Iniierea si constituirea unui proiect

de afacere in spaiul rural

Secretul succesului in
afaceri este planificarea riguroasa, profesionist
i majoritatea ntreprinztorilor de succes au un plan scris care le
ghideaz aciunile pe parcusul iniierii i dezvoltrii afacerii.
Este foarte important ca ntreprinztorul s aib o viziune clar
asupra aciunilor necesare n fiecare situaie /etap/.

Elaborat de Anatolie BOR- specialist principal

al Direciei agricultur i alimentaie

CUPRINS

Introducere
Etapele planificarii afacerii
Structura planului de afaceri
Rezumat
Descrierea afacerii, scopul si obiectivele
Produsul sau serviciul
Piaa si clientii
Concurentii
Amplasarea
Planul operational
Managementul si personalul
Echipa managerial i caracteristicile acesteia
Necesarul de personal
Structura organizatoric
Planul financiar
Sursele financiare posibile pentru realizarea proiectului i destinaia lor
Situatia veniturilor
Fluxul de mijloace banesti
Rezultatele financiare
Situatia costului si cheltuielilor programate
Bilantul contabil previzionat
Pragul de rentabilitate
Evaluarea riscurilor
Anexe
Fise tehnice

NTRODUCERE
Obstacolele i riscurile care apar la lansarea unui proiect sau a unei ntreprinderi sunt
numeroase. Unul dintre ele este lipsa de vizibilitate. Cum s prezini i s promovezi o nou
afacere n faa unor parteneri financiari, comerciali, industriali existeni sau posibili care
contribuie la succesul ei? Aceasta este funcia principal a unui document important: Planul de
afaceri. Dei managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, majoritatea
antreprenorilor ignor necesitatea elaborrii unui plan de afaceri sau i acord o importan
minor. Este foarte redus numrul ntreprinderilor mici, ce dispun de un plan de afaceri.
Incertitudinea i instabilitatea economic, dependena mare de mediul extern, lipsa de resurse
i cunotine creeaz mari dificulti n realizarea obiectivelor propuse n plan i provoac o
atitudine sceptic a antreprenorilor fa de planul de afaceri, n special, i planificare, n
general.
Cu toate acestea, studiile experilor occidentali au demonstrat c una din cauzele importante a
nivelului sczut de supravieuire a ntreprinderilor micului business este lipsa unor planuri
strategice, care ar permite coordonarea activitii i alocarea eficient a resurselor disponibile.
De aceea este foarte important ca planul de afaceri dintr-un document formal, s devin un
instrument managerial, care poate fi utilizat de antreprenor pentru evaluarea situaiei curente
i determinarea etapelor i resursele necesare, pentru realizarea cu succes a obiectivelor i
scopurilor fixate.
Planul de afaceri este un document confidenial n care sunt expuse scopurile i obiectivele
ntreprinderii precum i descrierea detaliat a modalitilor de atingere a acestora. Acest dosar
trebuie s conving cititorul n privina caracterului original al proiectului, al avantajelor sale i a
capacitii de a se impune concurenei.
Antreprenorii elaboreaz planul de afaceri n urmtoarele cazuri:
pentru a stabili un plan de aciune i ca instrument de gestiune - planificarea detaliat
a afacerii permite evaluarea situaiei actuale, analiza perspectivelor i calcularea
riscurilor posibile, astfel antreprenorul i stabilete din timp cile i mijloacele de
realizare a scopului;
pentru a obine un credit bancar - prezentarea planului de afaceri este o condiie
obligatorie a oricrei instituii financiare care are posibilitatea, nainte de a oferi
mprumutul solicitat, s evalueze perspectivele dezvoltrii afacerii, precum i ansele
recuperrii fr probleme a sumei mprumutate;
pentru a atrage investiii - orice investitor nainte de a oferi investiii pentru a calcula
profitabilitatea plasamentului va analiza situaia la ntreprinderea n care investete.
Reieind din necesitatea elaborrii planului de afaceri, beneficiarii acestuia pot fi:
Antreprenorii
Managerii
Bancherii
Investitorii

Partenerii de afaceri
Potenialii angajai.

I. ETAPELE PLANIFICRII UNEI AFACERI

Modelul de planificare a afacerilor include patru etape care trebuie trecute consecutiv. Aceste
etape sunt:
Imaginaie. Proces creativ. Formularea ideii, scopului i obiectivelor. Elaborarea strategiei.
Analiza. Ptrunderea n situaia de pia, probleme legislative, capacitile proprii i cele ale
ntreprinderii. Pre-calcularea economic.
Dup efectuarea analizei pot fi efectuate modificri la formularea ideii, scopului i obiectivelor,
schimbat strategia.
Aciunea. Marketing, elaborarea politicii de preuri, alegerea canalelor de distribuie i
promovarea. Negocieri. Planul de aciuni.
Urmrirea. Control asupra situaiei financiare: contabilitatea i cifrele principale.

II. STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI

Planul de afaceri este organizat pe compartimente separate i bine definite, fiecare punnd n
discuie un anumit gen de informaie i analize.
Nu exist reguli stricte pentru elaborarea planului de afaceri, fiecare plan are propriile
particularitai in dependen de domeniul de activitate al intreprinderii, pieele de desfacere,
structura organizatoric etc. Nectnd la aceasta, majoritatea planurilor de afaceri au
urmtoarea structur:
Rezumat
Descrierea afacerii
Produsul sau serviciul
Piaa i clienii
Concurenii
Amplasamentul
Planul operaional
Managementul i personalul
Riscurile
Planul financiar
Anexe
Pagina de titlu - poate servi drept copert pentru planul de afaceri, coninnd urmtoarea
informaie:
Denumirea complet a intreprinderii, adresa juridic, numrul de telefon, fax, e-mail
Numele i prenumele directorului, semntura lui
Denumirea proiectului
Data (luna, anul) ntocmirii planului de afaceri
Numele experilor care au elaborat planul de afaceri
Indicaii la confidenialitatea informaiei prezentate
De asemenea, pe copert poate fi menionat scopul ntocmirii planului de afaceri.

Cuprinsul include compartimentele de baz ale planului de afaceri cu indicarea paginilor la

care se afl acestea, pentru a simplifica accesul la informaia necesar a persoanei
cointeresate.

Rezumat
n acest compartiment sunt abordate poziiile de baz ale planului de afaceri. Important e ca s
fie scris n aa fel, ca s trezeasc interesul potenialului investitor n continuarea lecturii i n
dorina de a se ntlniri cu cel ce a prezentat proiectul. Rezumatul este, de regul, scris dup
elaborarea celorlalte compartimente ale planului i conine 1 - 3 pagini de text. El include
informaii de baz privind afacerea reflectnd esena planului. Este necesar ca n
compartimentul dat s fie inclus informaia cu privire la scopul elaborrii planului de afaceri.
De asemenea, rezumatul include:
Descrierea succint a afacerii;
Informaia privind piaa, produsul, personalul;
Resursele financiare necesare pentru realizarea planului, n cazul solicitrii unui credit,
modalitile de rambursare a acestuia;
Rezultatele financiare ateptate.

Descrierea afacerii, scopul i obiectivele

Acest compartiment este foarte important n cazul cnd planul de afaceri este elaborat n
scopul atragerii investiiilor sau obinerii creditelor. nainte de a ncepe finanarea investitorul
dorete s cunoasc cui le va acorda. nainte de a decide asupra finanrii investitorul are
nevoie de informaie general cum ar fi:
denumirea deplin a ntreprinderii;
date privind nregistrarea ntreprinderii, codul fiscal;
statutul juridic (SRL, SA, ntreprindere de arend, ntreprindere individual,
ntreprindere de stat, gospodrie rneasc etc.);
fondatorii (cine sunt, care este cota de participare a fiecruia, n caz c sunt mai muli de
10 fondatori se indic acei ce au cote considerabile n capitalul social);
domeniul de activitate: producie, servicii, comer
nevoile pe care le satisface sau le va satisface ntreprinderea
rezultatele perioadei precedente
regimul de lucru (zilele i orele de lucru)
analiza SWOT
scopul i obiectivele afacerii.

Analiza SWOT
Pentru efectuarea unei evaluri continue i detaliate a mediului intern i extern poate fi
aplicat analiza SWOT.
Strengths - puncte tari, atu-uri
Weaknesses - puncte slabe, slbiciuni
Opportunities - ocazii favorabile, oportuniti
Threats - pericole, ameninri.
Punctele tari i punctele slabe reflect mediul intern al ntreprinderii, iar oportunitile i
pericolele evalueaz mediul extern i impactul acestuia asupra ntreprinderii. Astfel analiza
SWOT poate fi convenional divizat n dou etape: la prima etap se analizeaz mediul intern,
iar la cea de-a doua - mediului extern al ntreprinderii.
Mediul intern reprezint totalitatea factorilor asupra crora ntreprinderea are o influen
determinant. Toi factorii mediului intern convenional pot fi divizai n dou grupe (tab. 1):
- Puncte tari - se refer la calitile pe care le are ntreprinderea i care pot contribui la
succesul afacerii.
- Puncte slabe - caracterizeaz acele componente ale mediului intern care genereaz
dezavantaje competiionale.
Tab.1
Domenii pentru identificarea atu-urilor i slbiciunilor

Domeniul
Producie
Finane
Marketing

Personal

Mediul intern
Puncte tari
Calitatea nalt a produselor
Licen proprie de fabricaie
Controlul financiar riguros
Servicii post vnzare
Clieni fideli
Costuri reduse
Experien n domeniu
Personal calificat
Salarii nalte

Puncte slabe
Uzura fizic i moral a
echipamentului
Insuficiena resurselor
financiare
Promovarea slab

nalt nivel de fluctuaie a

cadrelor

Se recomand de a ncepe analiza n baza informaiei din drile de seam contabile i statistice
ale ntreprinderii, deoarece indicatorii cantitativi ajut la determinarea atu-urilor i slbiciunilor
ntreprinderii. Este important ca analiza dat s se efectueze separat pe fiecare domeniu a
ntreprinderii (finane, marketing, producie, personal, etc.) cu sintetizarea lor ulterioar.
Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiecare domeniu, ct i pe ntreprindere n
general, oferind o imagine real asupra situaiei.

Analiza mediului extern ncepe cu identificarea i evaluarea factorilor din afara organizaiei
(economici, politici, sociali, demografici, tehnologici etc.) care n viitor pot influena asupra
ntreprinderii i nu pot fi controlai de ctre managerii acesteia (tab. 2).
Tab. 2
Domenii n care pot aprea oportuniti i pericole
Domeniul
Oportunitate
Pericol
Politici guvernamentale
Oferirea nlesnirilor fiscale
Avantaje acordate companiilor
MM
concurente
Piaa
Cerere inalta la produse
Existena unei concurene
similare
puternice
Economic
Creterea rapid a pieei
Dobnda bancar nalt
Social

Tehnologic

Schimbarea nevoilor i
gusturilor consumatorilor

Reducerea veniturilor
populaiei

Apariia unor noi tehnologii

Apariia unor produse
informaionale
substituibile
Demografic
Personal calificat disponibil
Rata joas a natalitii
pe plan local
n calitate de surse pentru determinarea factorilor mediului extern pot servi actele legislative,
presa periodic, crile i manualele, cataloagele, rapoartele ntreprinderilor concurente etc.
De exemplu, ca surse de informaie pentru determinarea factorilor economici pot servi
analizele economice din presa periodic, datele publicate n buletinele i anuarele statistice,
informaia prezentat de Camera de Comer i Industrie etc.
Oportunitile caracterizeaz factorii mediului extern care influeneaz sau vor influena pozitiv
asupra performanelor ntreprinderii, oferindu-i ocazii favorabile pentru dezvoltare.
Pericole sunt factorii mediului extern care pot influena negativ asupra ntreprinderii, crendu-i
unele obstacole n procesul realizrii scopului propus.
Dup ntocmirea complet a listei atu-urilor, slbiciunilor, oportunitilor i pericolelor se
determin legtura dintre acestea i se elaboreaz matricea SWOT (fig.1).
Fig. 1Matricea SWOT
O / Oportuniti
T / Pericole
1.
1.
2.
2.
3.
3.
..
..
S / Puncte tari
1.
2.
SO
ST
3.
..
W / Puncte slabe
1.
2.
WO
WT
3.
..

Analiza SWOT poate fi utilizat de ntreprindere att n cazul elaborrii unei strategii, ct i
atunci cnd este nevoie de a lua unele decizii majore privind piaa, dezvoltarea afacerii sau
schimbarea domeniului de activitate.
Scopul i obiectivele
Analiza mediului intern i a celui extern al ntreprinderii permite definirea scopului i a
obiectivelor ntreprinderii.
Scopul este motivul pentru care exist organizaia, n condiiile unui anumit grup de clieni i a
nevoilor acestor clieni. De regul, scopul este ceva general, uneori, chiar abstract, pe care
ntreprinderea tinde s-l realizeze; reprezint viziunea ntreprinderii despre ea nsi.
Formularea scopului trebuie s conin:
Cauzele crerii i dezvoltrii afacerii;
Produsele i serviciile de baz;
Clienii;
Geografia realizrii;
Direciile de specializare.
Exemple de scopuri:
1) Scopul companiei Franzelua este s asigure populaia din republic cu produse
de
patiserie deosebite i de calitate.
2) Scopul general al firmei Kodak este de a deveni lider mondial n imaginea chimic
i electronic.
Obiectivele se stabilesc reieind din scopul afacerii. Acestea reprezint rezultatele pe termen
scurt si termen lung pe care i le propune s le ating afacerea. Pentru ca obiectivele s aib
valoare practic se recomand la formularea acestora de utilizat modelul SMART, care prevede
ca acestea s fie:
S - specifice
M - msurabile, pentru a ti dac obiectivele au fost atinse
A - realizabile, reieind din condiiile mediului extern i posibilitile ntreprinderii
R - realiste
T - orientate n timp, indicndu-se termenul cnd acestea vor fi atinse.
Pentru formularea obiectivelor se recomand utilizarea urmtorului model: De obinut
rezultatul X, n corespundere cu standardul Y, n perioada Z.
Exemplu. De mrit volumul de producie cu 10% n anul 2013, Profitul anual de 50 mii lei,
Mrirea capitalului propriu cu 20 %.

Produsul sau Serviciul

Compartimentul dat include o descriere detaliat a produselor i serviciilor ntreprinderii, cu
indicarea caracteristicilor calitative i a avantajelor. Aici se include informaia despre:
Produsele i serviciile ntreprinderii,
Caracteristicile tehnologice i calitative ale produsului,
Asortimentul i nomenclatura, cu precizarea cantitilor anuale exprimate n uniti
fizice i valorice.
Necesitile ce le satisface produsul sau serviciul dat.
Ambalajul i design-ul produsului.
Este necesar de argumentat de ce consumatorii aleg sau vor alege anume acest produs. De
asemenea, la compartimentul dat pot fi anexate cataloage, fotografii sau schie ale produsului.

Piaa i clienii
Acesta este unul din compartimentele de baz ale planului de afaceri, deoarece succesul
ntreprinderii depinde dac se va realiza produsul dat, va gsi cumprtorul su.
Elabornd acest compartiment este necesar de analizat urmtoarele momente:
caracteristicile pieei pe care activeaz ntreprinderea, structura i mrimea pieei;
evoluia pieei (va crete, descrete sau rmne aceiai n perioada planificat);
cota pe pia a ntreprinderii (e de dorit ca mrimea pieei s fie descris n mrimi
naturale i valorice);
Fig.2
Informaii suplimentare
Pentru a calcula indicatorii menionai folosim urmtoarele relaii:
Mrimea pieei reprezint volumul maxim de vnzare care poate fi obinut.
Q= n x q x p
unde Q - mrimea pieei
n - numrul total de cumprtori ai produsului dat
q - consumul la un cumprtor
p - preul unui produs.
Cota ntreprinderii pe pia reprezint partea din pia ce o deine ntreprinderea reieind din
numrul, cifra de afaceri sau cantitatea de produse realizate.
C ntrep = q ntrep. X 100 %
Q

clienii actuali i poteniali, cine sunt acetia, care sunt caracteristicile i preferinele lor;
analiza necesitailor consumatorilor;
politica de pre ce modaliti de stabilire a preului vor fi alese: bazate pe calcularea
costului, dup cerere, dup concureni etc. ; vor fi modificate preurile;
canalele de distribuire ce se refer la drumul parcurs de produs pentru a fi transferat
de la productor la consumatorul (utilizatorul) final.;
promovarea produsului sau serviciului ce mijloace de promovare vor fi alese: reclama,
vnzrile personale, promovarea vnzrilor, relaiile publice, care va fi bugetul
promoional.

Concurenii
Un concurent este un maestru al pieei care furnizeaz sau poate furniza un produs, un
serviciu similar sau substituit al acestora. Trebuie anticipat i prevzut reacia posibil a
concurenilor fa de evoluia pieei sau a produsului dvs. Este necesar ca n acest
compartiment real i obiectiv s fie analizai concurenii ntreprinderii, nesubestimnd valoarea
lor i ne ascunznd neajunsurile proprii. Deoarece nainte de a investi n proiect orice investitor
nc o dat va controla veridicitatea datelor prezentate, deja prin canalele sale i atunci se
poate ntmpla ca ntreprinderea s apar n postura unui partener nu foarte cinstit i cine tie
dac dup aceasta va mai dori s colaboreze. n compartimentul dat se prezint informaia cu
privire la:
cine sunt concurenii Dvs. De regul, se determin 3-5 ntreprinderii care activeaz pe
aceeai piaa, propun produse analogice, au aceleai caracteristici, etc. Ca concureni
pot fi considerai i ntreprinderile ce propun produse substituibile;
caracteristica produselor concurenilor;
atu-urile i slbiciunile concurenilor;
analiza comparativ a concurenilor (tab. 3), ce va contribui la poziionarea afacerii pe
pia i stabilirea strategiei concureniale.
Tab.3 Analiza comparativ a concurenilor
ntreprinderile concurente
Factorii succesului
ntreprinderea
A
B
C
D
Dvs.
Asortimentul
Calitatea
Preul
Promovarea
Amplasarea
Deservirea clienilor
Servicii postvnzare
Alte
Total puncte

Pentru evaluarea concurenilor poate fi utilizat sistemul de punctaj: 5 puncte - excelent, 4 - bun,
3 - mediu, 2 - ru. Sumarea punctelor pe ntreprindere va oferi o imagine general despre
situaia aceasta. Astfel, cu ct mai mare este punctajul, cu att poziia concurenial este mai
bun. Cu ct mai mare este diferena dintre punctajul obinut de ntreprindere i cel al
concurenilor, cu att avantajul concurenial al ntreprinderii este mai nalt.

Amplasarea
Compartimentul dat este foarte important pentru ntreprindere i conine informaii privitor la:
Localitatea n care este situat ntreprinderea;
Ct de mare este raionul dat;
Ce tipuri de activiti se mai afl n raionul dat;
Existena n apropiere a ntreprinderilor concurente;
Existena serviciilor comunale (ap, energie, combustibil, mijloace de comunicare etc.);
Existena magistralelor auto, de cale ferat etc.
Riscul legat de poluarea mediului nconjurtor;
Apropierea de furnizori i clieni.
Este preferabil s se anexeze harta regiunii unde va fi (este) amplasat ntreprinderea cu
indicarea infrastructurii de transport, caile de acces etc.

Planul operaional
Planificarea operaional ine de planificarea activitii de afaceri de baz. Planul operaional va
include urmtoarele procese:
analiza tehnologiei de producere/prestare servicii;
planificarea optimala a procesului de producie, spatiilor, echipamentului;
selectarea furnizorilor;
procurri de materiale.
Tab. 4

Planul activitilor
perioada ___________________________________________________201__

Oct
Noie
Dec

Sept

Aug

Iulie

Iunie

Mai

Apr

Mart

Febr

Planul calendaristic pe luni

Ianua

Denumirea activitii

Volumul de
munc, zile
(luni)

Managementul i Personalul
Potenialul uman rmne a fi cea mai important resurs a companiei i numai valorificarea ei
corect duce la succesul oricrei afaceri. Anumite probleme de gestiune a resurselor umane
merit o atenie special, mai ales n echipele mici:
- planificarea recrutrilor, definirea responsabilitilor i a descrierii serviciilor pentru cadrele
superioare;
- politica salarial;
- politica de cointeresare a tuturor salariailor i, mai cu seam, a comercianilor i
cercettorilor.
Crearea unei echipe profesionale de administrare, precum i planificarea corect a necesarului
de personal, sunt factorii-cheie n planificarea unei afaceri reuite.
n continuare vom analiza planificarea Managementului i Personalului conform structurii ce
urmeaz:
Echipa managerial i caracteristicile acesteia
Necesarul de personal
Structura organizatoric
Echipa managerial i caracteristicile acesteia
Felul n care va fi condus corabia spre destinaie depinde de abilitile de administrare ale
cpitanului i echipei acestuia. Mai mult dect att, la nivel de stat, se recunoate nu doar
meritul prezidentului de a conduce ara eficient, dar potenialul echipei ce o administreaz,
mpreun urmrind scopuri comune de a atinge succes. Crearea unei echipe manageriale de
succes depinde de atitudinea i abilitile fiecrui membru n parte, iat de ce se recomand de
a considera testarea potenialilor candidai nu doar profesional, dar i a calitilor personale i
abilitilor de a lucra n echip.
Necesarul de personal
Necesarul de personal se va planifica n dependen de sarcinile ce trebuie ndeplinite, precum
i de volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ i la timp.
Structura organizatoric
n baza divizrii sarcinilor i definirii funciilor are loc procesul de Departamentalizare care
rezult n una din variantele posibile ale structurii organizatorice (SO):
n situaia Moldovei se prefer primordial SO funcional care indic clar funciile i ierarhia
administrativ.

Manager General

Manager
Producere

Manager
Resurse
umane

Manager
Aprovizion
are

Manager
Tehnic

Manager
Financiar

Manager
Mk i
Vinzari

Manager
Calitate

Fig. 1
Aceast variant este cea mai simpl, dar i cea mai accesibil ce permite o diagnoz rapid a
numrului de personal concentrat, precum i al gradului de control (larg / ngust) n cadrul
organizaiei. Organigrama definete structura organizatorica multidimensional a ntreprinderii.

Planul Financiar
Compartimentul consacrat previziunilor financiare prezint o generalizare a celorlalte
compartimente a planului de afaceri exprimat ntr-o limb unic, acea a fluxului financiar. n
aceast poriune a planului de afaceri trebuie incluse doar punctele fundamentale necesare
unei bune nelegeri a previziunilor financiare i are menirea de a:
determina volumul investiiilor necesare pentru afacerea propus;
calcula rapoartele financiare programate;
determina profitabilitatea viitoarei afaceri.
Rezultatul-cheie al compartimentului dat este elaborarea prognozei: fluxului de mijloace
bneti, rezultatelor financiare i a bilanului contabil.
n cele mai dese cazuri perioada de elaborare a planului financiar constituie 3-5 ani. ns nu
exist o regul strict pentru definirea perioadei de planificare. Diverse tipuri de activiti
necesit diverse perioade de planificare. n cazul unei activiti de prestaie a serviciilor de
coafur, planul financiar poate fi elaborat pe o perioad de 3 ani, iar la lansarea unei activiti
n viticultur sau pomicultur minimum pe o perioad de 7 ani.
n timp planul financiar se elaboreaz :
- pentru primul an de activitate: fluxul de mijloace bneti - lunar; rezultatele financiare - pe
trimestre; bilanul contabil pe trimestre.
- pentru al doilea an de activitate: fluxul de mijloace bneti pe trimestre; rezultatele
financiare pe trimestre; bilanul contabil pe trimestre.
- pentru al treilea i ceilali ani de activitate: fluxul de mijloace bneti pe an; rezultatele
financiare pe an; bilanul contabil pe an.
Sursele financiare posibile pentru realizarea proiectului i destinaia lor
n primul rnd, este necesar de avut grij de sursele financiare care vor permite lansarea
afacerii i activitatea cu succes a ei. Acestea pot fi:

banii depui de antreprenor n afacere, care nu se ntorc dect n cazul vnzrii ntreprinderii
(n contabilitate ei sunt numii capital propriu);
- ntrrile de mijloace bneti ce vor avea loc n urma prestarii serviciilor (sau a vnzrilor).
Dac mrimea acestor mijloace bneti nu vor satisface necesarul, se recurge la un mprumut.
A treia surs financiar o va constitui:
- mijloacele mprumutate sub forma unui credit, care trebuie rambursate peste careva timp
mpreun cu dobnda pentru credit, indiferent de succesul afacerii (n contabilitate ele se
numesc datorii).

Rambursarea capitalului mprumutat

Pentru elaborarea graficului rambursrii creditului utilizm urmtoarea informaie iniial.
Tab. 5
Indicatori
Mrimea creditului, lei
Termenul de creditare, luni
Rata anual a dobnzii, %
Numrul de rambursri pe an
Numrul perioadelor de graie
Rata de rambursat calculat
Pe baza acestei informaii se calculeaz mrimea dobnzii pentru fiecare lun i graficul de
rambursare a creditului bancar.

Dobinda =

SoldCredit ar * RD * NrZ
365

unde:
Sold Creditar - suma creditului la finele lunii precedente
RD - rata anual a dobnzii bancare
NrZ - numrul de zile n luna
Situaia veniturilor
Planificarea rapoartelor financiare ncepe cu calculul mrimii venitului din prestaia serviciilor
(sau din vnzri). Venitul din prestaia serviciilor de coafur se planific, cum este menionat n
planul de afaceri al acestei ntreprinderi n funcie de: nivelul cererii, particularitile pieei de
desfacere, categoriile de clieni (copii, femei, brbai), variaia cererii n timp (n dependen de
zilele de srbtori, nceput de an colar, baluri de absolvire etc.) etc.
n funcie de factorii menionai acest venit se repartizeaz pe lunile anului, ceea ce poate fi
urmrit pe graficul care urmeaz:

Fluxul de mijloace bneti

n condiiile economiei de pia a devenit o problem destul de actual planificarea fluxului de
mijloace bneti, care arat capacitatea ntreprinderii de a asigura mijloace bneti pentru a
putea satisface plile curente i dezvolta afacerea.
Aici se va prezenta informaie referitor la:
- banii ce vor fi ncasai n perioada planificat;
- plile de mijloace bneti posibile n viitor.
Raportul dat arat dac afacerea dispune de mijloace bneti pe parcursul activitii sale
pentru a putea satisface plile curente i a se dezvolta.
Tab. 6
Situaia fluxului de numerar
1
2
3
4
perioad perioad perioad perioad
1.Sold mijloace bneti la nceputul perioadei
1. ntrri
2. ncasri bneti din vnzri
3. ncasri din servicii
4. Alte ncasri
5. ncasri sub form de credit (mprumut)
6. Total ncasri
7. Iesiri
8. Pli furnizorilor i antreprenorilor
9. Pli bneti salariailor + CASS+AMO
10. Plata dobnzii
11. Pli bneti privind creditul
12. Plata impozitului pe venit
13. Alte pli
14. Total iesiri
15. Sold mijloace bneti la sfritul perioadei

Rezultatele financiare
Fluxul de mijloace bneti nu vorbete despre profitul ce va fi obinut de afacerea planificata.
Profitul, este diferena dintre total venituri din prestaia serviciilor (sau din vnzri) i
consumurile i cheltuielile operaionale. El restituie cheltuielile i menine sntatea afacerii.
Se reflect profitul n prognoza/raportul privind rezultatele financiare.
n prognoza privind rezultatele financiare se include:
- venitul posibil din realizarea produciei/prestaia serviciilor pe parcursul perioadei
planificate;
- costul produciei/serviciilor prestate i cheltuielile operaionale ce vor fi suportate;
- profitul (sau pierderea) perioadei planificate.
- Situaia costului i cheltuielilor programate
Costul produciei/serviciilor prestate include:
- consumuri directe de materie prim i materiale;
- salariul muncitorilor, inclusiv defalcri n fondul social si asigurare medicala;
- utiliti:
energia electric, gazul, apa utilizate n mod direct la producere/prestaia serviciilor.
Tab.8
Cheltuieli

Calculul

1.Cheltuieli generale i administrative:

1.1.Salariul antreprenorului i derdictoarei, inclusiv 451+645+645 = 1741 lei
defalcri n fondul social
129+129+129 = 387 lei
1.2.Uzura mijloacelor fixe
1080 lei :10ani :12luni*3luni = 27 lei
1.3.Energia electric, apa ( destinaie general)
1.4.Rechizite de cancelarie
1.5.Autorizaia
1.6.Reparaia localului
Total
2. Cheltuieli comerciale:
2.1. Reclama
2.2. Studiul pieei
Total
3. Alte cheltuieli operaionale:
3.1.Arenda
3.2.Dobnda bancar
Total

(54+81+97)*1/3 = 77+30 = 107 lei

60 lei
200 lei
500 lei
3022 lei
100 lei
200 lei
300 lei
160+160+160 = 480 lei
62+76+77 = 215 lei
695 lei

Fig. 3
Costul
serviciilor

12565

Situaia
financiar a
afacerii la un
moment dat o
reflect bilanul
contabil, care
determin :

Venit
Servicii

Profit Brut

activele afacerii;
datoriile afacerii;
investiiile proprii;
profitul afacerii.

Impozit
pe Venit

Profit
impoz

832

113
945

16235

15290

28800

Cheltuieli
operaionale

Profit
Net

Tab. 9

Bilanul contabil previzionat

1
2
3
4
perioad perioad perioad perioad

Active
1. ACTIVE PE TERMEN LUNG
1.1. Active nemateriale
Active nemateriale
Amortizarea activelor nemateriale
Valoarea de bilan a activelor nemateriale
1.2. Active materiale pe termen lung
Mijloace fixe
Uzura activelor materiale pe termen lung
Valoarea de bilan a activelor materiale
1.3. Active financiare pe termen lung
1.4. Alte active pe termen lung
Total capitolul 1
2. ACTIVE CURENTE
2.1. Stocuri de mrfuri i materiale
2.2. Creane pe termen scurt
2.3. Investiii pe termen scurt
2.4. Mijloace bneti
2.5. Alte active curente
Total capitolul 2
TOTAL GENERAL - ACTIV
Pasiv
3. CAPITAL PROPRIU
3.1. Capital statutar i suplimentar
3.2. Rezerve
3.3. Profit nerepartizat
Profitul nerepartizat perioada precedent
Profit net al perioadei de gestiune
Total capitolul 3
4. DATORII PE TERMEN LUNG
4.1. Datorii financiare pe termen lung
4.2. Datorii pe termen lung calculate
Total capitolul 4
5. DATORII PE TERMEN SCURT
5.1. Datorii financiare pe termen scurt
5.2. Datorii comerciale pe termen scurt
5.3. Datorii pe termen scurt calculate
Total capitolul 5
TOTAL GENERAL - PASIV
Pragul de rentabilitate

n cadrul elaborrii planului financiar un moment important l constituie determinarea pragului

de rentabilitate sau a volumului minim (critic) de producie/servicii prestate, care va asigura o
activitate fr pierderi. Pragul de rentabilitate este nivelul la care venitul afacerii acoper toate
cheltuielile.
Funcionarea stabil a ntreprinderii depinde de capacitatea ei de a primi venit n de ajuns.
Acest factor influeneaz asupra capacitii de plat a ntreprinderii. Rezultatul activitii
oricrei ntreprinderi poate fi evaluat cu ajutorul unor indicatori financiari.
Profitul brut din activitatea de desfacere (Pb) reflect rezultatul financiar obinut din vnzri
nete.
Pb = VVn Cv
VVn volumul vnzrilor nete, mii lei
Cv costul vnzrilor, mii lei.
Profitul net (PN) reflect rezultatul financiar net obinut de ntreprindere pe parcursul anului de
activitate.
PN = P Iv
P profitul pn la impozitare, mii lei
Iv suma impozitului pe venit, mii lei.
Cu ct valoarea acestui indicator este mai mare, cu att mai real este durabilitatea activitii
ntreprinderii.
Rentabilitatea vnzrilor (Rv) reflect capacitatea ntreprinderii de a obine profit din
activitatea de desfacere.
Rv = (Pb/VVn)*100%
Mrimea acestui indicator nu trebuie s fie mai mic de 20%.
Rentabilitatea activelor (Ra) reflect eficiena utilizrii activelor ntreprinderii, indiferent de
sursele provenienei lor.
Ra = (P/TA)*100%
TA valoarea total a activelor ntreprinderii, mii lei.
Mrimea acestui indicator nu trebuie s fie mai mic de 10%.
Rentabilitatea financiar (Rf) reflect capacitatea ntreprinderii de a utiliza capitalul propriu.
Rf = (PN/CPr)*100%
CPr valoarea capitalului propriu, mii lei.
Mrimea acestui indicator nu trebuie s fie mai mic de 15%.
Rentabilitatea produciei agricole (RPa) reflect cota parte a fiecrui leu ctigat care a fost
folosit pentru acoperirea cheltuielilor.
RPa = (PRp/CPa)*100%
PRp profitul de la realizarea produciei agricole, mii lei
CPa costul produciei realizate, mii lei

Mrimea acestui indicator nu trebuie s fie mai mare dect 1.

Evaluarea riscurilor
Riscul este incapacitatea ntreprinderii de a se adapta, n timp i la cel mai mic cost, la
variaiile condiiilor mediului n care ea activeaz. Fiecare ntreprindere n procesul de
desfurare a activitii sale ntmpin o serie de riscuri, care creaz unele greuti sau
stopeaz, n general, realizarea planului. De aceea n procesul elaborrii planului de afaceri este
necesar de a lua n consideraie momentul dat, ce ar permite, dac nu evitarea complet a
riscului, atunci reducerea lui. Aici se caracterizeaz :
Riscurile ce pot aprea n activitate i legate de:
- Procurarea materiilor prime i a materialelor
- Preuri
- Procesul de producie
- Realizarea produciei
- Neachitri.
Riscuri politice (legate de stabilitatea politic n ar)
Riscuri legate de condiiile climaterice nefavorabile (mai ales pentru ntreprinderile
agricole).
n caz c ntreprinderea dispune de polie de asigurare se include i informaia dat, deoarece
investitorul obine asigurarea c n cazul apariiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total
sau parial de ctre societatea de asigurri.

Anexe
Ca anexe se prezint documente i materiale ce asigur suportul informaional al planului de
afaceri i care pot fi:
Copia certificatului de nregistrare a ntreprinderii
Scrisori de recomandare sau de garantare
Pliante (brouri) descriind produsul
Rezumatul testrii produselor
Curriculum Vitae al managerilor cheie
Bilanurile contabile pe anii precedeni
Tabele cu calcule, grafice, diagrame
Fie tehnologice etc.