Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice

Specializarea: Logistica Industriala

Administrarea integrat a comenzilor

de distribuie.

An universitar: 2014-2015

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Cuprins

1.Continutul complex al distributiei.

2.Functiile distributiei.
3.Dinamica distributiei.
4.Logistica integrata si lantul de aprovizionare livrare.
5.Durata ciclului comenzii.
6.Servirea clientilor si strategia de distributie.
7.Revizuirea cantitatii de reaprovizionat la interval egale.
8.Regula bazata pe comenzile in curs de realizare.
9.Comanda de grup.
10.Bibliografie.

1. Continutul complex al distributiei.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Definirea conceptual a distribuiei trebuie fcut din dou unghiuri de vedere: al

economiei de ansamblu, pe de o parte, al ntreprinderii, pe de alt parte.
ntr-un sens general, privit din punct de vedere macroeconomic, definiia distribuiei
se bazeaz pe sistemul de relaii ntre cele trei domenii importante care structureaz
piaa:
- producia, respectiv realizarea de bunuri;
- consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocit a nevoilor utilizatorului final;
- distribuia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacii comerciale, de la prcductor
la consumator.
n aceast optic noiunea de distribuie cuprinde toate activitile care permit trecerea
unor bunuri materiale i imateriale de la un agent economic productor, la ali ageni
economici utilizatori sau la consumatorul final.
Aceast abordare conceptual, care definete distribuia n relaie cu ansamblul economic
n care se integreaz, scoate n eviden rolul pe care distribuia l are i anume:
- de a regulariza micarea bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, amortiznd,
atunci cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieei;
- de a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei;
- de satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii.
Prin urmare, distribuia mrfurilor reprezint un dublu curent:

Fig. 1.
curentul 1 (productor spre consumator) reprezint serviciile prestate de distribuie pentru
a pune bunurile i serviciile fa dispoziia utilizatorului final;
curentul 2 (consumator spre productor) este un curent psihologic care transmite
dorinele, nevoile consumatorului i, cteodat, insatisfaciiie acestuia. Acest current
permite productorului s rspund ia urmtoarele ntrebri: ce? (ce vrea clientul); ct?
(n ce cantiti); cine? (cine consum produseie proprii); cum? (n ce manier se vinde
producia proprie).
n sens particular, al exploatrii economice la nivelul unei ntreprinderi, procesul de
distribuie trebuie s cuprind activiti speciale de marketing, legate de transferul

bunurilor. O definiie satisfctoare a distribuiei, din aceast perspectiv, are la baz

relaiile de intercondiionalitate ntre cele patru componente ale marketingului mix,

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

element central al strategiei de marketing, care integreaz ansamblul tehnicilor, metodelor

i mijloacelor de care ntreprinderea dispune pentru a influena piaa-int. Din
marketingul-mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact asupra
comportamentului cumprtorului. McCarthy a propus gruparea acestor elemente n patru
categorii pe care le-a numit cei 4 P": produsul, preul su, aducerea produsului la
locul potrivit (distribuia) i promovarea produsului. O reprezentare a principalelor
variabile de aciune integrate n marketingulmix, n structura celor 4 P", este
reprezentat n Fig. 2.

Fig. 2.

2. Functiile distributiei.
Necesitatea i oportunitatea prezenei intermediarilor n circuitul de distribuie sunt
justificate prin funciile pe care ei le ndeplinesc. Printr-o maxim generalizare,
funciile specifice distribuiei pot fi reduse la:
Funcia de disponibilizare, respectiv crearea utilitilor de timp, de spaiu i de posesie,
cu alte cuvinte aducerea produsului n faa consumatorului, n momentul n care acesta
are nevoie de el, n locuri accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia
lui;
Funcia de informare, realizat prin fluxul de informaii al ntreprinderii, n dublu sens:
de la productor la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) i
de la consumator ctre productor (noi piee poteniale, probleme curente ale
comercializrii, piaa concurenial);

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Funcia de creare de cerere, susinut prin acordarea de servicii comerciale, prin

asigurarea unui nivel corespunztor de servire a clienilor, prin utilizarea metodelor de
convingere, n sensul achiziionrii produselor firmei respective.
Punctul de plecare n descrierea funciilor distribuiei, definite n accepiunea
macroeconomic a economiei de ansamblu, este premisa apariiei unor disfuncionaliti
(tensiuni) atunci cnd producia i consumul nu au loc n aceleai entiti economice. De
aceea, prin anumite funcii ale distribuiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni:
Funcii obligatorii:
- Asigurarea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ i structural;
- Investigarea pieei n scopul gsirii de parteneri de afaceri att ntre productori i
comerciani, ct i ntre comerciani i consumatori;
- Identificarea i selectarea unor parteneri de afaceri.
Funcii complementare:
- ntreinerea depozitelor, ca parte a unei funcii de baz, de exploatare;
- Transferul, ca funcie de transport pe care o preia un transportator specializat;
- Asigurarea creditelor, funcie care poate fi preluat de ctre unele ntreprinderi
necomerciale (bnci).
Plecnd de la aceste funcii macroeconomice ale distribuiei, se poate stabili o gril a
funciilor care vizeaz distribuia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei
ntreprinderi:
(1) pregtirea vnzrii prin: stabilirea pieei; valorificarea experienei de vnzare;
planificarea vnzrilor;
(2) impulsionarea vnzrii prin: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;
(3) meninerea de stocuri pentru vnzare prin organizarea de: depozite n ntreprindere;
depozite de expediie, depozite comerciale;
(4) realizarea vnzrii, concretizat n: ncheierea tranzaciilor comerciale i efectuarea
vnzrii prin preluarea comenzii, ambalare, expediie, livrare;
(5) derularea financiar a vnzrii;
(6) relaiile cu clientela, meninute prin prestarea unor servicii, precum i prin cultivarea
interesului acestora pentru cumprri.
Diferenierea funciilor distribuiei la nivel microeconomic este pus n eviden i de o
alta clasificare, complet diferit:
Funcii ale canalelor de distribuie:
- tranzacie;
- cumprare;
- vnzare;
- asumarea riscului.
Funcii logistice:
- colectare;
- sortare;

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

- depozitare;
- transport.
Funcii de promovare:
- service post-cumprare;
- finanar;.
- furnizare de informaii;
- conducerea canalului de desfacere.
Aceast clasificare prezint similitudini cu analiza funciilor realizat de Rosenbloom,
care, printr-o mai aprofundat difereniere a funciilor dintre comerul de gros i comerul
cu amnuntul, subliniaz mai pregnant sarcinile speciaie ale canalelor de distribuie. Din
perspectiva analizei tehnologice a distribuiei, pentru un productor se pune problema
dac poate sau nu prelua funcia comercial a acesteia. Aceast problema de decizie a fost
analizat de ctre Rosenbloom n dou etape: n prima etap, a evideniat avantajele
specializrii, iar n a doua etap, eficiena contactelor dintre partenerii care particip
n procesul de distribuie.
Astfel, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosenbloom identific apte activiti care
se regsesc n domeniul distribuiei, n funcie de care ntreprinderile pot f specializate
n tot attea tipuri:
1. Cumprri
2. Vnzri
3. Transfer de proprietate
4. Transport
5. Depozitare
6. Prestare de servicii
7. Asigurare de informaii ele piaa.
O astfel de divizare a activitilor poate arta grafic, dup cum urmeaz:

Fig. 3. Specializarea activitilor n domeniul distribuiei n apte tipuri de ntreprinderi

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Analiza diferitelor tipuri de ntreprinderi, prezentate n Fig. 3,, trebuie corelat cu

exigenele concurenei pe vertical, ntre ntreprinderile industriale i cele comerciale,
exigene care impun modificri n sistemul de relaii funcionale ntre participanii la
procesul de distribuie. De aceea se ajunge permanent la prelungirea funciilor de
distribuie i asupra altor tipuri de ntreprinderi.
n cea de a doua etap, Rosenbloom a argumentat avantajul existenei ntreprinderilor
comerciale prin analiza eficienei contactului. El nelege prin contactual efficiency
nivelul eforturilor pentru schimburi ntre vnztor i cumprtor, n relaie cu atingerea
scopurilor distribuiei, respectiv o relaie inputoutput.
Argumentaia analizei n aceast etap se prezint pe exemplul unui productor al unui
produs x, care dorete s-i lanseze produsul pe pia, punndui ntrebarea: este
eficient livrarea direct a produsului ctre comercianii de detail sau includerea n
circuitul de distribuie al unui comerciant de gros?
Pentru aceste dou variante, calculele de costuri evideniaz urmtoarele:
1. Varianta: Livrarea direct la comercianii de detail

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Se reine fptul c integrarea unui comerciant de gros n procesul de distribuie mrete,

n exemplul dat, eficiena. Pentru fundamentarea eficienei sporite a contactelor care
rezult prin integrarea ntreprinderilor de comer de gros, se face referire la reducerea
numrului de contacte, cnd productorul P nu livreaz direct comerciantului de
detail D, ci printr-un comerciant de gros G.

Fig. 4. Reducerea numrului de contacteprin includerea unei ntreprinderi de comer de

gros.
n prima situaie (cazul A), fiecare productor stabilete relaii cu fiecare detailist,
ajungndu-se pe ansamblu la aisprezece contacte (4 productori x 4 detailiti = 16
contacte). Dac productorii apeleaz la un intermediar (grosist), numrul contactelor se
reduce, n cazul B, la opt. n esen, funciile prezentate anterior sunt comune tuturor
canalelor de distribuie, dar n particular este necesar cunoaterea naturii produsului i a
relaiilor vnztor-cumprtor, pentru a determina importana lor relativ.
Productorul se confrunt cu trei alternative fundamentale, atunci cnd trebuie s
decid asupra politicii de distribuie :
o vnzarea direct;
o vnzarea prin intermediari;
o politic dual", combinnd vnzarea direct cu vnzarea intermediarilor.
Avantajele i dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezumate dup cum
urmeaz:
-Vnzarea direct
Principalul avantaj al vnzrii directe este acela c permite vnztorului s pstreze
controlul asupra ntregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizat de
existena unui:
- numr limitat de poteniali cumprtori;
- grad ridicat de concentrare geografic a cumprtorilor poteniali;
- grad ridicat de complexitate tehnic, solicitnd prestarea de servicii;
- nivel ridicat al inovaiei tehnologice.
Oricare dintre aceti factori, luai separat, este suficient pentru a susine adoptarea unei
politici de vnzare direct ns, analiza secvenial ntre unii dintre factori poate
demonstra contrariul. Aa de exemplu, un conflict ntre numrul de cumprtori i

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

dispersia lor geografic poate face ca vnzarea direct s fie o alternativ total
neeconomic.
-Vnzarea printr-un intermediar
Atunci cnd analiza costurilor pledeaz mpotriva recurgerii la vnzarea direct,
productorii utilizeaz, n mod frecvent, un intermediar care, acionnd n numele unui
numr de cumprtori i vnztori, este capabil s ndeplineasc ntr-un mod mai
economic funciile necesare; de exemplu, marja brut (de profit) cerut de intermediary
este mai mic dect costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea acelorai
servicii de ctre productorul nsui. Avantajele i dezavantajele utilizrii unui
intermediar pot fi rezumale dup cum urmeaz:
Avantaje:
1. Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vnzrilor; depozitare;
finanarea stocurilor; pierderile prin nvechirea stocurilor i creane nerecuperabile.
2. Faciliteaz contactul productorului cu toi potenialii clieni, fr a implica costurile
fixe care ar fi necesare pentru vnzarea direct.
3. Asigur, ntr-un mod mai eficient, disponibilizarea imediat a produsului, precum i
serviciile nainte i dup vnzare, difereniate n funcie de specificul local.
Dezavantaje:
Principalul dezavantaj al utilizrii unui intermediar l costituie pierderea controlului
asupra verigilor care formeaz canalul de distribuie al produsului su.
Distribuia dual
Din dorina de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct i economiile
oferite de vnzarea printr-un intermediar, muli productori au adoptat o soluie de
compromis, denumit n mod curent distribuie dual". n aceast alternativ,
productorul i vinde o parte din produse n mod direct, dar ncredineaz cealalt parte a
vnzrilor sale unui intermediar. Aceast politic este favorizat de existena fenomenului
jumtii grele, n care un numr limitat de utilizatori constituie cea mai important
parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare numr de utilizatori mici sau
accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuiei duale const n dificultatea
intrinsec a determinrii unei mpriri juste a pieei ntre productor i intermediar.

3. Dinamica distributiei.
Specialitii sunt unanim de acord asupra faptului c obiectul de studiu al marketingului
i are originea n cercetrile economitilor de la sfritul secolului trecut, cu privire la
natura procesului de distribuie. Cu toate acestea, n ciuda acestui vechi interes, numai n
ultimele decenii se poate vorbi despre adevrata reconsiderare a rolului pe care trebuie sl joace distribuia ca element al strategiilor competitive.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

n numrul din aprilie 1962 al revistei Fortune, Peter Drucker caracteriza distribuia ca
fiind Continentul african al Economiei" i meniona c, lund n considerare fptul c
costul distribuiei fizice reprezenta jumtate din costul total al produselor finite, atenia
acordat acestora a fost relativ redus n comparaie cu eforturile de reducere a altor
capitole de costuri. Publicarea acestui articol a condus la o dezvoltare semnificativ a
literaturii de specialitate privind conceptualizarea distribuiei fizice. ntr-o analiz a
statutului distribuiei mrfurilor, Donald Berversox a indentificat dou motive pe care el
le considera cauzele ntrzierii dezvoltrii acestei componente a marketingului mix, i
anume;
(a) lipsa de computere i instrumente analitice aplicate, suficiente pentru a face fa
problemelor complexe ale distribuiei;
(b) absena unei motivaii adecvate.
Dintre aceste dou cauze, cea de a doua a fost apreciat ca fiind cea mai important,
aducndu-se ca argument doi factori principali care creeaz motivaia necesar
progresului, n domeniul distribuiei: inovaia tehnologic i concurena sporit.
Impulsurile pentru schimbri n sistemele de distribuie sunt generate de:
-apariia unui nou produs pe pia: orice productor i pune problema realizrii unui nou
canal de distribuie care s garanteze succesul pe pia al produsului ce urmeaz a fi
lansat,
-clieni: n anii '50 i '60, de exemplu, creterea numrului de femei angajate ntr-un loc
de munc, precum i a persoanelor singure (gospodrit cu o persoan) a impulsionat
dezvoltarea relativ nsemnat a unor structuri de distribuie;
-tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport i depozitare, transmiterea
datelor la distan, crile de credit ale clienilor sunt numai cteva exemple de inovaii
tehnice care au condus la modificri nsemnate ale structurii canalelor de distribuie;
-apariia de noi forme de organizare a firmelor de comer, intensificarea concurenei pe
orizontal a determinat apariia unor firme asociative de distribuie, cum sunt lanurile
voluntare, cooperativele;
-ascuirea concurenei pe vertical: problemele de distribuie se deplaseaz n central
politicii de marketing a ntreprinderilor productoare; pentru meninerea controlului i a
asigurrii eficienei, productorii trebuie s dezvolte strategii speciale de distribuie. n
dinamic, distribuia necesit permanent decizii aie productorilor pentru siguran i
consolidare a poziiei lor n canalul de distribuie. Managementul de distribuie al
productorului trebuie s urmreasc analiza canalului propriu de distribuie, comparative
cu ansele i riscurile celorlalte canale existente pe pia.
Sub impactul acestor impulsuri, de-a lungul anilor '80 s-au operat modificri importante
n ceea ce privete politica de distribuie a firmelor, n principal prin descoperirea
marketingului strategic. n trecut firma de distribuie desfura numai rolul de
intermediary ntre productor i consumator, contribuia sa fiind oferirea de produse i
servicii publicului printr-o distribuie ct mai bun. Aceast evoluie, nsoit de mutaii

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

structurale importante n cadrul socioeconomic, a obligat distribuitorii s acorde o atenie

mai mare marketingului strategic, redefinindu-i propriul rol ntr-o perspectiv orientat
n special spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. ncercnd s particularizm analiza
acestei problematici n perimetrul rilor Europei Occidentale, schimbrile structural
amintite pot fi grupate n trei categorii: intervenii ale statului; evoluia consumatorilor i
adoptarea de noi tehnologii n domeniul distribuiei.
Interveniile statului. Deoarece distribuia are un rol economic i social foarte
important, puterea public a intervenit de-a lungul anilor cu diverse limitri n cea mai
mare parte a rilor Europei Occidentale. Interveniile au implicat patru niveluri:
1. Reglementarea preurilor i a marjei de distribuie n scopul controlrii tendinei
inflaioniste, fie n manier autoritar, fie prin acorduri.
2. Protecia consumatorilor prin legi care reglementeaz vnzarea, controlul preurilor i
al coninutului, campanii publicitare i promoionale etc.
3. Protecia comerului mic, graie unor legi ce limiteaz expansiunea marii distribuii.
4. Protecia concurenei n scopul evitrii fenomenului de monopol i de evitare a
practicilor neconcureniale.
Evoluia consumatorului s-a nregistrat i n plan demografic i sociocultural,
manifestndu-se cu intensitate variabil de la o ar la alta:
-n plan demografic: se observ o reducere a creterii populaiei cu familii mai puin
numeroase i cu un numr n cretere de vrstnici (n special femei);
-n plan social: se dezvolt numrul mono-familiilor, al celibatarilor; nivelul de instruire
i perfecionare este n cretere; achiziiile de produse electrocasnice i aparatur audio
video sunt n cretere; apar noi forme de urbanizare (dezvoltarea periferiei i
ruralismului);
-n plan sociocultural: se observ o schimbare radical de valori, refuzul cantitii n
favoarea calitii vieii; o anumit profesionalitate n comportamentul de achiziie etc;
-n plan economic: ultimii ani ai deceniului au fost anii de criz pentru toate rile
europene.
Consumatorii actuali au devenit achizitori informai, instruii, se comport ca
profesioniti, sunt atrai, de activiti mai stimulative, i petrec timpul mult mai
diversificat, i exprim exigene foarte diverse. Este clar c pentru distribuie aceste
tendine constituie o serie de provocri.
Schimbrile tehnologice. Distribuia a cunoscut i cunoate o serie de schimbri
tehnologice importante. Costul relativ al distribuiei este, dup cum s-a subliniat, foarte
mare, de aceea se ncearc constant dezvoltarea de noi metode care s mbunteasc
productivitatea vnzrii. Autoservirea a constituit inovaia cea mai important, fiind n
prezent n curs de adoptare i n sectorul serviciilor. Inovaiile comerciale, n curs de
dezvoltare n sfera distribuiei, au n comun apartenena lor la microelectronic,
informatic i telecomunicaii, precum i la telematic. Pe fundalul acestor semnificative
mutaii se poate afirma c sectorul marii distribuii este un sector ajuns la maturitate. O
serie de indicatori converg spre aceast concluzie, printre care:

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

-n prima perioad a anilor 70, dezvoltarea politicii de marc a fabricanilor a contribuit

la reducerea importanei alegerii punctului de vnzare i a etichetei n mintea
consumatorului; succesul unui punct de vnzare era determinat, n special, de prezena pe
o pia de notorietate.
-Aceast evoluie a favorizat dezvoltarea distribuitorilor discount, care i-au bazat
strategia de vnzare pe reducerea preurilor, concurnd n acest mod strategia de
distribuie selectiv a productorilor.
-Proliferarea de mrci din ce n ce mai puin difereniate a contribuit la atenuarea
diferenelor ntre punctele de vnzare, deoarece aceleai mrci erau prezente pretutindeni.
-Serviciul post-vnzare, care era n responsabilitatea direct a distribuitorilor, este
asigurat direct de productor, mai ales n domeniul bunurilor durabile.
-Absena serviciilor la clieni, strns legat de motive de productivitate, a mpins
consumatorii spre o autoproducie de servicii.
-Aceti factori au contribuit la banalizarea" locului de vnzare; de aici i pierderea
atraciei i a caracterului distractiv al cumprtorului din punctul de vedere al
consumatorului care dispune azi de puin timp. n aceast situaie, tipic unui sector n
faz avansat a ciclului de via, se afl i marea distribuie care trebuie s-i aleag
strategia de dezvoltare: o strategie de reducere a costurilor sau o strategie de diversificare.

4. Logistica integrata si lantul de aprovizionare livrare.

Filozofia logisticii integrate promoveaz ca obiectiv principal i raiune a existenei
logisticii, oferirea utilitilor de timp, loc i posesie, la cel mai mic cost total posibil. n
consecin, este absolut necesar desfurarea pe baze integrate a operaiunilor
corespunzatoare ariilor funcionale logistice. Obinerea de rezultate excelente in cadrul
fiecarei arii funcionale nu constituie o garanie a excelenei logistice pe ansamblul
organizaiei. mbuntirea nivelului de eficien i eficacitate logistic al firmei
presupune abordarea corelat a tuturor ariilor funcionale, n vederea ndeplinirii
obiectivelor unitii strategice de afaceri.
Iniial, perspectiva integratoare a pus accentul pe intercorelarea componentelor interne ale
sistemului logistic al firmei, cu scopul de a evita efectele suboptimizrii performanelor.
Treptat, specialitii au ajuns la concluzia ca o astfel de integrare este o condiie necesar,
dar nu suficient pentru obinerea succesului.
ntr-un mediu extern aflat n permanent schimbare, caracterizat de sporirea intensitii
concurenei, limitarea eforturilor de eficientizare a activitii la mediul intern al firmei
este o greeal. Comportamentul integrator trebuie s se manifeste i la interfaa cu
operatorii din aval i amonte, pentru a-i viza pe clieni i pe furnizori.
Armonizarea eforturilor proprii cu cele ale furnizorilor i clienilor este condiia reuitei
fiecrei firme. Specialitii au propus astfel un nou concept, cel de management al
lanului de aprovizionare-livrare. n esen, el se bazeaz pe corelarea eforturilor

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

participanilor din canalele de marketing - prin schimb de informaii i planificare

comun - in vederea creterii eficienei i competitivitii.
n prezent, mediul universitar i de afaceri consider logistica drept o resurs strategic a
organizaiei, o surs de avantaje competitive. Pe plan internaional, pentru tot mai
multe organizaii, logistica este o competen care conecteaz ntreprinderea cu clienii i
furnizorii ei, prin intermediul a dou fluxuri intercorelate - fluxul mrfurilor i cel al
informaiilor.
Coninutul conceptului de logistic este mult mai amplu i mai complex dect cel al
distribuiei fizice. n fapt, distribuia fizic este o component a logisticii. La nivelul unei
ntreprinderi productoare, sistemul logistic include urmtoarele componente majore:
a. distribuia fizic. La interfaa dintre furnizor i clieni, operaiunile de distribuie
fizic asigur disponibilitatea produselor pentru clieni. Obiectivele de marketing ale
angrositilor i detailitilor sau ateptrile consumatorului/utilizatorului final sunt
ndeplinite prin oferirea de utiliti de form, cantitate, timp i loc. Distribuia fizic
include activiti de transport, depozitare, gestiune a stocurilor, prelucrare a comenzilor
clienilor, ambalare, management al informaiei etc.
b. activitile de susinere a produciei. Responsabilitatea logisticianului nu include
desfurarea efectiv a ntregului proces de producie. Activitile de. susinere a
produciei se refer numai la fluxurile material din interiorul ntreprinderii, ntre diferitele
stadii ale procesului de producie. Contribuia logisticii n domeniul produciei const n
asigurarea materialelor, componentelor, produselor n curs de prelucrare, n cantitile
necesare desfurrii activitilor de fabricaie, n concordan cu programul de producie
stabilit.
c. aprovizionarea. Activitile de cumprare (achiziionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, componentelor sau produselor finite necesare ndeplinirii obiectivelor
firmei sunt operaiuni de natur logistic.
Component a sistemului logistic, aprovizionarea se refer la relaiile ce se stabilesc ntre
firm i furnizorii ei, respectiv nivelurile situate n amonte, n lanul de aprovizionare
livrare. Aprovizionarea presupune, n afar de activitatea de cumprare, activiti de
transport, gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informaiei etc.
Aceast perspectiv "tridimensional" a structurii sistemului logistic genereaz idea
conform creia totalitatea celor trei componente logistice nu se regsete la nivelul altor
organizaii, n afar de ntreprinderile productoare. Motivul principal este legat de cea
de-a doua component - cunoscut sub diverse denumiri, printre care "activiti de
susinere a produciei" i "management al materialelor" - care include ansamblul
activitilor logistice desfurate n interiorul organizaiei, pentru ndeplinirea
obiectivelor acesteia.
Aparent, n organizaiile prestatoare de servicii, inclusiv n cadrul firmelor care au ca
principal domeniu de activitate comerul cu ridicata sau/i cu amnuntul, sistemul logistic
are doar dou componente, respectiv cumprarea i distribuia fizic, ntruct nu

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

desfoar un "proces de producie propriu-zis". Abordrile conceptual actuale, din

domeniul managementului, nu susin o astfel de interpretare "bidimensional" a logisticii.
Specialitii consider orice organizaie ca fiind un sistem de producie, care transform
inputurile in outputuri. Inputurile sunt resursele umane, terenurile, echipamentele,
cldirile, tehnologia, iar outputurile sunt bunurile i serviciile destinate clienilor.
Procesul de transformare se ntemeiaz pe esena tehnic, ce reprezint baza produciei de
bunuri sau servicii a unei organizaii. Managementul zilnic al esenei tehnice a
organizaiei este, de fapt, managementul operaiunilor. Concept frecvent utilizat n
prezent, managementul operaiunilor este definit ca domeniu al managementului, care
este specializat n producia de bunuri i servicii i care utilizeaz instrumente i tehnici
speciale pentru rezolvarea problemelor de producie.
n consecin, managementul operaiunilor vizeaz toate tipurile de organizaii, fie
productoare fie furnizoare de servicii. n ciuda deosebirilor majore dintre ele, aceste
organizaii se confrunt cu probleme operaionale similare, printre care: programarea
activitilor, obinerea inputurilor necesare, asigurarea calitii i productivitii.
Pentru a reflecta aceast abordare focalizat asupra operaiunilor, sintagma activiti de
susinere a produciei ar putea fi nlocuit de conceptul susinerea operaiunilor. Noul
concept ar reprezenta ansamblul fluxurilor materiale i informaionale din interiorul
organizaiei, care au ca scop sprijinirea desfurrii eficiente i eficace a operaiunilor, n
conformitate cu obiectivele i programele stabilite.
Eficiena logisticii presupune corelarea aprovizionrii, activitilor de susinere a
operaiunilor i distribuiei fizice, activiti desfurate n interiorul ntreprinderii i la
interfaa cu secvenele din aval i amonte, n cadrul canalelor de marketing . Integrarea
celor trei arii este posibil prin intermediul fluxului informaional. Schimbul de informaii
n interiorul organizaiei i ntre firme faciliteaz planificarea i controlul operaiunilor
zilnice.
Cele trei arii logistice sunt pri integrante ale procesului de creare a valorii. n esen,
valoarea total pentru client este ansamblul beneficiilor pe care acesta le ateapt de la un
produs sau serviciu. Valoarea oferit clientului este diferena dintre valoarea total pentru
client i costurile generate de evaluarea, obinerea i utilizarea produsului.
Intreprinderea

Fig. 5. Sistemul logistic

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Operaiunile logistice sunt corelate cu lanul valorii, care constituie un instrument de

identificare a unor noi modaliti de creare a unei valori tot mai mari pentru client. n
viziunea lui Michael Porter, lanul valorii include dou categorii de activiti - cele
primare i cele de sprijin (susinere).
Activitile primare sunt cele implicate de rnicarea fizic a materiilor prime, materialelor
i produselor finite, de producia de bunuri i servicii, de marketing i vnzri, precum i
de servicii. n rndul activitilor primare sunt incluse urmtoarele:
logistica orientat spre interiorul firmei - care se refer la recepie, manipularea
materialelor, depozitare, controlul stocurilor, programarea mijloacelor de transport,
returnrile de mrfuri la furnizori;
producia - transformarea inputurilor n forma final a produsului, ceea ce presupune
activiti de asamblare, ambalare, ntreinere a echipamentelor, testare, administrarea
unitilor de producie;
logistica orientat spre exteriorul firmei - care const n distribuirea produselor finite
i cuprinde activitile de depozitare i rnanipulare a acestora, utilizare a mijloacelor de
transport, prelucrare a comenzilor etc.;
marketingul i vnzrile - care presupune activitile de publicitate, management al
forei de vnzare, stabilirea preurilor, alegerea canalelor de distribuie, dezvoltarea
relaiilor cu membrii din avalul canalelor de marketing etc.;
serviciile - respectiv meninerea sau sporirea valorii produsului dup vnzare, prin
instalare, reparaii, training, furnizarea de piese de schimb i ajustarea produsului.
Logistica "amonte" (orientat spre interiorul firmei) i logistica "aval" (orientat spre
exteriorul firmei) reprezint activiti primare n lanul valorii.
Activitile de sprijin sunt cele care susin activitile primare i se sprijin reciproc.
Conform clasificrii realizate de Porter, activitile de sprijin sunt urmtoarele:
cumprarea - achiziionarea materiilor prime, furniturilor, altor rnateriale consumabile
i altor active;
dezvoltarea tehnologic - care se refer la "know how", proceduri i inputuri
tehnologice necesare n orice activitate a lanului valorii;
managementul resurselor umane - respectiv selecia, promovarea, evaluarea,
motivarea personalului, dezvoltarea managementului, relaiile de rnunc;
infrastructura firmei - care const n management general, planificare, finane,
contabilitate etc.
Sarcina oricrei organizaii este de a examina costurile i performanele asociate fiecrei
activiti creatoare de valoare, n vederea realizrii mbuntirilor necesare. Logistica
este o component a lanului valorii, care are un potenial substanial de sporire a
competitivitii firmei pe pia.
Aplicabilitatea conceptului de logistic depete domeniul ntreprinderilor productoare,
fiind posibil utilizarea sa de firmele angrosiste, detailiste etc. Structura sistemului
logistic n distribuia cu ridicata i/sau cu amnuntul difer ns n raport cu cea specific

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

ntreprinderilor productoare. Prin operaiuni logistice specifice, aceste firme creeaz la

rndul lor, o valoare semnificativ pentru clieni. De asemenea, relevana conceptului de
logistic nu este afectat de natura mrfurilor oferite: bunuri de consum, bunuri de uz
industrial sau servicii.
Ultimul deceniu al secolului XX a fost marcat de o schimbare radical a filozofiei
afacerilor. Dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu operatorii cheie din canalele de
marketing (furnizori, clieni, distribuitori), soluiile care satisfac deopotriv interesele
furnizorului i clientului, valoarea "pe via" a clientului fidel, parteneriatul i reelele de
firme au devenit elemente de referin pentru practica de marketing i logistic a
organizaiilor performante. Concurena ncepe s se desfoare nu ntre companii
individuale, ci ntre reele de firme.
Importana relaiilor de colaborare dintre firme sporete considerabil, ceea ce conduce la
promovarea ideii de parteneriat ntre operatorii din canalele de marketing.
Obinerea rezultatelor pozitive vizate de pri, n cadrul relaiilor interorganizaionale
de parteneriat, este condiionat ns de ndeplinirea urmtoarelor criterii de baz:
excelena individual - fiecare participant are o contribuie de valoare la relaia
nterfirme, aportul su fiind bazat pe punctele forte proprii;
importana - relaia de parteneriat trebuie s aib un rol hotrtor n ndeplinirea
obiectivelor strategice pe termen lung ale fiecrui participant;
interdependena - viabilitatea relaiei depinde de existena unei complementariti ntre
parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza n mod individual;
investiiile - implicarea fiecrei pri este de lung durat i presupune alocarea de
resurse financiare i alte tipuri de resurse;
informaia - schimbul permanent de informaii n ambele sensuri este o condiie a
reuitei aciunilor desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor comune ale partenerilor;
integrarea - ntre organizaiile partenere se stabilesc legturi la diferite niveluri, pentru
a face posibil comunicarea i colaborarea;
instituionalizarea - responsabilitile partenerilor sunt specificate n mod clar, ntr-o
form oficial, care s rspund intereselor pe termen lung ale prilor;
integritatea - adevratele relaii de parteneriat presupun din partea fiecrei firme
participante, un comportament care s justifice ncrederea reciproc i s faciliteze
realizarea obiectivelor propuse.
Avantajele cooperrii cu clienii i furnizorii, n cadrul lanului de aprovizionare-livrare
deschid noi perspective pentru dezvoltarea logisticii mrfurilor i reconsiderarea
aportului ei n procesul de creare a valorii.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

5. Durata ciclului comenzii.

O component important a servirii clienilor, care focalizeaz atenia managerilor
logistici, este durata ciclului comenzii. Din perspectiva clientului, ciclul comenzii
reprezint intervalul de timp de la transmiterea comenzii ctre furnizor, la primirea
mrfurilor solicitate. Pentru furnizor, ciclul comenzii se declaneaz n momentul primirii
comenzii de la client. Importana acordat de furnizor ciclului comenzii pentru
mbuntirea nivelului de servire este determinat de faptul cscderea duratei i
consecvena n respectarea unui anumit interval stability genereaz avantaje notabile
pentru clieni, deoarece diminueaz stocul mediu necesar. Ciclul comenzii include toate
activitile desfurate pentru ca clientul s ajung n posesia mrfurilor comandate.
Stabilirea obiectivelor referitoare la durata ciclului comenzii presupune considerarea
etapelor care se succed ntre momentul primirii comenzii de furnizor i momentul primirii
comenzii de client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt urmtoarele:
a. transmiterea comenzii. Aceast component a ciclului comenzii const n intervalul
de timp dintre momentul n care clientul trimite comanda i momentul n care furnizorul
o primete. Exist numeroase modaliti de transmitere a comenzii, respectiv prin agenii
de vnzri ai fiunizorului, pota, telefon, fax, EDI (schimb electronic de date), dispositive
electronice, radio etc. Apelarea la pot determin o durat mare a transmiterii comenzii
i variaii care nu pot fi anticipate. Pentru furnizor, realizarea la timp a comenzilor primite
prin pot poate fi dificil, n situaia unor iniervale mari de transmitere a comenzii.
Numeroase firme pentru transmiterea comenzilor. Utilizarea faxului sau a unui software
EDI permit diminuarea timpului de transmitere. O metod modern care faciliteaz
comenzile este cea bazat pe scanner, codul cu bare i un dispozitiv electronic de
efectuare a comenzii. Cu ajutorul unui scanner sunt citite codurile produselor n cazul
crora este necesara completarea stocului. Scannerul este conectat la dispozitivul de
efectuare a comenzii. Dupa citirea codurilor specifice tuturor produselor dorite, comanda
se transmite prin cuplarea acustic a dispozitivului electronic la un telefon.
b. prelucrarea comenzii. Se realizeaz n intervalul de timp de la primirea comenzii
clientului, la notificarea depozitului pentru livrarea mrfurilor comandate. Principalele
activiti pe care le presupune prelucrarea comenzii sunt urmtoarele:
verificarea corectitudinii i integralitii informaiilor prezentate n comand;
verificarea bonitii clientului;
transmiterea informaiilor ctre compartimentul de vnzri;
nregistrarea tranzaciei de ctre serviciul de contabilitate;
stabilirea depozitului care va efectua livrarea i informarea acestuia;
asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mrfurilor de la depozit la
client;
pregatirea documentelor de livrare;

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

informarea clienlor n privina stadiului onorrii comenzii;

emiterea facturii i transrniterea sa firmei cliente.
n cazul n care comanda clientului nu poate fi executat parial sau integral, datorit unor
rupturi de stoc, furnizorul va notifica clientul n privina situaiei existente, ct mai repede
posibil. Notificarea se poate realiza prin telefon, fax ori mijloace electronice accesibile
clientului. Firma fumizoare poate propune clientului s opteze pentru alte produse, n
locul celor care lipsesc temporar din stoc.
c. preluarea i asamblarea comenzii. Include toate activitile care se desfoara din
momentul primirii de ctre depozit a comenzii de livrare, pn n momentul n care
mrfurile sunt ncarcate n mijlocul de transport. Printre activitile din aceast etapa se
nscriu:
preluarea produselor comandate din stocul aflat n spaiile de depozitare;
asamblarea comenzii;
verificarea corectitudinii prelurii i asamblrii comenzii;
deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului;
operaiunile de prelucrare sumar;
ambalarea eventual a produselor;
consolidarea livrrilor direcionate spre aceeai zon.
Rupturile de stoc n cazul produselor comandate sunt communicate personalului care se
ocupa de prelucrarea comenzilor. Documentele iniiale de livrare sunt modificate, n
funcie de disponibilitatea produselor n stoc. Pentru reducerea duratei ciclului comenzii,
activitile de prelucrare i asamblare se pot derula concomitent cu o serie de activiti
desfurate n etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregatirea documentelor de
livrare i actualizarea stocului.
d. procurarea stocului suplimentar necesar. n situaia n care produsele
comandate nu se afl n depozit, este necesar identificarea altor
modaliti de satisfacere a cererii clientului. Se pot considera urmatoarele
variante:
executarea parial sau integral a comenzii de un depozit secundar al aceleiai firme;
transmiterea comenzii la fabric, n vederea onorrii comenzii din stoc;
lansarea unei comenzi de producie i livrarea direct de la fabric la client;
amnarea executrii comenzii pn la completarea stocului, prin livrri de la furnizori;
propunerea unor produse substituibile.
e. livrarea comenzii. Ultima etapa a ciclului comenzii const n intervalul de timp de la
preluarea mrfii de ctre transportator, pn la ajungerea mrfii la client. n etapa de
livrare se pot include i operaiunile de ncrcare a mrfurilor de furnizor n mijlocul de
transport i operaiunile de descrcare la client. Printre aspectele legate de livrare, care
influeneaz nivelul servirii, trebuie s fie considerat planificarea ncrcturii. Modul de

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

aranjare a produselor n mijlocul de transport sau n container poate facilita preluarea

mrfurilor comandate de ctre client.

6. Servirea clientilor si strategia de distributie.

Una dintre cele mai importante influene asupra servirii clienilor o are politica de
distribuie. n mod tradiional, distribuia a fost perceput de muli specialiti ca surs
de cheltuieli, chiar dac una necesar. n mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a
condus la nevoia mbuntirii eficienei funcionale a firmei i la accentul pus pe
reducerea costurilor. mbuntirea utilizrii vehiculelor, a folosirii depozitelor, a
metodelor de manipulare a mrfurilor etc, reprezint probleme curente ale managerilor
din domeniul distribuiei.
Dei nu vrem s diminum importana reducerii costurilor, putem aduce obiecia c o
astfel de preocupare pentru eficien poate conduce uneori la neglijarea sarcinii eseniale
a distribuiei, adic eficiena strategiei de distribuie. Deosebirea dintre randament i
eficien a fost cel mai bine definit de Peter Drucker, care a susinut c randamentul
reprezint preocuparea de a face lucrurile bine, n timp ce eficiena pune accentul pe a
face ceea ce trebuie fcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerat drept un simplu joc de cuvinte, dar n
realitate ea are o semnificaie deosebit pentru activitatea de management. Adesea,
accentul pus pe randament are o prioritate mai mare dect cel pus pe strategie. Totui,
firmele care i-au construit o poziie de lider pe pia au recunoscut c acest avantaj
competitiv de care se bucur s-a datorat n primul rnd strategiei adoptate i de abia dup
aceea eficienei cu care i-au derulat operaiile. Desigur, o combinaie ntre cele dou
elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficient.
Avantajul competitiv pe o pia nu este obinut ntotdeauna de productorul cu cele mai
mici costuri. n industria automobilelor, firma Jaguar a obinut un succes semnificativ nu
prin reducerea costurilor, ci prin adugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul n
care firma Jaguar abordeaz problema calitii i despre efectele acestei abordri asupra
mbuntirii produsului final. Totui, la fel de important pentru succesul firmei s-a
dovedit a fi i preocuparea ei pentru mbunatirea servirii clienilor, n special n America
de Nord. Revizuirea radical a reelei de dealeri din S.U.A., mpreun cu accentul pus pe
activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziia pe care
firma Jaguar o deinea pe pia.
Alte exemple de strategii de adugare a valorii prin intermediul prestrii unor servicii
superioare ar putea fi urmtoarele: companiile DEC i IBM, de exemplu, domin
segmentele de pia pe care concureaz, att datorit pachetului de servicii ct i
tehnologiei folosite. Aceste exemple ne arat c avem la dispoziie dou opiuni daca
vrem s fim competitivi i s reuim: putem fie s urmrim reducerea costurilor, fie s

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

adugm valoare ofertei ctre consumatori, n alegerea uneia dintre cele dou opiuni,
trebuie sa luam n considerare faptul c, prin definiie, va exista doar un singur
productor cu cele mai mici costuri, care i va derula activitatea de producie pe baza
unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din
contr, prin testarea pieei i prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente
de pia, vom avea mult mai multe anse sa ne ctigm un loc pe pia care s ne
diferenieze de concuren.
Schimbrile actuale intervenite n mediul economic impun adoptarea unei astfel de
abordri. O astfel de schimbare este tranziia spre pieele de tip marf. Pe aceste
piee, puterea pe care o exercit marca se diminueaz pe msur ce tehnologiile de
producie converg, fcnd diferenele s fie mult mai puin semnificative. Confruntat cu
astfel de situaii, clientul poate fi influenat de pre sau de modul n care percepe imaginea
produsului, dar influena hotrtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte
cuvinte, exist produsul n stoc?
O a doua modificare const n creterea preteniilor clienilor fa de servicii, astzi
clienii fiind mult mai pretenioi dect n urm cu 30 de ani. Cumprtorii industriali au
devenit i ei mult mai profesioniti, folosind un sistem complex de evaluare a
furnizorilor, fapt care-i oblig pe acetia s-i deruleze activitatea de producie pe baza
metodei just-in-time.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios n multe ramuri de activitate const
n tendina de scurtare a ciclului de via al produselor. Ciclul de via al produsului
reprezint perioada de timp n care o marc sau un anumit model are un rol activ pe pia,
n ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor i a cererii
clienilor l-a avut asupra pieelor i asupra produselor care, uneori, la cteva luni de la
lansare, ajung s fie demodate. Exist multe exemple care ilustreaz scurtarea ciclului de
via al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale, n acest
domeniu, progresele tehnologice rapide a dus mai nti la apariia unor noi piee i apoi la
rapida modificare a acestora, pe msura lansrii unor noi generaii de calculatoare. O
astfel de reducere a ciclului de via al produselor ridic importante probleme pentru
activitatea logistic de distribuiie i, n cele din urm, pentru servirea clienilor.

7. Revizuirea cantitatii de reaprovizionat la interval egale.

n condiiile acestei reguli, cantitile de materiale sunt aprovizionate periodic (de
exemplu lunar sau sptmnal). Cantitatea de aprovizionat print-un lot se determin
scznd stocul existent plus cantitile n curs de sosire din aa numitul nivel de
referin. n consecin, cantitile aprovizionate devin variabile dar intervalele aflate
ntre sosirile loturilor rmn constante.
Nivelul de referin se alege aprioric (pe baza experienei) suficient de mare pentru a
acoperi consumul maxim n intervalul de rentregirea stocului printr-o aprovizionare de
urgen atunci cnd continuitatea livrrilor normale de la furnizori nu este respectat.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Exemplu:
Pentru aprovizionarea materiei prime "bumbac fibr import" ntreprinderea textil "F"
primete cantiti n loturi sptmnale de la o societate comecial en-gros.
- Nivelul de referin stabilit este de 740 baloi de bumbac.
- Nivelul consumului la sfritul fiecrei sptmni variaz conform datelor din tabelul
urmtor:
Evolutia consumului saptamanal

Fig. 6.
- Cantitatea anunat la furnizor pentru prima sptmn este de 240 baloi
- Stocul la nceputul primei sptmni este de 260 de baloi.
Pe baza acestor date se cere determinarea mrimii loturilor de aprovizionat ncepnd cu
sptmn a doua i stocul final sptamnal.
Rezolvare:
Relaia de calcul are forma: Qn= Mr - (Sn-2+Qn-1) n care,
Qn = cantitate de aprovizionat pentru sptmn n
Mr = cantitatea stabilit ca nivel de referin
Sn-2= stocul de materie prim la sfritul sptmnii n-2
- Pentru sptmn a 2-a : Q2=Mr-(S0+Q2-1)=740-(260+24Q)=240 baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 1-a: S1=S0+Q1-r1=260+240-320=180 baloi;
- Pentru sptmn a 3-a: Q3=Mr-(S1+Q2)=740+(180+240)=320 baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 2-a: S2=S1+Q2-r2= 180+240-280=140 baloi;
- Pentru sptmn a 4-a: Q4=Mr-(S2+Q3)=740-140-320=280 baloi;
- Stocul la sfritul sptmnii 3-a: S3=S2+Q3-r3=140+320-360=100 baloi;
n acelai mod se determin loturile de aprovizionat i stocurile finale pentru celelalte
sptmni redate n tabelul urmtor unde s-a cosiderat S0=260 baloi i Q1=240 baloi.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Determinarea mrimii comenzilor de anunat la furnizori

Fig. 7.
Acest tip de regul de reaprovizionare devine recomandabil de a fi folosit cazul
sortimentelor de materiale de valori coborte care nu vor implica imobilizri ridicate sau
n cazul sortimentelor relativ costisitoare dar furnizate de un deposit central (depozit engros).

8. Regula bazata pe comenzile in curs de realizare.

Conform acestei reguli, mrimea loturilor de aprovizionare sunt stabilite aprioric, n
cantiti egale ca norme de stoc sau norme de comand.
Pentru fiecare sortiment se determin un necesar brut denumit "cantitate rezervat" care
semnaleaz cantitile n stocurile existente plus cantitile n comenzile n curs de
realizare destinate consumului urmtor.
Anunarea unei noi aprovizionri (nou lot) la furnizor se face atunci cnd cantitile
"nerezervate" (stoc+totalitatea comenzilor n curs de realizare) cantitile rezervate<=0,
adic atunci cnd ntreaga cantitate este "rezervat".
Folosirea acestei reguli necesit dou tipuri de eviden a stocurilor pentru fiecare
sortiment - una pentru soldul efectiv al stocului i alta pentru soldul stocului "nerezervat".
De asemenea, folosirea ei implic respectarea planificrii necesarului de consum n timp
si a sosirii comenzilor anunate anterior furnizorilor, ea dovedindu-se util n cadrul
sortimentelor de materiale foarte scumpe sau consumate ritmic sau consumate n cantiti
variabile dar permanent.
Exemplu:
ntreprinderea de prelucrare a lemnului "G" se aprovizioneaz cu materia prim
"cherestea fag" n loturi lunare de cte 350 m.c. Anunarera comenzilor la furnizori se
efectueaz cu un interval de trei luni nainte de sosirea loturilor,

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

- Cantitatea "rezervat" este de 1300 m.c;

- Stocul efectiv la finele lunii decembrie este de 250 m.c;
- Consumul de "cherestea de fag" la finele fiecrei luni este conform datelor din Fig 8.
Se cere stabilirea ealonrii livrrilor n funcie de evoluia consumului.
Norma de comand = 350 m.c.; "Rezervat"= l300 m.c.
Rezolvare:
- stabilirea livrrii la l ianuarie pentru luna aprilie
*cantitatea nerezervat =250(S0)+350+350+350=1300 m.c.
*cantitatea rezervat=1300 m.c.
*1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii de 350 m.c. pentru luna aprilie. Stocul la sfrsitul lunii
ianuarie: S1=S0+Q1-r1 =250+350-300=300 m.c.
*stabilirea livrrii la l februarie pentru luna mai
*cantitatea nerezervat =250(S1)+350+350+350=1300 m.c.
*cantitatea rezervat=1300 m.c.
*1300 m.c. nerezervat=1300 m.c. rezervat
*Se decide renunarea la comand pentru luna mai.
*Stocul la finele lunii februarie: S2=S1+Q2-r2=300+350-250=400 m.c..
- stabilirea livrrii la l martie pentru luna iunie
*cantitatea nerezervat=400(S2)+350+350+0=1100 m.c.
*cantitatea rezervat=1300 m.c.
*1100 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iunie.
Stocul la finele lunii martie: S3=S2+Q3-r3=400+350-360=390 m.c.
*stabilirea livrrii la l aprilie pentru luna iulie
*cantitatea nerezervat =390(S3)+350+0+350=1090 m.c.
*cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1090 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna iulie.
Stocul la finele lunii aprilie: S4=S3+Q4-r4=390+350-200=540 m.c.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Stabilirea subperioadelor de reaprovizionare

Fig. 8.
*) "nerezervat"<"rezervat": se decide anunarea unei noi comenzi cu termen de sosire
dup trei luni. n cazul egalitii se .poate adopta i decizia de renunare la o nou
aprovizionare.
**) "nerezervat">"rezervat": se decide renunarea la o noua aprovizionare
- stabilirea livrrii la l mai pentru luna august
* cantitatea nerezervat =540(S4)+0+350+350=1240 m.c.
* cantitatea rezervat=1300 m.c.
* 1240 m.c. nerezervat, 1300 m.c. rezervat
Se decide anunarea comenzii pentru luna august.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

n acelai mod se continu calculele i pentru celelalte luni n funcie de consumul efectiv
lunar ca n tabelul anterior.

9. Comanda de grup.
Aceasta regul devine aplicabil n condiiile existenei unor grupuri de repere care sunt
intercondiionate n consum i sunt fabricate de acelai furnizor. De obicei, livrrile n
grup se fac la intervale variabile dar cu cantiti constante pe fiecare reper n parte i pe
ntreaga grup.
Acesta regul este folosit n mai multe variante, una dintre formele ei tipice fiind
urmtoarea:
l. Toate reperele cuprinse ntr-un grup sunt codificate aa nct s simbolizeze grupul
respectiv de comand; fiecrui reper i se asociaz un punct propriu de reaprovizionare. n
plus, se stabilete i o cantitate total de reaprovizionare pentru ntregul grup de repere.
2.Cnd stocul existent n depozit nsumat cu cantitile n curs de sosire la oricare din
reperele din grup ajunge sub punctul (cantitatea) de reaprovizionare se anun o nou
comand. Includerea n comand se efectueaz ncepnd cu reperul care a ajuns la
punctul sau de reaprovizionare la care se adaug repere care se apropie cel mai mult de
punctele lor de reaprovizionare, pn ce cantitatea total ajunge cel puin la cea dinainte
convenit de grup.
Regula se aplic, n general, pentru repere a cror valoare este mare i pentru repere care
pun probleme n ceea ce privete respectarea termenului de livrare de ctre furnizori pe
fiecare reper sau respectarea programrii fabricaiei n unitatea consumatoare.
Regula nu exculude i situaiile ca pentru anumite sortimente s se accepte o nou
reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt mai mari dect
punctul de reaprovizionare stabilit, sau s se renune la aceasta cnd acelai raport este
egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia, va fi n funcie de gradul de cunoatere a evoluiei
consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n funcie de normele de stoc.
Exemplu:
ntreprinderea productoare de piese auto "V" se aprovizioneaz pentru anul de plan cu
materie prim "profile de oel fasonate" cod 232.300, n 7 sortimente de la acelai
furnizor al cror consum se intercondiioneaz.
- Baremul limit pe sortiment/comand, contract i livrare pentru aceast grupa de
laminate din oel este de min. 5 tone / min. 28 tone.
- Cantitile n stocuri la nceputul fiecrei sub perioade, cele n curs de realizare i cele
ce vor intra efectiv sunt conform datelor tabelului de mai jos.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Stocurile initiale si comenzile anuntate.

Fig. 9.
Nivelele de comand, punctele de reaprovizionare i consumurile cunoscute la sfritul
fiecrei perioade, sunt conform tabelului de mai sus.
Rezolvare
Lansarea unei noi aprovizionri pentru fiecare sortiment, pe fiecare perioad se va efectua
n condiiile:
Si+Q0*Ma , n care:
Si = stocul iniial al fiecrei subperioade;
Q0 = cantiti n comenzi n curs de realizare;
Ma = punctul de reaprovizionare stabilit pe fiecare sortiment.
Stocul final al fiecrei perioade va fi dat de relaia:
Sf=S0+Q1-C n care:
Sf = stocul final al subperioadei;
Q1 = cantitate intrat efectiv.
- Pentru intervalul 1 10.I.
*Sortimentul 1: Sf1=3+5-6=2 tone;
2+5=7; 7 8 ->se anun o noua comand
*Sortimentul 2: Sf1=4+5-6=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
* Sortimentul 3: Sf1=5+7-4=8 tone;
8+7=15;15<>12 ->se renun la comand

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

*Sortimentul 4: Sf1=2+6-7=l tone;

l+6=7;7 9 ->se anun o comanda
*Sortimentul 5: Sf1=5+5-4=6 tone;
6+0=6;6 8 ->se anuna o comanda
*Sortimentul 6: Sfl=4+8-4=8 tone;
8+8=16;16 12 ->se renun o comand
*Sortimentul 7: Sf1=5+7-8=4 tone;
4+7=ll;ll 11 ->se poate renuna la comand.
Deci noile comenzi pentru intervalul 11-31 I vor fi date pentru sortimentele 1,2,4,5 i 7.
Cantitatea total pe grup va fi dat de suma cantitilor din comenzile pe fiecare
sortiment, adic 5+5+6+5+7=28 tone.
Aceasta cantitate pe comand corespunde baremului limit precizat mai sus.
- Pentru intervalul 11-31.I.
*Sortimentul 1: Sf2=2+5-2=5 tone;
5+5=10;10 8->se renuna la comand
*Sortimentul 2: Sf2=3+5-5=3 tone;
3+5=8; 8=8 ->se poate sau nu comanda
*Sortimentul 3: Sf2=8+7-8=8 tone;
0+7=7 ;7<>12 ->se anun o comand
*Sortimentul 4: Sf2=l+6-3=4 tone;
4+6=10;10 9 ->se renun la comand
*Sortimentul 5: Sf2=6+0-6=0 tone;
0+5=5;5 8 ->se anun o comanda
*Sortimentul 6: Sf2=8+8-6=l0 tone;
10+0=10;10 12 ->se anun o comand
*Sortimentul 7: Sf2=4+7-6=5 tone;
5+7=12;12 11 ->se poate renuna la comanda.
Pentru intervalul 1-15 II comenzile vot fi anunate la furnizor pentru sortimentele:2,3,5,6
n cantitile de 4+5+8=25 tone. Aceast cantitate nu se ncadreaz n baremul limit pe
grup de 28 tone. n asemenea caz, comanda se va completa cu cantitatea
corespunztoare primului sortiment la care diferena de stoc plus comanda n curs de
realizare i punctul de comand este cea mai mic. n cazul dat se include sortimentul 4
(nu se exclude nici posibilitatea introducerii sortimentului 7), -cantitatea totala devenind:
5+7+5+8+6=31 tone, cantitate care permite daepirea baremului limit pe comand i
livrare.
Procednd n acelai mod i pentru celelalte intervale, n funcie de consumurile
cunoscute la sfritul fiecrui interval, se stabilete ealonarea livrrilor aa cum rezult
din datele tabelului de mai jos:
Lansarea unei noi reaprovizionri pentru intervalul urmtor cnd stocul final plus
cantitile n comenzile n curs de sosire sunt mai mici sau egale cu cantitatea stabilit ca
punct de reaprovizionare.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Regula nu exclude i situaiile n care pentru anumite sortimente s se accepte o nou

reaprovizionare i atunci cnd stocul plus cantitile n comenzi sunt mai mari dect
punctele de reaprovizionare stabilite, sau s se renune la aceasta cnd acelai raport este
de egalitate.
Adoptarea unei soluii sau a alteia va fi n funcie de gradul de cunoatere a evoluiei
consumului (cererii) pe intervalele de gestiune urmtoare i n funcie de normele de stoc.
Determinarea cantitilor de comandat pentru cele apte sortimente

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

Fig. 10.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

1) cantiti n comenzi lansate n intervalul de gestiune precedent;

2) cantiti din comenzile lansate cu doua intervale de gestiune;
3) stocuri iniiale n depozit.

Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea de Ingineria si Managementul Sistemelor Tehnologice
Specializarea: Logistica Industriala

10. Bibliografie.
-

www.google.ro

www.scribd.com

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU - Curs Distributia si

Logistica Marfurilor