativelor n vederea lurii deciziei.
ntrebri:
Evideniai cu ajutorul unei situaii practice etapele principale ale procesului de elaborare a deciziilor
manageriale.
Bibliografie
1. Patton, C.V. i Sawicki, D.S.,(1993) Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd edition, New
Jersey: Prentice Hall.
2. Oprean Constantin (2005) -Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i al administraiei
publice
3. Zamfirescu, C.B., An Agent-Oriented Approach for Supporting Self-Facilitation in Group, Decisions,
Studies in Informatics and Control , 12 (2), p. 137-148, 2003.
CAPITOLUL 5.
METODE CALITATIVE SI CANTITATIVE UTILIZATE LA ELABORAREA I ADOPTAREA DECIZIEI
ADMINISTRATIVE
66
Conceptecheie:Ipoteze(generale,specifice),modelarea,modeleleanalogice,modelulistoric,metodascenariului,
analizaderegresie,analizadecorelaie,metodaseriilortemporale,planificareascenariilor(Scenarioplanning),
metodele experilor (expert methods), metode factografice, regresie, simulare, extrapolare, metoda Monte
Carlo,deciziamulticriterial,sistematizarealexicografic,metodaalternativelornedominante,metodamatriceal,
pilotarea,principiulMinMax,interviul,brainstorming,focusgrupuri,analizaSWOT,metodaarboreluiproblemei,
diagramaosdepete,analizacostbeneficiu,evaluareaexante,valuareaexpost,monitorizare.
5.1 Metodele calitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative (Brainstorming, Focus grupuri,
Interviuri, Metode folosite de experi, Analiz SWOT, Analiz multicriterial, Metoda matriceal, Metoda Delphi
etc)
Dup cum ne amintim probabil, nc din faza de selecie a alternativelor s-a realizat analiza preliminar a msurilor
posibile aferente fiecrei alternative. Aceste scurte descrieri ale msurilor trebuie s fac acum obiectul unor analize
detaliate n vederea simulrii de modele de alternative. Exerciiul de modelare a alternativelor are legtur direct cu
evaluarea ex-ante, deoarece putem evalua numai impactul sau consecinele factorilor definii n prealabil. Aceast
etap presupune un exerciiu de anticipare a evenimentelor viitoare prognozarea efectelor aciunii propuse.
Prognozele reprezint o anticipare a evenimentelor sau a rezultatelor cu scopul de a reduce incertitudinea cu privire
la evoluia ulterioar a procesului; de multe ori acest lucru presupune utilizarea unor metode matematice complexe.
De multe ori terminologia prognozelor difer, deoarece din punct de vedere istoric aceasta a evoluat simultan n mai
multe domenii - statistic, economie, psihologie, marketing etc. Prognoza reprezint o judecat cu baz tiinific i
practic despre posibilele tendine ale obiectului studiat att din punct de vedere al timpului ct i al diferitelor
categorii.
Atunci cnd se fac prognoze, este esenial s nelegem ce relaie exist ntre anumite aspecte i care dintre acestea
trebuie analizate si incluse n model, n momentul n care este studiat o anumit problem. O serie de factori
importani care influeneaz alternativa precum i efectele acesteia sunt concepui sub form de ipoteze.
Ipotezele reprezint convingeri sau construcii logice care formeaz baza unei soluii sau a unei aciuni. De cele mai
multe ori, ipotezele sunt indirecte, derivate din anumite concluzii.
Ipotezele generale sunt acele ipoteze considerate a fi constante pe durata prognozei. La capitolul ipoteze generale
putem meniona inflaia, care se menine constant n timp ce se estimeaz costurile schimbrii de politici pe termen
mediu (cel puin trei ani), precum i indicatorii demografici.
67
Ipotezele speciale sunt acele ipoteze care se iau n considerare cu scopul de a adapta evaluarea respectiv la situaia
real. Astfel, de exemplu, valorile indicatorilor demografici se schimb pornind de la presupunerea c rata
maternitii va crete graie facilitilor oferite.
Aspectul cheie pentru evaluarea ex-ante l reprezint definirea a ceea ce trebuie s fie evaluat, sau n alte cuvinte,
estimat. Depinde de model, de aciunile sugerate n vederea implementrii alternativelor, precum i de posibilele
efecte pe care le pot genera aceste aciuni. Exist mai multe metode folosite pentru analiza politicilor, pornind de la
cele calitative, simple i mergnd pn la analiza statistic. Cele mai simple prognoze i modelri pot fi realizate de
ctre specialitii din cadrul ministerelor, n vreme ce n cazul unor metode mai sofisticate, este nevoie de contribuia
cercettorilor profesioniti.
Metodele de prognoz folosite sunt:
Modelarea
Metode factografice
Regresie
Simulare
Extrapolare
Metoda Monte-Carlo.
n funcie de ceea ce se folosete ca baz pentru concluzii date statistice sau o evaluare fcut de un expert,
metodele de prognoz se pot mpri n metode obiective (factografice) i subiective (metodele folosite de experi).
O mprire mai detaliat a metodelor poate fi vzut n Fig. nr. 9. Trebuie menionat c metoda experilor folosit la
prognoz include aceleai tehnici (interviuri, brainstorming, Delphi) ca cele descrise n seciunea 2 a prezentului
capitol, cu deosebirea c sunt realizate cu scopul prognozrii tendinelor viitoare.
Modelarea
Modelarea n sens larg trebuie s fie considerat ca o metod general de prognoz i nu ca o metod specific, dat
fiind c toate metodele sunt folosite cu scopul de a dezvolta un model viitor de evenimente i efecte posibile, care
au legtur cu problema sau alternativa de politic public. Modelarea reprezint elaborarea descrierilor unui sistem,
indicnd numai acele aspecte care sunt importante dintr-un anume punct de vedere i filtrarea celor neimportante.
Modele explicative sau conceptuale pot fi dezvoltate cu scopul de a explica i prezenta alternativa ntr-un mod
simplu i demonstrativ.
Modelele empirice ar putea fi dezvoltate cu scopul de a identifica factorii cuantificabili ai alternativei pentru a
pregti baza analizei cost-beneficiu sau aplicarea altor metode cantitative de evaluare. Chiar i n cazul n care nu
68
este timp suficient pentru calcule amnunite pentru toate efectele posibile, sau n cazul n care acestea sunt prea
nesigure i greu de anticipat, un exerciiu de modelare s-ar putea dovedi util pentru a putea n elege evolu iile
viitoare ale situaiei, precum i efectele interveniei la nivel conceptual.
De obicei, modelele sunt mprite n trei grupuri principale: modele reprezentative, analogice i matematice.
Modelele reprezentative difer de situaia real sau de obiectele reale din punct de vedere al scrii la care sunt
prezentate; n cazul modelelor analogice, se folosete un set de caracteristici pentru a exprima alte caracteristici; n
cazul modelelor matematice este vorba despre un sistem de inter-relaii n cadrul crora indicatorii care privesc
obiectul n sine i relaiile de reciprocitate sunt exprimate cu ajutorul unor simboluri i expresii matematice.
Modelele analogice pot fi menionate ca un caz special de modele. Aa cum n faza de identificare a alternativelor
se folosete analogia ca metod i n etapa de modelare a alternativelor se pot dezvolta modele analogice. n cazul
modelelor analogice se folosete un set de caracteristici pentru a exprima alte caracteristici. Un model folosit pe
scar mai larg este modelul istoric, n cazul cruia prognozarea activitilor viitoare se face pe baza experien elor
trecute. Aadar, de exemplu, dup ce au fost analizate erorile fcute n cazul unei probleme delicate cum este
reforma educaiei, putem anticipa reacia societii la implementarea unor decizii ne-populare, cum ar fi de exemplu
politica de pensii, deoarece ambele domenii sunt la fel de sensibile, dei vizeaz grupuri diferite.
Structura modelului i n consecin aceea a metodei de prognoz depinde de factorii care afecteaz rezultatul pe
care dorim s l subliniem. Nici un model nu reflect situaia n proporie de 100%, din acest motiv un model poate
69
fi considerat a fi de succes dac reflect dependena rezultatelor de anumii factori care influeneaz semnificativ
schimbrile intervenite la nivelul acestei situaii.
Dei un model de prognoz nu include dect cele mai importante caracteristici i relaii pe care le presupune un
anume obiect, fr a mai lua n calcul caracteristicile nesemnificative, dezvoltarea acestora presupune competen e
de statistic i expertiz n domeniul politicilor. Totui, specialitii din domeniul administraiei publice care lucreaz
n planificarea politicilor trebuie s neleag cele mai simple modele i principalele metode de prognoz, pentru ca
dac este nevoie s poat formula termenii de referin pentru a-i implica pe specialitii n elaborarea
prognozelor.
Metoda scenariului
Prognozele sunt folosite mai departe pentru planificarea scenariilor (de exemplu, dezvoltarea de scenarii
macroeconomice). Scenariul poate fi considerat un caz special de model care ia n considerare posibila evoluie
viitoare a situaiei sub impactul unor factori sau variabile de natur ipotetic.
Scenariul este descrierea unei situaii posibile pe baza mai multor ipoteze, nu doar a unei prognoze ci i a unei
reflecii asupra mediului. Scenariile trebuie s fie dezvoltate de aa manier nct s acorde o aten ie deosebit
riscurilor care ar putea avea cel mai puternic impact asupra cursului evenimentelor pe viitor.
Scenariile studiaz impactul potenial asupra procesului n urma modificrii simultane a valorilor mai multor
variabile. Concluziile sunt degajate pe baza unei analize obiective i a unei interpretri subiective. Abordarea cel
mai des folosit const n utilizarea a dou sau trei scenarii (pesimist, optimist, scenariu de baz) fr a alege unul
dintre aceste scenarii ca fiind cel cu cea mai mare probabilitate. Pentru a dezvolta scenarii optimiste i pesimiste,
valorile extreme ale variabilelor sensibile trebuie s fie alese dintr-un interval de valori.
Descrierea general a metodelor factografice
n momentul folosirii metodelor factografice, prognoza este elaborat pe baza informaiilor cu privire la evoluia
trecut a procesului sau obiectului respectiv i pe baza unei ipoteze, conform creia ipotezele nu se vor schimba n
viitorul apropiat. De obicei aceste metode sunt folosite dac exist informaii complete i fiabile cu privire la
procesul i la factorii care influeneaz modificarea situaiei. De multe ori, prognozele se realizeaz cu ajutorul unui
soft corespunztor.
Metodele factografice pot asigura nite prognoze mai exacte prin comparaie cu metodele experilor, respectiv
colectarea opiniilor subiective ale experilor cu privire la condiiile viitoare pe care le presupune un proces sau un
obiect. Din experien tim c, cu ct problema este mai delicat din punct de vedere public, cu att este mai mare
probabilitatea de a se folosi metodele experilor. Totui, metodele din ambele grupuri pot fi combinate i astfel se
ajunge la o opinie fiabil (Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J.
Scott Long- Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer (New York: John Wiley and Sons, 1985) i se reduce
marja de eroare a prognozei. n procesul de prognozare se recomand s se nceap cu metode mai simple i s se
70
treac progresiv la cele mai complexe. Alegerea metodei de prognoz este influenat de factori cum ar fi claritatea
modelului, simplitatea implementrii, costurile modelului, etc.
De obicei, modificrile care intervin la nivelul procesului sau obiectului studiat sunt influenate de mai muli factori.
Atunci cnd se folosesc metode statistice, inter-relaiile 4 mai simple dintre dou sau mai multe valori arbitrare sunt
studiate cu ajutorul analizei de regresie i analizei de corelaie. Cele dou abordri sunt interconectate i din acest
motiv se folosesc mpreun. Analiza de regresie studiaz tipul de inter-relaionare, n vreme ce analiza de
corelaie - studiaz ct de strns este relaia dintre variabilele X i Y. Regresia este simpl dac demonstreaz
relaia dintre dou variabile (cum ar fi salariile i fluctuaia personalului). Regresia este o regresie multipl dac
demonstreaz existena unei relaii ntre o variabil dependent i mai muli factori care influeneaz modificrile
acesteia (cum ar fi scderea nataliti ca urmare a unui nivel de instruire mai bun, precum i nivelul veniturilor
populaiei).
Inter-relaia se reflect cu ajutorul unei ecuaii de regresie. Ecuaia de regresie este o expresie matematic folosit
pentru a determina valoarea unei variabile dependente n cazul n care valoarea uneia sau mai multor variabile
independente este cunoscut. Mai nti este ales tipul funciei de regresie n funcie de analiza economic a
procesului care face obiectul studiului i de rezultatele diagramei de dispersie (linear, hiperbolic, ecua ie de gradul
doi sau alta); apoi, pe baza datelor obinute se calculeaz valoarea acestei funcii.
Termenul de regresie a fost introdus de ctre Francis Galton (http://cs.gmu.edu/) n studiile sale despre ereditate, n
care compara modul n care nlimea tatlui influeneaz modificrile de nlime ale fiilor pe durata mai multor
generaii. S-a demonstrat c nlimea fiilor care au avut tai nali regreseaz, adic se reduce, pn ajunge s fie
egal cu nlimea medie, n vreme ce fiii care au tai mai mici de nlime sunt de obicei mai nali dect taii lor.
Termenul de regresie folosit n contextul prognozelor are un sens mai larg, nu reprezint doar studierea tendin elor
evolutive la nivelul populaiei umane. Tipul de regresie cel mai des folosit este regresia linear. Regresia linear este
o metod care studiaz influena unei variabile independente asupra variabilei dependente, n cazul n care valoarea
variabilei independente se modific direct proporional n funcie de valorile variabilei cunoscute. Graficul pentru o
regresie linear se prezint sub form de linie dreapt. Regresia linear nu reflect tendinele sezoniere i ciclice ale
seriilor dinamice.
Astfel, de exemplu, regresia liniar se poate folosi pentru a studia relaia de dependen dintre greutatea oamenilor
i nlimea lor, fr a ine cont de abaterile de la valoarea medie a greutii, pentru c n general aceste valori sunt
legate ntre ele printr-o relaie de proporionalitate direct.
Ecuaia regresiei lineare se exprim pe baza formulei urmtoare:
Y = a + bX + e
Y variabila dependent prognozat,
4 Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J. Scott Long- Range Forecasting: from Crystal Ball
to Computer (New York: John Wiley and Sons, 1985)
71
5 Explicarea metodei
72
ciclice (pe durata mai multor ani). Componenta arbitrar este specific fluctuaiilor arbitrare influenate de factorii
neregulai.
Nu toate seriile necesit deosebirea tuturor componentelor. Atunci cnd se fac prognozele socio-economice, sunt
folosite de cele mai multe ori trend models.
n cazul metodei extrapolrii, modelele statistice sunt create pe baza tendinelor istorice care sunt proiectate pe o
anumit perioad de timp. Aceast metod este util atunci cnd nu se ateapt producerea unor schimbri
semnificative la nivelul procesului sau a strii obiectului care este studiat, precum i n acele cazuri unde factorii
cauzali rmn aceiai sau sunt necunoscui. Extrapolarea este o metod destul de simpl i de ieftin, i totu i nu
este o metod tocmai fiabil, util n cazul prognozelor iniiale, iar mai trziu are nevoie s fie susinut de metodele
experilor.
Metoda MonteCarlo ofer soluii aproximative care se obin prin realizarea unor experimente de selecie statistic
arbitrar folosind computerul (i.e. simulare).
Simularea const n descrierea unui model real n acele cazuri n care crearea unui model matematic este prea greu
sau imposibil de creat pentru o anume situaie. Numele acestei metode provine de la legtura dintre procesul de
simulare statistic cu jocul de rulet de la Monte-Carlo, care stabilete nite cifre n mod arbitrar.
Metoda Monte-Carlo este folosit atunci cnd este cunoscut intervalul de valori poteniale ale parametrilor
necunoscui, totui este imposibil ca aceste valori s fie anticipate exact ntr-un anumit moment (de exemplu,
numrul de apeluri telefonice pe minut, rata dobnzii). Dup ce a fost stabilit intervalul de valori poteniale, se
stabilete distribuia probabilitilor cu care trebuie s apar aceste valori. Fiecare distribuie a probabilitilor are o
funcie specific, iar aceasta se calculeaz cu ajutorul unui software special pe baza datelor ob inute anterior.
Valoarea variabilei dependente se poate prognoza prin introducerea valorilor generate n intervalul determinat
arbitrar.
Se impune realizarea unui numr suficient de simulri, astfel nct marja de eroare la valorile ob inute s fie mai
mic.
Metoda Monte-Carlo poate fi folosit n ultima etap a analizei de senzitivitate analiza probabilit ii riscurilor,
pentru a determina probabilitile pentru valorile IRR i NPV(vezi analiza cost-beneficiu) n cazul unor modificri
speciale la nivelul parametrilor.
Metodele matematice folosesc un model matematic, care este un sistem cu anumite relaii matematice. De cele mai
multe ori acestea se folosesc n programarea linear, care se folosete pentru optimizarea diferitelor procese, n
logistic i teoria jocurilor ramur a analizei matematice care studiaz procesul decizional n situa iile conflictuale
din acest motiv nu vor fi studiate mai n detaliu n cadrul acestui manual.
n general, metodele factografice pot fi numite i cantitative, deoarece viziunea de viitor se creeaz pe baza datelor
disponibile. Prerea subiectiv a experilor cu privire la aspectele calitative ale sistemelor joac un rol
73
nesemnificativ. Metodele obiective sau factografice sunt larg folosite n calculele statistice, dezvoltnd scenarii
macroeconomice, etc.
Descrierea valorilor IRR and NPV este prezentat la Seciunea 9 a acestui manual n cadrul capitolului dedicat
metodei de analiz cost-beneficiu.
Pentru a face fa unor situaii n care este greu s fie anticipat reacia societ ii sau acolo unde nu exist informa ii
cu privire la reacia posibil a unui model n funcie de factorii din mediul extern se folosesc metodele experilor.
Descrierea general a metodelor folosite de experi (expert methods)
Metodele experilor presupun metode de colectare a informaiilor cum ar fi sondajele, interviurile, ierarhizarea,
metoda Delphi, meta-analiza, etc. Prin folosirea acestor metode, specialitii i formeaz o prere cu privire la
viitoarea situaie a obiectului despre care se fac prognoze.
Metodele experilor se folosesc i pentru a realiza diferite prognoze, atunci cnd informaiile despre obiectul studiat
sunt insuficiente sau atunci cnd procesul de strngere a informaiilor dureaz mult i este scump. Aceste metode se
utilizeaz i cnd se studiaz un singur subiect.
Principala sarcin care trebuie ndeplinit atunci cnd se realizeaz un studiu al experilor este aceea de a crea un
grup de organizatori format din reprezentani ai ministerului responsabil. Organizatorii formuleaz problema care
trebuie s fie studiat, specific scopul i obiectivele studiului i le menioneaz ntr-un chestionar pe care exper ii
trebuie s l completeze. Urmtoarea etap este aceea de a forma un grup de exper i i de a le oferi acestora datele i
materialele necesare. Opiniile experilor se obin cu ajutorul chestionarelor pentru experi, prin care acetia i
exprim opinia sub ndrumarea organizatorilor i a unui grup de analiti. Chestionarele pentru experi pot avea i
caracter individual i pot fi realizate fie fa n fa, fie la distan. Ultima etap este aceea de procesare a
rezultatelor pe baza metodelor statistice.
Metoda Delphi este o metod popular att n procesul de prognozare ct i n cel decizional. Principalul su scop
este acela de a facilita ajungerea la un acord ntre experii grupului, care au opinii diferite. n cazul prognozelor,
metoda Delphi se folosete atunci cnd metodele bazate pe modele statistice se dovedesc ineficiente din cauza lipsei
de date istorice, economice sau tehnice relevante. Aceast metod a fost creat n SUA n 1964 i se folosete pentru
a determina prerile subiective cu privire la modul de distribuire a probabilitilor pentru fiecare presupunere.
Aceast metod se dovedete a fi extrem de util n cazul n care cei care creeaz politicile au informa ii incomplete
sau pregtiri diferite. Totui, trebuie s se acorde o atenie important evitrii dezacordurilor, precum i
contradiciilor tiinifice identificate pe durata discuiilor, deoarece acestea trebuie s fie analizate n detaliu mai
trziu. Rezultatul metodei Delphi l reprezint o mas informaional care conine opinii individuale exprimate de
experi.
Principiile metodei Delphi sunt urmtoarele:
Se folosesc mai multe runde de chestionare, iar cu fiecare rund ntrebrile devin mai precise,
74
i cele slabe pentru fiecare alternativ, precum i factorii externi (oportuniti i ameninri) care influeneaz
alternativa definit. Aceast analiz poate fi folosit pentru a defini cei mai importani factori care trebuie s fie
evaluai prin metode cantitative de analiz de risc i de senzitivitate
Analiza multicriterial
Decizii multicriteriale apar atunci cnd alegerea unei alternative sau a unui plan de aciune se realizeaz n
condiiile n care decidentul trebuie s considere, n acelai timp, mai multe obiective.Acestea sunt, de multe ori, de
naturi diferite i pot fi n contradicie unul cu altul. n situaiile decizionale care implic existena unor decizii
multicriteriale se pot distinge 2 tipuri de probleme:
Probleme cu numr limitat de alternative discrete (existente i identificate sau proiectate), ca de exemplu, alegerea
locului de petrecere a concediului, selectarea unui programator nou.
Probleme cu spectru continuu de alternative (generate de un mecanism algoritmic de cutare-evaluare), ca de
exemplu, determinarea nivelului stocurilor, a ritmurilor de producie dintr-o rafinrie. n toate aceste situaii,
variabilele de decizie iau valori n cadrul unui domeniu limitat de restricii. Metodele de rezolvare ale problemelor
decizionale cu spectru discret de alternative formeaz analiza deciziilor multi-atribut. n cazul rezolvrii
problemelor cu spectru continuu de alternative,se vorbete despre metode de decizie multi-obiectiv.
Abordarea multicriterial este rezultatul ncercrii de a include n formularea iniial a problemei ct mai
multe elemente specifice contextului (criterii suplimentare de evaluare i modificare a soluiei furnizate de algoritmi
de optimizare). Scopul acestei ncercri este de a algoritmiza ct mai mult procesul de decizie, micornd sau
eliminnd spaiul de judecat). Problema cutrii optimului se transform n cutarea celui mai bun compromis
ntre realizarea maximal a obiectivelor i nclcarea minim a restriciilor. Procesul decizional presupune evaluarea
mai multor variante decizionale n vederea alegerii uneia dintre ele. De cele mai multe ori, evaluarea variantelor
decizionale se face pe baza mai multor indicatori economici considerai criterii de evaluare. Problemele n care se
caut varianta decizional optim n raport cu mai multe criterii se numesc probleme de optimizare
multicriterial. In domeniul deciziei multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite. Nu insuficiena
sau incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie, ci faptul c punctul de vedere decizional este
particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul algoritmilor de optimizare. Ca elemente ale
procesului decizional multiatribut se au n vedere urmtoarele:
Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat de nivelul propus a fi
realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i corespunde un coeficient de importan Ci. > 0.
Introducerea n model a vectorului C" se justific prin faptul c la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot
exista diferite prioriti n satisfacerea obiectivelor.
Decidentul (individual sau colectiv) este cel care selecteaz una dintre variantele posibile. Eventual, pentru
decizii colective, fiecrui decident i se asociaz un coeficient de autoritate: di > 0.
76
Criterii de decizie
C1
C2
Cn
V1
C11
C12
...
C1n
V2
C21
C22
Cij
C2n
...
...
Cm1
Cm2
Vm
...
...
Cmn
n care:
Vi, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai bune/convenabile;
Cj, , j=1,,n reprezint mulimea de criterii identificate. Fiecrui criteriu Cj i se poate asocia un coeficient de
importan kj, obtinndu-se vectorul K={k1, k2, ..., kn}.
Aij, i=1,,m; j=1,,n este un rezultat numeric ce analizeaz fiecare variant decizional Vi din punctul de vedere al
criteriului Cj.
Se presupune c se cunosc cu certitudine consecinele aij dup criteriul Cj (
j 1, m
Vi ( i 1, n ) care aparine mulimii variantelor posibile. Problema esenial a procesului de decizie este ca pentru
fiecare pereche de variante Vi i Vh s se poat stabili o relaie care s duc, n final, la realizarea unui clasament (n
77
funcie de preferina decidentului). Dac s-ar lua n considerare un singur criteriu Cj, atunci s-ar putea stabili relativ
simplu o relaie de preferin ntre oricare dou variante. Cnd se folosesc mai multe criterii situaia devine mai
dificil.
Pentru simplificare, se introduce conceptul de dominan astfel: o variant Vi domin varianta Vh, adic [V i
D V h ] dac prima variant este preferat sau cel puin indiferent, dup fiecare criteriu, dar este strict preferat n
raport cu cel puin un criteriu fa de varianta h. Dac o variant Vo este dominat de toate celelalte se numete
ineficient i va fi eliminat din mulimea variantelor posibile. In mod alternativ, o variant este eficient dac nu
este dominat de toate celelalte variante (exist cel puin un criteriu cu care este preferat fa de una sau mai multe
alte variante). Dac o variant este preferat fa de toate celelalte variante, atunci este lider al clasamentului i va
fi aleas de decident pentru a fi aplicat (va desemna soluia).Totui, este posibil ca, n baza relaiei de dominan
dou variante s nu poat fi comparate, situaie care duce la folosirea unor metode precum:
-
metode globale (prin construirea unui indicator sintetic, sau estimarea prin utiliti globale);
metode lexicografice;
Fiecare din aceste metode se bazeaz pe o serie de argumente logice, fr a reui s elimine total subiectivismul n
aplicarea lor; alegerea unei metode specifice se face n principiu, innd seama de preferinele metodologice ale
decidentului n anume context decizional. Atributele pot avea ponderi egale n fundamentarea unei decizii sau pot fi
ierarhizate prin asocierea lor cu mrimi de ponderare care exprim preferinele decidentului. Dou faze sunt
necesare:
1. preselectarea variantelor (eliminarea acelor variante aflate n afara unor condiii standard) i a celor
dominate;
2. selecia propriu-zis a variantei optime.
Metodelor de optimizare multiatribut li se poate aduce obiecia c adun i compar mrimi care au devenit prin
normalizare adimensionale, dar care au semnificaii diferite. Obiecia rezist n plan teoretic, dar euristica
decizional adopt metodele anterioare n virtutea principiului orice lege este mai bun dect absena legii.
Obiecia rmne cu valoare de avertisment mpotriva aplicrii independente de context a metodelor respective i
atrage atenia supra necesitii unei analize fenomenologice a problemei nainte de a de alege i de a aplica metodele
de optimizare multiatribut.
Analiza multicriterial cuprinde urmtoarele etape:
Fiecare component trebuie s fie ponderat n funcie de importana sa.
Valoarea ponderat total este 1.
78
Msura n care proiectul sau alternativa respect criteriile valabile la un anumit nivel trebuie s fie i ea evaluat.
Calcularea valorii ponderate totale a alternativelor.
Exemplu: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor
n Tabelul nr. 2 este prezentat un exemplu de aplicare a analizei multicriteriale n vederea seleciei alternativelor.
Exemplul oferit indic o schem simplificat de prezentare a analizei. Sarcina este aceea de a alege cea mai potrivit
alternativ de politici pentru crearea de noi locuri de munc n regiunea respectiv. Criteriile de evaluare: egalitatea
de anse pentru obinerea unui loc de munc indiferent de grupa de vrst, protecia mediului i asigurarea unor
faciliti. Ponderea fiecrui criteriu se stabilete nainte de evaluare n cadrul grupului de lucru. Grupul are sarcina
de a puncta fiecare alternativ n funcie de toate criteriile. Rezultatele sunt prezentate pe scurt n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor
Din evaluare se vede c Alternativa 2 este mai eficient n funcie de criteriile convenite i trebuie s fie selec ionat
pentru a fi implementat.
Exist i versiuni mai simple ale analizei multicriteriale, folosite pentru a simplifica procedura de evaluare. Cteva
dintre acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz.
Sistematizarea lexicografic
n cazul sistematizrii lexicografice se procedeaz la enumerarea alternativelor (n funcie de punctajul lor) n
ordinea prioritilor, n funcie de msura n care acestea respect aceste criterii, ncepnd cu cel mai important
criteriu. Dac se consider c una sau mai multe alternative sunt acceptabile n func ie de cel mai important criteriu,
acestea sunt comparate n funcie de urmtorul criteriu n ordinea importanei i aa mai departe. Este o metod
foarte simpl, dei presupune existena unui consens cu privire la ponderea fiecrui criteriu.
Tabelul nr. 3: Sistematizarea lexicografic
79
Aceast prezentare schematic a abordrii lexicografice este folosit pentru evaluarea alternativelor. Tabelul
prezint modalitatea n care alternativele sunt descalificate de ctre criterii ierarhice. Alternativa 1 rspunde tuturor
criteriilor i trebuie de aceea selectat ca favorit. Sistematizarea lexicografic extins este una dintre metodele
econometrice care folosete evaluarea cantitativ. Pot fi introduse i valori procentuale care s sintetizeze gradul n
care fiecare alternativ rspunde fiecrui criteriu stabilit, evaluarea devenind astfel mai sofisticat i mai precis.
Alternative nedominante
Metoda alternativelor nedominante presupune evaluarea fiecrei alternative i ordonarea acestora n funcie de
fiecare criteriu. O alternativ este considerat dominant n momentul n care are un punctaj mai mare n funcie de
cel puin un criteriu i nu are un punctaj mai mic dect al altor alternative n funcie de toate celelalte criterii. n
consecin, sunt evideniate una sau mai multe alternative care au cel mai bun punctaj n func ie de toate criteriile.
n cazul unor alternative egale, acestea sunt comparate mai departe prin utilizarea unor criterii suplimentare sau a
altor metode. Aceast metod se poate dovedi a fi una foarte bun n momentul n care se iau n calcul i se
evalueaz un numr mare de alternative, fr a fi posibil evaluarea cantitativ a acestora, precum i n cazul n care
persoana care face evaluarea nu are timp suficient.
Metoda matriceal
Metoda matriceal se poate folosi pentru a analiza argumentele pro i contra n cazul fiecreia dintre alternative. Pe
prima coloan se vd criteriile de evaluare a alternativelor, pe primul rnd sunt enumerate toate alternativele.
Fiecare caset a matricei arat n ce msur este respectat criteriul n cauz de fiecare alternativ. Aceast evaluare
se exprim pe o scar (de exemplu, de la 1 la 10) i are la baz o serie de ipoteze subiective i profesionale (Tabelul
nr. 4).
Tabelul nr. 4: Exemplu de metod matriceal.
80
Se calculeaz punctajul pentru fiecare alternativ, iar rezultatul cel mai bun este reinut ca cea mai bun alternativ,
astfel nct Alternativa 2 se impune a fi selecionat pentru a fi implementat.
Pilotarea ca metod de evaluare a alternativelor
Pilotarea unora dintre alternativele propuse sau de cele mai multe ori pilotarea ntregii politici publice nu poate fi
considerat o metod de evaluare special. Pilotarea se folosete n mod frecvent ca faz special de debut a
implementrii politicii publice.
Trebuie ns menionat faptul c acest instrument este folosit pentru testarea i mbuntirea soluiilor propuse. De
multe ori pilotarea este considerat una dintre cele mai eficiente metode de evaluare final a politicii publice nainte
de implementarea sa n ntregime. Pot exista mai multe raiuni pentru realizarea unui proiect pilot pentru politic
public sau o alternativ:
Nu a fost timp suficient, nu au fost resurse i nu a existat o capacitate suficient n procesul de formulare a politicii.
n cazul n care cei care realizeaz politica nu au ncredere n soluiile propuse sau n eficiena acestora, se
recomand cu insisten realizarea unui experiment practic un proiect pilot.
Politica pilot este util n acele cazuri n care reformele de anvergur i procedurile cu o structur complicat sunt
avute n vedere pentru implementarea politicii.
n acest caz, pilotarea permite corectarea unor erori inerente, la nivelul anumitor detalii ale unor astfel de reforme.
De exemplu noile sisteme de salarizare sau de motivare, sistemele de evaluare a performanelor etc.
Pilotarea se recomand cu insisten n acele cazuri n care rezultatele politicilor depind de n elegerea i percep ia
uman. De exemplu, noile programe de training, noile manuale i verificri trebuie s fie pilotate nainte de a fi
introduse n sistemul general de educaie.
n esen, pilotarea se apropie foarte mult de verificarea experimental sau empiric a modelului propus.
Condiiile minime de pilotare sunt:
nainte de pilotarea politicii sau a alternativei trebuie s fie elaborat un model clar, care s poat fi testat.
Modelul trebuie s conin descrierea complet a
reglementrilor, etc.
Stabilirea participanilor n faza pilot instituii, organizaii interesate i care au motivaia de a fi implicate
n faza pilot;
Cei care rspund de formularea politicilor (autor) trebuie s respecte toate etapele procesului de
implementare a fazei pilot;
Concluziile i recomandrile care privesc modificrile i mbuntirile necesare pentru politica pilot trebuie
s fie scrise i consultate cu participanii la proiectul pilot.
81
Din nefericire, multe dintre politici nu pot fi testate prin proiecte pilot dat fiind natura lor (politicile fiscale
naionale, proiectele de investiii). Totui, n cazurile n care este posibil organizarea etapei pilot, abordarea trebuie
s fie ct se poate de practic i s permit o politic eficient i de calitate.
Prezentarea evalurii alternativelor
Informaiile cu privire la toate alternativele evaluate trebuie s fie incluse n documentul de politic. De asemenea,
i criteriile de evaluare trebuie s fie incluse i fundamentate.
Alternativele pot fi prezentate sub form grafic sau de naraiune, ns ntotdeauna pe scurt, n form laconic i fr
informaii tehnice detaliate.
In cazul n care se folosete analiza SWOT pentru a evalua alternativele, trebuie s fie prezentate pe scurt informa ii
despre punctele forte i punctele slabe ale fiecrei alternative. n cazul n care exist un impact asupra bugetului (de
regul n cazul politicilor publice acesta este necesar), el trebuie s fie inclus pentru fiecare alternativ.
n cazul n care proiectul pilot este implementat pentru politica public, concluziile i recomandrile din proiectul
pilot trebuie s se reflecte i ele n documentele de politici publice. De obicei, proiectele pilot pot fi planificate n
mod special pentru a fi una dintre etapele procesului de implementare. n acest caz, sunt reflectate par ial ac iunile
necesare (etapele urmtoare) pentru documentele de politici sau ca parte a planului de implementare a politicii.
Iniiatorul (evident ministerul) politicii trebuie s specifice alternativa care se recomand ca fiind acceptabil
pentru majoritatea decidenilor. n aceast recomandare trebuie s fie incluse argumente clare. n acelai timp
situaia ar putea fi evitat numai atunci cnd sunt evideniate punctele forte alte alternativei recomandate de
minister, n vreme ce pentru alte alternative accentul este pus pe punctele slabe.
Trebuie evideniat faptul c iniiatorii politicilor au responsabilitatea de a furniza factorilor de decizie informaii
corespunztoare i impariale, fr a lua decizia n locul acestora.
Evaluarea i monitorizarea deciziilor (cu privire de exemplu la implementarea unei politici publice) reprezint
activiti care se desfoar n timpul i dup implementarea deciziilor, urmrindu-se stabilirea gradului de realizare
a obiectivelor acestora
Criteriile de evaluare a unei decizii vizeaz:
a) msura n care rezultatele implementrii deciziilor corespund cu cele stabilite n etapa de formulare a acestora;
b) raportul dintre costurile obinerii rezultatelor i cele preconizate n etapa de formulare a deciziilor i precizate n
strategia de implementare;
c) respectarea coninutului activitilor i a termenelor stabilite n planul de aciune.
Activitatea de evaluare utilizeaz informaiile prezentate n etapa de monitorizare i are ca scop formularea unor
concluzii finale cu privire la rezultatele deciziilor implementate . metodologia de monitorizare i evaluare const
ntr-o serie de instrumente i metode a cror aplicare furnizeaz date cu privire la modul n care o anumit decizie a
fost implementat. Activitatea de evaluare se realizeaz periodic, la termenele precizate n propunerea de decizie, i
se finalizeaz prin elaborarea unui raport.
82
Pentru ca evaluarea impactului deciziilor s aib o pondere important n procesul decizional i pentru a mpiedica
utilizarea ineficient a resurselor umane i financiare, se impune introducerea unor reglementri care s conin
proceduri utile pentru aceast evaluare.
Modelele de evaluare a impactului deciziilor difer de la o ar la alta i din acest motiv nu exist o variant ideal.
Evaluarea impactului deciziilor trebuie s fie:
1. Oportun. Evaluarea impactului trebuie s nceap n faza iniial a procesului de formulare a deciziilor pentru a
obine rezultate la timp i pentru a influena deciziile nainte ca acestea s fie adoptate.
2. Proporional. Resursele investite n evaluarea politicilor publice trebuie s corespund avantajelor obinute ca
urmare a implementrii reuite a acestora.
3. Sistematic. Evalurile prealabile sunt punctul de pornire esenial pentru fiecare nou evaluare de impact. n
anumite cazuri, cea mai mare parte a datelor necesare cu privire la anumite cazuri pot proveni din statistici, rapoarte
realizate de ali analiti sau din alte surse de informaii.
4. Cuprinztoare. Analiza impactului politicii publice trebuie s acopere nu doar domeniul sau industria direct
influenat de politic, ci trebuie s ia n calcul orice posibil impact pe termen lung i scurt al fiecrui element al
politicii publice.
5. Cat se poate de precis. Analiza de impact, innd cont de constrngerile bugetare, trebuie s valorifice la
maximum datele cantitative i metodele de evaluare corespunztoare pentru a asigura obiectivitate i
comparabilitate.
6. Consultativ. O evaluare de impact fiabil nu trebuie realizat n spatele uilor nchise. Procesele trebuie s
aib la baz informaii obinute prin sondaje i consultri cu experi i cu toi partenerii implica i n procesul de
implementare a politicii. Acest lucru asigur o bun colectare a datelor, verificarea corectitudinii concluziilor,
precum i obinerea unor informaii suplimentare cu privire la aciunile necesare pe durata procesului de
implementare a politicii.
7. Transparent. Factorii decizionali i partenerii implicai n procesul de implementare nu doresc formularea unor
concluzii n baza unor informaii insuficiente; ei doresc s neleag ntreg procesul de formulare i s beneficieze
de opiuni bine argumentate n vederea stabilirii unei soluii. n acest scop, evaluarea impactului politicii publice
trebuie elaborat ntr-o manier clar i cuprinztoare i trebuie n acelai timp s furnizeze partenerilor care nu sunt
specialiti n domeniu informaii cu privire la posibilele soluii. O parte esenial a evalurii impactului politicii
publice este identificarea i explicarea clar a ipotezelor pe care se bazeaz evaluarea, inclusiv a argumentelor n
favoarea utilizrii acestor ipoteze.
8. Realist. Evaluarea impactului politicilor publice permite evitarea finanrii nejustificat sau a unui calendar
nerealist.
83
Metode de analiza
Diferenierea ntre metodele de cercetare (calitative i cantitative) provine din abordarea tiinific tradiional care
const n a opune dou curente generale. Cercetarea calitativ se centreaz pe indivizi i cazuri individuale, pe
experiene, percepii i valori personale, n vreme ce cercetarea cantitativ se bazeaz pe dezvoltarea unor
metodologii bine documentate, care au la baz eantionarea reprezentativ, reflecia matematic, modelarea
msurabil a proceselor, atribuirea unei valori monetare i folosirea regulilor mai mult sau mai pu in stricte ale
tiinelor exacte.
De regul, metodele calitative se aplic mai ales n fazele preliminare de analiz a politicii, n care sunt analizate
problemele i sunt identificate alternativele i soluiile. Acestea se pot folosi ns i n etapa final de interpretare a
datelor i de formulare a recomandrilor.
Tabelul urmtor prezint o imagine de ansamblu a celor mai rspndite metode de analiz.
Tabelul nr. 5: Metode de analiz
Etapa din cadrul procesului
Metode calitative
Metode cantitative
de politici
Analiza situaiei/ Informaii Brainstorming
Focus grupuri
de date primare
Interviuri
Analiz statistic
Cercetare reprezentativ
Analiz de text
Analiz de documente
Analiza legislaiei
Studii biografice, poveti de
via
Definirea problemelor
Studii de caz
Analiza SWOT
Arborele problemei
Diagrama
Analiza
os
de
pete
(fishbone )
problemelor, Arborele problemei
definirea cauzelor
Definirea obiectivelor
Identificarea alternativelor
Analiz statistic
Diagrama os de pete
Arborele obiectivelor
Brainstorming
Corelare, regresie
84
Investigare rapid
Analiz SWOT
Modelarea alternativelor
Analiz multicriterial
Planificarea pe baz
Evaluarea alternativelor
de Planificarea pe baz de
scenarii
scenarii
Analogia
Simulare
Metoda Delphi
Extrapolare, corelare,
Analiz SWOT
regresie
Analiza cost-beneficiu
Analiz multicriterial
Disponibilitatea de a plti
Sistematizare lexicografic
Metoda hedonic
Alternative nedominante
Analiza cost-eficacitate
Metoda matriceal
Analiza riscurilor
Metoda Delphi
Analiza senzitivitii
Pilotarea
Analiza rentabilitii
Cercetarea reprezentativ
Planificarea
Metoda Gantt
Implementrii
Monitorizarea i evaluarea
Analiza statistic
Focus grupuri
Interviuri
Cercetarea reprezentativ
S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod
din cadrul deciziilor multi-atribut. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode
poate fi exprimat ca
86
Delphi), n timp ce n cazul abordrilor obiective ponderile se determin pe baza unor informaii obiective
(ex.:matricea de decizie). Aici se pot include analiza elementului principal, metoda entropiei i modelul de
programare multi-obiectiv. Ponderile determinate de abordrile subiective reflect judecata subiectiv sau intuiia
decidentului, n schimb rezultatele analitice sau ordonarea alternativelor bazate pe aceste ponderi pot s fie
influenate de lipsa de cunotine sau experien. Abordrile obiective determin ponderile prin intermediul unor
modele matematice ns neglijeaz judecata subiectiv a decidentului.
Abordarea subiectiv
Chu, Kalaba i Spingarm (1979) au propus metoda rdcinii minime pentru obinerea ponderilor. Metoda implic
soluionarea simultan a unui set de ecuaii algebrice. O scurt
descriere a acestei metode este prezentat mai jos. Pentru determinarea ponderilor, se presupune c decidentul i
exprim preferinele prin intermediul unei matrice de comparaie D = [dij]nxn asupra setului de atribute P.
Elementele acestei matrice satisfac urmtoarele condiii: dkj > 0, djk = 1/dkj, dkk = 1, k, j = 1, ,n; unde dkj este
importana relativ a atributului Pk comparativ cu atributul Pj. Dac lum n considerare elementul dkj al matricei
D, este de dorit determinarea importanelor wj astfel nct dkj = wk/wj. n acest fel importanele pot fi obinute prin
rezolvarea urmtoarei probleme de optimizare:
Se poate observa c F este o matrice care pentru orice i, j i k exist cel puin un dij dikdkj,
unde i, j, k {1, ,n}. O condiie adiional pentru acest model ar fi aceea ca w > 0. Totui, se
presupune c problema de mai sus se poate rezolva fr aceast condiie suplimentar.
Ecuaiile de mai sus sunt un model de programare neliniar. Pentru a minimiza z1, se formeaz
Lagrangianul funciei:
87
Abordarea obiectiv
n cazul abordrii obiective, ponderile sunt obinute prin rezolvarea unui model de programare
matematic.
Matricea normalizat B = (bij)mxn poate fi transformat ntr-o matrice decizional avnd
ponderile normalizate:
R = (rij)mxn, unde rij = bijwj, pentru i = 1, ,m; j = 1, ,n.
Se definete soluia S* ideal ca fiind
Cu ct gi este mai mic cu att va fi mai bun alternativa corespunztoare Si. Pentru a determina wj, se folosete
modelul de optimizare pentru obiective multiple dup cum urmeaz.
Se minimizeaz G = (g1, g2, ,gm), unde eTw = 1, pentru w 0.
Acest model poate fi transformat prin metoda nsumrii ponderilor egal liniare ntr-un model de optimizare al unui
singur obiectiv.
88
Votarea
Ca metod de luare a deciziei de grup exprimnd voina majoritii, votarea este un process decizional multicriterial
n care un decident i exprim opiunea prin selectarea unui candidat sau a unei alternative decizionale. Exist dou
sisteme fundamentale de votare: voturile neprioritizate n care fiecare decident i exprim un vot unic i votarea
preferenial.( Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn, 1979, p. 531-538).
Votantul indic ordinea n care ar dori s plaseze candidaturile. Primul sistem de votare este indicat atunci cnd
numrul votanilor este egal cu doi, iar al doilea sistem n caz contrar, fiind necesar protejarea minoritii i
extinderea reprezentativitii peste un spectru rezonabil de interese. Bui (1993) enumr trei motive pentru a
incorpora mai mult de o singur tehnic de decizie n cadrul SSDG9:
exist de obicei dou formate de ieire ale programelor pentru decizii multi-criteriale folosite de un decident.
Primul tip este acela de matrice a relaiei de ordonare (ex.: Electre). Al doilea tip de rezultat cel mai comun de
altfel este reprezentat sub forma unui vector al preferinelor ordonat sau cardinal (ex.: AHP);
nici una din metodele de agregare a preferinelor cunoscute n literatur nu pot s satisfac toate cele cinci condiii
impuse de teorema imposibilitii a lui Arrow (1963) - combinaia diferitelor metode ar putea cel puin s fie
utilizat ca o ncercare de a reduce impactul neajunsurilor unei anumite metode;
combinaia diferitelor tehnici pot s creasc ansa de consens, sau cel puin constituie o baz mai puin fragil
pentru negociere.
n afara votului majoritar, zece algoritmi pentru agregarea preferinelor individuale sunt evideniate n management.
Aceste metode pleac de la urmtoarele premize:
toi participanii partajeaz acelai set de alternative, ns nu n mod necesar i acelai set de criterii de evaluare i
89
nainte de a ncepe procesul decizional de grup, fiecare participant trebuie s fac propria evaluare a preferinelor.
Rezultatul unei astfel de analize poate fi: un vector normalizat i ordonat cardinal, un vector ordinal sau o matrice a
relaiilor dintre alternative. n descrierea acestor tehnici se vor folosi
urmtoarele notaii: n (numrul de alternative), m (numrul de decideni), i a (alternativele de
evaluat, i = 1, ,n), aid c (ordonarea cardinal a alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m i = 1 ai r ),
aid r (ordonarea alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m), aiakd o (relaia preferinelor, 1- indic faptul
c ai este mai important dect ak, unde i,k = 1, ,n pentru
decidentul d, d = 1, ,m; iar 0 indic faptul c nu exist nici un fel de preferin). Utiliznd
aceste notaii se pot implementa urmtoarele tehnici de agregare a preferinelor7:
Principiul Min-Max
Cel mai sigur i necontroversat principiu n abordarea problemele de grup este conceptul de min-max mprumutat
din teoria jocurilor. Aplicat n cadrul conceptului de concordan/discordan n Electre, alternativa ai este mai
important dect ak atunci cnd cel mai mic grad de concordan i cel mai mare grad de discordan dat de grup
satisface condiia de importan sancionat de pragul celui mai nalt grad de concordan i de pragul celui mai mic
grad de discordan dat degrup. Indexul de concordan al grupului Gaiak C , indexul de discordan al grupului
Gaiak D , pragul de concordan al grupului pG i pragul de discordan qG se pot calcula dup cum urmeaz:
ntr-un mediu decizional cooperativ conceptul de minim al concordanei/maxim al discordanei ajut adesea la
reducerea numrului de alternative nedominante ce se regsesc n analizele individuale. El este eficient numai atunci
cnd opiniile individuale nu sunt extreme, i/sau numrul de alternative este suficient de mare pentru a genera
consensul. Oricare dintre participani poate s blocheze procesul decizional prin setarea unui prag de minim al
discordanei
(q) sau prin dezacordul complet asupra alternativelor supuse evalurii.
Principiul sumei relaiilor preferate
Aceast metod este derivat din aditivitatea ponderilor fiind destul de frecvent n cadrul
agregrii preferinelor. n mod formal aceasta poate fi exprimat astfel:
7 Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in
Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin.
90
Se recomand ca aceast tehnic s fie utilizat cu deosebit grij, deoarece experienele au artat c selectarea n
cadrul relaiilor cu un numr relativ mare de alternative este inadecvat.
Regula majoritii n comparaii
Principiul lui Condorcet se bazeaz pe schema de comparaie a perechilor. Aceasta sugereaz faptul c ar trebui s
fie selectate alternativele ce primesc o majoritate de voturi n detrimentul celorlalte candidate. Formal aceasta se
poate exprima astfel:
decidentul d alternativei ai. Datorit simplitii sale de calcul aceast tehnic este utilizat n mod frecvent pentru
determinarea consensului.
trebuie remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor instituii, partenerilor sociali i
grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a evalua programele i proiectele finan ate de organiza ii
internaionale.
Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de concepere a politicii publice, atunci cnd nu exist informa ii
cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-structurate, bazate
pe ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd sunt necesare informaii standardizate i cnd este posibil o
eantionare reprezentativ.
Principalele etape ale interviurilor sunt:
1. Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i
grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai cunoscui n domeniu, principalii iniiatori de
politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neaprat un criteriu; n principiu sunt suficiente 20 60 interviuri
pentru a explora aria problemei.
2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor informale, lista cu
ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o discuie liber pe marginea subiectului. De la
un interviu la altul se pot aduga ntrebri, iar lista de ntrebri se poate modifica pe durata procesului de
intervievare. Interviurile calitative ar putea fi effectuate chiar de ctre cei care se ocup de formularea politicii
publice. Din acest motiv, ar putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire n legtur cu modul de realizare
i conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principia de comunicare, prezentarea scopului interviului etc.).
n acest caz, valoarea adugat o reprezint profesionalismul discuiilor, lucru care uneori nu poate fi asigurat de
ctre un specialist contractat.
3. Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video. Ulterior, interviul trebuie
transcris.
4. Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului, stabilirea principiilor de
comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se recomand ca o prim transcriere a interviului s
fie oferit persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corect a opiniilor formulate n cursul interviului; se
recomand de asemenea, trimiterea unui email sau a unei scrisori de mul umire ulterior. Interviul poate fi considerat
una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea de specialiti i persoane implicate n domeniul respectiv
de politici publice, ntruct cooperarea i contribuia acestora ar putea fi necesar pe toat durata etapelor urmtoare
de analiz a politicii.
5. Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate. Toate opiniile comune
i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s cuprind o list a persoanelor intervievate (n
cazul n care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate n urma interviurilor, precum i lista
recomandrilor exprimate n interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea informaiilor se poate face
92
sub forma unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate n funcie de problemele generale
pe care le abordeaz politica public.
Brainstorming
Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea problemelor i
pentru identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a fost definit de ctre Alex F. Osborn
ncepnd cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de idei. n practica
de fiecare zi, toate discuiile care au loc ntre specialiti sau personalul unui department din cadrul unui minister pot
fi considerate un gen de brainstorming. Totui, tehnica de brainstorming este una mai formal i presupune cteva
etape i principii care asigur eficiena sesiunilor de brainstorming.
Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului:
1. Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui proces de analiz a
politicilor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizat o list cu to i cei implica i, verificat
dac aceast list este complet i analizat modul de a stimula participarea activ a acestora la sesiunea de
brainstorming. Una dintre precondiiile eseniale pentru a asigura o activitate de grup eficient este o bun selec ie a
participanilor.
2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de brainstorming i
problemele ce vor fi discutate n timpul acestora.
3. Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de participani la
sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter-relaiilor ce pot aprea n cadrul grupului.
4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul sesiunii; de
asemenea, este nevoie ca principalele informaiile de baz s fie prezentate n detaliu i integral.
5. Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de implicare subiectiv
ce ar putea aprea n cazul unui important specialist sau analist de politici publice, care ar putea avea deja o anumit
imagine cu privire la respectiva problem.
6. Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strnge ct mai
multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici analizate i nici judecate, acestea se
colecteaz pur i simplu, iar analiza se face ulterior.
7. Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a ncuraja toi
membrii grupului s i exprime ideile. Liderul sesiunii i poate invita pe participani s ia cuvntul pe rnd sau i
poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei principale i apoi s prezinte aceste idei n faa grupului.
8. Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot aprea i alte
propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot fi mbuntite ideile propuse spre
discuie.
93
9. Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distan de 2-3
zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi mbuntite chiar ctre participan i dup ce acetia au
mai reflectat la subiectele discutate.
10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanii trebuie informai
cu privire la rezultatele sesiunii. O alt variant de brainstorming este brainstormingul n scris: pentru a putea
implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a brainstormingului
este folosit mai des, deoarece comunicarea direct din timpul sesiunii este unul dintre factorii care faciliteaz
generarea de idei.
Focus grupuri
Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu trsturi principale
similare (de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentanii minoritilor naionale etc.). Focus grupurile
sunt organizate pentru discuii detaliate cu reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor
int vizai de politica respectiv. Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care politica public respectiv
depinde de nelegere, percepii sau motivaii, precum i n cazurile n care politica public genereaz controverse i
divergene de opinii. Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul marketingului, n scopul de analiza
impactul strategiilor de marketing. Evident, discuiile din cadrul focus grupurilor trebuie s fie conduse de ctre un
facilitator neutru. n continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor (Comisia European, 1999,
Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3, p. 69 ):
1. Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte). Evident,
edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participani (de exemplu, o sesiune pentru prini,
una pentru profesori, una pentru elevi). Numrul participanilor variaz de la 6 la 10. De obicei, participan ii nu se
cunosc ntre ei.
2. Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discuia nu trebuie s dureze mai mult de 1,5 2
ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n care sunt mai multe grupuri, este nevoie
s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre acestea.
3. Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac acest lucru nu este
posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea discuiei.
4. Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite probleme, de ordin general,
nainte de a trece la detalii.
5. Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza final i n raport,
fiind identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor evaluate de diferite grupuri. Raportul
va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne de remarcat afirmaii din cadrul discu iei i al
concluziilor.
Studiul de caz
94
Studiul de caz reprezint o metod folosit la analizarea diferitelor tendine folosind reprezentarea individual.
Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt utilizate un exemplu sau dou pentru a analiza o
situaie. Studiile de caz se aplic la scar larg, ncepnd cu analizarea unei probleme i ncheind cu evaluarea expost a programelor i proiectelor (vezi capitolul III, seciunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza i comunicarea.
Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductiv la sesiunile de brainstorming pentru definirea problemei.
De asemenea, n acele situaii n care nu exist suficient timp pentru colectarea datelor i sondaje, studiul de caz
reprezint un instrument eficient pentru a identifica anumite detalii cu privire la problemele din domeniul n cauz.
De exemplu, atunci cnd este conceput o politic de optimizare a serviciilor publice, se recomand experien a
direct i parcurgerea n calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare pentru obinerea serviciului respectiv (spre
exemplu: nmatricularea mainii, obinerea actelor pentru locuin, obinerea ajutorului social etc.). n urma acestei
experiene, se va realiza un grafic n care s se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata procedurii respective,
precum i problemele ce trebuie rezolvate. Studiul de caz este una dintre metodele cel mai puin standardizate, ns
principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel:
1. Selectarea cazului. Criteriile de selecie ar putea fi:
- Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze specifice pentru
tendina general);
- Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene;
2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informaii, inclusiv interviuri, analiza
documentelor, sondaje etc.
3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub form de naraiune. Raportul final cu privire
la studiul de caz conine o analiz a celor mai importani factori care influeneaz procesul, compara ia ntre
diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele mai importante elemente care rezult n urma analizei
cazurilor. Se recomand, de asemenea, ca materialele despre cazuri care ilustreaz eecuri s fie anonime.
Analiza SWOT
Una dintre cele mai rspndite metode de evaluare calitativ folosit la identificarea argumentelor pro i contra, a
impactului mediului extern, precum i a factorilor de risc este analiza SWOT denumirea este acronimul n limba
englez pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportuniti) i Threats
(Ameninri). Este o tehnic simpl i apreciat care a fost creat n domeniul marketingului i al planificrii
strategice n afaceri, ns care poate fi folosit i pentru elaborarea sau modificarea politicilor publice, evaluarea
alternativelor i procesul decizional.
n mod evident, analiza SWOT se realizeaz prin sesiuni de brainstorming la care particip toi reprezentanii
principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai. Sesiunile speciale de brainstorming se
95
organizeaz pentru a se evalua fiecare seciune a analizei SWOT, iar rezultatele analizei sunt prezentate n matricea
SWOT.
Tabelul nr. 6: Matricea SWOT
Factori care contribuie la Factori
Factori mediu intern
Factori mediu extern
atingerea obiectivelor
Puncte forte
Oportuniti
care
ntrzie
atingerea obiectivelor
Puncte slabe
Ameninri
96
Puncte
forte
Ameninri
Oportunit
i
Puncte
slabe
97
98
99
6. Expresiile din coloane i rnduri sunt apoi grupate pe perechi i se formuleaz strategii n funcie de
afirmaiile strategiei SWOT (fig. nr. 12):
Figura nr. 12: Matricea SWOT/TOWS
Strategiile S-O vizeaz oportunitile care corespund cel mai bine punctelor forte alese.
Strategiile W-O permit depirea punctelor slabe, pentru a urmri oportunitile.
Strategiile S-T identific modaliti de exploatare a punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea fa de
ameninrile externe.
Strategiile W-T stabilesc un plan de defensiv pentru a aborda ameninrile externe, lund n considerare
punctele forte interne.
7. Enunurile incluse n strategiile SWOT sunt analizate, fr a se folosi metode i tehnici speciale i vor fi
propuse doar ca strategii SWOT. Scopul enunurilor este acela de a facilita analiza i de a identifica noi
aspecte ale posibilelor aciuni ce vor fi ntreprinse n cadrul procesului politicilor publice.
Metoda arborelui problemei
Metoda arborelui problemei const n analizarea situaiei prin identificarea problemelor majore i a principalelor
relaii cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exerciiu este o dispunere grafic a problemelor difereniate n
funcie de cauze i efecte, alturi de problema central care reprezint nucleul. Aceast tehnic permite
nelegerea contextului i a relaiilor dintre probleme, precum i posibilul impact generat de politicile sau
programele vizate. Constituirea arborelui problemei const ntr-o aplicaie interactiv care presupune sesiuni de
brainstorming n vederea identificrii problemelor i a relaiilor. Ar fi util ca la aceast aplicaie s participe
reprezentani din partea ct mai multor instituii, parteneri sociali i grupuri int, astfel nct diagrama care rezult
s fie o imagine negociat i mprtit a situaiei. O alt posibilitate este ca reprezentanii diferitelor institu ii,
parteneri sociali i grupuri int s elaboreze propriile diagrame, care s serveasc drept punct de pornire pentru
discutarea diferitelor perspective.
100
4. Identificarea relaiilor cauzale. Unele dintre problemele identificate pot fi probleme cu caracter general, care ar
putea fi clasificate ca i constrngeri de natur general de exemplu slaba guvernare sau lipsa siguranei publice.
Exist anse foarte mari ca politica public propus s nu poat aborda direct toate aceste probleme, dei acestea
afecteaz comunitatea. Aceste cartonae trebuie puse deoparte. Trebuie lmurite sau eliminate orice enunuri
neclare. Cauzele i efectele trebuie aranjate i notate relaiile dintre ele. Nu trebuie uitat c elementele sunt legate
ntre ele printr-o relaie de cauzalitate. Scopul urmrit este acela de a crea un parcurs al modului n care problemele
se coreleaz i modul n care aceste probleme identificate se leag de problema central. De cele mai multe ori,
membrii grupului vor observa c n realitate lucrurile sunt foarte complicate. Relaiile dintre cauze i efecte sunt de
multe ori bidirecionale. Majoritatea problemelor nu au o progresie simpl, linear. Este important ca aceste
interaciuni s fie identificate, ns este important ca discuiile s se axeze pe legturile cele mai importante. Dac
diagrama devine prea complicat, nu se va dovedi un instrument util. Trebuie atins un echilibru: suficiente detalii
pentru a asigura informaii utile, ns informaii suficient de simple pentru a putea identifica clar principalele
legturi dintre probleme.
5. Odat ce cartonaele au fost aranjate astfel nct s indice cel mai bine legturile dintre probleme, participan ii
trebuie ntrebai dac lipsesc cauze importante. n egal msur, trebuie ntrebai dac lipsesc efecte importante ale
problemei centrale; ele trebuie de asemenea adugate.
6. Diagrama trebuie apoi transcris pe o plan, folosind liniue i sgei pentru a arta legturile dintre cauze i
efecte. Este de remarcat faptul c numrul problemelor centrale ar putea fi mai mare i c acest lucru depinde de
anvergura politicii publice.
Diagrama os de pete (fishbone)
Diagrama os de pete (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care conine urmtoarele etape:
Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai. Acolo unde este cazul,
identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se produce aceasta. Trasai o linie orizontal
pe hrtie. Acest lucru v va permite s dezvoltai ideile.
Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea avea o contribuie la
aceast problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal, pentru fiecare element, i denumii acest
element. Poate fi vorba despre persoane implicate n aceast problem, sisteme, organizare instituional,
proceduri, echipamente, materiale, etc. ncercai s detaai 3 4 elemente principale care influeneaz
problema. Aceste elemente pot fi analizate i sub form de categorii de cauze care genereaz problema. n
cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot fi de natur instituional
(funciile instituiilor publice, numrul i amplasamentul instituiilor, suprapunerea funciilor, etc.), pot avea
legtur cu resursele umane (cunotine, competene, numr de angajai), procedurale (lacune n legislaie,
reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru administrate). n cazul n care ncercai s rezolvai
102
aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi bine s recurgei la brainstorming. Pe baza analogiei cu
metoda os de pete, elementele identificate pot fi reprezentate sub forma oaselor unui pete.
Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei brainstorming pentru
a identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii aezate n form de os de pete. n cazul n
care este vorba de o cauz mai larg i mai complex, cel mai bine este aceasta s fie mpr it n mai multe
sub-cauze. Reprezentai aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauz.
Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s indice toate cauzele
posibile ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i importana problemei, putei investiga n
detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor investigaii, efectuarea unor
studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel nct s permit verificarea acurateii evalurilor fcute.
5.2 Metodele cantitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative (Analiza cost-beneficiu,
Metoda hedonic, Analiza cost-eficacitate, Analiza riscurilor, Analiza senzitivitii, Cercetarea reprezentativ)
Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic creat pentru a-i ajuta pe cei care formuleaz politici publice la
evaluarea eventualelor rezultate concrete prin enumerarea tuturor beneficiilor i costurilor asociate politicii publice.
Analiza cost-beneficiu presupune comparaia costurilor i beneficiilor, evaluarea riscurilor i analiza senzitivitii
Comparaia cantitativ a tuturor beneficiilor i costurilor este similar analizei investiiilor din sectorul privat, dar
fiindc se ocup i cu aspecte de politicile publice, trebuie s ia n considerare clasele de beneficii i costuri care au
impact mult mai vast dect o decizie de afaceri care vizeaz numai profitul net.
Astfel, analiza cost-beneficiu se concentreaz pe eficien n mod tradiional, prin urmare principalul obiectiv este
alegerea politicilor publice care sunt cel mai puin costisitoare i asigur un numr maxim de beneficii. Cu alte
cuvinte, acestea sunt politici publice n care beneficiul maxim se obine cu fiecare unitate monetar cheltuit. Dat
fiind faptul c analiza cost-beneficiu se axeaz pe cuantificarea beneficiilor n termeni monetari, metoda nu poate fi
aplicat n cazurile n care beneficiile unei politici publice nu pot fi msurate n termeni monetari. De fapt, o parte
semnificativ a iniiativelor de politici publice intr n categoria n care beneficiile nu pot fi msurate n termini
monetari, de exemplu, beneficiile mbuntirii strii de sntate, a nivelului educaiei i a patrimoniului cultural.
Analiza cost-beneficiu se poate folosi i pentru a urmri distribuia costurilor i beneficiilor ntre diferite grupuri ale
societii. O analiz cost-beneficiu mai cuprinztoare poate fi folosit pentru a determina modul de distribuire a
beneficiilor unei anumite politici publice n funcie de vrst, gen, naionalitate, poziie geografic sau timp. O astfel
de analiz ar indica prezena unor posibile dezechilibre ntre beneficii i costuri pentru anumite segmente ale
populaiei care sunt cele mai vulnerabile.
103
Piatra de temelie a analizei cost-beneficiu este conceptul de eficien economic, care reprezint o msur a
contribuiei nete a unei anumite politici publice sau activiti la bunstarea general a societii. Eficiena economic
stabilete dac resursele i costurile necesare implementrii politicii publice sau rezultatelor activitii sunt
compensate de beneficiile pentru societate. Dat fiind c analiza cost-beneficiu este elaborat pe baza principiilor
eficienei economice, nu poate totui msura aspectele multi-dimensionale ale popularitii generale a politicii
publice care poate include factori precum durabilitatea, altruismul, etica, participarea public n procesul decizional,
precum i alte valori sociale. Astfel, analiza cost-beneficiu nu poate fi ntotdeauna folosit ca singurul instrument de
luare a deciziilor prin implementarea automat doar a celor mai rentabile alternative. Mai mult, prin natura
actualizrii (discutat n mod detaliat n urmtoarea seciune) din cadrul analizei cost-beneficiu, beneficiile pentru
generaia viitoare primesc o pondere mai redus n comparaie cu beneficiile pentru generaia din prezent, ducnd la
ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia viitoare i generaia din prezent. Mai exact, beneficiile
care apar n viitor primesc o pondere mai mic dect beneficiile care apar imediat.
Analiza cost-beneficiu i timpul
n aplicaiile analizei cost-beneficiu, cel care formuleaz politica public trebuie s msoare beneficiile nete ale
proiectelor, activitilor sau politicilor publice care genereaz costuri i beneficii pe o anumit perioad de timp,
costuri i beneficii care apar n diferite intervale de timp. Acest lucru duce la o mai mare complexitate a compara iei
ntre ctiguri i pierderi, deoarece valoarea monetar a costurilor sau beneficiilor peste zece ani nu este direct
comparabil cu valoarea costurilor i beneficiilor de astzi. Analiza cost-beneficiu folosete un proces numit
actualizare pentru a exprima toate costurile i beneficiile viitoare n echivalentul valorii lor din prezent. Acest lucru
se realizeaz prin actualizarea costurilor i beneficiilor din fiecare interval de timp din viitor i nsumarea lor pentru
a ajunge la o valoare din prezent.
Factorul de actualizare este o cifr care reflect valoarea din prezent a unitii monetare care va fi primit n viitor
la o anumit rat de actualizare. Procesul n care valoarea din prezent se determin pe baza unei uniti monetare
care va fi primit n viitor se numete actualizare.
Valoarea actual (VA) pentru beneficiul Bn (sau costul Cn), care apare dup n ani la o rat de actualizare r:
VA = Bn : (1+r)n,
VA = Cn : (1+r)n, unde
Valoarea 1:(1+r)n este aa-numitul factor de de actualizare . Rata de actualizare este practic costul de oportunitate
pentru resurse (de cele mai multe ori capital) care este folosit pentru generarea viitorului flux de beneficii.
Pentru a calcula valoarea ratei de actualizare se folosesc cteva metode diferite. Acestea sunt abordate n detaliu n
literatura de specialitate privind matematica aplicat n domeniul finanelor. Atunci cnd se realizeaz o analiz
cost-beneficiu pentru o politic public, trebuie s se foloseasc o rat de actualizare economic pentru actualizarea
104
costurilor i beneficiilor viitoare. Observai c rata de actualizare economic difer de multe ori de rata actualizrii
financiare care se folosete la realizarea analizei financiare pentru proiecte de investiii. Pentru a ne asigura c
politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de actualizare care se
folosete la actualizarea viitoarelor fluxuri de costuri sau beneficii este stabilit de Guvern sau de instituii
financiare multinaionale. Folosirea actualizrii duce la apariia unuia dintre punctele slabe ale analizei costbeneficiu. n primul rnd, n procesul de actualizare a viitoarelor beneficii sau costuri la valoarea lor de astzi,
decizia este luat prin evaluarea din perspectiva unei generaii din prezent. n procesul de actualizare, costurile
suportate pentru generaia viitoare primesc o pondere mai mic n comparaie cu costurile suportate pentru generaia
actual, ceea ce determin o serie de ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia actual i cea
viitoare. n al doilea rnd, procesul de actualizare poate deseori favoriza acele politici publice sau activit i care duc
la ctiguri pe termen scurt, nu la ctiguri durabile pe termen lung. n special beneficiile care se materializeaz mai
trziu, pe termen mai lung, primesc valori mai mici n cadrul analizei cost-beneficiu.
Considerente-cheie privind realizarea unei analize cost-beneficiu
Dat fiind c efectuarea calculelor privind valoarea actual este o operaiune mecanic, rezultatul este afectat de
alegerile i ipotezele privind valorile variabilelor iniiale care vor determina, n cele din urm, rezultatele analizei.
Pe lng valorile costurilor i beneficiilor descrise n seciunile anterioare, parametri menionai n continuare i
folosii la analiza cost-beneficiu pot afecta considerabil rezultatul general obinut:
Intervalul de timp. Alegerea momentului pentru efectuarea analizei costbeneficiu poate avea un efect
important asupra rezultatelor, deoarece orizontul de timp afecteaz calcularea principalelor costuri i
beneficii. Cu ct intervalul de timp ales este mai lung, cu att costurile i beneficiile sunt evaluate pentru un
moment mai ndeprtat din viitor. n cazul acelor alternative care implic proiecte de investiii, intervalul de
timp ales este identic cu ciclul de via al proiectului de investiii. Pentru politicile publice, intervalul de
timp pentru analiz poate cuprinde intervalul stabilit de obiectivele politicii publice (de ex. creterea ratei
participrii femeilor la piaa muncii n urmtorii 10 ani). Deseori, intervalul de timp ales este corelat direct
cu dimensiunea i obiectul politicii publice.
Alegerea ratei de actualizare. Pentru a actualiza costurile i beneficiile viitoare la cele din prezent, trebuie
s se defineasc rata de actualizare. O rat de actualizare mai ridicat va duce la o valoare actual mai
sczut a costurilor i beneficiilor viitoare. n mod alternativ, o rat de actualizare mai sczut va duce la
creterea valorii actuale a ciclului de costuri i beneficii viitoare. Pentru a ne asigura c politicile publice,
activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de actualizare care se folosete
la actualizarea
ciclurilor de costuri i beneficii viitoare se stabilete de ctre Guvern sau institu iile
financiare multi-naionale.
Ipoteze privind mediul extern. Deoarece analiza cost-beneficiu presupune analiza structurii costurilor i
beneficiilor viitoare, exist i nevoia de a formula o ipotez privind posibilele schimbri din mediul extern
105
care afecteaz politica public sau activitatea. Atunci cnd se msoar nivelul beneficiilor, valorile
viitoarelor beneficii depind de ipotezele fcute cu privire la viitor. De exemplu, beneficiile multor politici
publice depind de viitorul profil al creterii economice i al creterii populaiei. Astfel, mediul socio economic ar trebui s fie caracterizat de formularea unor ipoteze rezonabile privind viitoarele rate ale
creterii economice, rate ale posibilelor schimbri tehnologice, modificri viitoare ale ratei de nscriere la
universiti etc.
Inflaia. Efectul creterii generale a preurilor poate avea un impact asupra calculelor privind costurile sau
beneficiile. Prin urmare, acolo unde este posibil, se recomand folosirea preurilor curente (preurile
nominale observate efectiv an de an) la msurarea beneficiilor sau costurilor. Totui, pentru o analiz cu un
orizont de timp mai mare, nu se pot estima ntotdeauna preurile nominale curente pentru fiecare an. n
aceste cazuri, se folosesc preurile constante. Acestea sunt preurile fixe (deseori numite preuri reale n
literature de specialitate) care se stabilesc pentru un an de baz. De exemplu, cnd se folosesc pre urile
constante, toate preurile viitoare sunt exprimate n valoarea preurilor curente.
Deoarece valorile alese pentru aceste variabile vor influena considerabil valorile finale calculate, funcionarii
publici responsabili trebuie s se asigure c valorile alese sunt rezonabile. Aceste evaluri tehnice sunt deseori
externalizate. n acest caz, cel care formuleaz politica public din cadrul ministerului trebuie s se asigure c toate
ipotezele sunt rezonabile.
Cuantificarea beneficiilor nete (valoarea actual net)
Valoarea actual net (VAN) este o valoare msurat prin scderea costurilor actualizate din valoarea actualizat a
beneficiilor preconizate. VAN este indicatorul cel mai des folosit n analiza cost-beneficiu.
Se calculeaz folosind urmtoarea formul:
VAN total = (B-C)0 : (1+r)0 + (B-C)1 : (1+r)1 + ... + (B-C)n : (1+r)n , unde (B-C)n diferena dintre beneficiile i
costurile dintr-un an n
Pentru fiecare alternativ propus, VAN trebuie calculat separat i apoi comparat pentru a vedea care are cea mai
mare valoare. Dac VAN este mai mare dect 0, nseamn c politica public sau activitatea determin ob inerea
unor beneficii nete pentru societate. nseamn c valoarea actualizat a beneficiilor viitoare este mai mare dect
valoarea actualizat a costurilor. Dac VAN este mai mic dect 0, politicile publice sau activitile determin
obinerea unor beneficii care nu acoper costurile asociate implementrii politicii publice sau activit ii. n
majoritatea cazurilor, politicile publice care genereaz beneficii nete negative nu ar trebui sprijinite. Dac trebuie s
se aleag o alternativ, se va alege ntotdeauna alternativa cu cea mai mare VAN.
Identificarea raportului beneficiu-cost
Coeficientul beneficiu-cost reprezint raportul dintre beneficiile actualizate i costurile actualizate. Indic
randamentul financiar total sau beneficiile generate de o unitate de investiii sau costuri.
106
107
Valoarea RRI este punctul n care VAN este egal cu zero. Din punct de vedere grafic, VAN este o func ie a ratei de
actualizare (vezi graficul), iar RRI este punctul n care curba VAN se intersecteaz cu axa orizontal. Valoarea RRI
poate fi calculat cu ajutorul funciei Excel a RRI:
Dac valoarea RRI este mai mare dect rambursarea de capital necesar adic profitul preconizat necesar, exprimat
sub forma unei rate de actualizare (rat a dobnzii), proiectul trebuie implementat. Cea mai avantajoas op iune se
poate alege n urma comparaiei dintre valorile RRI a proiectelor alternative.
Stabilirea costului marginal
Conform descrierii anterioare, analiza cost-beneficiu se poate folosi pentru a stabili dac alternativa merit s fie
implementat din punctul de vedere al eficienei economice. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile publice
se confrunt deseori cu problema privind stabilirea cantitii optime a produsului sau serviciului public asigurat.
Comparaia dintre costurile marginale i beneficiile marginale permite determinarea nivelului optim de furnizare a
serviciilor publice. Costul marginal este un cost incremental al furnizrii unei uniti suplimentare a produsului
realizat (serviciu sau produs). Astfel, costul marginal este definit ca modificarea costului generat de furnizarea unei
uniti suplimentare de produs realizat. Pe de alt parte, beneficial marginal este un beneficiu incremental generat de
furnizarea unei uniti suplimentare de produs realizat (serviciu sau produs). Astfel, beneficiul marginal este definit
ca modificarea intervenit la nivel de beneficii totale generat de furnizarea unei singure uniti suplimentare de
produs realizat.
Analiza cost eficacitate
Conform celor menionate anterior, metoda de analiz cost-beneficiu nu se poate aplica n cazurile n care
beneficiile unei politici publice sunt greu de msurat n termeni monetari. Practic, o mare parte a ini iativelor de
politici publice intr n categoria celor pentru care beneficiile nu pot fi msurate n termeni monetari, de exemplu,
beneficiile generate de mbuntirea strii de sntate, a nivelului educaiei sau patrimoniul cultural.
n general, analiza economic implic dou metode de evaluare a propunerilor de politici publice ale cror beneficii
nu pot fi msurate n termeni monetari: cost-eficacitate i cost-eficacitate ponderat.
Metoda cost-eficacitate se folosete n cazurile n care beneficiile politicii publice pot fi msurate cu ajutorul unei
singure uniti non-monetare (de ex. numrul de elevi colarizai, numrul de vaccinuri livrate). Rezultatul aplicrii
metodei cost-eficacitate este reprezentat de calcularea costului unei uniti de beneficiu obinut. De exemplu, dac
vaccinarea a 1.000 de persoane n vrst cu vaccin antigripal cost 250 de euro, atunci costurile vaccinrii unei
persoane n vrst este de 25 euro-ceni (raportul cost-eficacitate). Astfel, aceast metod poate fi util pentru
evaluarea diferitelor soluii alternative de atingere a unui singur obiectiv predefinit (beneficiu). Permite alegerea
celei mai avantajoase alternative care poate asigura o unitate a beneficiului specificat.
n cazurile n care beneficiile sunt caracterizate de mai multe dimensiuni (de exemplu, politica public vizeaz
mbuntirea modului de alimentare i a sntii elevilor), nainte de aplicarea metodei cost-eficacitate, fiecrui
108
beneficiu trebuie s i se atribuie o valoare ponderat specific n funcie de importana pe care o are n cadrul
obiectivului general al politicii publice. Astfel, aceast metod se numete cost-eficacitate ponderat.
Metoda de cost-eficacitate ponderat se folosete deseori la evaluarea politicilor publice de sntate, dat fiind c
acestea au adesea obiective multiple, de exemplu, reducerea mortalitii i a ratei incidenei infeciilor. Cu toate
acestea, din cauza faptului c atribuirea de valori ponderat fiecrui beneficiu presupune un anumit grad de
subiectivitate, se impune o mare atenie n stabilirea valorilor ponderate adecvate. Mai mult, diferii factori implica i
pot percepe anumite beneficii ca fiind mai importante dect altele.
La aplicarea metodei cost-eficacitate ponderat, fiecare indicator se nmulete cu valorile ponderate pentru a obine
o valoare compozit unic. Aceast valoare compozit se mparte apoi la costul diferitelor alternative pentru a
obine rapoartele cost-utilitate.
ntrebri:
1. Dai exemple de ipoteze generale i ipoteze specifice i ncercai s le integrai ntr-un proces decizional,
explicnd modul n care acestea vor influena respectiva decizie.
2. Care considerai c sunt principalele deosebiri dintre metoda istoric i metoda factografic i care dintre
cele dou considerai c este mai eficient? Argumentai.
3. Construii un exemplu de proces decizional multi-atribut pe baza elementelor componente ale acestuia.
Reprezentai sub forma matriceal variantele i criteriile decizionale pe baza crora ai ales varianta optim.
4. Pornind de la exemplul realizat n exerciiul anterior, utilizai de aceast dat ca metod sistematizarea
lexicografic.
5. Considerai c n domeniul politicilor publice pilotarea este recomandat? De ce? Dai exemple de programe
pilot realizate n Romnia sau n alte ri.
Bibliografie
1. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group
Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin
2. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n planificarea politicilor
publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning RO2003/IB/OT-10
3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for determining the
weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and Application
4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and
tools. Volumul 3
109
5. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York: John Wiley and
Sons
6. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm
7. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp
Evaluarea ex ante:
Iniiatorii politicilor publice fie prin fore proprii, fie cu ajutorul specialitilor realizeaz o evaluare preliminar a
impactului, aa numita evaluare ex-ante, n care este descris att impactul politicii asupra proceselor economice i
sociale de la nivelul societii n general, ct i efortul financiar care greveaz bugetul de stat sau o serie de institu ii
i organizaii implicate. Aceast evaluare preliminar a impactului soluiilor posibile se numete evaluare de impact
ex-ante.
Evaluarea ex-ante a impactului politicilor publice este o activitate realizat la inceputul procesului de
formulare a politicii publice, atunci cnd cei care se ocup de planificare i speciali tii incearc s anticipeze,
cu ajutorul diferitelor metode de studiu cantitative i calitative, impactul asupra societ ii ca urmare a
implementrii politicii.
Practica impune elaborarea evalurii de impact ex-ante n cel puin dou etape:
Etapa 1: evaluare preliminar se realizeaz pentru a evalua conceptele soluiilor alternative. Aceast evaluare
trebuie s fie inclus n documentele de politici ca evaluare a alternativelor. Dup ce documentul de politic public
este acceptat, n faza de implementare se impune de multe ori o a doua evaluare a impactului n momentul redactrii
actelor normative n domeniu. Proiectele de noi acte normative se redacteaz n cazul n care soluia propus n
110
documentul de politic public are legtur cu introducerea unor noi reglementri n domeniu. Proiectele de acte
normative noi trebuie s fie susinute de o evaluare a impactului n scopul determinrii consecin elor pe care acestea
le vor produce. Necesitatea evalurii impactului actelor normative deriv din fundamentarea documentului de
politic public:
Etapa 2: adoptarea politicii publice, n cadrul creia persoanele responsabile de luare a deciziilor stabilesc care
dintre soluiile propuse este cea mai bun, putnd fi implementat n practic. Calitatea informa iilor, prezentarea
complet a problemelor de politic public, precum i structurarea clar a documentelor de politic public sunt
eseniale pentru asigurarea unui standard ridicat al formulrii alternativelor n vederea procesului decizional.
-
Evaluarea ex-post
Pentru a ti dac activitile realizate pe durata procesului de implementare a politicii publice corespund celor
planificate n funcie de criteriile de selecie, dar i de obiectiv, i dac au dus la soluionarea problemei pentru care
a fost formulat acea politic, este necesar o evaluare obinuit a politicii publice (evaluarea ex-post).
Evaluarea ex-post a impactului politicii publice este o activitate derulat pe parcursul sau la finalul etapei de
implementare a politicii. Sunt evaluate rezultatele obinute i sunt identificate eventuale abateri de la obiectivul
planificat, depiri ale termenelor sau ale costurilor stabilite, etc. Scopul evalurii ex-post nu este doar acela de
a dezvlui erorile care au fost fcute, ci i de a recomanda cele mai potrivite soluii pentru activitile viitoare.
Monitorizarea este un tip de evaluare ex-post realizat n procesul de implementare a politicii publice, al crei scop
este acela de a asigura o implementare eficient a acesteia i de a iniia msurile necesare de corecie.
Evaluarea final este un tip de evaluare ex-post realizat la finalul perioadei de implementare a politicii, n scopul de
a analiza rezultatele finale ale politicii, de a identifica eventuale deficiene i de a formula recomandri pentru a
asigura evoluia ulterioar a respectivului domeniu de politici publice. De obicei, evaluarea ex-ante necesit mai
mult munc, iar erorile sunt mai frecvente dect n evaluarea ex-post. Atunci cnd este evaluat o politic n faza
de planificare, de multe ori problemele apar din lipsa unor date credibile care face dificil elaborarea unor ipoteze.
Pe de alt parte, n cazul evalurii ex-post, aceste probleme pot fi soluionate dac se realizeaz o planificare
eficient, precum i o previzionare atent a activitilor necesare de colectare a datelor n etapa de planificare.
Evaluarea implementrii politicii publice este o evaluare ex-post i reprezint etapa final logic a ciclului de
politici publice. Rezultatele evalurii i recomandrile formeaz un set de aspecte necesare elaborrii agendei pentru
urmtorul ciclul de politici publice.
Evaluarea ex-post este mprit n dou tipuri:
a) monitorizare (evaluarea intermediar)
b) evaluare final.
Monitorizarea
Monitorizarea asigur majoritatea informaiilor privind performana pe parcursul procesului de implementare a
politicii publice. Se folosete foarte des n cazul rapoartelor anuale. Datele sunt colectate, n general, n func ie de
111
domeniul de activitate ca parte a informaiilor privind structura programului, resursele programului, performan a,
clientul i rezultatele. Datele socio-economice de la birourile naionale de statistic sunt folosite i pentru a asigura o
perspectiv general n cazul n care rezultatele pe termen lung fac parte din cadrul de planificare i raportare.
Monitorizarea:
vizeaz relaiile dintre resurse, realizri i rezultate;
vizeaz graficele de implementare pentru a mbunti termenele de realizare;
se concentreaz pe indicatorii de performan pe baz de rezultate
Evaluarea final
Evaluarea final se bazeaz n primul rnd pe informaiile privind datele colectate n cadrul procesului de
monitorizare din rapoartele anuale. Dac nu se realizeaz monitorizarea, trebuie s se colecteze unele informa ii
despre procesul de implementare pentru evaluarea final. Datele sunt colectate, n general, n funcie de obiectivele
stabilite i de rezultatele politicii publice. Deseori se folosesc datele socio-economice din birourile na ionale de
statistic, dar n cazurile politicilor publice ample se realizeaz studii speciale pentru evaluarea final a impacturilor
politicii publice.
Evaluarea final:
Vizeaz n special conceptele i se refer la informarea pentru procesul decizional pe termen lung la politicii
publice
Scopul realizrii evalurii finale este acela de a furniza o analiz general cuprinztoare i de a stabili concluziile
privind rezultatele atinse prin intermediul politicii publice, precum i recomandrile privind aciunile ulterioare
necesare n domeniul relevant al politicii publice. Evaluarea final este corelat n mod logic cu elaborarea agendei
pentru urmtorul ciclu de politici publice, cu excepia cazurilor n care politica public este limitat n timp i nu
mai sunt necesare alte modificri.
Indicatori de monitorizare i evaluare:
Caracteristicile generale ale indicatorilor de monitorizare i evaluare sunt:
Include datele de baz privind modul n care resursele sunt transpuse n realizri i privind realizrile ca
atare;
Datele sunt colectate n mod constant ca parte a derulrii activitii i sunt revizuite periodic de manageri;
Indicatorii de msurare pentru monitorizare trebuie s se stabileasc n mod realist, lundu-se n considerare faptul
c producerea rezultatelor i a impacturilor n cazul multor politici publice poate necesita o perioad lung de timp.
Evaluarea politicilor publice: definirea problemei, colectarea de date elaborarea i analiza opiunilor
Identificarea i analiza opiunilor (alternativelor)
Analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i a cauzelor acestora,
dup definirea problemei (problemelor) central ale politicii publice, urmtorul pas, n mod logic, este identificarea
soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai multe nume care pot fi folosite pentru a denumi diferite solu ii
pentru problema abordat de politica public alternative, variante de soluii, opiuni.
Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul rezolvrii
problemei i atingerii obiectivului politicii publice.
ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea op iunilor pentru
alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest motiv, identificarea alternativelor
este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru
nseamn c dac alternativele nu sunt definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor
politicii publice, toate etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru
analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care formuleaz politica
public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la gndirea i metodele creative poate fi
de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil. Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai
potrivite instrumente disponibile.
Tipuri de alternative:
1) Nici o schimbare a situaiei actuale, adic meninerea unui status quo opiunea de a nu face nimic;
2) mbuntirea situaiei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului;
3) Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent;
4) Crearea unui nou sistem.
Principii generale de identificare a alternativelor
Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor pentru a putea evita
eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre aceste principii se aplic n etapa iniial
n care se elaboreaz o list cu posibile alternative. Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd
alternativele sunt sintetizate, clasificate i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate.
Principiile generale de identificare a alternativelor sunt:
1. Trebuie s se defineasc i s se analizeze mai multe solu ii pentru o problem. Uneori se ntmpl ca soluia
s par a fi pregtit de la bun nceput, toat analiza politicii publice realizndu-se n vederea fundamentrii solu iei
respective. O astfel de abordare este de cele mai multe ori greit. Se recomand gsirea mai multor solu ii pentru a
113
putea avea convingerea c soluia, stabilit n funcie de experienele anterioare, este cu adevrat cea mai bun
pentru a rezolva problema existent. Decizia de a continua analiza i de a dezvolta una dintre soluii se poate lua
abia dup testarea mai multor posibile soluii. n cazul n care exist o singur opiune pentru rezolvarea problemei
n cauz, aceast alegere trebuie s fie fundamentat.
2. Trebuie s se ia n considerare opiunea de a nu face nimic. Posibila intervenie cu ajutorul unor instrumente
concrete de politici publice se va evalua n comparaie cu opiunea de a nu interveni atunci cnd evolu ia problemei
poate permite rezolvarea acesteia prin ali factori, iar intervenia ar putea s fie ineficient din punct de vedere al
costurilor implicate. Luarea n considerare a opiunii de a nu face nimic poate reprezenta un criteriu care asigur
calitatea analizei. Dac dup evaluarea alternativelor opiunea de a nu face nimic pare a fi cea bun, acest lucru
poate reprezenta un indiciu al existenei unor lipsuri sau nenelegeri n etapa de definire a problemei. Se recomand
testarea opiunii de a nu face nimic i n cazurile n care, pe durata perioadei de implementare a reformelor la scar
mare, apar presiuni care vizeaz schimbarea imediat a direciei de aciune a reformei, deoarece se dovede te c
problemele reformei nu sunt rezolvate n primul sau al doilea an. n acest caz, politicile publice deja acceptate,
avnd toate aciunile planificate, pot fi considerate ca reprezentnd opiunea de a nu face nimic (fr a schimba
evoluia reformei stabilite). n acest caz, cursul reformei stabilite deja nu trebuie modificat deoarece schimbrile
necesare sunt planificate pentru urmtoarea perioad de timp, iar ajustrile se pot face dup implementare i
evaluare.
Alternativa de a nu face nimic este punctul de referin pentru compararea tuturor celorlalte alternative, fiind
denumit i scenariul de inerie, deoarece situaia se poate schimba pe termen lung chiar dac nu se identific nici
o soluie pentru problem. n astfel de cazuri, cei care formuleaz politicile publice tind uneori s prezinte estimrile
cele mai pesimiste privind evoluiile viitoare pentru a-i determina pe factorii de decizie s se preocupe de acest
aspect.
3. Soluiile trebuie s corespund problemelor i obiectivelor. Una dintre cele mai frecvente greeli n domeniul
politicilor publice const n elaborarea de soluii care nu pot rezolva n mod direct problema. Toate cele trei etape
definirea problemei, definirea obiectivelor i identificarea alternativelor sunt la fel de importante. n toate etapele
trebuie s se evalueze gradul de adecvare al noiunilor definite pentru a se asigura c sunt cu adevrat corelate. Una
dintre greelile tipice fcute de nceptorii n domeniul analizei politicilor publice este eludarea problemei.
4. Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i dimensiunii politicii
publice este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor. Se poate ntmpla ca n procesul de
cutare a soluiilor s existe tendina de a depi limitele politicii publice i de a defini solu ii pentru probleme care
nu au fost definite de la nceput. ntr-un astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza
problemei i vor verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema
central. Dac noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelor au o oarecare legtur cu
anumii factori generali care influeneaz problema central, dar nu au nici o legtur direct cu cauzele problemei
114
centrale, acestea trebuie lsate la o parte i abordate eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a
obiectului soluiilor n cadrul politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat
nu este posibil s abordezi toate problemele n acelai timp.
5. Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar sunt exprimate n
formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile propuse. Se recomand eliminarea
descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre
alternative indic probabilitatea ca alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleia i solu ii,
fiind necesar combinarea lor.
Metode de identificare a alternativelor
Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast etap presupune consultarea tuturor
instituiilor implicate, partenerilor sociali din procesul de implementare a politicii publice 9. n ceea ce privete
problemele care prezint o importan social precum i timpul i resursele disponibile, se vor selecta metodele
corespunztoare. n ciuda importanei procesului de identificare a alternativelor pentru ntregul exerciiu de
planificare a politicilor, n practic nu exist la fel de multe instrumente tehnice pentru identificarea soluiilor.
Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor:
1. Brainstorming
2. Metodele folosite de experi (expert methods)
3. Analogia
4. Benchmarking
5. Investigaii rapide
Selectarea alternativelor n vederea evalurii
Colectarea iniial a alternativelor presupune existena unor liste mai lungi sau mai scurte de posibile solu ii,
pornind de la cele mai fanteziste i pn la cele mai realiste. Unele pot fi formulri diferite ale acelea i idei, unele
dintre ele pur i simplu adaug anumite trsturi unor soluii deja stabilite.
Aceast evaluare are la baz n principal experiena i expertiza existente ntr-un anumit domeniu. n practic, mai
multe soluii posibile sunt respinse nainte de evaluarea n profunzime a impactului care trebuie realizat pentru
alternativele viabile. Alternativele care sunt reinute trebuie s fie identificate n documentul de politic public,
notndu-se i motivele pentru care acestea au fost selecionate pentru a fi analizate pe mai departe. n cazul n care
exist dubii cu privire la nevoia de analizare n detaliu a unei alternative, se impune efectuarea unor analize mai
profunde. Dac este identificat o singur alternativ ca variant de soluionare a unei probleme, aceast op iune
trebuie s fie motivat, iar alternativa trebuie s fie comparat cu situaia actual.
9 http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp
115
Exemple de criterii:
Durata impactului pozitiv i/sau negativ;
Stabilitatea instituional a organizaiilor;
Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc.
116
Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea utilitii investiiei
n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot fi evaluate cu aproximaie, pe baza
evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru alternativele alese. Totui, se impune s men ionm c
n anumite cazuri, aceste criterii pot fi importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip costbeneficiu sau cost-eficacitate pentru alternativele selecionate.
Exemple de criterii:
Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii;
Costul unei uniti de rezultat;
Raportul investiie-profit.
Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea etap a procesului
de analiz este aceea de a crea un model mai elaborate pentru aceste alternative i de a identifica o serie de ipoteze
pentru a descrie posibilele consecine ale implementrii alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele
consecine i care vor reprezenta baza de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei.
Identificarea clienilor, publicului i factorilor interesai ai evalurii
Clienii i factorii interesai
Planificarea politicilor, implementarea si, prin urmare evaluarea sunt procese complexe, pe termen lung care implica
diferii actori. Principalii actori sunt clienii, factorii interesai i publicul larg
Clientul este cel care solicita evaluarea. El ar putea fi finantatorul / promotorul interveniei
Factorii interesai sunt entiti sau indivizi care sunt afectai n mod direct de intervenie (politic, program proiecte)
i prin urmare de evaluare.
Principalii factori interesai ai evalurii politicii publice includ, dar nu se limiteaz la, ministere, ageniile
subordonate i alte instituii afectate direct de intervenie, beneficiari (grupurile civile care sunt afectate de impactul
direct pozitiv al interveniei), factori decizionali i evaluatorii. Uneori factorii interesai presupun faptul ca nu au o
responsabilitate direct pentru evaluare i ca aceasta au fi doar sarcina evaluatorilor. Prin urmare, este important ca
factorii interesai s fie implicai n procesul de evaluare nc de la nceput. Cheia unei evaluri de succes a unui
program este colaborarea
Dei politica este de obicei orientat ctre soluionarea unor probleme ale unui grup int, adesea implementarea
acestei politici are impacturi indirecte neintenionate (aa numitele externaliti) asupra altor membrii ai societii.
Prile care sunt afectate direct i pot avea interes indirect n ceea ce privete intervenia i rezultatele evalurii sunt
denumite publicul mai larg. Publicul larg poate fi compus din diferite grupuri de interes ale societ ii, instituii
publice afectate indirect de intervenie i care doresc sa nvee din experiena de implementare a interveniei.
Graniele dintre actorii implicai nu pot fi definite n mod clar. Cteodat publicul larg poate deveni un factor
interesat, daca este sprijinit de societi bine organizate (ex. ONG)
117
n mod ideal, ar trebui sa fie clientul, n urma consultrii cu factorii interesai, la momentul definirii sferei i
scopului unui exerciiu specific de evaluare
Atunci cnd clientul are experiena limitat n gestionarea unui exerciiu de evaluare, poate fi ca evaluatorul
s sprijine clientul n ceea ce privete formularea ntrebrilor de evaluare. n cadrul unui proces de evaluare
l asist pe client n definirea nevoilor i ateptrilor acestuia din urm i definirea ntrebrilor de evaluare.
evalurii este
Generarea
de Aspectele asupra crora clientul are nevoie de informaii despre prograsul
118
informaii
caracteristicile
structurilor
de
implementare,
dac
Responsabilizarea
pentru grupurile int, eficiena costurilor, etc. Cel mai probabil, toate
dimensiunile evalurii vor fi acoperite ntr-un mod echilibrat: relevan,
mbuntirea
mecanismului
formulrii i indicatorilor.
Gradul de adecvare a structurilor i proceselor de implementare
mbuntirea
implementrii
prevzute;
Probleme interne sau rezultate externe ntlnite pe parcursul
implementrii cu privire la structuri sau procese;
Daca este probabil ca rezultatele prezente s asigure ndeplinirea
obiectivelor interveniei n cele din urm;
Verific dac indicatorii de realizare planificai mai sunt relevani
i dac sunt monitorizai n mod adecvat;
Apreciaz dac pre-condiiile pentru sustenabilitate au fost
Analiza rezultatelor,
obiectivelor,
impactului
identificarea
nevoilor ulterioare
Generarea
cunotine.
opiniile evaluatorilor despre intervenia public coincid cu ale lor. Acesta abordare este una comun i de n eles
deoarece oamenii sunt adesea foarte ncntai de perspectiva de a afla dac i altcineva le mprtete opiniile. Dei
este interesant de vzut dac evaluatorii mprtesc opiniile clienilor i ale factorilor interesai trebuie formulate
totui avertismente n acest caz.
Tipuri de ntrebri de evaluare
Tipul de ntrebri de evaluare (Tabelul nr. 8), de obicei depinde de un numar de factori:
Rolul clientului n ceea ce privete programul ex. finanator, parte a managementului de program, factor
decizional, etc.
Ex Ante
Va
Intermediar
Ex - post
soluiona S-a modificat nevoia Intervenia a ajuns la
sau
parial ?
ajustare
La ce nevoi rspunde ?
corespunztoare
Sunt
aceste
formulate
susinute
nevoi interveniei ?
clar
n
i
mod
adecvat de date ?
Eficacitate
nregistrat
activitile
ndeplinirea
prevzute obiectivelor ?
conduc
ndeplinirea
particulare
obiectivelor ?
afectat
care
au
eficacitatea
succesul
n
de
beneficiile
ntr-o
costurilor ?
Abordarea aleas este Cum poate fi crescut A fost activitatea X
cea mai eficient din eficiena procesului X
ndeplinit
punct de vedere al
costurilor ?
Implementare
eficienei
al
costurilor ?
programul Ct de bun a fost
folosindu-
De
calendarul
ce
X sau a procesului Z ?
performana Ce lecii pot fi nvate
implementare realist ?
int
Ce
proceduri
instituionale
trebuie
Care
mai eficient ?
impactul Intervenia are efecte Care
este
ateptat al interveniei
Care
sunt
int
asupra
intervenia
neintenionate
grupurile parcursul
va
crora implementrii ?
avea
este
impactul
pe activitii
X,
comparaie
n
cu
ateptrile ?
Care este impactul noii
impact ?
proceduri
comparaie
n
cu
cea
veche ?
De ce impactul pentru
regiunea X sau Y s
121
dureze
pentru
perioad
ndelungat
Durabilitate
asigurate
condiiile
de timp ?
pre- Care sunt ansele ca
pentru rezultatele X sau Y s
dureze
pentru
Care
sunt
costurile
anticipate
durabilitatea
pentru un program ?
realizrilor X, Y,Z ?
durabilitatea
redus a rezultatului
X?
Ce lecii pot fi nvate
?
Sursa: Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice
Planificarea evalurii
Crearea structurilor de management ale evalurii
n mod obinuit, exist dou organisme de management al evalurii comitetul de pilotaj i echipa de evaluare.
Comitetul de pilotaj este un grup de factori interesai la nivel nalt care sunt responsabili cu furnizarea de ndrumri
la direcia strategic a evalurii. Acetia nu nlocuiesc clientul dar ajut la nivel strategic n ceea ce privete decizia
asupra principalelor activiti i eluri ale evalurii. Comitetul de pilotaj este de obicei format din organiza ii
partenere i interesate i este o combinaie de factori interesai indireci. ntlnirile regulate ale comitetului de pilotaj
ajut echipa de evaluare s aib o nelegere unitar asupra prioritilor i valorilor pe parcursul procesului de
evaluare a politicii.
Crearea unei echipe de evaluare depinde de complexitatea ntrebrilor de evaluare. Evaluarea poate fi gestionata din
interior sau exterior, poate implica persoane din medii multidisciplinare. De exemplu, colectarea datelor poate fi
desfurat de o agenie de statistic, dar cel mai adesea, colectarea este delegata ctre institutele de cercetare,
universiti sau companii private care au experien n domeniul respectiv. Capacitatea necesar nu ar trebui
subestimat.
Decizii de externalizare e evalurii i factorii care afecteaz aceast decizie
Autoevaluarea realizat de ctre instituie este adecvat atunci cnd principalele obiective ale evalurii sunt
creterea capacitaii angajailor sau mbuntirea managementului privind implementarea programului sau politicii.
122
Cu toate acestea, timpul i competenele personalului pot fi insuficiente, gama de probleme acoperite poate fi
limitat iar credibilitatea constatrilor poate fi pus la ndoial. nseamn c autoevaluarea trebuie privit ca un
exerciiu de evaluare i ca pornire pentru pregtirea urmtorilor pai n ceea ce privete practica evalurii.
Evaluarea fcut de ministere este adecvat atunci cnd obiectivul evalurii este evaluarea performanelor
ministerului n conformitate cu planul su strategic, pentru mbuntirea prioritilor bugetare i atunci cnd este
important ca evaluatorul sa aib legturi strnse cu procesul decizional.
Evaluarea fcut de evaluatori externi (ex. Organisme de cercetare i consultani de management) poate fi efectuat
atunci cnd obiectivul este de a furniza noi perspective asupra politicilor publice sau cnd sunt necesare competene
de evaluare specializate. Cu toate acestea, aceti evaluatori pot avea o nelegere limitat a coninutului politicii sau
a culturii organizaionale supuse evalurii i ofer evaluri teoretice.
Evaluarea independent poate fi adecvat cnd obiectivele intesc mbuntirea nivelului de responsabilitate i
transparen. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile pot avea ezitri n ceea ce privete acceptarea
constatrilor i recomandrilor. Printre caracteristicile lor cheie se afla i independena auditorului i concentrarea
mai degrab pe responsabilitate dect pe perfecionare.
Decizia de externalizare a evalurii sau a unor pri din evaluare trebuie luat n primul rnd de client, n consultare
cu principalii factori interesai. De asemenea, aceast decizie depinde de resursele financiare, de timp i cele umane.
Nivelul de implicare a centrelor de evaluare, universitilor i companiilor private depinde de ntrebrile de
evaluare, timpul i resursele financiare disponibile, precum i de interesul politic privind constatrile evalurii. De
obicei ministerele i ageniile i externalizeaz pri din activitatea de cercetare i studii pe teren, care trebuie
analizate folosindu-se metode calitative i cantitative complexe.
Elaborarea unui plan de management al evalurii
Planul de management al evalurii este un instrument esenial pentru echipa de evaluare, mai ales dac politica sau
programul supuse evalurii includ multe obiective. Planul de management nu are format specific. n majoritatea
cazurilor, planurile de evaluare conin activiti, instituiile responsabile, termenele limit pentru anumite activiti,
metodele principale de colectare i analiza a datelor, precum i costurile pentru fiecare pas n parte. Elaborarea n
prealabil a unui plan de evaluare ajuta echipa sa mpiedice terminarea neateptat a resurselor financiare n decursul
procesului de evaluare. Dac evaluarea este una complex i trebuie sa fie externalizat, Comitetul de Pilotaj este
invitat s aprobe planul de management al evalurii cu scopul de a coordona mai bine procesul de evaluare.
Selecia metodelor de colectare i analiza a datelor
Odat principalii factori interesai identificai i ntrebrile de evaluare formulate, trebuie s se demareze procesul
de colectare a datelor pentru a se obine informaiile care v vor ajuta s rspundei la ntrebri. Colectarea i analiza
datelor sunt activiti strns legate una de cealalt n cadrul exerciiului de evaluare, acesta fiind motivul pentru care
ele sunt descrise i explicate urmnd o secveniere logic a evenimentelor.
Pentru capitolul de analiz a datelor a se vedea paragraful dedicat acestui subiect
123
Colectarea datelor:
Colectarea datelor este o activitate foarte important n cadrul exerciiului de evaluare, deoarece calitatea acestor
date va avea un impact direct asupra calitii evalurii analiza, constatrile i recomandrile vor fi emise n baza
datelor colectate anterior.
Colectarea datelor este procesul care ocup cel mai puin timp i cele mai multe resurse. Scopul acestui proces n
cadrul evalurii este de a obine informaiile de care este nevoie pentru a putea rspunde la ntrebrile de evaluare.
Evaluarea se poate baza pe informaiile existente sau, dac aceste informaii nu sunt suficiente, poate aprea nevoia
de a colecta noi date. Exist mai multe modaliti de clasificare a datelor. n primul rnd, se face distinc ia ntre
datele cantitative i cele calitative. Datele cantitative se refer la cifre ci, cte i cele calitative la motive, opinii
i motivaie de ce.
De asemenea, datele se pot clasifica n funcie de sursele acestora, adic primare i secundare. Datele primare sunt
colectate de evaluator de la diveri actori din cadrul politicii sau programului. Datele secundare reprezint informaii
colectate anterior de ctre alii i adesea cu scopuri diferite. Mai mult, datele pot fi clasificate n longitudinale i
transversale. Datele longitudinale sunt de obicei colectate de-a lungul anilor. Pentru a ndeplini scopurile evalurii,
aceste date trebuie colectate de cel puin de dou ori de-a lungul timpului nainte de nceperea programului (da
baza base line) i la momentul efecturii intermediare sau ex-post. Datele longitudinale prezint schimbri ale
aceluiai subiect de-a lungul unei perioade de timp. Datele transversale sunt colectate la un anumit moment n timp
comparnd diferenele dintre subiecii de-a lungul vremii.
n scopul evalurii se pot colecta diferite tipuri de date.
Planificarea procesului de colectare a datelor
nainte de a ncepe colectarea datelor, trebuie s ne asiguram c discutm i ajungem la consens n cadrul echipei cu
privire la urmtoarele aspecte:
CE informaii trebuie s colectm pentru a raspunde ntrebrilor de evaluare i CINE poate furniza aceste
informaii
Informaiile
Cine
de evaluare
necesare
poate
colectare a
furniza
datelor
124
Riscuri
Pregtiri
prealabile
Interviu fa n fa
La telefon
Prin completarea unui chestionar tiprit sau n varianta electronica prin e-mail
Tipul care va fi ales se va decide n funcie de anumii factori, inclusiv resursele disponibile (de timp, umane i
financiare), de gradul de acuratee al rezultatelor i trsturile grupului int.
Interviurile fa n fa i sondajele prin telefon pot genera informaii de o mai bun calitate. Aceste cresc
probabilitatea ca ntrebrile s fie mai bine nelese deoarece respondenii au oportunitatea de a clarifica
nelmuririle. Sondajul autocompletare este relativ ieftin i rapid, dar prezint un risc mai mare ca ntrebrile sa fie
greit nelese i respondenii s nu fie cei potrivii. Rata de rspuns poate fi de asemenea mai redus ca n cazul
sondajelor fa n fa.
Tabelul nr. 10: Sumar al tehnicilor de colectare a datelor
Tipul sondajului
Fa n fa
Aplicare
Avantaje
Cele mai potrivite Date de o nalt calitate:
pentru
mai mici
eantioane
mai
Dezavantaje
Consum multe resurse i
nelegere
de
apariie
folosi
125
chestionare
Telefon
lungi
Cele mai potrivite Date de o calitate destul de i acestea consum multe
pentru
eantioane bun:
resurse
mai mici
tehnic de urmrire a
repeta / explica);
chestionare
au
mai
scurte
Nu putei fi siguri
c ntrebrile au
geografic Exclude
vast.
folosite
oamenii potrivii
Folosete eantioane Relativ ieftine.
zon
mai
a fa n fa.
sunt
nelegere
completare
mai
dar
Le putei folosi ca
completare
Auto-
mai
prtinirea
intervievatorilor
Nu putei fi siguri
c
au
rspuns
oamenii potrivii.
Poate genera o rat de
rspuns redus
Chestionarul:
Chestionarul este un instrument de sondaj / ancheta elaborat pentru a colecta informa ii pentru analize statistice.
Poate fi o metod foarte eficient din punct de vere al costurilor pentru a ajunge la un grup larg de persoane n
cadrul unei zone geografice vaste.
In tabelul nr. 11 sunt prezentate cteva structuri tipice ale unui chestionar.
Tabelul nr. 11: Structuri tipice ale unui chestionar
Scrisoare
intenie
Finanatorul anchetei;
Selecia respondenilor;
126
Informaii de contact
Rata de rspuns la chestionar s-ar putea s fie mai ridicat dac scrisoarea este
Introducere
chestionar
desprinse de chestionar
Grupai ntrebrile pe teme similare (sau acolo unde este un proces implicat n
ntrebrilor
funcie de etapele procesului) pentru a asigura un flux logic. Dac avei nevoie
de informaii de baz sau generale (ex. despre organizaie), plasai ntrebrile
nrudite la nceput, ntr-o seciune separat.
Cteva poturi pentru aranjarea ntrebrilor:
ntrebri
demografice
Alte comentarii
Testarea chestionarului
Chestionarele din ancheta trebuie testate nainte de a fi trimise respondenilor pentru a fi siguri c ntrebrile sunt
uor de lecturat i neles. Cea mai bun metod de a-l testa este de a ntreba cteva persoane care urmeaz s l
completeze.
Metode calitative de testare a datelor
Formatul pentru constatrile evalurilor i analiza datelor
Principii cheie
Clientul va utiliza rezultatele procesului de evaluare constatri, lecii nvate, recomandri numai dac va
nelege raportul, va fi de acord cu acesta i va gsi mijloacele pentru a implementa recomandrile con inute. Pentru
a ndeplini aceste obiective, raportul trebuie s fie scris ntr-o manier clar si s includ cantitatea de informa ii
adecvat.
Mai presus de toate acestea, evaluatorii treuie s consulte diveri factori interesai n ceea ce privete coninutul
raportului de evaluare. Procesul de consultare va uura nelegerea raportului de ctre factorii interesai, va cre te
gradul de implicare al acestora i va influena coninutul raportului determinnd astfel o acceptare mai rapid a
rezultatelor. Acest fapt este foarte important deoarece deseori, pentru ca recomandrile s fie implementate cu
succes este nevoie de acordul acestora.
128
Din pcate, obiceiul de a emite judeci asupra calitii unui document n funcie de mrimea sa este des ntlnit n
practic. Deseori, se crede c un raport de evaluare scurt este de o calitate mai sczut. n realitate, situa ia st exact
invers.
Un raport de evaluare scurt i relevant necesit mult munc. Deseori, beneficiarul nu are ndeajuns timp la
dispoziie pentru a citi rapoarte de evaluare foarte lungi, fiind aproape imposibil s implementeze o list foarte mare
de recomandri. Evaluarea ar trebui s aib drept rezultat o schimbare, dar schimbarea oricrui sistem este posibil
numai ntr-o anumit msur. Astfel, evaluatorii ar trebui s aib drept scop furnizarea unui numr limitat de
recomandri cheie adic, recomandrile care sunt importante i vor avea un impact foarte mare.
Structura i stilul raportului
Clarificarea structurii raportului mpreun cu clientul, la nceputul procesului de evaluare va asigura n elegerea
clar a tuturor aspectelor de care clientul este interesat s le acopere. Aceasta i va ajuta pe evaluatori s se
concentreze asupra aspectelor cheie i s structureze rezultatele activitilor lor ntr-o form scris, stabilit de
comun acord. Pe msur ce procesul de evaluare progreseaz, evaluatorii i clientul pot simi nevoia modificrii
structurii raportului n lumina concluziilor evalurii. Ar trebui s fac acest lucru de comun acord.
Aa cum s-a menionat mai devreme, structura rapoartelor de evaluare depinde de interesele clienilor i de
ntrebrile de evaluare formulate. Stilul rapoartelor de evaluare trebuie s fie adaptat n funcie de nevoile clientului
i de a evidenia anumite rezultate. Principalele pri ale rapoartelor de evaluare rmn la fel n majoritatea
cazurilor.
n tabelul de mai jos se prezint un exemplu de posibil structur a unui raport de evaluare
Tabelul nr 12: Exemplul unei structuri a unui raport de evaluare
Prefa
Sfera evalurii
Echipa de evaluatori
Rezumat
executiv
Introducere
Descrierea
activitilor
129
Evaluarea
Relevan
posibilelor
dimensiuni
ale
Eficacitate
interveniei10
Studii de caz.
Ar trebui s includ
Stilul elaborrii (tabelul nr. 13) depinde n mod considerabil de scopul initial al exerciiului de evaluare i de
cititorul cruia i se adreseaz.
Tabelul nr. 13: Stilul elaborrii raportului
Dac scopul raportului este .
10 Nu ntotdeauna evalurile analizeaz toate dimensiunile. n cazul evalurilor cauzale, dimensiunea referitoare la implementare va
conine cteva subcapitole de analiz din diferite aspecte ale impacturilor asupra mai multor grupuri int. n cazul evalurilor formative,
dimensiunea impactului nu va fi deloc analizat. Tabelul arat posibile dimensiuni n cazul abordrii mixte a evalurii.
130
responsabilitatea
referitoare
la
relevan,
mbuntirea formatului
ariilor
mbuntirea implementrii
identificate
mbuntire
ca
avnd
formuleaz
nevoie
de
recomandri.
evaluarea
de
rezultate,
impact
Justificarea afirmaiilor clare, utilizarea timpurilor verbale adecvate pentru a explica n mod clar cititorului
dac este vorba despre un eveniment pentru un eveniment petrecut n trecut sau care va avea loc n mod clar
n viitor. Dei pare evident, de multe ori acest aspect este neglijat
La scrierea de recomandri:
Trebuie evitat adresarea de recomandri prilor care nu au avut nici o legtur cu procesul de evaluare. Ca
o regul, recomandrile trebuie adresate numai acelor factori interesai (inclusiv evident clientului) care au
fost implicai n procesul de evaluare
Recomandrile trebuie adresate acelor niveluri de decizie care au fost implicate n procesul de evaluare i
limitate numai la cele adecvate puterii de decizie pentru respectiva funcie. inta nu trebuie s o constituie
nivelurile superioare, deoarece nu funcioneaz aproape niciodat. De exemplu, dac cel mai nalt nivel
implicat n procesul de evaluare ar fi un director de departament din cadrul unui minister, recomandrile
trebuie s se refere la acel nivel, nu la managementul superior al ministerului
Utilizarea unui nivel adecvat de detalii, de ex. formulrile prea generice de tipul creterea eficacitii
procesului X trebuie evitate, putnd fi nlocuite cu sugestii specifice referitoare la ce poate fi fcut n mod
exact i de ctre cine pentru a crete eficacitatea procesului X
132
n final dar nu n cele din urm lista de recomandri ar trebui s le con in numai pe cele foarte
importante.
Procesul de consultare
Procesul de consultare furnizeaz de obicei dou tipuri de contribuii din partea prilor invitate s comenteze pe
marginea raportului de evaluare:
Factuale comentarii care au drept scop furnizarea de noi informaii pe care evaluatorii este posibil s le fi
trecut cu vederea, sau de a corecta anumite informaii factuale prezentate n cadrul raportului;
Raionale opinii privitoare la anumite pri ale raportului de evaluare, n special capitolele de concluzii i
recomandri, pe care prile comentatoare le consider necesar de exprimat. Astfel de opinii pot fi
suplimentare, diferite de cele exprimate n raport, sau chiar opuse acestora.
Ajut evaluatorii s verifice nelegerea faptelor i s-i compare raionamentul cu cele altor persoane;
Factorii interesai invitai s comenteze simt c punctele lor de vedere sunt considerate importante, lund la
rndul lor n serios raportul. Cum anumite recomandri din cadrul raportului de evaluare vor fi adresate
unora dintre factorii interesai, este destul de normal ca acetia s aib ansa de a- i exprima opinia, n
special la acele pri ce i privesc n mod direct.
Decizia privitoare la cine anume va fi invitat s formuleze comentarii, aparine clientului. Totui, evaluatorii i pot
exprima opiniile asupra identitii factorilor interesai care vor furniza comentarii.
Procedura de furnizare a comentariilor trebuie s fie una simpl. Comentariile trebuie s fie mereu furnizate n scris
i ntotdeauna s respecte un termen limit prestabilit. De obicei, o perioad de dou sptmni pentru furnizarea de
comentarii este cea mai bun opiune.
Prezentarea raportului
Raportul trebuie prezentat n cadrul unei ntlniri plenare (denumit de obicei edin de prezentare), astfel nct va
exista percepia conform creia acesta nu este un document important. Prile crora le este de obicei prezentat
raportul n cadrul ntlnirii plenare cuprind:
Finanatorul;
Decideni superiori;
Diferii factori interesai (ex. departamente sau instituii externe care au legtur cu programul).
Pentru organizarea edinei de prezentare, n mod ideal, clientul ar trebui s se consulte cu evaluatorul n ceea ce
privete agenda, abordarea general i lista de prezen.
133
n afar de prile prezentare la edina de prezentare, alte pri pot, de asemenea s fie informate cu privire la
raport, pri care nu au legtur att de strns cu privire la raport, pri care nu au legtur cu programul, dar care
sunt totui interesate de lectura raportului de evaluare. Pentru acestea, de obicei trimiterea raportului va fi suficient.
Cel mai important la edina de prezentare este discutarea recomandrilor n urma evalurii, nelegerea, aprobarea
acestora. Metodele de implementare a acestora trebuie examinate i aprobate ntre cei la care fac referire. De aceea,
este necesar ca diferitele pri implicate n implementarea programului sau afectate de ctre acesta i de asemenea a
cror contribuie este necesar pentru implementarea recomandrilor s fie prezentate la edina de prezentare. Ca
regul general, anumite pri care au participat la edina de debut (preliminar) ar trebui s fie prezentate i la cea
de prezentare final. Este inutil s fie invitai la edina de prezentare factori interesai, care nu au avut nici o
legtur cu procesul de evaluare.
Sugestii practice:
Structura raportului trebuie ntotdeauna stabilit ct mai devreme posibil mpreun cu clientul. La scrierea
raportului, succesiunea pailor este urmtoarea:
nainte de toate se stabilete mpreun cu clientul structura raportului de evaluare capitole, sec iuni i
anexe;
n al doilea rnd, se scriu ideile principale sub fiecare capitol i seciune. Scrierea textului detaliat nu va
ncepe pn ce ideile principale nu au fost menionate n totalitate. Astfel, exist un grad foarte mare de risc
de confuzie prea multe buci de text mprtiate, texte mutate de acolo-acolo, pn ce ntreg raportul i va
pierde logica, schimbarea formulrii, repetiii inutile ale ideilor n diferite paragrafe;
Odat ce ideile principale au fost menionate, se poate trece la scrierea textului detaliat;
De obicei, pe msur ce textul detaliat este scris, va fi necesar actualizarea ideilor principale;
Exist ntotdeauna tentaia de a mbunti raportul. Dac se dorete realizarea unui produs final, activitatea
de mbuntire trebuie s aib anumite limite. O dimensiune foarte important a calitii este finalizarea
produsului la timp.
n timpul procesului de consultare, vor exista ntotdeauna factori interesai care nu sunt de acord cu anumite pri
din raport. Este imposibil ca raportul de evaluare s coincid cu prerile tuturor factorilor interesai i ncercarea de
a ajunge la un consens se poate dovedi dificil. Elementul cheie este ajungerea la un acord cu clientul fr a neglija
prerile factorilor interesai.
Implementarea constatrilor de evaluare
Abordri ale procesului de implementare
Pot exista diferite metode de implementare a recomandrilor procesului de evaluare. Utilizarea evalurilor nu se
limiteaz numai la mbuntirea politicii, responsabilizarea sau, n cazuri extreme, sanciuni. Acestea pot fi utilizate
134
pentru schimbarea proceselor, culturii administrative din cadrul organizaiei sau nvare. Astfel, utilizarea
rezultatelor evalurii pot fi urmtoarele:
Instrumental afecteaz n mod direct procesul decizional i pune capt procesului de mbuntire /
schimbare a politicii. Drept rezultat, guvernul, ministerul sau ageniile executive va lua msuri pentru a
elabora noi politici sau a le ajusta pe cele existente, sau msuri administrative n vederea implementrii
recomandrilor.
De proces afecteaz procesul de elaborare a politicii din interiorul organizaiei. Participarea la evaluare
permite o mai bun nelegere a politicii i drept rezultat, mbunt ete planificarea de politici. Uneori,
valoare real a evalurii poate schimba gndirea i comportamentul personalului i determina mai multe
schimbri n cultura administrativ i comportamentul organizaional. Astfel de valori dureaz pe termen
lung i nu sunt uor de observat.
Politic justific deciziile (retrospectiv i prospectiv). Uneori, evaluarea poate fi efectuat pentru a
justifica o decizie deja luat. Astfel utilizarea acesteia are valoare simbolic. Totui, atunci cnd o evaluare
este solicitat pentru a sprijini o anumit decizie, implementarea constatrilor evalurii se poate mbuntii
semnificativ;
Conceptual afecteaz gndirea general n ceea ce privete problemele existente. De exemplu, evaluarea
livrrii de servicii de sntate sau sociale poate furniza dovezi n sprijinul ideii c n mod curent de livrare a
serviciilor este costisitor sau ineficient. n schimb dovezile pot fi luate n consideraie la luarea de decizii
care nu au legtur direct cu politica evaluat, dar csare pot avea efect pe termen lung.
Factorii referitori la caracteristice evalurii sunt n majoritate privitori la calitatea procesului de evaluare (tabelul nr.
14). Acetia sunt deseori controlai de echipa de evaluare.
Tabelul nr. 14: Factorii referitori la caracteristice evalurii
Factori
Relevana
evalurii
Credibilitatea
Consultare
comunicare
Durat
Factorii referitori la organizare (a se vedea tabelul nr. 15) privesc mediul organizaional n care are loc procesul de
evaluare. Astfel, acetia depind de un numr de factori i activiti din cadrul organizaiei i sunt mai dificil de
depistat de ctre evaluatori.
Tabelul nr. 15: Factorii referitori la organizare
Factori
Angajare
implicare
Nivelul
informare
?
Caracteristici Care sunt atitudinile managementului i personalului fa de evaluare i care este
personale
influena i experiena acestora n cadrul organizaiei ?
Luarea
de Cum se iau decizii referitoare la politicile de mbuntire este nevoie de dovezi ?
decizii
Mediul
luate.
Exist sprijin politic pentru politic sau program ? Sunt constatrile evalurii
politic
Implicaii
financiare
Instituionalizarea implementrii
nfiinarea unei comisii de implementare este util n cazurile n care evalurii au loc la scar larg i implementarea
recomandrilor necesit participarea mai multor instituii. Atunci calitatea de membru al unei astfel de comisii
revine reprezentanilor instituiilor afectate. Principalul mandat al acestor comisii este de a superviza implementarea
jaloanelor principale conform unui plan stabilit. n cazurile n care exist, structurile deja nfiinate, cum ar fi
comisii de cabinet, pot fi de asemenea, utilizate.
Pentru evaluri care acoper competena u noi instituii sau arii, pot fi utilizate structuri ministeriale interne (ex.
comisii de management) sau ar putea fi nfiinat un grup de proiect pentru a superviza implementarea constatrilor.
Calitatea de membru al grupului de proiect ar putea aduce manageri de program, personal din cadrul programelor,
managementul sau personalul ageniilor executive.
Instituionalizarea implementrii are loc de obicei, prin planificarea politicii i a procesului decizional. Este
important ca aceste recomandri ale evalurilor s fie transpuse n activiti organizaionale i integrate n
documente de politic public, n procesul de planificare a politicii i bugetului i s li se confere form legal dac
este necesar. n acest scop, calitatea i relevana recomandrilor este important.
Una dintre metodele de gestionare a implementrii constatrilor de evaluare este de a ntocmi un plan de
implementare. Scopul unui astfel de plan este de a defalca recomandrile n aciunile specifice care vor fi cuprinse
n procesul de planificare a politicii instituionale. Planul poate avea diferite forme. Poate fi un plan separat de
implementare a constatrilor implementrii sau activitilor care au legtur cu acestea i care poate fi integrat n
documentele existente de planificare a politicii (ex. Planul Strategic de aciune), planuri de dezvoltare instituional
planuri anuale de afaceri sau planuri individuale.
Odat ce activitile sunt transpuse n aciuni administrative, se nscriu n cadrul procedurilor de monitorizare din
cadrul instituiei sau Guvernului. Feed-back-ul referitor la implementarea constatrilor evalurii este asigurat prin
proceduri de monitorizare de rutin.
Bibliografie:
137
1. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n planificarea politicilor
publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning RO2003/IB/OT-10
2. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group
Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin.
3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for determining the
weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory and Application
4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and
tools. Volumul 3.
5. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti.
6. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti.
7. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II.
8. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York: John Wiley and
Sons,
9. Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Sandra Briggs,
Baiba Petersone, Karlis Smits (Proiect Phare Twinning RO2003/IB/OT-10)
10. Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice, - Sandra Briggs, Egle Rimkute, Eugen Perianu
material este publicat n cadrul proiectuluiDezvoltarea procesului de formulare a politicilor publice la
nivelul administraiei publice centrale, cu sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare
(proiect nr. RO 2006/018-147.01.03.03.01).
11. Patton, Carl V., i Sawicki, David S.,(1993).Basic Methods of Policy Analysis and Planning, Prentice
Hall (Englewood Cliffs, NJ).
12. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas, Geneva, Palo
Alto.
13. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems, Prentice Hall.
14. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm
15. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp
138