CUPRINS

CAPITOLUL 1 Consideraii generale pag.3

1.1

Competiti
vitatea n
mediul de
afaceri

.
pag.3

1.2

Factorii
competiti
vitaii

pag.5

CAPITOLUL 2 Diferenierea ofertelor .. pag.7

2.1 Modalitati de crestere a eficientei activitatii unei organizatii
prin motivarea personalului angajat............ .pag.12
2.2 Diferenierea ofertelor prin motivarea personalului angajat... pag.12

CAPITOLUL 3 Importana n urmrirea i satisfacerea nevoilor clienilor.... pag.16

3.1 Formarea i perfecionarea personalului n gastronomie (buctrie). pag.16
3.2 Comportamente i motivare a personalului angajat .. pag.24

CAPITOLUL 4 Studiu de caz Restaurant McDonald`s pag.26

CAPITOLUL 5 Concluzii. pag.30

CAPITOLUL I Consideraii generale

1.1 Competitivitatea n mediul de afaceri

Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbatut de economitii din intreaga

lume. Mediul de afaceri este strict legat de notiunea de competitie, exprima la nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se mentine in competitia derulata
la un nivel intern si/sau mai ales international si de a obtine avantaje economice (si nu numai), in
conditiile unui anumit mediu de afaceri .
Definirea competitivitatii la nivel de firma este relativ usor de realizat dupa parerea
profesorului Carbaugh de Washington University. In opinia sa o firma este competitiva daca
2

produce bunuri si servicii de o calitate superioara sau la un prt mai scazut decat competitorii sai
interni sau externi. Din punctul de vdere al unei natiuni insa, competitivitatea poate fi definita in
multiple feluri. Toate aceste abordari si clasificari au un numitor comun si anume exprima
capacitatea si abilitatea tarii respective de a utiliza in mod eficient oportunitatile de pe piata
mondiala.
In conceptia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii si a ofertei intemeiata pe
libera iniiativa, generata de proprietatea privata, neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin insusi
faptul ca echilibrul economic se asigur numai prin sistemul si mecanismul pietelor, agentii
economici sunt condamnati la pasivitate, acestia avand asigurat fie avantajul cornparativ absolut fie
pe cel re!ativ.
,, In teoria moderna asa cum remarca economistul austriac Peter Schifico competitia
coexista cu elemente monopolistice, ea este deci multiforma, caci nu se manifesta doar prin
preturi, ci in egala masura, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politica de
vanzari si concurenta imperfecta, prin insusi acest caracter, devine dinamica si efectiva . Aceasta
optica, specifica perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerata baza
conceptului avantajului competitiv.
Doua caracteristici ale competitivitatii aratate pot fi valorificate pentru definirea avantajului
competitiv si al masurilor ce trebuie adoptate pentru ca o tara ( o economie) sa-l obtina : caracterul
multifactorial si caracterul procesual dintre productivitatea folosirii factorilor de productie
disponibili in cadrul economiei si eficienta relatiile comerciale .
O definitie a competitivitatii internationale, care corespunde stadiului actual, a fost
mentionata economistul R. Carbaugh Competitivitatea internationala reprezinta capacitatea unei
tari, in conditiile pietei libere si ale unei concurente corecte, de a concepe, produce si comercializa
bunuri si servicii fie de o calitate superioara, fie la un pret inferior fata de produsele si serviciile
oferite dea alte tari .
Oferirea de bunuri si servicii de o calitate superioara este in mod clar o problema legata de
competitivitate.
Exista parerea ca, dorinta unor tari de a obtine preturi mari la produsele comercializate pe
piata mondiale reprezinta un obiectiv mult mai atractiv decat vanzarea la preturi mici.
In acest sens, banalul calculator de buzunar. care a fost inventat a inceputul anilor 60 si care
se vindea de ctre producatorii americani cu 1000 de dolari bucata, avea a inceputul anilor 70 un
pret de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scada in urmtorii ani pana la un pret de 10-20 de
dolari, ceea ce a fcut ca productia sa sa fie abandonata practic de cei care l-au lansat.
3

Exista numeroase alte definiri ale competitivitatii. De pilda: capacitatea firmelor,

sectoarelor, regiunilor, arilor aflate in competie interntionala, de a asigura in mod sustinut un venit
ridicat din valorficarea factorilor de productie, precum si venit superior din valorificarea fortei de
munca.
Aceasta definire, reliefeaza in mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei
natiuni il are asupra nivelurilor veniturilor si implicit asupra nivelului de trai din tara in cauza. Deci
se pune accent pe finalitatea sociala a cresterii cometitivitatii.
O alta definitie a fost data de Directia Generala pentru Probleme Economice si Financiare
de pe lnga Comisia Europeana. Competitivitatea - subliniaza specialistii Comisiei Europene este capacitatea unei tari de a realiza coordonarea cresterii economice cu echilibrul extern ; la baza
performantelor externe a tarilor industrializate sta importanta fundamentala pe care o are comertul
international. Totusi, accentuand rolul pe care il detine diferientierea produselor in strategia
conmpetitiv a firmelor, economia industriala a limitat acest tip de abordare, considerand ca el nu
constituie o baza adecvata pentru o evaluare cuprinztoare a competitivitatii. Aceasta definitie
pune accentul. in primul rand, pe largirea variabilelor ce trebuie luate in considerate in analiza
compctitivitatii (productivitatea, inovatia tehnologica. investitiile in calimtaul fizic si uman. politici
structurale ...). In al doilea rand, aceasta dcfnitie privestc cumpetitivitatea prin prisma
raportului dintre cresterea economic si echilibrul exten.
Cresterea econonic dintr-o annumita parte a lumii, determina deschiderea de noi piete de
desfacere. pentru produsele si serviciile provenind din alte parti, precum si formarea surselor de
aprovizionare ale acestora din urma Astfel, a fi competitiv nu inseamna a determina dezavantaje
pentru ceilalti parteneri comerciali, ci a creste si utiliza pe deplin avantajul propriu.
1.2 Factorii competitivitatii economice
Institutul International pentru Dezvoltarea Managementului elaboreaza anual un clasament
al celor mai competitive natiunii ale lumii dup un set de criterii (care va fi prezentat mai in
detaliu), Incercnd astfel pe de o parte s furnizeze informatii utile investitorilor interesati, iar pe de
alta parte un material documentar de interes pentru analisti. Studiul analizeaz notiuna de
competitivitate inclusiv din punct de vedere
teoretic, Incercnd s explice modul in care criteriile principale care stau la baza studiului se inscriu
in cadrul general de definire a ideii de competitivitate. Totodata, studiul respectiv contrapune o serie
4

de elemente specifice considerate factori ai competitivitatii : atractivitate versus agresivitatete ;

proximitate versus globalitate; active versus procese ; asumarea d riscuri individule versus
coeziune social.
Indici de masurare a competitivitatii
a ) Indicele de crestere a competitivitatii ( Growth Competitiveness Index G.C.I. )
In ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivitate al tarilor si a dinamicii acesteia a
devenit obiect al preocuparilor permanente ale unor instititii si organizatii cu preocupari gbobale.
S-au impus din acest punct de vedere, asa cum am subliniat anterior, Institutul International pentru
Dezvoltarea Managementului si biecunoscutul Forum Economic Mondial. Institutul de
Management de la Lausanne intocmeste anual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect
stabilirea unui clasament al celor mai competitive tari ale lumii. Acest clasament se intocmeste pe
baza a patru criterii principale : performanta economica; eficicnta politicii guvcnnamcntale,
eficienta mediului de afaceri; infrastructura. Aceste critcerii subsumcaza un numar de 323 de indicii
si indicatori.
Cu privire la primul criteriu - performanta economica - se considera ca aceasta trebuie
abordata si analizata intr-o manienra foarte complexa. Iata, in continuare doar cteva din elementele
de abondare ale acestui criteriu:
prosperitatea actuala a unei tari reflcta si performantele sale economice din trecut;
competitia guvernata de fortele pietei asigur performantele de durata ale unei natiuni ;
cu cat competitia interna se manifesta mai acerb, cu att mai competitive vor fi firmele nationale
atunci cand activeaza pe pietele externe;
succesul unei tari la nivelul comertului exterior, arata competitivitatea companiilor sale (daca nu
se tine cont de banierele comcrciale);
deschiderea unei tari catre activitatile economice internationale conduce, de rcgula, la cresterea
performantelor economicc interne ale acelei tari
investitiile internationale detennina o alocare economica mai judicioasa a resunselor la nivcl
mondial
Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficienta politicii guvernamentale elementele
definitorii sunt :
interventia statelor in activitatile de afaceri pot fi minimizate, partial, prin crearea de conditii
pentru ca intre firme sa existe o concurenta loiala;
guvernul, poate stabili totusi conditii macroeconomice si sociale care sunt predictibile, si, astfel, se
minimizeaza riscul extern pentru intreprinderile economice;
5

 guvernele trebuie sa fie flexibile in activitatea lor, adaptndu-si politicile cconomice la schimbarile
aparute in cadrul mediului international (mondial, global);
administratiile publice au sarcina dc a oferi o structura a societatii bazata pe corectitudine,
egalitate si justitie menite sa asigure securitatea populatiei.

CAPITOLUL 2. Diferentierea ofertelor

2.1. Modalitati de crestere a eficientei activitatii unei organizatii prin motivarea personalului
angajat
Motivarea angajatilor este una dintre cele mai bune modalitati de crestere a eficientei unei
organizatii.
Este foarte dificil sa raspundem la intrebarea Ce ii motiveaza pe oameni si, in consecinta, ii
face mai performanti? .
Greutatea in incercarea de a sublinia factorii care contribuie la cresterea eficientei
angajatilor consta in faptul ca oamenii au o serie de nevoi, nevoi care prin definitie variaza de la
un individ la altul.
Motivarea poate fi abordata din punct de vedere financiare si non-financiar.
6

Motivarea non-financiara presupune grija angajatorului fata de evolutia angajatului odata

cu intreprinderea, fidelizarea lui, implicarea lui emotionala in dezvoltarea companiei. Aceasta
dezvolta valoarea subiectiva a muncii, prin
1. crearea unui climat favorabil de desfasurare a activitatilor
2. impartasirea obiectivelor ambitioase ale organizatiei
3. o buna formare profesionala
4. contributia la progresul firmei
5. oferirea unui viitor profesional in cadrul firmei
6. securitatea la locul de munca
7. comunicarea in ceea ce priveste situatia companiei
8. implicarea in proiecte care asigura supravietuirea firmei
9. aprecierea pentru munca depusa
10. ajutorul in problemele personale.
Desi este o parte semnificativa, motivarea nonfinanciara nu o exclude pe cea financiara,
deoarece este cert ca salariul si recompensele materiale raman in continuare factori motivationali
puternici. Insa ponderea acestora in totalul factorilor de motivare este diminuata de
disponibilitatea limitat a firmelor de a oferi astfel de motivatii.
Motivarea financiara se refera la ansamblul beneficiilor banesti pe care salariatul le primeste
in schimbul muncii depuse pe cand motivarea non-financiara inseamna stimularea angajatului sa
lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, mai implicat, fara sa fie vorba la mijloc de stimulente
financiare.
Firmele sunt tot mai mult obligate s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de
pia. De unde anterior ele operau n condiiile unei concurene i clientele stabile, cunoscute, n
prezent firmele activeaz n condiiile unui adevrat rzboi, n care au loc schimbri rapide ale
concurenei, progrese tehnologice, apariii de noi legi i politici comerciale i o scdere continu a
fidelitii clientelei. In zilele de glorie ale "afacerilor normale", firmele puteau rezista concurenei
prin aplicarea unei politici agresive de vnzri i reclam a produselor. Este ceea ce s-a numit
"marketing".
Din nefericire, exist ns i destui directori de firme care cred c "marketing" nseamn si "prelucreze" agenii de vnzri i apoi s le fac vnt n strad ca s vnd produse; aceasta este
cea mai bun "reet" pentru dezastru.
Trebuie avut n vedere faptul c, astzi, cumprtorii sunt pui n faa unei game uriae de
produse de tot felul. Nu trebuie, de asemenea, uitat c ei au reacii i cerine diferite fa de preul
7

unui produs sau de raportul produs/servicii oferite. Nu n ultimul rnd, cerinele lor n ceea ce
privete calitatea sunt n continu cretere. Avnd posibiliti nelimitate de a alege, ei se vor
orienta ctre acele oferte care corespund cel mai bine ateptrilor i nevoilor lor; decizia de a
cumpra se va baza pe capacitatea de percepie a valorii.
Aadar firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor satisfacia
scontat, nelegnd marketingul nu ca pe o funcie separat, ci ca pe o filosofie de nsuiri la
nivelul ntregii organizaii. Ceea ce se cere compartimentului de marketing este identificarea
categoriilor de consumatori i a nevoilor pe care le satisface n mod profitabil, precum i a
modalitilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficien sporit n comparaie cu ali
concureni.
Acest tip de firme i canalizeaz eforturile n direcia satisfacerii la maximum a cerinelor
pieei-int. Intenia lor nu este de a ocupa poziia a treia sau a patra pe pia; dac nu reuesc s
aduc ceva special pe piaa-int, ele nu vor rezista prea mult. Acestea sunt genul de firme
orientate n principal ctre pia i client i nu ctre produs sau costuri. Ele acord o atenie
deosebit calitii i serviciilor, nfrunt concurena i tiu cum s coopereze cu partenerii
strategici din cadrul reelelor de aprovizionare i distribuie.
Scopul lor este eficiena activitii, dar fr a aciona n detrimentul flexibilitii.
Activitatea de marketing n cadrul acetuit tip de firme nseamn mult mai mult dect un
simplu compartiment. Persoanele cu atribuii n acest domeniu particip la procesul decizional
nainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continu mult timp dup ce produsul a fost
pus n vnzare. Ele identific acele nevoi ale clientelei care pot fi cele mai profitabile pentru
firm, particip la proiectarea produsului i elaborarea gamei de servicii, au o influen decisiv
asupra ofertelor de pre, i concentreaz eforturile n direcia promovrii produselor, serviciilor i
imaginii firmei, analizeaz gradul de satisfacere a clientului i pe baza reaciei pieei, ncearc s
contribuie la mbuntirea ofertei i a performanelor.
Firma de succes de astzi nu se mai consider ca un ansamblu de compartimente, ci ca un
sistem menit s asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate s
stpneasc procese de baz, precum i elaborarea de noi produse, obinerea i executarea unor
comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape i necesit o analiz din partea
mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apeleaz la echipe interdepartamentale pentru
parcurgerea nestingherit a fiecrui proces, fr intreruperi, personalul de marketing intrnd n
legtur cu cel din compartimentele de cercetare, aprovizionare, producie, desfacere i financiar.
Firmele de succes creaz o cultur n care toi membrii organizaiei au "contiina pieei i
8

a produsului". Fiecare angajat este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile i
preferinele clientului.
Conceptul de marketing trece n prezent printr-un proces de reevaluare n raport cu noile
cerine, tehnologice, economice i sociale cu care se confrunt firmele. Marile piee sunt nlocuite
de micropiee; apar reelele de distribuie multiple; clienii cumpr prin intermediul cataloagelor,
telefonului i ofertelor TV; frenezia i activitatea promovrii produselor i reducerilor de pre
influenteaza negative si treptat fidelitatea clienilor fa de o anume marc; modalitile
conveionale de reclam sunt din ce n ce mai ineficiente i cost din ce n ce mai mult.
Toate acestea la un loc conduc la o singur concluzie, aceea c firmele trebuie s-i
revizuiasc conceptele fundamentale i s rstoarne strategiile generale care au stat nainte la baza
succesului lor n afaceri.
Ca disciplin, marketingul i revizuiete premizele, conceptele, metodologia i sistemele,
n scopul lurii celor mai potrivite decizii n sfera afacerilor. Cei care lucreaz n acest domeniu
trebuie s tie cnd s opteze pentru o pia mare i cnd pentru un segment al acesteia, cnd s
lanseze sortimente noi sau doar s extind gama celor existente, cnd s ncurajeze i cnd s
opreasc distribuirea unui produs, cnd s protejeze piaa intern i cnd s ptrund agresiv pe
cea extern, cnd s diversifice avantajele ofertei i cnd s reduc preul, cnd s mreasc i
cnd s reduc bugetul afectat vnzrilor, publicitii, altor elemente specifice activitii de
marketing.
n trecut, marketingul era orientat n principal ctre finalizarea unei tranzacii; acum
accentul cade mai mult pe partea relativ a acestuia. Pe lng aspectele legate de "nchiderea unei
tranzacii", se insist din ce n ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere i meninere a
clientelei.
Clienii buni reprezint un element-cheie: atunci cnd sunt bine servii i tratai, ei devin o
surs de profit pe termen lung pentru firm. n condiiile unei concurene din ce n ce mai acerbe,
primul obiectiv al unei firme trebuie s fie acela de a ctiga fidelitatea clientului i de a-i
satisface acestuia cerinele la un nivel superior.
Marketingul de relaie nu reprezint ns numai ncercarea unei firme de a stabili relaii mai
bune cu cumprtorii. Firmele de succes au n vedere i stabilirea unor relaii reciproc avantajoase
cu furnizorii i distribuitorii lor. O firm care reduce marja de profit a furnizorului sau
distribuitorului, care ctig n timp ce partenerii si pierd, nu va rezista pe pia. Cei inteligeni
fac echip cu furnizorii, n dorina de a oferi servicii mai bune utilizatorului final.
n esen marketingul nseamn mult mai mult dect a veni n ntmpinarea cerinelor
9

clienilor. Firmele bune rspund cerinelor clienilor lor; firmele cu adevrat mari creaz piee.
Rolul de lider pe o anumit pia se ctig prin descoperirea i crearea unor noi produse, servicii,
stiluri de via i modaliti de a ridica standardul de via al consumatorilor. Este o diferen
imens ntre firmele care concureaz oferind produse similare i cele care ofer noi ntrebuinri
ale produselor i serviciilor, fiind un pas naintea cerinelor pieei. n ultim instan, marketingul
nseamn ofert de valoare i ridicarea standardului de via.
La nivelul pieelor de consum i al celor de afaceri, au avut loc i alte schimburi
semnificative. Pieele de consum se caracterizeaz n prezent prin mbtrnirea populaiei,
creterea numrului de femei angajate, cstorii trzii, creterea numrului de divoruri, familii
mai mici, apariia unor grupuri etnice de consumatori cu necesiti distincte, precum i prin
diversificarea stilurilor de via. Pieele de afaceri se afl de asemenea n plin evoluie. Firmele
solicit furnizorilor produse mai bune din punct de vedere calitativ, livrarea mai rapid, servicii
mai bune i preuri mai mici. Ele sunt obligate s micoreze durata de creare a noilor produse,
datorit reducerii ciclului de via al acestora. n plus, firmele trebuie s identifice modaliti mai
bune de distribuire i promovare a produselor, cu costuri mai sczute.
In literatura de specialitate,motivatia este descrisa de ansamblul factorilor dinamici care
determina conduita individului,forta care-l indruma pe acesta sa indeplineasca o actiune,sa
manifeste tragere de inima,sa indeplineasca o actiune sau sa tinda catre anumite scopuri,cauza
imediata a conduitei,a comportamentului pe care incearca sa-l explice.
Termenul motivatie deriva din verbul moveo,motum,movere,care in limba latina se
traduce cu a misca,a pune in miscare. Cu timpul sensul a evoluat, motum a devenit motiv,descris
de dictionarul englez Oxford ca insemnand ceea ce indeamna sau determina pe o persoana sa
actioneze intr-un anumit fel.Motivarea este sensul fortei motrice,a directiei spre realizarea
obiectivului,ea fiind acel mobil care contribuie la miscare:orice actiune ce are o motivatie isi
sporeste capacitatea.
Puntem defini motivatia ca un proces intern,individual,introspectiv,care
energizeaza,directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este oforta personala
care determina un anume comportament si atunci cand ne referim,spre exemplu la metoda de
rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor,intelegem activitatea acestei forte
interioare.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul inceperii,orientarii si mentinerii unor
activitati fizice si pshologice.El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme cum ar fi:
a)preferinta pentru o activitate fata de alta
10

b)entuziasmul si vigoarea reactiilor unei persoane

c)persistenta unor modele organizate de actiune pentru indeplinirea unor obiective relevante
Motivarea consta in corelarea necesitatilor,aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul
firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor
atribuite.Orice comportament are la baza o motivatie.Oamenii au de fiecare data motive pentru
ceea ce fac sau pentru modul in care se comporta.Astfel,comportamentl uman este directonat spre
implinirea anumitor sarcini si obiective.Comportamentele indreptate spre indeplinirea unor
scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii.O nevoie reprezinta o dorinta fiziologica,pshiologica
sau sociologica ce poate fi satisfacuta prin atingerea scopului propus.
Motivatia din punct de vedere managerial este legata de natura relatiilor umane ,fenomen
complex,care nu semnifica faptul ca oamenii care sunt multumiti in acelasi timp sunt si
productivi. De asemenea,se stie ca orice activitate umana este detreminata de anumite
cauze,desfasurandu-se intr-un context motivational,deci nu poate exista actiune fara scop,farta un
motiv,un interes de moment sau in perspectiva,fara o anume aspiratie. Motivatia explica de
asemenea si comportamentul individului in cadrul grupului in raport de specificul solicitarilor ce
decurg dintr-o categorie sau alta de relatii functonale,considerata ca mobil launtric al
actiunii,expresie a unei necesitati care trebuie satisfacuta.Motivatia seminifica totalitatea
mobilurilor interne ale conduitei-innascuta sau dobandita,simple trebuinte fiziologice sau idealuri
abstracte.
Unii angajati muncesc numai pentru salarii,asa cum unii doar din sentimentul datoriei,iar
altii de teama de anu fi observati sau pedepsiti de sefi. Pornind de la adevarul ca munca se
desfasoara de catre oameni constienti iar acestia pentru a fi eficienti este necesar sa fie motivati.
Deci actele de comportament nu se produc niciodata gratuit la baza lor aflandu-se un dispozitiv
energetic,un ansamblu de sensuri care fac sa varieze calitativ.
Motivatia ca nivel si intensitate,difera de la om la om,de la o situatie la alta,de la un
moment la cel urmator,de aceea se si intelege asa de greu termenul de motivatie,pentru ca
motivele nu-s lucruri tangibile,ci notiuni,constructii,ipoteze,conductorii sunt uneori oameni
rationali,alteori nu,fiecare individ este diferit,avand propriul sau proces de motivatie.De multa ori
este greu pentru un individsa se inteleaga pe sine,deoarece motivatia este ceea ce omul doreste si
nu spune.
In loc de a utiliza o interpretare formala a motivarii,pentru a cuprinde intr-un sens larg
activitatea de management in relatiile cu angajatii,un manager trebuie sa observe comportari si sa
perceapa multiplele sensuri ale motivarii.
11

2.2. Diferenierea ofertelor prin motivarea personalului angajat

Daca un angajat prezinta urmatoarele tipuri de de comportament,se poate considera ca este
motivat:
1)are o prezenta regulata la slujba
2)face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor
3)se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale
4)isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative
Firmele pot sa-si creeze un avantaj concurential important prin aceea ca personalul lor este
mai bine instruit decat cel al concurentilor.
Un personal bine instruit trebuie sa prezinte sase caracteristici distincte care fac
diferentierea intre gradul de instruire a personalului.
Caracteristicile angajatului ideal :
Competenta;
Curtoazia;
Credibilitatea;
Seriozitatea;
Receptivitatea;
Comunicarea.
Competenta este caracteristica care se refera la abilitatile si cunostintele profesionale
necesare pentru desfasurarea activitatii la locul de munca si pentru obtinerea unei
performante cat mai mari.
Curtoazia face apel la capacitatea angajatilor de a fi prietenosi, respectuosi si atenti sa nusi
jicneasca interlocutorul si sal faca sa se simta bine pentru a reveni si pentru alte servicii.
Credibilitatea se refera la gradul de incredere pe care il inspira angajatii interlocutorilor.
Seriozitatea se refera la consegventa si capacitatea angajatilor de asi face munca fara
greseli, un element definitoriu in formarea imaginii firmei.
Receptivitatea se refera la promptitudinea cu care reactioneaza angajatii la solicitarile si
problemele ridicate de clienti.
Comunicarea se refera la capacitatea si straduinta cu care angajatul incearca sal inteleaga
pe client si sa comunica clar cu acesta.
12

O firma care detine angajati bine instruiti are un atu fata de firmele concurente datorita
faptului ca interlocutorii prefera sa intre in contact cu firme a caror angajati inspira mai mult
profesionalism, fiinca aceasta calitate ii face sa se simta in siguranta si multumiti de alegerile
facute. In procesul de diferentiere a ofertelor se stie ca principiul de baza in optiunile
consumatorilor este ca acestia aleg, de obicei, produsele si serviciile care le ofera cea mai mare
valoare. Cheia atragerii si pastrarii clientilor consta in mai buna intelegere a proceselor de
cumparare si in oferirea unor marfuri cu o valoare superioara.
In masura in care firma se poate pozitiona pe piata oferind o valoare superioara, fie prin
preturi mai mici fie prin avantaje mai mari pentru a justifica preturile ridicate se poate spune ca
respectiva firma obtine un avantaj concurential alaturi de asigurarea unui personal care sa puna la
dispozitia clientiilor informatii de specialitate, bine pregatite, si care au puterea de a oferi o
bogatie a argumentatiei.
Pozitiile solide nu se construiesc pe baza unor promisiuni fara acoperire. Daca o firma isi
pozitioneaza produsul oferind calitatea si serviciile cele mai bune, atunci ea va trebui sa
furnizeze calitatea si serviciile promise. Pozitionarea incepe, prin urmare cu diferentierea
ofertei de piata a companiei, a.i. consumatorul sa primeasca o valoare superioara
celei a ofertelor concurentilor, prin intermediul si cu ajutorul angajatilor.
Nu toate companiile isi pot diferentia ofertele si obtine un avantaj concurential. In anumite
sectoare de activitate este mai greu decat in altele. Specialistii de la BCG impart aceste sectoare
in 4 categorii :

mare

FRAGMENTATE

SPECIALIZATE

Numarul
de
avantaje

mic

IN IMPAS

mic

DE VOLUM

mare

Marimea avantajului

13

1. Domenii de volum unde exista foarte putine avantaje care sa fie valorificate. O companie
se poate diferentia pe aceasta piata prin costuri reduse si servicii de calitate.
2. Domenii in impas produc marfuri care ofera putine avantaje potentiale, iar acolo unde
exista aceste avantaje, ele sunt minore.
3. Domenii fragmentate ofera multiple posibilitati de diferentiere, dar fiecare dintre ele este
mica (poate fi copiata usor)
4. Domenii specializate ofera numeroase posibilitati de diferentiere, iar castigurile
corespunzatoare valorificarii fiecaruia sunt mari. Ex : industria farmaceutica, de IT.

Avantajele diferentiale sunt temporare. Companiile descopera ca principalele avantaje pe care

le ofera sunt copiate de concurenti, fiind prin urmare foarte perisabile.
Diferentierea ofertei se poate face prin :
diferentierea produsului
diferentierea serviciilor
diferentierea personalului
diferentierea imaginii
Diferentierea produselor
Firma poate oferi o varietate de produse cu caracteristici standard sau optionale si isi pot
diferentia produsele si in functie de criteriul performantei. Stilul si designul pot fi alti factori de
diferentiere. Durabilitatea, consistenta, siguranta sau usurinta de reparare.
Diferentierea serviciilor
Pe langa diferentierea fizica a produselor firma poate sa-si diferentieze serviciile care
insotesc aceste produse. Serviciile de livrari rapide, serviciile de instalare, serviciile de reparatii,
serviciul de instruire al clientului, consultanta gratuita. In fapt firmele pot alege dintr-un numar
nelimitat de servicii specifice si avantaje care sa le diferentieze fata de concurenti. Operativitatea
prestarii serviciului este un avantaj concurential utilizat de numeroase firme.
Diferentierea personalului
Diferentierea personalului impune o selectare corespunzatoare a angajatilor care vor lua
legatura cu clientii si o buna pregatire a lor. Acest personal trebuie sa fie competent, sa dispuna de
cunostintele si aptitudinile cerute, sa fie respectuos si prietenos, sa serveasca civilizat clientii, sa-i
inteleaga, sa comunice clar cu ei si sa raspunda rapid la problemele ivite.
Diferentierea imaginii. Companiile incearca sa impuna in randurile consumatorilor o imagine
care sa le diferentieze de ceilalti concurenti. Imaginea unei companii sau a unei marci trebuie sa
14

transmita un mesaj unic, distinct, care sa comunice principalele avantaje si pozitia ocupata pe
piata de produs. Crearea unei imagini consistente si distincte cere creativitate, timp si o munca
intensa. Simbolurile pot determina recunoasterea usoara a companiei sau a marcii comerciale si
diferentierea imaginii. Firmele apeleaza la semne si sigle care sa le asigure recunoastere
instantanee.

CAPITOLUL 3 Importanta in urmarirea si satisfacerea nevoilor clientilor

Strategia de difereniere a ofertelor prin personalul angajat adoptat de unitile care ofer
un produs de valoare mai mare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor sau a serviciilor
aduse n ofert urmarete cu prepoinderen satisfacerea nevoilor clientilor. Datorit oferirii unor
produse puternic difereniate, se vor putea aplica preuri mai mari dect media din pia. Unitile
care adopt a astfel de strategie au o serie de modaliti de difereniere: calitatea produselor,
caracteristici tehnice sau de utilitate, imagine, exclusivitate, servicii ataate etc. Unitile pentru a-i
menine o poziie ct mai bun pe pia vor dori s se diferenieze de concureni prin ct mai multe
caracteristici i n acest sens vor acorda o atenie deosebit innovrii produselor i fundamentrii
unor caracteristici ale produselor apreciate de consumatori.
Riscurile ataate acestei strategii sunt:

Consumatori pot aprecia c diferena de pre fa de un produs standardizat este prea

mare fa de plusul de valoare pe care l ofer i s refuze produsul difereniat

Modalitile de difereniere aplicate de unitile respective nu ofer valoarea cerut de

consumator

Ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre acetia

a valorii aduse prin diferenierea produselor.

3.1 Formarea si perfectionarea personalului in gastronomie

Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-inlaturi defectele", "Cultiva-i
omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru
explicarea comportamentului oamenilor. Motivatia este o "forta" personala care determina un
anume comportament. Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un
program de instruire sa fie eficient. In evaluarea performantelor este importanta atat evaluarea
15

comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate, precum si acordarea echitabila

a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt
satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o
fac reprezinta un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de
organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca este
rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munc.
O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si
contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii).
O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea
financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea
organizatiei. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta
a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte
firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.
Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de
activitati cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii
angajatilor si consilierea angajatilor. Pe masura ce isi dezvolta dimensiunile, orice organizatie se
confrunta cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Daca organizatia este in crestere,
trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest
lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane.
Analizindu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei, se estimeaza numarul de
oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea
numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni
talentati care sa-i inlocuiasca. Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati un
numar de pasi necesari implementarii planului. Prima parte esentiala a implementarii este
determinarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit moment.
Urmatorul pas il constituie recrutarea o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa
candideze pentru posturile libere din cadrul organizatiei. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite
postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv
sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.
Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost
16

integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa si actualizeze capacitatile, atitudinile si
competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul
instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul
organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvat. O teoria presupune ca
angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face
astfel inct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural
munca; de fapt munca este o parte importanta a vietii lor, oamenii vor munci pentru obiective
pentru care ei se simt angajati,oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cnd
acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale, oamenii,
adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta
eficient la atingerea obiectivelor organizatiei, organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru
folosirea eficienta si rationala a resurselor umane. Sunt stabilite salariile considerate corecte
pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita
de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Pe masura ce oamenii se stabilesc in
organizatie, devin preocupati de beneficiile (asigurari de sanatate, concedii medicale si de odihna,
fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii

calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor

servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste
activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul
organizatiilor, ele influent nd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si
informationale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaza importanta si arata faptul ca
managementul lor cere nivele inalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si
profesionalism.
Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala;
2. Corelarea, intr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind resursele umane cu
misiunea si strategia organizatiei;
3.Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale in
vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite;
4.Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase.
Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:
1. Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuatiei si a amplorii si numarului miscarilor greviste;
17

3. Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor;

4. Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei.
Fazele recrutari personalului sunt urmatoarele:
a.Definirea postului care se concretizeaza intr-o descriere de post in care sunt prezentate detaliat
cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a
profilului candidatului ideal.
b.Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei. Recrutarea externa
se realizeaza n institutii de educatie, prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a
personalului (asa numitele head-hunters), birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass
media, pe baza recomandarilor facute de angajati ai firmei.
c.Selectia candidatilor.
Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care
i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana
este ajutata sa si imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive
(abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea
viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru
dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.
Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:
- ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor
-pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.
Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat si in afara
firmei, utiliz ndu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:
-Rezolvarea de probleme
-Studiile de caz
-Prezentarile
-Demonstratia
-Filmele si tehnica video
-Discutia n cadrul grupului
-Exercitii de lucru cu documente
-Interpretarea de roluri
-Jocurile -Incidentele critice
-Simularile
-Invatarea experientiala out-door
Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica
generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le
ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si
detinute. O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de
posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei
18

persoane calificate. Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop indeplinirea , in cat
mai bune conditii , a responsabilitatilor , in accord cu standardele firmei. Perfectionarea
profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul aceleiasi firme , de la un departament la altul.
Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii profesionale. Ele angajeaza , de regula ,
oameni pregatiti , certificate de diferite autoritati si organisme profesionale. Daca intr-o astfel de
firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este perfectionata de un alt angajat ,
iar managerul sau proprietarul verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau
dexteritati practice.
Un instrument util de planificare a perfectionarii in astfel de firme il constituie formularul
privind posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor umane. In stransa
corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile de promovare se pot dezvolta programe
specifice.
1. Perfectionarea prin cursuri de pregatire - Initierea oricarui program de perfectionare a
managerilor trebuie sa porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea
managerilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita nici o influienta
favorabila asupra indeplinirii obiectivelor. Programele de instruire a managerilor trebuie sa
incerce evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de perfectionare
manageriala. Esecul programelor de instruire se poate datora si caracterului restrans al acestei
actiuni.Foarte multe companii organizeaza programele cu un numar redus de manageri ,
implicandu-i de obicei pe cei cu potential intelectual mai valoros si au posibilitati ulterioare de
promovare.
2. Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic spre care aspira managerul
sau in functie de nivelul efectiv la care actioneaza,atunci cand se constata necesitatea
perfectionarii acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se realizeaza instructia
managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite metode si instrumente de instructie manageriala
, iar aspectele tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea practicii.
Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete , pentru a realiza o mai buna
intelegere a fenomenului managerial. In general,procesul de instructie manageriala este
determinat de obiectivele companiei , existenta sau inexistenta managerilor. Managerul care
organizeaza procesul de pregatire va trebui deci sa-si precizeze performanta pe care doreste sorealizeze in urma cursului.
3. Alte forme de perfectionare
19

3.1. Perfectionarea prin rotatie

3.2. Pregatirea pentru posturi de bucatar calificat i maestru buctar.
3.3. Pregatirea prin numiri temporare Posibilitatile de formare si de indentificare a noilor
buctari sefi se realizeaza si prin numirea temporara a unor bucatari in functii prin
plecarea in deplasari sau in concedii a efilor care sunt deja pe pozitii.In felul acesta ,
tineri au posibilitatea sa-si assume responsabilitati prin luarea deciziilor castigand astfel o
valoroasa experienta manageriala , mai ales ca actiunea are caracter autentic ,
desfasurandu-sein contact direct cu realitatea.
3.4. Pregatirea prin asociaii anexe. Angajaii particip la discutii , oferindu-le astfel
posibilitatea sa se familiarizeze cu specificul diferitelor departamente si a relatiilor dintre
ele. Avand caracter figurativ , chiar daca personalul de execuie pot sa lanseze idei n
cadrul organizaiei , neavand puteri decizionale traiesc un sentiment de frustrare , fapt
care dimnueaza eficienta acestei actiuni.
3.5. Formarea prin instruire individual. Formarea buctarilor se realizeaza si prin procesul de
instruire pe care il pot realiza buctarii efi. Procesul de formare a buctarilor este destul
de complex , urmarindu-se prin el formarea acestora i ca viitori factori decizionali ai
operaiunilor de la buctrie.

Sunt insa multe situatii in care valorile umane nu pot fi identificate , ca urmare a
inexistentei unui sistem de protectie personala in actiunile pe care le intreprind. Dese sunt cazurile
in care angajatii nu-si pun in evidenta posibilitatile lor de perfectionare a organizatiei.

Se

apreciaza ca aceste retineri sunt determinate de relatiile formale care exista in toate structurile
organizatorice. Dar , intrucat mediul se schimba trebuie sa existe anumite schimbari si in relatiile
dintre oameni in cadrul grupului , pentru ca firma sa-si poata indeplini in continuare rolul ei. In
acest sens au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relatiilor interpersonale. Rolul acestora
este de a reduce conflictul intre indivizi si grupurile de angajati , prin castigarea increderii si
respectului reciproc intre oameni. In categoria tehnicilor de imbunatatire a relatiilor interpersonale
este inclus si Grupul de instructie .
Grupul de instructie este conceput ca un mijloc de formare a abilitatilor necesare unui
buctar ef , pentru a actiona in grupurile reale. Actiunea se realizeaza prin alcatuirea unor grupuri
de instruire , formate din maetri buctari, bucatari i ajutor bucatar , cu scopul deprinderii de a
intelege diferitele forme de comportament si a rolului pe care-l au in acest context relatiile
20

interumane. Celor chemati pentru a fi instruiti li se explica inca de la inceput ca ei insisi trebuie sa
hotarasca ceea ce doresc sa invete si modul cum pot realize aceasta.Apoi , participantii incearca sa
alcatuiasca anumite structuri in cadrul grupului , dupa care , in continuare , indivizii cauta sa
identifice modul cum se stabilesc relatiile dintre ei , cautand sa inteleaga reciproc starile
emotionale si sensibilitatile fiecaruia dintre ei. Scopul acestei metode este deci de a castiga
increderea n forele proprii i n colegii de departament, onestitatea si a intelegerii cu claritate a
ceea ce se intampla in grup
Alte forme de pregatire: conferinte , programele expoziionale, schimburi de experien n
locaii interne i externe, transmiterea de cunostinte prin prezentri, prelegeri , completate cu
discutii , aplicatii practice. In multe cazuri , prelegerile pot fi inlocuite cu citirea textelor dau de
pachete de invatare audio-vizuale. Temele care presupun imbunatatirea tehnicilor de lucru necesita
metode care permit aplicatii practice. Acest lucru se poate face intr-o oarecare masura intr-un curs
de instruire prin folosirea unor situatii de invatare si a unor exercitii alese corect. Majoritatea
activitatilor de perfectionare a personalului din organizatiile de specialitate gastronomic sunt
subscrise uneia sau mai multora din urmatoarele 4 domenii:
Perfectionarea capacitatii functionale - inerea la curent cu noile evolutii si perfectionarea
cunostintelor si deprinderilor in domeniul propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari
continue.Multe activitati de instruire si perfectionare dintr-o organizatie de management sunt
indreptate spre acest obiectiv.

Stapanirea unor domenii noi - Un buctar poate sa-si insuseasca reete noi complementare
domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea de a realize meniuri atractive.
Pregatirea pentru evolutia in cariera - Aceasta include evolutia personala necesara pentru
functiile de sefi de echipa , supraveghetori , parteneri si alte posturi superioare legate de conducere
si dezvoltarea activitatii economice.
Organizarea si metodele perfectionarii permanente - Exista anumite trasaturi in practica care
fac dificila organizarea perfectionarii si instruirii practice. De exemplu , cei mai multi maestri
buctari sunt dispersati geografic.Realizarea unei discutii tehnice poate necesita un efort
organizational special. In plus , caracterul puternic individualizat al multor misiuni de instruire
incurajeaza personalul de conducere sa devina individualizati , iar aceasta creeaza o problema
oficiala in privinta transferului experientei efective de la un angajat la altul.
O trasatura importanta a indrumarii oferite de personalul de decizie la nivelul buctariei
este aceea ca trebuie sa contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale si a capacitatii de
21

comunicare specifice personalului operativ. In cadrul echipelor trebuie organizate sistematic

discutii despre experienta castigate in procesul de instruire.Se poate organiza o conferinta anuala
care sa se ocupe de aspecte tehnice si metodologice utile tuturor angajailor din gastronomie ,
precum si de aspecte ale politicii si administrarii firmei.
Instruirea altor persoane. - Una din cele mai bune metode de autoperfectionare este instruirea
altor oameni. Personalul decizional are multe ocazii de a face acest lucru , fie la restaurantul unde
si desfoar activitatea , fie ca profesori colaboratori externi la scoli de profil.
Obiectivele pregatirii profesionale - Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in
resursele umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat cat si in perspectiva.
Ea conduce la cresterea performantelor salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile
structurale, sociale si tehnologice. Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune
cunoasterea temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in acel domeniu.
Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a
problemelor, executarea unor lucrari cu specific, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea
capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare
numar de metode: pregatirea profesionala la locul de munca, pregatirea profesionala in scopul
indeplinirii responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe eterogene de munca,
participarea ca instructor la programe de pregatire, participarea la sedinteetc.
. Instruirea la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.
Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit
comportament.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire, prin ucenicie sau prin
pregatire de laborator
3.2 Comportamente si motivare a personalului angajat

Serviciul prestat este o combinaie a 2 componente, una cantitativ, mai uor de definit,
msurat, comparat i contientizat, avnd ca elemente determinante: echipamentele tehnice,
decorul, ambiana, alimentele, produsele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numrul de
personal, etc., i o component calitativ, care se manifest prin comportamentul personalului i
relaiile pe care le dezvolt cu clienii. Un comportament adecvat asigur alturi de metodele i
sarcinile de munc bine realizate un coninut al calitii relaiilor cu clienii. Elementele care vor
forma aceast component calitativ sunt:

Comportamentul personalului
22

Atitudinea personalului n relaia cu clientul

Modul de a aciona n faa clientului

Mecanismul de obinere a satisfaciei se bazeaz pe minimizarea decalajului dintre ateptri i

experiena trit s tind spre zero. Regulile de comportament se refer la :
1) Salutul i exprimarea
Salutul va fi nsoit de o uoar nclinare a capului i de un zmbet, eventual o formul de politee.
Salutul trebuie s se repete i la plecarea clientului. n serviciile de alimentaie folosirea
cuvintelor: domnule, doamn, v rog, m scuzai i mulumesc este esenial n relaia cu
clienii.
2) inuta fizic i vestimentar
Igiena personal constituie o cerin i o obligaie de prim ordin pentru toi. Ei trebuie s aib un
aspect curat, plcut, ngrijit, iar minile i faa s le fie ntotdeauna curate. Vestimentaia trebuie s
corespund cerinelor de ordin general: s fie bine croit, curat, clcat, rezistent i uor de
ntreinut i aceeai pentru toi angajaii.
3) Gestic i mimic
Poziia corpului trebuie s uureze efectuarea micrilor necesare servirii clienilor: spatele drept,
trunchiul uor aplecat n fa, capul n poziie normal, privirea ndreptat spre client. Gestica
constituie manifestri sau exteriorizri ale dorinelor, sentimentelor i inteniilor angajailor.
Acestea nu trebuie s fie brute, afectate sau violente.
Mimica trebuie s fie natural, expresia feei s oglindeasc blndee, veselie, cinste i
solicitudine.
4) Tactul profesional
Trebuie s caracterizeze fiecare angajat i presupune simul msurii, o manier deosebit de grijulir
n comportament. Pentru aceasta este necesar ca angajatul s tie: sp asculte clientul, s nu dea
replici neconvenabile sau s-i impun punctul de vedere. Prioriti generale de servire:
a. Femeile sunt primele, n ordinea vrstei
b. Brbaii sunt servii ulterior de asemenea n funcie de vrst
c. Ultimii servii sunt copii, dac clientul nu cere altfel
Dezvoltarea i meninerea unor bune relaii cu clienii cer dou nsuiri din partea directorului
de restaurant:
23

Abilitatea de a recunoate simptomele unei deteriorri a relaiilor cu clienii

Abilitatea de a rezolva cauzele problemelor ivite n relaiile cu clienii

Simptomele problemelor ivite n relaiile cu clienii sunt:

a) Reclamaiile viznd produsele i personalul
b) Accidentele care au loc n timpul servirii
c) Greelile personalului n servire
d) Discuii n contradictoriu
e) Moralul sczut al personalului
f) Disfucii n utilizarea echipamentelor

CAPITOLUL 4 Studiu de caz restaurantul McDonalds(tip fast-food)

McDonald's Corporation
Este cel mai mare lan de restaurante de tipul fast-food din lume, vnznd cu prioritate
hamburgeri, pui, cartofi prjii, amestecuri de buturi rcoritoare pe baz de lapte (aa numitele
milkshake-uri) i buturi carbo-gazoase. Mai recent, a nceput s ofere i salate, fructe, snack
wraps i carrot sticks. McDonald's este cel mai mare retailer global din domeniul serviciilor
alimentare, cu peste 32.000 de restaurante n 117 ri.
Afacerea a nceput n 1940, cu un restaurant deschis de fraii Dick i Mac Macdonald n
San Bernardino, California. Introducerea "Sistemului de Servire Rapid" n 1984 stabilea
principiile restaurantelor fast food. Corporaia prezent i dateaz fondarea din timpul deschiderii
restaurantului franciz de ctre Ray Kroc, din Des Plaines, Illinois din 15 aprilie 1955, acesta fiind
al noulea restaurant McDonald's. Kroc a cumprat mai trziu drepturile legale ale frailor
McDonald asupra companiei i a condus expansiunea sa n toat lumea.

24

Odat cu extinderea plin de succes a companiei McDonald's pe multe piee internaionale,

compania a devenit un simbol al globalizrii i al rspndirii stilului de via american.
Proeminena sa n influenarea masiv a modului de a mnca al diferitelor categorii sociale, a creat
de asemenea un frecvent subiect de dezbatere public legat de obezitate, etic corporatist i
responsabilitatea fa de consumator. A creat, ca un produs secundar i un jargon specific, aa cum
ar fi expresia junk food n loc de fast food, adic mncare gunoi n loc de mncare rapid.
Tipuri de restaurant
Majoritatea restaurantelor independente McDonald's ofer servire direct in main(drive
through) sau servire n restaurant(counter service) care au zonele de mese nuntrul, i cteodata n
afara restaurantului. Drive-Thru, Auto-Mac, Platete i condu, sau McDrive, precum este cunoscut
n multe ri, are, n multe cazuri locuri separate pentru plasarea, pltirea i preluarea comenzii,
totui ultimii doi pai (pltirea i preluarea) sunt n mod frecvent combinate ntr-un singur stand;
acest tip de servire a fost introdus in Arizona n 1975, McDonald's imitnd alte lanuri de magazine
fast-food care deineau iniiativa n acest domeniu. n unele ri restaurantele "McDrive" ce se afl
lng autostrzi nu ofer de loc o zon de mese sau servire n restaurant. n contrast cu acest lucru,
restaurantele aflate n orae mari cu o densitate mare nu ofer servicii Drive-Through de loc. Sunt
i cteva restaurante aflate n centrele economico-urbane ale oraelor ofer servici numite walkthrough i nu drive-through, acestea fiind asemntoare cu drive-through, neincluznd ns i
mainile.
Zone predestinate pentru copii

Unele restaurante McDonald's aflate n zone sub-urbane i

n unele
numite "McDonald's PlayPlace" n caz c acestea se

orae ofer zone mari n care copii se pot juca

afl nuntrul restaurantului sau

"Playland", n caz c acestea se afl n afara restaurnatului. Primul PlayPlace cu un tub unde copii
25

se pot juca, cu gropi cu mngi si cu tobogane a fost introdus n 1987 n SUA, iar modelul a fost
replicat dup aceea pe scar larg. Unele dintre spaiile PlayPlace au fost renovate n locuri "R
Gym"."R Gyms" sunt zone de joac n interiorul restaurantului cu jocuri interactive pentru copii
ntre 4 i 12 ani. Zonele "R Gyms" sunt echipate cu biciclete staiorare, jocuri video, tablete de
dans, couri de basket, bri fixe, cursuri cu obstacole, i alte jocuri care pun accent pe activitate
fizic."R Gym" are nauntru o zon pentru copii mici, cu jocuri care dezvolt coordonarea fizic i
relaille inter-copii; o zon 'Active Zone', proiectat pentru copii ntre 4 i 8 ani i specializat n
jocuri distractive cu un aspect fizic, o zon 'Sports Zone' cu activiti aerobice pentru copii ntre 9
i 12 ani; o zon pentru prinii care i monitorizeaz pe cei mici, i, bineneles, zona
restaurantului propriu-zis.
Redesign
n 2006, McDonalds a introdus proiectul de reenergizare a brandului numit "Forever
Young", primul astfel de efort din 1970. Noul design va include culorile tradiionale McDonald's:
galben i rou, ns nuana de rou va fi schimbat n terra cotta, galbenul va fi transformat n auriu
pentru un aspect mai "nsorit", iar dou culori adiionale vor fi introduse: msliniu i verde pelin.
Pentru a avea un aspect mai clduros, restaurantele vor avea mai puin plastic i mai multe
crmizi i lemn, cu lustre moderne pentru o lumin mai plcut. Art contemporan sau fotografii
nrmate vor atrna pe perei.
Noile restaurante vor include urmtoarele spaii:

Zona de relaxare va avea fotolii, canapele i conexiuni Wi-Fi (similar cafenelelor

Starbucks).

Zona "grab and go" va avea tejghele inalte cu scaune ridicate pentru consumatorii

care sunt singuri la mas; televizoarele de pe perete vor avea tiri i date despre starea vremii.

Zona "flexibil" va avea ca scop acomodarea famiililor i va avea scaune cu

nlime adaptabil i cu perne fabricate din materiale asemntoare pnzei cu modele colorite.
Modelul de afaceri
Modelul de afaceri al corporaiei McDonalds este diferit fa de al celorlalte companii fast
food. n afara cotelor de francit, a alimentelor i o proporie din vnyri, McDonald's percepe i o
chirie, parial coordonat cu vnzrile. Ca o condiie la contractul de franciz, corporaia deine n
mod legal lotul de teren pe care se afl restaurantele. Modelul de afaceri din Marea Britanie este
diferit, mai puin de 30% din restaurante sunt n sistem de franciz, cea mai mare majoritate fiind
26

deinute direct de ctre companie. McDonald's i instruiete angajaii la 'Hamburger University' n

Oak Brook, Illinois.

27

Impact global
McDonald's a devenit un sinonim al globalizrii, cteodat folosindu-se i termenul
"McDonaldization" a societii. Revista The Economist folosete "Big Mac index": comparaia
preului unui sandwich Big Mac n diferite ri ale lumii, folosit pentru a msura puterea de
cumprare i teoria purchasing power parity. Deorece McDonald's este identificat cu cultura i
modul de via american, expansiunea sa internaional a fost denumit "Americanization" sau
"imperialism american". McDonald's este inta micrilor anti-globalizare n multe dintre rile
lumii .
Critici
McDonald's este o companie multinaional cu produse i proceduri standardizate care au
devenit simbolul globalizrii i al modului american de via. Compania s-a aflat de multe ori ca
inta activitilor i un centru al dezbaterilor referitoare la globalizare. n special, McDonald's este
menionat n discuiile referitore la etica corporaiilor, obezitate, mediu, proprietate intelectual,
drepturile animalelor, decese survenite n urma problemelor medicale cu inima, ofense aduse
religiei islamice i iudaice, i distrugerea societii moderne.
Acuzaii legale privind grsimile trans
n septembrie 2002, McDonalds a anunat c n mod voluntar va reduce pn n februarie
2003 coninului de grsimi trans al uleiului folosit la prepararea produselor comercializate. Uleiul
ns nu a fost modificat. n procesele ce au decurs din acest fapt, reclamanii au susinut c
McDonalds nu a informat publicul larg c uleiul respectiv nu a fost modificat conform
promisiunii. Cu aceasta ocazie s-a descoperit i faptul c grsimea trans din anumite produse era
prezent n procentaje mai mari dect cele declarate (o porie mare de cartofi McDonald's conine 8
grame de grsime trans).
Dovezi n favoarea McDonald's

28

Ca rspuns la reacia violent mpotriva McDonald's, compania a ncercat s includ n

meniul su cteva produse sntoase i a lansat chiar i un nou slogan n campaniile sale de
recrutare a personalului: "Nu e ru pentru un McJob". (Cuvntul McJob, introdus n vocabularul
englez pentru prima oar la mijlocul anilor 1980 [5] i apoi popularizat de ctre romancierul
canadian Douglas Coupland n cartea sa Generatia X, a devenit un cuvnt la mod pentru a defini
o persoan prost platit, fr pregtire, fr perspective de dezvoltare profesional, fr beneficii i
cu foarte mic siguran).
McDonald's n Romnia
Compania este prezent n Romnia din iunie 1995, cnd a fost deschis primul restaurant
la parterul Complexului Comercial Unirea. n prezent (mai 2009), compania opereaz o reea de
60 de restaurante n 20 de orae din ar i are peste 4.000 de angajai, din care peste 40% lucreaz
n regim part-time. n cei 15 ani de prezen pe piaa din Romnia compania a investit circa 300
milioane euro n dezvoltarea reelei i a avut peste 500 milioane de clieni, adic o medie de
140.000 clieni pe zi[1]. McDonald's deine i o fabric unde se produc chifle, situat pe Platforma
Titan (localitatea Cernica)[1]. Fabrica se ntinde pe o suprafa de 4.000 mp, i-a nceput activitatea
n iunie 2010, i a necesitat investiii de 15 milioane euro
Cifra de afaceri n 2008: 108 milioane euro

CAPITOLUL 5 CONCLUZII
Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiz i
prezentare constant a informaiilor despre competitori,industrie i mediu de afaceri, acioneaz ca
un difereniator, greu de reprodus de competitori,cu consecine directe asupra performanelor
companiei.Facilitnd evitarea surprizei prin avertizarea timpurie i gestiunea riscurilor i
oportunitilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile i instrumentele de IC permit
companiei s acioneze n pia (n loc de a reaciona), ca un juctor contient de regulile i de
capabilitile proprii i ale competitorilor. Practic, printr-o mai bun i sistematic nelegere a ceea
ce se ntmpl n piai printr-o evaluare adecvat a impactului strategic/tactic al acestor
aciuni,sistemul i echipa de IC sprijin calibrarea continu a strategiilor i tacticilor competitive.
29

Este evident c o mare parte a informaiei necesare aciunii competitive exist deja n
continuare, n birourile, hard-discurile i minile angajailor, iar numai un procent redus din aceste
informaii disponibile sunt organizate ntr-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, n
termeni de noi produse i servicii, grad de inovare, reputaie i branding. n acest context,
construcia procesului de IC nu solicita o echipa numeroas, sisteme sofisticate sau un buget mare,
asigurnd n schimb reducerea sau evitarea surprizei.
Practica constant de a coordona i cultiva informaia ca un bun major al
companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvolt uneori nainte de
maturizarea procedurilor interne de management informaional), genereaz una dintre cele mai
importante capabiliti interne a unei companii de succes- capabilitatea informaional. La
dezvoltarea acesteia contribuie existena unor proceduri i a unui comportament al tutruror
angajailor care s faciliteze integritatea,transparena, comunicarea,partajarea i protejarea
informaiei.Cu siguran, n contextul competitivitii, practicile i profesionitii de IC din
companie,sprijinii de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni
facilitatori ai schimbrii i un factor cheie al avantajului competitiv durabil.
n sintez, dezvoltarea progresiv de capabiliti informaionale, prin practici i
instrumente de informaii pentru afaceri, avertizare timpurie i management al riscurilor i
oportunitilor este una din caile de succes pentru companiile romneti, n lupta concurenial si
pentru creterea agresivitii pe pieele externe.

30