Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2 - Psihologie Manageriala
2 - Psihologie Manageriala
Georgeta PNIOAR
PSIHOLOGIE MANAGERIAL
Modulele I, II, III
Autor
Lector Dr. Georgeta PNIOAR
Email: gpanisoara@yahoo.com
Bucureti
2011-2012
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
PSIHOLOGIE MANAGERIAL
Teme abordate
1. Activitatea de conducere. Accepiuni diferite ale conducerii. Stilul de conducere
definire, tipologii.
2. Teorii ale conducerii. Teorii personologice. Teorii comportamentaliste. Teorii
situaionale. Teorii cognitive. Teorii ale interaciunii sociale
3. Stilul de conducere. Activitatea participativ. Formele participrii. Cercetarea
ei n viaa organizaional
4. Activitatea decizional. Definire, etapele procesului decizional. Factori n
procesul deciziei. Ameliorarea procesului decizional
5. Problemele managementului. Posibile dificulti i rezolvarea lor.
6. Delegarea.
7. Conflicte i negocieri. Sursele conflictelor. Etapele conflictului i modaliti de
soluionare negocierea, medierea. Procesele negocierii.
8. Mentorat. Definire. Principii. Efecte
9. Personalitatea managerului. Caracteristici. Etica managerial.
10. Metode euristice n atenia managerului. Exemple
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
MODULUL 1
Accepiuni ale conducerii
Managementul poate fi abordat din diferite ipostaze, de la simplu la complex, de la
netiinific la tiinific ne vom referi la managementul ca practic, ca art, ca tiin.
Conform lui M. Zlate, managementul
-
ca practic este abordarea cea mai veche din punct de vedere cronologic a
organizrii muncii. Iniial, conducerea presupunea cu precdere o administrare a
unor bunuri, iar regulile existente nu erau subiect al unor teorii i reglementri
generale.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Definirea conceptului
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
etc etc
liderul
- reacioneaz la schimbare
- creaz schimbarea
- comunic
- convinge
-direcioneaz echipe
- creaz echipe
3. cei doi termeni sunt inclui unul n altul, uneori conceptul de manager este
definit ca fcnd parte din cel de leadership, alteori el de leader este inclus n
termenul de management.
n acelai timp ca un rol important, managerii de succes i asum direcionarea
subordonailor lor spre atingerea obiectivelor. Dup cum afirm Tichy i Cohen
managerii nvingtori pot face ca aceste obiective s par mult mai uor de atins prin
sporirea ncrederii i a hotrrii subordonailor (2000, p. 162). Ei neleg rolul lor
deosebit n motivarea personalului, precum i pregtirea angajailor n mod deliberat i
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
sistematic. Managerul de succes din prezent este o figur deosebit de complex, care
ndeplinete o multitudine de roluri
1. sunt simbolul companiei n afara lumii
2. prezerveaz ceea ce sete special n acea organizaie
3. fixeaz standardele de performan
4. motiveaz angajaii
5. asigur modele de rol
6. fac succesul obtenabil i uman. (Deal i Kennedy, apud Carnall,
1990, p. 181)
Organizaiile de succes au manageri care tiu s rspund la nevoile prezente ale
clienilor prin atingerea obiectivelor lor, dar i s stimuleze subordonaii s-i ating
obiectivele. Ei sunt orientai spre nevoile viitoare ale clienilor, dar i ale subordonailor
lor. Prin aciuni de acest fel managerii puternici ai organizaiei redefinesc misiunea
organizaiei lor, conform Patriciei Asp: Orice mbuntire a productivitii, orice
satisfacere a clienilor, serviciile oferite acestora sau rspunsurile la nevoile lor nu se pot
obine dect prin munca oamenilor. [] Noi vrem ca ei s fie capabili nu numai s
presteze bine munca, ci i s perceap ceea ce se ntmpl n jurul lor, s se gndeasc la
modul n care ar mbunti activitatea (Tichy, Cohen, 2000). Prin astfel de concepii,
managerul capt un rol hotrtor, chiar mai mare dect valorile organizaionale, prin
nsui faptul c el creeaz aceste valori i o cultur managerial prin comportamentul su,
insuflnd implicit aceste valori, prin fiecare din aciunile sale. Managerii de succes i
susin informaiile prin aciunile lor, aceasta fiind o cale direct de convingere prin care
subordonaii sunt determinai s adere la anumite valori i comportamente, s procedeze
la fel ca i ei.
Iata de ce unii autori consider managerul ca fiind chiar sistemul nervos al
organizaiei sale (Zorlenzan, Burdu, Cprrescu, 1998, p. 68). Managerii sunt aceia
care trebuie s construiasc un climat de angajament i ncredere, stimulator, deosebit de
important pentru atingerea obiectivelor. Este din ce n ce mai acceptat faptul c n
managementul organizaional resursa uman determin succesul i prosperitatea lui []
Managerul are menirea de a nelege motivaiile fiecrui angajat i de a-i explica
implicaiile acestora n comportamentul organizaiei. Aceasta nu nseamn c managerul
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
trebuie s devin psihologul organizaiei, ci trebuie s-i dezvolte acele abiliti carel
pot ajuta s-i cunoasc colaboratorii i s-i antreneze n atingerea obiectivelor (Prodan,
1999, p.18). Aceeai autoare, citndu-l pe Fiedler arat c managerul are ca important
rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat
de creativitate () cci pentru a realiza o activitate cu ajutorul subordonailor managerul
trebuie s ating trei obietive:
-
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Pentru a pune n practic cele numite mai sus se va stabili o strategie i un plan de
aciune. Pentru eficiena oricrui departament, managerul trebuie s urmreasc
finalitile pe care i le propune astfel nct s calculeze optim resursele necesare.
Prezint mai mult interes pentru tema de fa s amintim previzionarea necesarului de
resurse umane. Pentru succesul integrrii organizaionale, dar i pentru un bun climat
organizaional este necesar ca managerii s calculeze cu atenie necesarul de personal,
astfel nct angajarea s se fac la momentul oportun, pentru un post cu o pondere
suficient de activiti. Dac angajarea se face ntr-un moment nepotrivit) de exemplu, o
perioad de volum maxim de munc bilanuri etc.) managerul nu va avea suficient timp
pentru integrarea noului angajat. Dac angajarea se face ntr-o perioad incert, nesigur
de schimbare organizaional, de asemenea, va fi afectat negativ climatul organizaional,
dar i individul, dac dup clarificri ulterioare persoana recrutat nu i va gsi locul n
organizaie.
Aadar, din perspectiva integrrii n organizaie (i nu numai) capacitatea de a
prevedea a managerului este deosebit de important. Pentru a aciona optim, managerul
are nevoie de gndire analitico-sintetic, pentru a a analiza toate opiunile i consecinele
acestora, dar i de abiliti imaginiative care s-l ajute s opereze cu elemente ale realului
i posibilului n acelai timp.
Funcia de organizare cuprinde totalitatea activitilor prin intermediul crora se
stabilesc activitile realizate n diferite grupe de munc/ compartimente. Unii autori
susin c este funcia cel mai mult solicitat atunci cnd este vorba despre ameliorarea
activitii manageriale, fcndu-se apel la ea ca la un panaceu universal (Tabachiu,
Moraru, 1997, p.121).
Fr a reduce managerul doar la funcia de organizator trebuie s numim
responsabilitatea sa de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele
tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim
cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat (Tabachiu, Moraru, 1997, p
222).
Din punct de vedere al integrrii noului angajat managerul va trebui s ntrerup
maniera de lucru adoptat pn atunci (dac se impune) i s asimileze acesteia
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
componentele referitoare la noii angajai, cu att mai mult cu ct acetia nu cunosc modul
de desfurare a activitilor n organizaia creia tocmai s-au alturat; este necesar un
timp pentru a asimila cultura organizaional i stilul de aciune dorit de manager.
Managerul va rspunde exercitndu-i aceast funcie la dou exigene cine i cum
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (Stanciu, 2001, p. 15). Noul angajat va
afla astfel, prin exercitarea acestei funcii de ctre supervizorul su i prin programele de
integrare, de ce sunt necesare anumite obiective, cum trebuie atinse - activiti, resurse
materiale, umane, timp, spaiu, canalele de comunicare ascendente, descendente,
orizontale, cnd se vor realiza raportri i evaluari etc.
Privitor la integrarea noilor angajai managerul va trebui s dea dovad de
consecven n abordarea subordonailor i a activitilor acestora, promptitudine n
acordarea feedback-ului pentru uurarea i mrirea vitezei de integrare, claritate n
gndire i bune capaciti analitico-sintetice pentru coerena n aciune, pentru nlturarea
posibilelor efecte de confuzie a noilor angajai.
Funcia de comand presupune comunicarea hotrrilor managementului ctre
personalul din subordine cu scopul explicit de a fi atinse obiectivele organizaionale. Este
etapa care apare n urma lurii deciziilor necesare. Conform anumitor autori comanda
presupune cinci aspecte: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea i clarificarea punctelor
de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea
obiectivelor; 4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective; 5. corectarea
obiectivelor prin sugestii i propuneri (apud Tabachiu, Moraru, 1997, p 222).
Un aspect important este acela c funcia nu presupune doar transmiterea de directive,
ci n egal msur trebuie s acioneze asupra antrenrii personalului n aceste sarcini,
adic s motiveze personalul. Este un element care trebuie luat n considerare tot mai
mult de ctre managerul modern, rezultatele fiind importante. Considerarea
angajatului nu doar ca un simplu executant, ci ca o persoan care poate avea
contribuii valoroase la ansamblul organizaional ajut la motivarea acestuia i
ameliorarea rezultatelor lui.
Aptitudinea de comand presupune gndire clar i consecvena deciziilor, capacitatea
de analiz a opiunilor i consecinelor, dar i tact managerial, prin care s comunice n
Copyright Georgeta Panisoara
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
cea mai bun manier deciziile astfel nct ele s fie nelese i acceptate. Impunerea
obiectivelor, n mod ideal, trebuie s cuprind nu doar planul raional, obiectiv, ci i
planul afectiv-motivaional, subiectiv. De multe ori, managerii neglijeaz acest al
doilea plan, deosebit de important pentru integrarea n sarcinile organizaionale a
angajailor, fie c sunt noi sau cu vechime n organizaie.
Funcia este
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Japonia
SUA
Prevedere
Luarea
deciziilor
cu
preponderen
individuale
Fundamentarea deciziilor de jos n sus i Iniierea procesului decizional de sus n
invers
Luarea
jos
deciziilor
necesit
dureaz mult
Responsabiliti individuale
filosofia
organizaiei:
Loialitate fa de organizaie
Profesionalism
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
de munc
ntreptrunderea
muncii
cu
particular
Control
Autocontrol
Control al managerului
Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot mai
complexe.
Organizarea
Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate [---]; aceste sisteme
vor fi tot mai eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai flexibile []
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Antrenarea
Controlul
Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis
evideniere a rezultatelor.
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
MODULUL 2
Caracteristicile comunicrii manager-subordonat (ascendent i descendent)
Eficacitatea managementului este determinat, pe lng aspectele strict profesionale, de
adecvarea stilului de comunicare. Suficienta comunicare, momentul oportun al
comunicrii, modalitile alese, feedback-ul sunt elemente preioase pentru atingerea
obiectivelor organizaionale cu ajutorul comunicrii.
Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului
proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca
centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz
multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie
prelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt
form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei
adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu
mai puin succes.
Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie
asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ
stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere
spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s
comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii.
Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai,
comunicare organizaional descendent i comunicare organizaional ascendent.
Comunicarea descendent
Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare (iniiator) pe
managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele
superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita
funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea
obiectivelor pe termen lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea
deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
nu doar coordonarea i
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
organizaional este un factor crucial al asimilrii, acetia din urm servind ca model de
rol (Jablin, Putnam, 2001, p. 778). De asemenea, managerul este sursa cea mai direct
referitoare la ateptrile organizaiei sau privitoare la feedback-ul legat de performan.
Tocmai de aceea rolul socializrii de ctre manager este practic de nenlocuit, ajutnd
enorm integrarea noului venit i, n plus, fcndu-l pe acesta s se simt bine-venit i
integrat.
n organizaii puternic formalizate, n situaiile n care exist subordonai noi la
locul de munc sau n care angajaii tiu c managerul este ncrcat cu sarcinile de munc
proprii, n situaiile n care acesta are o personalitate puternic i ferm, pot aprea
reineri din partea subordonatului de a iniia relaionri cu managerul chiar n situaiile n
care are nevoie de comunicare i de ndrumare. Din acest motiv un manager care dorete
s aib rezultate foarte bune n ceea ce privete activitatea subordonailor va iniia
contacte relativ dese, n cazul noilor angajai, iar n cazul angajailor care s-au obinuit
cu organizaia, respectiv proceduri, reguli etc. o strategie de lucru care s nu ngrdeasc
accesul la feedback ori de cte ori e nevoie.
Dup cum spun Cndea i Cndea folosirea exclusiv a canalelor formale de
comunicare de sus n jos prezint pericolul desprinderii managerului de realitile
organizaiei prin lipsa de feedback (1996, p. 47). Este absolut vital ca s fie completat
cu comunicare ascendent, care va furniza un anumit feedback pentru manageri i va
facilita implementarea unor aciuni.
Tot managerul trebuie s stabileasc reguli i principii de bun funcionare a
comunicrii n departament, deci s asigure bazele unei comunicri orizontale (ntre
subordonai cu funcii egale) de succes. Dac n comportamentul su se va observa
corectitudine, dorina ca ei s lucreze n echip, se va stabili un cadru propice colaborrii.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
motive
pentru
comunicarea n scris
etichetei,
coninutului
emoional,
consideraii legale)
cnd comunicarea face to face imediat nu e
necesar pentru asigurarea ca mesajul a fost
neles
Cteva
motive
pentru
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
pentru
n fa)
feedback i interaciune
Cteva
motive
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
mic sau mai mare de acest fapt. Unii subordonai sunt contieni de faptul c pot
influena favorabil comunicarea, transmind pe lng informaiile necesare i elemente
favorabile despre sine.
Un aspect diferit, mai grav de data aceasta este situaia n care subordonatul omite
n mod voit anumite fapte pentru a nu fi acuzat de incompeten sau de nerealizarea
obiectivelor. Este o diferen destul de mare ntre adaptarea comunicrii astfel nct s se
realizeze expunerea ntr-o lumin favorabil, dar mult mai grav este ascunderea faptelor
sau situaiilor care dezavantajeaz. Un manager eficient va analiza situaiile de
comunicare, va observa modelele de comunicare cu fiecare subordonat i modul n care
ele se repeta astfel nct apariia unor eventuale distorsiuni s nu afecteze negativ
rezultatele vizate.
Un alt aspect al dinamicii relaiilor manager subordonat este determinat de
percepia subordonatului conform creia managerul este o persoan extrem de
important, cu foarte multe probleme de rezolvat, care nu trebuie deranjat. Aceasta
percepie conform creia managerul este inabordabil pentru aspecte relativ mici duce la
acumulri de probleme n ceea ce privete munca subordonatului sau, cel puin, la
rezolvarea problemelor fr sprijin din partea managerului direct. Dac n multe cazuri
nu apar probleme pentru c subordonatul cunoate anumite procedee uzitate, n cazul
noilor venii n organizaie pot aprea probleme mult mai grave: ntrzieri, rezolvri de
probleme care nu corespund standardelor organizaiei sau nu corespund procedurilor i
practicilor organizaiei. De aceea un manager modern trebuie s acorde atenie suficient
subordonailor i nu s adopte o politic pasiv conform creia comunicarea va avea loc
de la sine sau c subordonatul va veni la el ori de cte ori are probleme.
Fr o comunicare deschis cu subordonaii s-ar pierde o surs important pentru
inovare i mbuntiri, situaie care nu trebuie ncurajat de organizaie i manageri.
Rmne de discutat dac canalele deschise de manageri sunt potrivite i ncurajeaz
comunicarea. Este de dorit ca ntr-o anumit msur subordonaii s aib voie s
foloseasc canale directe, precum comunicarea de tip fa n fa sau chiar prin telefon.
Doar comunicarea n scris ctre manager (rapoarte scrise, e-mail etc.) pot s nu fie
suficient de stimulatoare pentru subordonai. De aceea managementul trebuie s analizeze
tipul i coninutul comunicrii ascendente pe care o permite i s acorde mai mult
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
din lipsa informaiilor crete insecuritatea privind locul de munc, iar oamenii tind s
creeze coerent i autoprotecie prin creerea unor grupuri (clici), uneori duntoare
randamentului n munc.
De extrem de multe ori apar probleme legate de productivitate din lipsa unui
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Participarea n organizaii
n sens larg, managementul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul
elaborrii i lurii deciziilor, nainte ca liderul/managerul nsui s decid.
Corform Zlate (2007, p. 330), participarea este ansamblul contribuiilor concrete,
efective, active pe care le aduc participanii la buna realizare a scopurilor
organizaionale.
Intruct poate exista implicare obiectiv i subiectiv (obiectiv ne referim la aciunile ca
atare, la nite situaii care exist i uneori sunt reglementate legal participarea
sindicatelor, subiectiv ne referim la atitudini favorabile sau nu ce reies din procesul
participrii),
propunem definitia lui Wilpert (apud Zlate, 2006):
Participarea este totalitatea modurilor i intensitilor prin care indivizii, grupurile,
organizaiile i protejeaz interesele sau particip la procesul de alegere prin propunerea
propriilor alegeri ntre mai multe aciuni posibile.
Participarea la decizii, n ceea ce privete subordonaii, are diferite grade:
Johns, 1999, p: 305
Management centrat
Management centrat
pe sef
pe subordonat
Manager autoritar
Managerul ia
Managerul
Managerul
Managerul
Managerul
Managerul
Managerul
decizia si o
vinde
primeste
prezinta o
prezinta
defineste
permite
anunta
decizia
ideile, subord.
tentativa de
problema,
limitele si le
subord. sa
pun intreabari
decizie posibil
primeste
cere
actioneze in
a fi
sugestii, ia
participantilor
cadrul
modificata
decizia
sa ia decizia
limitelor
stabilite de
superior
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
subordonaii sunt mai uor mobilizai s acioneze ntr-o direcie asupra creia au
decis i ei i accept mai uor o decizie la care au participat; exist mai puine
nemulumiri ...
timpul scurt uneori este nevoie de o decizie rapid i nu este timp de amnri
sau ntrzieri
M. Vlsceanu (apud Zlate, 2007) prezinta 3 criterii pt. ordonarea formelor de participare:
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Participare indirect
Responsabilizarea fiecruia
asigur siguran
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
echipe supervizate
echipe semiautonome
echipe autonome
Cercurile de calitate
Aceast metod se folosete cu predilecie pentru sporirea eficienei organizaionale,
atrgnd, n mod implicit, o dezvoltare a acesteia; un alt aspect ce se cuvine remarcat este
acela c, prin maniera de desfurare, cercurile calitii au efecte pozitive i asupra
climatului.
Metoda se folosete pentru mbuntirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de
rezolvare a unor probleme, reunind prin voluntariat n cadrul echipei persoane care
acioneaz n aria problemei. Se obin att obiective strict profesionale rezultate
calitative , ct i rezultate la nivelul interaciunii prin lucrul n echip, nvarea unui
mod de interacionare pozitiv, sporirea ncrederii n forele personale i ale echipei.
Discuiile din cercurile calitii se desfoar periodic (sptmnal, n ntlniri de o
or), ntr-o manier flexibil, deschis. Se pot integra n grup i persoane care nu aparin
ariei problematice i care pot oferi soluii obiective. Discuiile au ca scop principal
aspecte referitoare la reducerea consumurilor, diminuarea numrului de erori, ameliorarea
fluxului productiv, identificarea unor resurse subfolosite sau nefolosite etc.
Pentru maximizarea contribuiilor metodei la viaa organizaional, este nevoie de
susinere; iat de ce se recomand ca nainte de folosirea cercurilor calitii s fie aplicate
o serie de metode de facilitare:
realizarea unui chestionar de analiz a strii actuale;
discuii cu top-management-ul pe tema rezultatelor;
realizarea de programe speciale pentru managementul de v^rf i managementul
mijlociu;
nregistrarea celor ce particip n program i coordonarea lor;
formarea cercurilor calitii i instruirea membrilor (vezi www.geocities.com).
R. Baron (1983, p. 558) dezvolt urmtoarea succesiune de faze n ceea ce privete
folosirea metodei:
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Care sunt colegii dumneavoastr care ar aprecia cel mai mult implicarea
personal ca forma de motivare ?
2.
3.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Decizia n organizaii
Deciziile complexe n organizaie de obicei implic linii de strategie adnci. Ce produse i servicii ar trebui
dezvoltate? n ce piee ar trebui compania s funcioneze? Va fi scopul atins la cele mai joase preuri sau
vor fi asigurate servicii la cea mai bun calitate?
Asemenea probleme implic alte decizii legate de adecvarea structurii organizaionale, a
tehnologiei, a stilului managerial si culturii organizaionale, uneori sunt numite decizii tactice (Koopman,
Drenth, Heller & Rus,1993).
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
de exemplu, prin o mai mare folosin a sistemelor expert care s descrie luarea deciziei i prin
sistemele computerizate de decizie inteligent care asigur ajutor normativ pentru mbuntirea
lurii deciziei pe o scal mai larg (Howard, 1988).
Modele alternative.
Modelul comportamental sau organizaional
O adaptare iniial a modelului practic a lurii deciziilor se refer la capacitatea de procesare
informaiei a decidenilor. Simon (1947, 1975) i March i Simon (1958) i-au centrat atenia pe
cteva restricii frecvente cu care se confrunt decidenii. De exemplu, din cauza capacitilor
cognitive limitate decidenii folosesc doar o parte din informaia relevant. Considerente de timp
i bani de asemenea joac un rol n determinarea cutrii mai multor informaii sau n
determinarea intervalului de cutare.
Model
Criteriu primar
Elementee cheie
Raional (clasic)
Rezultate maximizate
Obiective
clare;
alternative
utiliti
cuantificate,
exhaustive,
strategii
Rezultate satisfctoare
(comportamental)
procese
structurate
moderat
Lada de gunoi
anse nespecificate
Scopuri
neclare
sau
inconsistente;
Rezultate acceptabile
de
luare
deciziilor
prin
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
numr foarte mare de studii au confirmat c, chiar i o situaie simpl de laborator, necesit
capaciti de procesare a informaiei mai mari dect exist la om. n al doilea rnd, cercetrile
cognitive au dezvluit c oamenii percep greit coninutul informaiilor, pentru c procesul
informaiei se acomodeaz secvenial la capacitile sale integrative srace i la memoria limitat.
La baz, decidenii se fixeaz pe o soluie ntr-o faz iniial i acord atenie insuficient
considerrii alternativelor. Rezultatele catastrofice pe care le poate avea aceasta sunt prezentate
de Janis (1982, 1992). Conceptul lui de group-think sau fenomenul prin care un numr enorm
de mare de presupoziii nerealiste pot exista ntr-un grup relativ mic de decideni relativ izolai,
servete ca explicaie pentru afaceri ca Watergate sau criza din Golful Porcilor.
Dac ne ndreptm atenia, cu Simon (1957), la modul de cutare a informaiilor n situaiile
de luare a deciziilor, vom vedea urmtoarele aspecte. Cutarea de soluii ncepe n marea
majoritate a cazurilor aproape de cas. Primele soluii explorate sunt cele cu care organizaia a
mai avut succes n trecut. Prin respectarea procedurilor existente i a politicilor curente, oamenii
ncearc s evite incertitudinea. Doar cnd vechile reete i regulile tiute eueaz ei ncearc s
caute alte posibiliti. Alte caracteristici ale modelului lui Simon sunt acelea ca scopurile sunt
destul de profunde, c exist anse subiective i limitate care se estimeaz, c nu toate
alternativele sunt cunoscute i c procesul este adesea structurat si revzut n mod simplist.
Omul administrativ elaboreaz alternativa care i ofer destul satisfacie n raport cu nivelul
su aspiraional, n vreme ce evit ct mai posibil investiiile inutile n timp. Limitele inerente din
procesul individual de luare a deciziei aa cum au fost descrise, pot fi minimizate prin crearea
organizaiei adecvate. Procesul limitat de informare personal si analiza restrictiv a mediului
sunt compensate prin stabilirea unitailor organizaionale diverse i pe baza diviziunii muncii
(March si Simon, 1958).
Exist insa un numr de limitri intraorganizationale. De pild, scopurile organizaionale
sunt rar clarificate in ntregime. Adesea sunt scopuri schimbate care trebuie s fie indeplinite doar
la un anumit nivel de acceptare. Adesea decidenii au insuficient control asupra factorilor
situaionali relevani din prezent. Aceasta face fezabilitatea un criteriu important.
Un alt punct care solicit atenia cnd luarea deciziei este vzut ca o activitate
organizaional este faptul ca o organizaie nu este o unitate. Organizaiile sunt compuse din
departamente, divizii sau alte uniti i nu sunt structuri unitare (Allison, 1971). Sarcina diviziei
n organizaii conduce ctre o vedere limitat a problemelor i soluiilor. Muncitorii productivi
observ prompt problemele cum ar fi acelea care au fost cauzate de metodele productive
ineficiente, de vnzrile oamenilor realizate prin tehnici improprii de marketing s.a.m.d. n
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
acelai timp, ei ncearc s caute soluia n aria de producie sau n domeniul vnzrilor i astfel
s protejeze implicarea i influena departamentului.
De asemenea, Cyert si March (1963) au discutat luarea deciziei prin prisma contextului
organizaional i au prezentat patru caracteristici. n primul rnd, conflictele care se ivesc n
diversitatea intereselor i preferinele partenerilor de coaliie, nu sunt de obicei rezolvate cu
adevrat. Conflictele sunt readuse la proporiile acceptabile prin intermediul mijloacelor unei
varieti de proceduri (cvasi-rezolvarea conflictelor). Pentru a se asigura de o anumit coeren
printre subsoluiile diverse, organizaia tinde mai degrab spre satisfacerea, dect spre rezultate
maxime, i acordarea atentiei realizrii succesive a scopurilor contrastante, n care timpul
preseaz (Cyert si March, 1963). A doua caracteristic a procesului organizaional de luare a
deciziei este evitarea unei incertitudini, de exemplu, prin inerea sub control a mediului ct mult
posibil pe baza acordurilor i contractelor (Pfeffer si Salancik, 1978; Thompson, 1967). n al
treilea rnd, organizaiile caut numai soluii la problemele specificate. De ndat ce o problema
este rezolvat, cutarea se oprete. Procesul de cutare se deruleaz n concordan cu trei reguli:
prima privire vizeaz vecintatea problemei apoi a doua privire vizeaz vecinatatea alternativelor
cunoscute, iar a treia ncearc s dispar ct mai multe probleme posibil astfel nct s slbeasc
sectoarele organizaiei. A patra si ultima caracteristic este aceea c organizaiile nva din
experienele lor. Aceasta implic faptul c procedurile de cutare (regulile n conformitate cu care
atenia este divizat) i scopurile organizaiei se acomodeaz ele nsele, n timp, la circumstanele
schimbate.
Modelul lzii de gunoi (v. si M. Zlate)
n modelul lzii de gunoi organizaiile sunt privite ca anarhii organizate caracterizate
prin scopuri neclare sau inconsistente, o tehnologie care este obscur i foarte puin neleas de
membrii i
(1972) s-au bazat n descrierea acestui model pe experienele legate de procesul de luare a
deciziei din universiti. Universitatea este considerat prototipul acestui model al lzii de
gunoi. n conformitate cu opinia acestor autori, organizaiile pot fi privite ca colecii de (1)
probleme, (2) soluii, (3) participani i (4) oportuniti de alegere (acestea sunt situaii n care
participanii se asteapt s nlnuie o problem de o soluie i astfel s ia o decizie).
Aceste patru elemente sunt amestecate impreuna, mai mult sau mai puin aleatoriu, n
modelul lzii de gunoi. Combinaiile se ivesc aproape imprevizibil. Nu exist o cronologie
apriori. Soluiile pot preceda problemele sau problemele i soluiile pot atepta o oportunitate
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
adecvat pentru o decizie. Evident, ordinea asumat in mod tradiional identificarea i definirea
problemei, cutarea soluiilor, considerarea alternativelor i selecia este inversat. Dei poate fi
convenabil s-i imaginezi ca oportunitile de alegere conduc mai inti la categoria alternativelor
deciziei, apoi la o examinare a consecinelor proprii, apoi pe o evaluare a acestor consecine n
termeni de obiective i n final la o decizie, acest tip de model este adesea o descriere srac a
ceea ce realmente se petrece(Cohen et al., 1972, p. 2.).
Concepte ca modelul lzii de gunoi si anarhie pot fi interpretate greit, pot fi
neltoare. Autorii n mod sigur nu insinueaz c luarea deciziilor n mod sistematic nu poate
exista n astfel de organizaii. n mod contrar, mesajul central al acestor autori este c aparenta
anarhie are o structur i o organizare, care formeaz un rspuns rezonabil dei nu este optim
ctre incertitudinea mare din mediu in care se gsesc participanii.
Modelul politic sau Arena
Modelul arena postuleaz c actorii diferii au scopuri divergente i cteodat
contrastante. Aadar, conflictul i modalitatea n care este rezolvat reprezint puncte definitorii
ale modelului arena. Organizarea este vzut ca o formaiune de coaliii schimbate, iar luarea
deciziei este primordial un proces politic n care negocierea joac un rol central (Bacharach si
Lawler, 1986; Pettigrew, 1973). Criteriul primar nu este decizia corect ci o decizie acceptabil
de ctre toi (George, 1980; Koopman si Pool, 1990; Hosking si Morley, 1991; Koopman, 1992).
Diviziunea sarcinilor printre membrii organizaiei, evideniat n modelul organizaional
are un singur efect secundar inevitabil: deosebirile n diviziunea puterii. In teoria contingenei
strategice a puterii intra-organizaionale, Hickson, Hinings, Lee, Schneck si Pennings (1971) au
descris modul cum diviziunea puterii n organizaie st sub controlul dependenelor critice.
Puterea departamentelor este dependent de extinderea la care pot reduce incertitudinea din
mediu pentru organizaie, la extensia la care ele pot fi nlocuite i la extensia la care activitile
sunt centrale (adic ct de mare e partea din organizaie care va ajunge la un impas dac
departamentul va ajunge s lucreze la fel de discontinuu).
O alt perspectiv asupra puterii este aceea c exist surse de putere demonstrabile. ntrun articol clasic, French i Raven (1959) au distins 5 surse de putere: recompensa, fora,
legitimitatea (diferenierile puterii acceptate sau legitimate, aa ca n cazul organizaiilor
stratificate), referina (puterea care deriv din identificarea cu persoane renumite, charisma) i
expertiza. O alt surs important de putere o constituie controlul asupra informaiilor disponibile
(Pettigrew, 1973; OReilly, 1983). Persoana care determin modul n care o decizie va fi
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
elaborat, pe baza cror informaii sau alternative are o influen mai mare asupra rezultatului
final dect aceia care decid realmente.
Ca s joace un joc cu succes, o persoan trebuie nu numai s aib acces la sursele
suficiente de putere, dar s posede voina i capacitatea de a le utiliza (Mintzberg, 1983).
Utilizarea limbajului si legitimitatea de exersare a puterii sunt elemente eseniale ale jocului de
putere (Pfefer, 1981; Clegg, 1987). Numeroase studii au artat c raionalitatea logic
(argumentarea faptic) a procesului de luare a deciziei este adesea subordonat rationalitii
politice (relaiile de putere interne).
Contextul
1. Noutatea i complexitatea problemei
n functie de noutatea i complexitatea problemei, investiii favorabile i mult mai
creative trebuie s fie fcute ntr-o varietate de cercetri comportamentale. Cnd problemele sunt
mult mai familiare i uor de supravegheat, organizaia se poate sprijini cu mult putere pe
schemele care au fost eficiente n trecut. Aa cum cercetarea a demonstrat n mod repetat,
regula logic cu ct o problem este mai complex cu att analiza este mai necesar este pus
n practic rareori (Beach si Mitchell, 1978). Acest aspect poate fi parial explicat de faptul c
activitile de analiz sunt vzute ca itemi de cost. Oamenii nu sunt ntotdeauna dornici s
plteasc aceste costuri. n parte, aceasta depinde de asemenea de existena altor factori strategici,
n particular de starea de conflict. OReilly (1983) a studiat condiiile n care informaia
disponibil este realmente utilizat. Acestea sunt rezumate n tabelul urmator.
Informaia este utilizat mult mai prompt atunci cnd:
Informaia este oferit n mod direct (nu prin intermediul celei de a III-a pri)
Fig. Cnd este disponibil informaia ce a fost utilizat n luarea deciziei? (OReilly, 1983)
Adesea modul n care procesul de cutare are loc, este n ntregime diferit de prezumiile
fcute de modelul clasic. n 233 de procese de luare a deciziei legate de cumprarea unui
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
de-
Structura simpl
Birocraia
Birocraia profesional
(autocraia)
mainii
(meritocraia)
centralizare
formalizare
complexitate
Proactiv
Raional
Centrat pe scopuri
pozitive
Fluid
ntreg coerent
Orientat
spre
problem
Standardizat
Progresiv (orientat
spre dezvoltare, spre
rezultate)
detaliat
structural central
Cursul
ipotetic
procesului
deciziei
al
lurii
Negociat
Parohial
Puin integrativ
Cu toate acestea, unele dintre rezultate au fost n contrast cu ateptrile lui Fredrickson.
ntr-o organizaie autocraticei au gsit un patern reactiv, cu o dezvoltare etapizat incomplet, o
abordare informal i nu un patern raional i proactiv cum s-a ateptat Fredrickson. Horvath i
McMillan au descoperit cel mai recent (ultimul) patern n meritocraie; Fredrickson s-a ateptat ca
o birocraie profesional s arate cea mai dezvoltat, dar i cea mai politicizat luare a deciziilor.
n configuraia birocratic, unde a fost gsit un proces de luare a deciziilor reactiv, standardizat,
rezultatele lui Horvath i McMillan corespund destul de mult cu ateptrile lui Fredrickson.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Miller (1987) a extins munca lui Fredrickson. n aproape 100 companii de mrime mic
i mijlocie, Miller a cercetat relaia dintre structura organizaional
(formalizare, integrare,
creia
decizia
este
individual
sau
consensual,
precum
sfera
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
influena extern asupra procesului de luare a deciziei prin intermediul forelor externe, e.g. de
ctre compania de baz ca fiind una din determinanii cei mai importani ai structurii
procesului; cellalt este legislaia naional. Un studiu al realocrii deciziilor ntr-un concern
internaional aduce la lumin c luarea deciziei la nivel plan a fost aproape n ntregime
determinat de negocierile anterioare ntre manageri ale diferitelor organizaii naionale
(Koopman, 1992). Ca rezultat, deriva pentru consultri i negocieri cu consiliile locale de munc
i sindicatele, a fost aproape zero.
Rolul managerului in luarea deciziei
Cantitatea fluctuant de munc, imprezibilitatea ntrebrilor care i apar managerului
reprezint alt motiv pentru o abordare adesea fragmentar a problemelor. Programul managerului
este n mod constant ntrerupt de tot felul de calamiti neateptate mari sau mici. Aceste
perturbri ale programului su i fac munca ntr-un grad nalt incontinu, determinnd o imagine a
haosului i a unui manager precipitat.
Alt rezultat al cercetrilor asupra a ceea ce fac managerii se bazeaz aproape total pe
comunicarea oral. Chiar dac materialul scris este valabil, evaluarea lor asupra situaiei se
bazeaz foarte mult pe prezentri sau explicaii orale. Importana factorilor etos i patos
pentru prezentarea oral este binecunoscut din literatura despre comunicare (Ross, 1980).
Calitatea factual a revendicrilor i substana argumentelor logos adesea are mai puin
greutate. Dac transmitorul mesajului are o aa de mare importan (OReilly, 1983), ce impact
are acesta asupra manierei i calitii lurii deciziei a managerului?
Fiecare organizaie se deterioreaz n timp dac managerul nu se poate baza pe ceea ce i
se spune. Esena cooperrii st n delegare i n ncrederea acordat celor cu care lucrez cineva.
Desigur c organizaia presupune nite forme de control, dar majoritatea deciziilor sunt acceptate
n ceea ce Wrapp (1988) numete zona indiferenei, rangul n interiorul cruia membrii
organizaiei percepe decizia ca fiind legitim i o accept. Att timp ct decizia nu se refer la
probleme pentru care managerul are o implicare personal puternic, el-ea se va baza pe judecata
i munca altora. Pentru c nivelul de ncredere n relaii este att de critic pentru manageri n
procesul lurii deciziei, procesul n sine devine dependent dinamica relaiilor din organizaie.
Pe scurt, munca managerului este caracterizat de o mare complexitate i o mare presiune
temporal. (Dupa Paul L. Koopman, Jan Willem Broekhuijsen, Andre F M Wierdsma)
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Delegarea
Un alt proces specific managerial este delegarea. Ea repreyint un proces organizaional
pri care o persoan cu autoritate transmite temporar spre execuie sarcini de munc unei
alte persoane, investind-o totodat cu autoritatea de a realiza acea sarcin.
Definiia de mai sus se poate extinde la nivelul unui ntreg grup de persoane,
managerul trebuind s in cont mai mult de o serie de factori care se refer la structura
echipei, capacitatea ei de mobilizare / motivare i procesele de team-building.
Elemente care nu trebuie omise n procesul delegrii presupun :
-
se vor stabili (implicit sau explicit) nite limite de autoritate n care se va ncadra
cel ce a primit sarcina;
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
MODULUL 3
Managementul si mentoratul
Mentoratul, ca activitate organizaional, descrie o relaionare special ntre o persoan
cu mai mult experien, dornic i capabil s ofere sprijin
i un nou venit n
organizaie, o persoana care accede pe un post nou ori o persoan care are nevoie de
sprijin ntr-un anumit moment al carierei sale. Astfel, indiferent dac mentorul este o
persoan din interiorul sau din exteriorul organizaiei, procesul poate fi centrat pe
urmtoarele obiective generale:
a) susinerea noului angajat n rolul pe care acesta l are n organizaie (cum ar fi
deinerea unui rol nou, n special n poziiile manageriale);
b) integrarea n echipa de lucru i dezvoltarea acesteia;
c) asimilarea cunotinelor necesare unui post prezent sau unuia viitor n interiorul
companiei;
d) dezvoltarea unor tehnici de aciune adaptate situaiilor concrete;
e) dezvoltarea unor abiliti i capaciti profesionale.
Toate aceste obiective, odat atinse l vor ajuta pe individ s identifice o modalitate
adecvat de a se afla mai aproape de viaa organizaiei. Cnd cineva este integrat n
organizaie prin mentorare, acea persoan ctig acces imediat la experiena i
perspectiva profesional a mentorului sau instructorului su, n privina cunotinelor
necesare unui post prezent sau viitor n organizaie, referitor la dezvoltarea unor tehnici
de aciune adaptate situaiilor concrete, precum i referitor la ameliorarea capacitilor i
abilitilor personale sau a trsturilor de personalitate.
Constituirea unui program de mentorat. Calitile mentorului
Toate funciile deja descrise sprijin orice persoan dornic s i dezvolte ntr-o
manier solid cariera. Pentru a realiza obiectivele propuse mai sus mentoratul, vzut ca
parte a procesului de integrare i dezvoltare a angajailor, poate cuprinde, o serie de etape
de dezvoltare psihologic a protejatului i de integrare a lui. Aceste aspecte sunt
concretizate prin proiectarea programului de mentorat prin etapele urmtoare:
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
exemplu, un protejat poate dori la nceput ca mentorul su s fie doar un sftuitor n ceea
ce privete integrarea n organizaie, apoi s descopere c are nevoie de mentorul su i n
ceea ce privete integrarea n sistemul de lucru i stilul decizional. La rndul su,
mentorul poate s descopere c protejatul vine la el neanunat, adreseaz ntrebri despre
organizaie la care nu poate rspunde din motive obiective i subiective, l pune prin
diferite aciuni ntr-o lumin nefavorabil, ceea ce va diminua disponibilitatea sa de
sprijin.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
protejaii loiali pot s ofere i suport psihologic mentorilor lor. n urma refleciei pe
acest subiect, mentorii au sugerat i alte beneficii pe care ei le-au obinut din aceast
relaie:
dezvoltarea sau exersarea stilului de conducere;
percepii alternative asupra unui mod de activitate sau a unei probleme;
insight-uri asupra propriei lor dezvoltri ulterioare;
motivare i aprecieri pozitive primite din partea protejatului.
Pe lng stimulrile obiective sau subiective ale mentorului fa de creterea
performanei sale procesele de schimb ntre generaii sunt benefice n cadrul unor astfel
de programe.
Beneficiile organizaiei
Unul din beneficiile majore ale mentoratului la nivel organizaional se refer la
integrarea i socializarea mai bun a noilor angajai. Zey (apud Sonnentag, 2002, p. 297)
i alte cercetri din literatura de specialitate susin nu doar procesele menionate, ci i alte
efecte pozitive atrase n procesul integrrii, numind pe lng mai buna socializare i
reducerea prsirii organizaiei, comunicare organizaional mbuntit, dezvoltarea
mai eficient a managementului, mbuntirea succesiunii manageriale i a puterii. n
privina unei mai bune socializri este de neles de ce mentoratul poate fi de un foarte
mare ajutor. Faptul c noii angajai au la dispoziie, prin intermediul mentorilor, o
persoan care le poate explica anumite reguli de aciune nenelese, care poate da
feedback atunci cnd comportamentul nu este adecvat (sau cnd este foarte bun) ajut pe
noul angajat s se simt mai aproape de organizaie i obiectivele ei, mai repede integrat,
deci parte constitutiv a organizaiei, care are rol bine determinat n sistemul
organizaional. Dup cum Likert amintete (apud Sonnentag, 2002, p. 298) mentoratul
promoveaz i o comunicare mai bun, cu protejatul ca verig de legtur, care n
calitatea sa poate disemina sau solicita informaiile mai uor, iar n calitate de protejat
poate s i primeasc informaiile necesare.
Aadar, mentoratul este un instrument util de sprijinire a angajailor n
provocrile care apar n mediul de afaceri extrem de dinamic din zilele noastre. n form
extrem de simplificat, mentorul este persoana care este acolo cnd o persoan mai puin
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
2.
3.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Vom porni n acest demers de identificare a unor trsturi care aduc succesul n
activitatea managerial dezvoltnd liniile de for ale unui ghid psihologic spre un
management modern, solid, orientat deopotriv ctre oameni, ct i n direcia
rezultatelor; literatura de specialitate consemneaz faptul c totul evolueaz i involueaz
datorit calitii managementului. De calitatea managementului depinde direcia pe care o
organizaie sau un departament i-o imprim ncercnd s ating anumite obiective
propuse. Atingerea acestor obiective se poate face uneori extrem de uor, alteori extrem
de greu, iar cteodat aceste obiective nu se ating. Rolul managementului presupune
identificarea cilor de atingere a respectivelor obiective, iar aceasta s aib loc prin
intermediul resurselor umane ale organizaiei
Standardele de competen care definesc o persoan ca fiind un bun conductor au
dubl determinare: nativ i dobndit, referitor la aceasta din urm este vorba despre
instruire, experimentare, observare etc. Momentul n care cineva a fost recunoscut ca
fiind manager eficient apare n urma exersrii mai mult sau mai puin ndelungate a unor
capaciti, atitudini i prin mbinarea acestora cu cunotine adecvate domeniului n care
lucreaz.
Managerul unei echipe de succes este la rndul su o persoan de succes, care
caut succesul i i fundamenteaz concepia managerial pe combinarea unei serii de
caliti, atitudini i aptitudini care l vor conduce spe acel succes dorit de el. n continuare
vom enumera o serie de aspecte implicate n managementul de succes i vom explica cum
pot aceste aspecte s direcioneze managerul spre rezultatele pe care i le-a propus.
1. Viziunea
Managerii de succes au o viziune clar n privina viitorului afacerii. Conform
lui Carnall (1990, p.172) aceast viziune va avea ca suport ideologia i valorile
organizaiei. Referindu-se la aceastea din urm Itami afirm c valorile invizibile
(tehnologia, loialitatea consumatorilor, imaginea brand-ului, cultura organizaional)
sunt cheia ctre adaptabilitate i avantajul competitiv (apud Colins, 1990, p.172).
Nevoia unei strategii, clar i orientat spre viitor ar trebui s se fac simit la
orice nivel managerial. n direcia apariiei avantajului competitiv este necesar ca la
Copyright Georgeta Panisoara
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
acceptarea responsabilitilor
Nivelul 2: ngduin-Relaii:
-
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
empatie
Nivelul 3: Producie-Rezultate:
-
Vom observa astfel, c pentru a influena personalul din subordine managerul trebuie
s perfecioneze. Acestuia nu trebuie s i lipseasc pe lng capacitile sale persuasive
i o personalitate complex, care s fie mentor i model de implicare pentru cei din jur;
puterea de convingere va include n aceast arie comunicarea motivelor aciunii,
susinerea ei spre realizare, dar acestea fiind nfptuite cu respect fa de interlocutori.
3. Atingerea obiectivelor eficiena
Organizaiile moderne pun accent deosebit pe problematica eficiene ntruct de
aceasta depinde supravieuirea organizaiei pe pieele nalt competitive din prezent.
F. Fournies (apud Maxwell, 1999, p. 85) identific patru motive pentru care oamenii
nu au rezultatele pe care ar trebui s le aib: nu tiu ce li se cere, nu tiu cum s fac ce li
se cere, nu tiu de ce trebuie s fac ce li se cere, exist obstacole pe care nu le pot
controla.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
5.Comunicarea
ntruct am detaliat n capitolul anterior rolul comunicrii pentru succesul
organizaiei nu vom insista mult la acest moment. Comunicarea ntre manager i
subordonat este extrem de important pentru buna desfurare a ntregii activiti
organizaionale. n general, managerul trebuie s dea dovad de deschidere i
flexibilitate, s fie receptiv la ideile venite din partea subordonailor, la problemele care li
se ivesc n atingerea obiectivelor.
Managerul va iniia o serie de ntlniri pentru a avea o strns interaciune cu
echipa sa, bazndu-se pe o atitudine pozitiv i o critic constructiv atunci cnd este
nevoie. El va iniia interaciuni bazate pe acultarea activ i eficient, schimburi de
informaii prin furnizarea i solicitarea feedbackului.
Cu ct comunicarea va fi mai strns i onest cu subordonaii i colegii de
echip, cu att potenialul managerului va crete; de altfel G. Bowman indic n urma
unei cercetri c cititorii revistei Harvard Business Review plaseaz comunicarea ca
fiind criteriul cel mai important pentru succesul n management (Harvard Business
Review, Ian Febr. , p. 26, 1984, articol What helps or harm promotability?)
6. Disciplina
Indiferent dac ne raportm la o organizaie mare sau la una mic disciplina este
absolut necesar pentru rezolvarea problemelor legate la postul propriu, dar i pentru
buna organizare a departamentului pe care l conduce. Autodisciplina managerului
impune disciplina subordonailor, n mod direct sau indirect.
Disciplina managerului provine, pe lng autoorganizarea pe care i-o impune, din
acceptarea normelor i valorilor organizaiei i adoptarea unui comportament n acord cu
acestea. Un manager care nu respect programul impus de subordonai le va impune cu
dificultate acestora s se comporte ca atare. Ca manageri, trebuie s dm dovad de
disciplin dac o pretindem de la alii.
Disciplina deriv i din respectul pe care l are managerul din partea subordonailor
i ncrederea lor n acesta. Dac acesta d dovad de organizare i prioritizare a
problemelor, de responsabilitate n abordarea lor va fi un exemplu pentru persoanele din
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
subordine. Lipsa unei astfel de abordri, atrage din partea managerului o ndeprtare de
oameni, probleme, ceea ce poate conduce la pierderea controlului i a influenei.
7. Alte caracteritici personale cu impact asupra rezultatelor activitilor
managerului
n practic putem nlni i ali factori dect cei deja menionai, factori mai puin
extini la nivelul ariei de manifestare, dar cu o influen considerat relevant asupra
fenomenului studiat
(a) Proactivitatea este o caracteristic tot mai important n zilele noastre. n universul
economic dinamic, cu schimbri foarte puternice i rapide nu este suficient s te
conformezi cerinelor deja formulate. Entuziasmul i iniiativa trebuie s nsoeasc
managerul n atitudinea sa proactiv, orientat spre rezolvarea problemelor existente sau
prentmpinarea celor care se prevd. Proactivitatea devine un indicator al performanei,
iar entuziasmul susine aceast atitudine.
(b) Loialitatea. Dup cum afirm Peel (Peel, 1993, p. 25), loialitatea nate loialitate.
Managerul trebuie s fie loial n toate direciile: fa de managerul su, fa de colegi, fa
de subalterni. Aceasta nu nseamn obedien i supunere a celor din jur fr
discernmnt, ci corectitudine i onestitate n relaiile interpersonale dezvoltate, pe linia
unor valori morale nsuite i acceptat social.
(c) Dezvoltarea continu nevoia de dezvoltare, de a se dezvolta pentru a face fa
provocrilor tot mai mari; managerul trebuie s fie o persoan dornic de a pstra
trebuina de nvare n direcia succesului su i al ntregului departament, pentru a se
pstra competitiv; managerul va lua n calcul faptul c uneori nu este el cel care deine
adevrul absolut, ci colaboratorii lui pot avea dreptate
(d) Integritatea confer o mare putere de influen prin faptul c d natere unei
reputaii solide, din integritate derivnd credibilitatea, semnificaia pare erodat, dar
acolo unde exist, ajut managerii s fie urmai i s aib autoritatea de a cere celorlali s
l urmeze
ntr-un studiu realizat de Korn Ferry International n colaborare cu UCLA, pe
4350 directori generali i specialiti din o mie mari companii americane privind profilul
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
ele indicnd sintetic patru cerine ale unui manager de succes: s fie perceput ca fiind
unul de-ai notri; s fie perceput ca fiind al nostru; el trebuie s respecte normele i
valorile eseniale pentru grup i astfel el poate influena valorile prin talentele sale
vizionare, dar poate i s se discrediteze dac merge prea departe; s fie perceput ca fiind
cel mai bun dintre noi; are menirea s ndeplineasc ateptrile angajailor; el va putea
mai curnd s ctige respect i cooperare dac comportamentele sale vin n ntmpinarea
dorinelor. (Prodan, 1999, p. 88-89).
n privina primei caracteristici autorii se refer la sentimentul de apartenen a
managerului la grupul pe care l conduce, n sensul apartenenei unei uniti de valori i
idei, astfel nct s existe un continuum ntre manager i subordonai.
n privina celei de-a doua caracteristici invocate, managerul trebuie s fie
perceput ca direcionndu-se dup aceleai reguli dup care cere i grupului s se
ghideze. Dac el ncalc regulile stricte pe care le impune celorlali nu va obine respectul
pe care de care are nevoie ca s fie urmat de subordonai.
Pentru a fi urmat el are nevoie s fi demonstrat sau s demonstreze competene
profesionale i interpersonale.
n cele din urm autoarea se ocup de cteva caracteristici ale managerului; astfel
acesta trebuie s fie proactiv, orientat spre relaii interpersonale care s favorizeze mediul
de lucru. Pentru a reda o imagine cuprinztoare i complex a managerului modern,
imagine pe care acesta trebuie s o adopte pentru a fi apreciat nu doar pentru rezultatele
sale directe, ci i pentru rezultatele obinute prin intermediul colaboratorilor/
subordonailor si i pentru felul n care se comport cu acetia (i cu situaiile
problematice aprute) pentru ca totul s fie funcioneze bine. Citndu-l pe Mintzberg
(Cowling, Stanworth, Bennett, Curran, 1988, p. 5-6) vom enumera rolurile managerului,
n viziunea acestuia: (a) rolurile interpersonale - figur central (de reprezentare),
persoan de legtur, lider; (b) rolurile informaionale - monitor al informaiilor,
diseminator al informaiilor, purttor de cuvnt; rolurile decizionale - antreprenor
(ntreprinztor), reglator al perturbrilor, responsabil cu alocarea de resurse, negociator.
Teme de reflecie
1. Incercai s realizai o ierarhie a calitilor manageriale (subiectiv), artnd care
sunt caracteristicile care nu pot fi absente la un manager.
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR
Psihologie managerial
Georgeta PNIOAR