Optimizarea comunicarii organizationale

In mediul organizational, ca si in alte circumstante, de altfel, scopul nostru este de a

avea o comunicare eficienta, adica oamenii potriviti sa primeasca la timp informatia
potrivita.
In modelul comunicarii care implica un emitator al informatiei, un receptor si canalul de
comunicare, fiecare dintre aceste trei elemente joaca un rol important: conteaza atat
modul in care emitatorul codifica informatia (cum spui ceea ce vrei sa transmiti),
canalul de comunicare pe care il folosesti (spre exemplu, comunicarea pe mail este
saracita de indiciile pe care le ofera comunicarea fata-in-fata, prin informatiile nonverbale pe care si le transmit cei implicati), cat si modul in care receptorul decodifica
mesajul care i-a fost transmis (daca el intelege exact ceea ce emitatorul a vrut sa
spuna) - de aici si importanta feedback-ului, ca veriga esentiala in procesul
comunicational.
Intr-o organizatie, imbunatatirea procesului comunicational poate fi abordata la noua
niveluri:
la
nivel
individual
si
la
nivel
organizational.
1.

La

nivel

individual

In domeniul asigurarilor si al pensiilor private, poate mai mult decat in alte sectoare de
activitate, este necesar ca personalul (in special cel care lucreaza in vanzari) sa dea
dovada de abilitati de comunicare dezvoltate. Exista persoane care le detin in mod
nativ, insa de cele mai multe ori ele trebuie cultivate in mod constient, asa cum facem
cu alte deprinderi de care avem nevoie pentru a ne desfasura activitatile de la serviciu.
Exista o serie de principii, aplicabile mai ales comunicarii fata-in-fata, care duc la
cresterea calitatii acesteia, pe care Gary JOHNS le descrie pe larg in lucrarea sa,
"Comportament
organizational":

Faceti-va timp - comunicarea eficienta necesita timp: timp pentru a transmite

mesajul complet, timp pentru a-l recepta si decodifica, timp pentru a clarifica
eventualele nelamuriri. In cartea sa, Gary JOHNS da un exemplu da ASA NU, referinduse la modul in care graba ii poate face pe manageri sa aleaga o cale gresita de
comunicare: o circulara de tipul "nu faceti asta" trimisa la 130 de subordonati doar
pentru ca doi dintre ei gresisera, care i-a iritat pe restul de 128. In cazul descris mai
sus, cel mai eficient ar fi fost ca managerul sa aiba o discutie particulara cu cei doi in
cauza;

Intelegerea fata de celalalt - este esential ca atunci cand comunicati sa ii

acordati respect interlocutorului si sa ii recunoasteti dreptul de a fi o persoana cu pareri
si valori diferite de ale dumneavoastra. Acceptati-l pe cel din fata dumneavoastra ca
persoana,
chiar
daca
nu
ii
acceptati
faptele;

Faceti o delimitare clara intre persoana si problema - in cazul in care, spre

exemplu, un agent de vanzari nu trata cu suficient respect si rabdare un potential
client, incercati ca, atunci cand discutati cu el, sa nu ii imputati atat motivele si sa nu le
puneti pe seama unor trasaturi de personalitate ale agentului ("Asa esti tu, nu iti pasa

de clienti!"), ci sa va concentrati pe solutii ("Ce putem face pentru ca un client sa se

simta mai inteles in discutiile cu tine si sa simta ca ii oferi cel mai bun pachet de
asigurare,
adaptat
nevoilor
lui?");

Spuneti ce simtiti - incercati sa fiti congruenti, adica vorbele, gandurile,

sentimentele si actiunile dumneavoastra sa exprime toate acelasi mesaj. De multe ori,
managerii ascund vestile proaste, cum ar fi cazul in care ii spun unui subordonat ca
lucrurile sunt in regula cand, de fapt, slujba respectivei persoane nu este in siguranta.
Bineinteles, nu este exclusa si situatia inversa, cand un manager are probleme in a
lauda un angajat (in scopul motivarii) pentru ca, de fapt, munca acestuia este
mediocra. Congruenta nu trebuie insa confundata cu sinceritatea brutala: puteti afirma
cu integritate ceea ce simtiti, avand insa grija la cum si cand faceti acest lucru;
Ascultati activ - acest lucru presupune sa ii acordati intreaga voastra atentie celui
care vorbeste cu dumneavoastra: fiti atenti la limbajul corpului acestuia, parafrazati
ceea ce spune, puneti intrebari ca sa fiti siguri ca ati inteles, acceptati momentele in
care interlocutorul tace, oferindu-i astfel ragazul sa decida ce si cat va spune in
continuare;

Oferiti feedback specific si la timp - cand incepeti o discutie pentru a da

celorlalti un feedback cu privire la actiunile lor, faceti-o cat mai curand si fiti cat mai
explicit. Evidentiati aspectele pozitive si pe cele negative, in cel mai scurt timp, pentru
ca astfel mesajul va fi primit cu claritate si va avea o forta si un impact mai mari.
2.

La

nivel

organizational

Exista o serie de masuri care pot fi luate la nivel de organizatie si prin care calitatea si
eficienta
procesului
comunicational
sa
creasca:
Alegerea mijlocului de informare corect - este foarte important ca, in functie de
mesajul pe care vrem sa il transmitem angajatilor, sa alegem cea mai potrivita
modalitate, care sa ofere o amplitudine optima a informatiilor. Spre exemplu, cea mai
completa este comunicarea fata-in-fata, in care transmitem si receptam multiple
semnale, verbale si non-verbale (din intonatie, postura, mimica etc.). Alegerea
mijlocului optim de informare, adaptat situatiei, este valabila nu doar in interiorul
organizatiei, ci si in relatiile cu clientii. Daca suntem agenti de vanzari, de exemplu,
aceasta modalitate poate fi cea mai potrivita cand incercam sa ii vindem o polita de
asigurare unui client care este nehotarat: fiind atenti la semnelele non-verbale
transmise, observam cand are neclaritati sau cand este indecis, care argumente ale
noastre au cea mai mare putere de convingere si putem astfel conduce discutia in acea
directie care are cele mai mari sase sa il convinga. Daca insa vorbim cu un client vechi
de-al nostru, care doar vrea sa isi reinnoiasca o polita, poate fi suficient sa ii trimitem
un
mail
sau
sa
ii
dam
un
telefon;
Feedback la 360 de grade - aceasta tehnica presupune evaluarea angajatilor prin
informatii care sa vina din multiple directii: evaluari ale managerilor, ale colegilor, ale
subordonatilor, auto-evaluari. In acest fel, se obtine o imagine cat mai adecvata a
activitatii fiecarui individ din cadrul organizatiei si este incurajata evaluarea clara,

corecta
si
completa
a
angajatilor;

Sondajele de opinie printre angajati si feedback-ul lor - sunt chestionare

anonime prin intermediul carora angajatii isi expun parerea cu privire la activitatea din
organizatie,
la
regulile
si
practicile
acesteia;

Sistemele de propunere si de adresare a intrebarilor pentru salariati presupun incurajarea angajatilor sa ofere idei si sugestii pentru imbunatatirea activitatii
din
organizatie
si
pentru
cresterea
eficientei;
Instruirea echipei manageriale - se refera la programele special concepute, care
se adreseaza managerilor si care au drept scop dezvoltarea abilitatilor de comunicare.

Masurile descrise mai sus, atat cele la nivel individual, cat si cele la nivel organizational,
sunt doar cateva sugestii pentru imbunatatirea comunicarii si isi propun sa ofere o serie
de repere. Lista ramane deschisa... Ceea ce nu trebuie sa pierdem din vedere este insa
ca o organizatie cu o comunicare eficienta are sanse infinit mai mari sa isi atinga
scopurile si sa fie productiva. De aceea, comunicarea este un aspect care trebuie sa
stea permanent in atentia noastra, atat a managerilor, cat si a angajatilor, si atat in
relatiile
intra-organizationale,
cat
si
in
relatiile
cu
exteriorul/clientii.

3.4.1. Principii ale unei comunicri eficiente

a. Pentru o bun comunicare transmitorul trebuie s rspund mai la cateva

intrebri,
adic s-i pregteasc comunicarea:
1. Cui? - Cui ii trimitem mesajul?
2. De ce? - De ce comunicm? Care sunt motivele?
3. Ce? - S decid ce comunic. A fi cat mai clar in ceea ce vrea s comunice.
4. Cand? - Alegerea timpului cel mai potrivit pentru o recepie optim este foarte
important.
5. Cum? - Trebuie s foloseasc limbajul receptorului pentru a fi ineles i ce este
ambiguu s fie eliminat sau clarificat.
6. Unde? - De asemenea este foarte important s acordm o atenie deosebit
locului in
care are loc comunicarea, pentru a se realiza recepia, inelegerea i acceptarea
mesajului. in
grup? la munc? sau in afar? privat?...
De asemenea este important ca transmitorul s respecte cateva principii de baz
pentru
a avea o comunicare eficient:
1. s-i gseasc timp comunicarea bun ia timp, cele mai multe neinelegeri
apar din
cauza realizrii unei comunicri in grab;
2. s fie nelegtor cu cellalt s-l accepte pe cellalt ca pe o individualitate,
care are
dreptul s aib sentimente i percepii diferite de ale lui, adic s fie empatic;
3. s nu amestece persoana cu problema accentul trebuie pus pe ceea ce a
fcut
persoana, nu pe cine e ea. Important s fie descriptiv, nu evaluativ.
Exemplu: concentrai-v pe ce a greit subordonatul in relaie cu clientul i nu cat
de rele
sunt consecinele;
4. s asculte activ (vezi exerciiul de ascultare activ anexa 3) - cei ce ascult
activ sunt
ateni la anumite tipuri de comunicare verbal/nonverbal. Tehnicile de ascultare
activ cele mai
importante sunt: atenia la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei,
acceptarea
pauzelor, clarificarea... O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii
mesajului, dar
dovedete acceptarea vorbitorului.
5. s ofere feed-back specific i la timp, s fie cat mai explicii i s ofere feedback cat
mai curand pentru a realiza o comunicare eficient;
6. "cand eti la Roma, poart-te ca roman!", s in cont de diferenele
transculturale;
7. s fie atent la limbajul folosit; s vorbeasc clar, simplu, rar, s evite clieele,
jargonul, expresiile colocviale.
Exemplu: "Sunt numai urechi", "te pup"... ce pot crea interpretri.
Important ca transmitorul s nu foloseasc in comunicare ameninri, etichetri,
ironii,

comenzi, critici, blamri, interogatoriu pentru c toate acestea blocheaz

comunicarea.
b. Pentru realizarea comunicrii in bune condiii receptorul trebuie s:
- fie pe deplin atent la transmitorul su;
- s asculte activ;
- s cear clarificri, repetri unde e nevoie;
- s ofere feed-back-uri transmitorului i s le verifice.
c. Pentru ambii (transmitor i receptor) principiile comunicrii eficiente sunt:
- a asculta, a asculta, i a asculta din nou;
- testarea dac mesajul a fost ineles;
- imprtirea opiniilor, sentimentelor i percepiilor generate de mesaj.
In afar de aceste principii ale comunicrii eficiente sunt i cateva tehnici i metode
folosite
de organizaii pentru eficientizarea comunicrii organizaionale.
3.4.2. Fereastra lui Johari
Fereastra Johari sau modelul cunoaterii reciproce a fost creat de doi psihologi
americani
J. Luft i H. Ingham (1969), fiind un instrument util in analiza diferenelor de
percepie cu scopul
diminurii acestora.
De cele mai multe ori diferenele de percepie sunt cauza unor comunicri
ineficiente.
Modelul are la baz conceptul de "self-disclosure" (autodezvluire) i privete rolul
acestuia in
comunicarea interpersonal.
Autorii modelului sugereaz existena a 4 clase de auto-expunere, obinandu-se o
matrice
2x2, figura 3.
Figura 3
Fereastra Johari
Zona
deschis
cuprinde ceea ce
tiu despre mine
e tiut i de alii;
Zona
oarb alii cunosc anumite lucruri despre mine, de care eu nu am idee, ei nu le
spun;
Zona ascuns ascund anumite lucruri legate de mine din faa celorlali;
Zona nchis exist lucruri legate de mine despre care nici eu nu tiu.
Ce tiu eu
despre mine
Ce nu tiu eu
despre mine
tiu alii despre
mine Zona deschis Zon oarb
Nu tiu alii
despre mine Zon ascuns Zon inchis
33

Cand dou persoane comunic, singura zon pe care o pot utiliza este zona
deschis a
fiecruia. Analizand fereastra Johari pot fi identificate 4 nivele de comunicare (figura
4).
Figura 4
Nivele de comunicare
A - comunicare eficient;
B - comunicarea anumitor mesaje se realizeaz fr ca mcar cel in cauz s-i dea seama;
C - comunicarea la acest nivel, duce la lrgirea zonei deschise, dar doar temporar, in
anumite
contexte, in care ambii participani sunt de acord;
D - comunicarea emoional prin molipsire.

Fereastra Johari este frecvent utilizat in T-group, efectul acestui trainig fiind
lrgirea zonei
deschise (publice) i reducerea zonelor: oarb i respectiv ascuns (Cooper 1981).
Intr-un studiu de caz prezentat de Ward (1997) este subliniat faptul c fereastra
Johari
trebuie folosit intre adulii care au czut de acord s o utilizeze la momentul
potrivit. Tot aici se
vorbete despre o "deschidere tactic" oamenii s fie atat de deschii cat pot fi in
mod responsabil,
in legtur cu o anumit problem.
Fereastra Johari se folosete pentru reducerea falsei percepii interpersonale. Prima
impresie este deseori greit. Pentru a obine o comunicare eficient trebuie s se
lucreze la
mrirea ariei deschise i reducerea zonelor ascunse i oarbe. Pentru acest lucru se
folosesc dou
tipuri de activiti: feedback-ul i autodezvluirea.
Autodezvluirea ofer informaii despre sine celorlali i reducerea ariei ascunse i
feedback-ul de la ceilali reduce aria oarb. Cand ambele activiti sunt folosite se
reduce aria
necunoscut i se scot la iveal adevratele motive.
34

Zona ascunsZona deschisZona deschisZona ascuns

Zona
inchisZona oarbZona oarbZona inchis

A
B
C
D

Exemplu de astfel de exerciiu:

Se folosesc in grup mic de 5-7 subieci, cu scopul reducerii barierelor personale i
primirea
feed-beck-ului de la alii, pentru a identifica mai acurat imaginea de sine i
diferenele perceptive,
imprtind informaii cu alii.
Fiecare membru are un creion i cateva foi:
1. Fiecare scrie sus numele unui membru din grup i apoi scrie: 5 atribute personale
sau 5
deprinderi de munc/atitudini sau 5 puncte forte/slbiciuni;
2. Apoi foile sunt distribuite fiecrui membru al grupului;

3. Fiecare membru citete pe rand percepia celorlali despre el i poate cere

clarificri, dac este
nevoie:
4. Apoi apar discuiile in grup cu privire la diferenele in percepie i motivele
acestuia.
Unii pot s se simt suprai sau antrenai de acest exerciiu. Cel mai bine este s
introducem i s explicm Fereastra Johari i de asemenea iniial, s se concentreze
pe caliti
pozitive. Acest exerciiu dureaz 35 de minute i are ca scop creterea zonei
deschise i
reducerea zonelor: ascunse i oarb.
3.4.3. Sondajele de opinie printre angajai i feed-beck-ul
Sondajele de opinie printre angajai sunt efectuate pentru a afla atitudinile i
opiniile
angajailor sincere despre organizaie i practicile acesteia (sondajele se realizeaz
printr-un
chestionar anonim. Sondajele efectuate pot fi un bun mijloc de comunicare
organizaional de jos
in sus. Aceste sondaje sunt utile, dac sunt administrate periodic, dand astfel
posibilitatea de a
detecta schimbrile in ceea ce privesc opiniile/atitudinile angajailor, care necesit
atenie.
Specialitii trebuie s rezume codifice rezultatele sondajelor, astfel incat s fie uor
decodificate de manageri.
Este de ateptat ca fluxul de comunicare de jos in sus s se intensifice, cand
rezultatele
sondajului sunt transmise inapoi salariailor, alturi de reaciile i eventualele
schimbri plnuite de
ctre echipa managerial.
Feedback-ul arat angajailor c managerii au auzit i au luat in consideraie
comentariile
lor.
3.4.4. Sistemul de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariai
Sistemul de propuneri este un program destinat s intensifice comunicarea de
jos in sus,
prin solicitarea unor idei ale angajailor in legtur cu imbuntirea muncii.
Exemplu: Cutia pentru sugestii. Atunci cand sugestiile se fac anonim nu este prea
eficient
pentru c nu se poate realiza o simulare eficient. Dac programul rspltete
salariatul pentru
propunerile pe care le face, atunci este mai eficient. Pentru propuneri simple, se
pltete o sum
mic, pentru propuneri complexe de natur tehnic, ce aduc economii substaniale
pentru
organizaie se ofer adesea un punctaj din economiile anticipate.
Sistemul de adresare a ntrebrilor ofer un mijloc organizat de rspuns la
intrebrile, pe
care angajaii le-ar putea avea in legtur cu organizaia. Aceasta dezvolt
comunicarea in dublu
sens prin liniile fierbini sau reeaua de T.V. intern.

.
3.4.5. Instruirea echipei manageriale
Pentru eficientizarea comunicrii organizaionale este foarte important s
imbuntim
abilitile manageriale.
Programe eficiente de instruire se realizeaz prin prezentri frecvente de inregistrri
video
ale unor modele care trateaz corect/incorect o anume problem de comunicare.
Exemple: La General Electric - Acest gen de comunicare se adreseaz de obicei
problemelor de comunicare cum ar fi discutarea unor obiceiuri indezirabile in
munc, evaluarea
performanelor, schimbarea salariului, abordarea unor discuii iniiale de
subordonai (Bumaske. R.
1976).

5.2. Comunicarea n grup/organizaie

Grupul pune problema apartenenei si nscrierii ntr-un sistem a
crui stabilitate este asigurat de norme, limite si dinamici specifice.
Individul este prin definiie social graie experienei binomiale (copilmam),
dar mai ale trinomiale (copil-mam-tat) originare. Matricele
triangulrii originare asigur fundamentul intrapsihic al existenei n grup.
Maniera de raportare la norm, autoritatea grupului, se situeaz n continuarea
tipului personal de raport cu legea si a modului n care a fost
interiorizat. De aici provine balansul specific dintre individualism si
comunitarism. n aceast ordine, perspectiva sociologului german
Ferdinand Tnnies, care ncearc s neleag raportul dintre asimilare si
expresivitate (propunnd conceptele de Gesellschaft, tip de structur
social n care relaiile sunt impersonale, utilitare, specializate, reglementate
si Gemeinschaft, unde relaiile sunt predominant personale,
informale, tradiionale, bazate de rudenie) va fi remaniat de Max Weber
pentru care nu structura social obiectiv este cea care permite coagularea
ntre indivizi, ci semnificaiile subiective ale indivizilor acordate
comunitii122. Astfel, nu comunitatea este cea care conine cheia problemelor
vieii n comun, ci procesul de comunalizare. Sub aspect terminologic,
Constantin Noica, pe pild, propune diferenierea dintre individ si
persoan: individul desparte n timp ce persoana uneste. Individul este
122 V. Mihilescu,

Fascinaia diferenei, Paideia, Bucuresti, 1999.

187

ntru o generalitate si are o devenire n snul ei, n timp ce persoana este

n generalitatea dat.
Interaciunile specifice grupului pot fi surprinse ncepnd de la
trei persoane si pn n jurul volumului de douzeci si cinci de indivizi.
Acest plafon este relativ capacitii reciproce a membrilor grupului de a
comunica direct, imediat. Prin urmare, grupul, n forma sa restrns de
criteriul interaciunii directe, este un ansamblu de indivizi care, normai
de un set de reguli (in)formale, sunt angajai ntr-o activitate comun123.
Esenial, grupul poate fi analizat n virtutea unor coordonate spaiale
elementare:
dimensiunea vertical a interaciunii din grup; are o dinamic a

crei complexitate depinde de structura grupului si se refer la modul n

care mesajele parcurg nisele ierarhice si la funcia pe care fiecare lider
de nivel o ndeplineste ntr-o structur. n cazul structurilor plurinivelare
maniera de preluare a informaiei ntre palierele ierarhice este un
element sensibil. n reeaua vertical, factorul central individual care
influeneaz comunicarea este raportul cu autoritatea si limita impus de
nisa ierarhic. Pe de alt parte, raportul personal, psihogenetic, al
individului cu limita se suprapune peste stilul de conducere real al
sefului. Interaciunea mediat dintre indivizi reduce capacitatea de
interaciune direct cu liderul. De aceea, eficientizarea comunicrii si a
dinamicii grupului presupune evitarea filtrelor de mesaj. Acest lucru
se realizeaz prin structurarea grupului sub forma unei reele centralizate
de tip stea, n care poziia central este ocupat de lider.
Problematica vertical este total eliminat n reeaua de tip cerc,
noncentralizat, care nu are un lider recunoscut. Desi este o reea
permisiv, n care se evit problematica raportului personal cu limita si
este o organizare unanim apreciat, comunicarea nu este eficient;
comunicarea orizontal, lateral se refer la comunicarea ntre
membrii grupului. Este direcia de comunicare prin care se constituie,
prin identitatea si identificarea dintre indivizi, fondul omogen al
grupului. n acest tip de comunicare nu exist un lider formal, dar
problematica raportului cu autoritatea capt valenele informale ale
competenei.
123 M.

Minulescu, Comunicare organizaional, e-book, Spiru Haret.

188

Diferitele direcii de comunicare reele de comunicare

determin capacitatea real, material de comunicare ntre membrii
grupului si lanseaz interogaii privind definirea structurii grupului si a
rolului dinamic al membrilor si124.
Structura grupal este meninut graie a trei forme de relaie si
comunicare:
dependen fa de un lider de la care se solicit protecie si
facilitarea satisfacerii propriilor nevoi;
apropiere datorit consolidrii de relaii pozitive de nelegere
si sprijin reciproc;
deprtare-agresiune reacia de aprare prin fug sau prin atac
generat de insecuritate.
Grupul constituie un ansamblu organic si una dintre perspectivele
prolifice n abordarea fenomenelor de grup este cea holist:
grupul este un tot, o organizaie. Din perspectiva psihologiei comunicrii,
intereseaz fenomenele care permit meninerea grupului,
dinamica tensiunilor, a dorinelor si manierelor de defens.
Existena grupului depinde de meninerea tensiunilor (intragrupale
dar si a celor generate de factori externi grupului) ntre anumite limite,
graie modului n care este condus. Tensiunile sunt generate de nevoile
comune ale indivizilor care se transfer asupra grupului si sunt
satisfcute prin intermediul liderului care imprim direcia comun. Sub
acest aspect, liderul este emergent grupului prin faptul c permite
reglarea dinamic si nu este exterior ocupnd, prin intrarea n grup,
direct primul loc n ierarhie. n ordinea emergenei, a liderului ca funcie

a grupului, acesta devine un produs care, graie personalitii sale,

aproximeaz si canalizeaz cel mai bine valorile grupului. Canalizarea
valorilor grupului presupune negocierea conflictelor si medierea optim
a interaciunilor care s permit un bun nivel individual al autostimei.

2.3. Optimizarea comunicarii

De fiecare data cand ne-am referit Ia modul in care anumiti factori (atat de natura organizationala, cat si de natura
individuala) pot produce blocaje in comunicare, am facut apel si la elementele de eficienta. Intr-adevar,
cele doua aspecte (blocaj si eficienta) se afla intr-un echilibru, paradoxal la o prima vedere, find dezvoltati din
aceeasi tulpina argumentativa.
R. Steers (1988, p. 400) ne propune urmatoarele modalitati prin care comunicarea descendenta poate fi
imbunattita:

 prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta
de la el
explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul
efortului sau

furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire Ia calitatea performantelor realizate pentru a

motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;
multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului;

repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Pa de alta parte, referindu-se la comunicarea ascendenta, Steers (1988, p. 400) ne

propune alte modalitati de eficientizare, dintre care le enumeram pe urmatoarele:
-

existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea

mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare;

aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie s
cunoasca acest lucru;

diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza

exprimarea spontana a angajatilor;

luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;

selectarea mesajelor astfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf.

Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci in mare parte managerilor
departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie, cei care - in fapt - le pot pune in practica.
In acelasi timp, faptul ca managerii vor Iua in calcul opiniile subordonatilor in luarea unor decizii
inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: subordonatii vor fi stimulati c Ii s-a acordat
importanta, c au fost valorizati si inclusi in luarea deciziilor, iar, pe de alta parte, se castiga un
surplus de idei care astfel ar fi pierdut.
Referindu-se tot Ia modalitatile de ameliorare a comunicarii ascendente, Davis (1981, pp. 428429, propune respectarea urmatoarelor principii:

politica usilor deschise;

intalniri formale ale angajatilor;

intalniri informale;

scrisori ale angajatilor.

Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici
cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Fra indoiala ca este o tehnica ce permite
incurajarea comunicrii ascendente. Intrucat comunicarea initiata de subordonati are mai putine
sanse sa ajunga la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politica a
usilor deschise" sa se desfasoare: este vorba atat despre conditii fizice, cat si despre conditii
psihologice. Cind vorbim despre conditii psihologice, ne referim mai ales Ia flexibilitatea pe care
managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati, Ia dorinta acestuia de a comunica deschis si de a
avea o atitudine de sprijin pentru subordonati Este vorba despre o "atitudine a usilor deschise" (Davis,

1981, p. 429) decat despre deschiderea efectiva usilor.

Intalnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunitatii de cunoastere intre angajatii

organizatiei si managerii ei, fie ca sunt chiar managerii directi, fie ca sunt persoane cu functii mai
inalte decat acestia. In cadrul acestor intalniri, angajatii au posibilitatea de a vorbi despre nevoile,
problemele lor, despre politicile organizationale despre modul in care sunt vazute acestea din
unghiul lor de vedere Angajatii pot adresa intrebari la care sa Ii se rspund direct sau dupa o
perioada de timp, dac situatia necesita analize mai profunde. Aceasta tehnica are mai multe variante:
a)

intalniri largi, la care sa participe un numar mare de angajati si care permit lamurirea anumitor
situatii pentru un numar mare de oameni;

b)

intalniri departamentale, cu scopul de a clarifica situatii sau aplicarea de norme intr-un

departament anume;

c)

intalniri restrase, cu putini participanti, clarificand rezolvarea problemelor acestora;

d) intalniri individuale pentru Iamurirea diferitelor aspecte din desfasurarea activitatii

Noel Tichy prezinta un caz de punere in practica a "sedintelor largite" (Tichy, Cohen, 2000, p.
289): este vorba despre cele organizate de catre Compania Intel, sedinte Ia care participa
presedintele acestei companii. Angajatii sunt adunati in numar cat mai mare Intr-o sala de conferinte.
La sedinta fiecare poate pune orice intrebare si, de asemenea, fiecare poate raspunde asa cum crede el de
cuviinta. Presedintele companiei poate in aceste sedinte sa arate angajatilor perspectiva prin care el vede lucrurile,
iar, daca sunt intrebari Ia care nu poate raspunde, el cere ajutorul subordonatilor sai. Pentru a nu-si pierde
credibilitatea, managerul trebuie sa alba puncte de vedere fundamentate, dar, in orice caz, sedintele nu sunt
controlate sau restrictionate in vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor.

lntalnirile informale au rolul de a completa efectele intalnirilor formale, de a aduce noi valente. In
functie de forma luata de aceste intalniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii ascendente (de ce
nu?, a celei descendente), schimbul de informatii, oportunitatea de obtinere de clarificari, pur si simplu,
recreerea/relaxarea angajatilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru mentinerea relatiilor pozitive. Unele
organizatii detin spatii exclusive pentru astfel de situatii: sali pentru recreere, sali pentru intalniri informale. In astfel
de sali se pot organiza activitati recreative si de constructie a echipei, sarbatori - aniversarea organizatiei,
Craciunul, aniversari ale angajatilor etc. Alte intalniri informale pot sa se desfasoare in afara organizatiei:
picnicuri, evenimente sportive etc. Directorul general al companiei AlliedSignal participa la "intalniri la care
nu conteaza functia" (Tichy, Cohen, 2000, p. 289). Cel putin o data pe saptmana, aproximativ zece angajati
participa Ia micul dejun cu directorul general care are sansa sa ii asculte pe oameni, sa ii indrume prin
intermediul unor intalniri prietenoase, interactive. Directorul general al companiei G.E. Capital organizeaza
excursii care urmaresc imbunatatirea performantelor (Tichy, Cohen, 2000, p. 288). Angajatii selectati sunt cei care
obtin rezultate deosebite in munca. Ei sunt trimisi impreuna cu familiile in aceste excursii, conduse chiar de
directorul general, iar scopul nu este exclusiv recreativ, avand loc discutii despre viitorul organizatiei, cu dezbateri ale
unor
idei
de
afaceri
si
ale
unor
oportunitati pentru aceasta.
Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa alba acces doar
managerul general poate fi o modalitate de incurajare a prezentarii problemelor catre managerul general, fara
teama ca informatiile nu vor ajunge Ia acesta in maniera dorita (existand verigi intermediare).
Toate aceste masuri, pe langa impactul pozitiv si direct asupra comunicarii, aduc cu ele si fenomene conexe.
Astfel, cunoasterea fenomenelor organizationale si a aspectelor profesionale asigura concomitent si mentinerea
autoritatii managerului. Daca acesta din urrna nu poseda cunostinte cel putin la nivel general si nu este ancorat in
realitatea fenomenelor, atunci el isi va pierde credibilitatea ca profesionist si ca manager. Nu afirmam prin aceasta c
managerul trebuie sa cunoasca absolut toate amanuntele muncii subordonatilor, deoarece acestia pot f specialisti
mai buni decat managerii pe anumite probleme specifice. Ne referim insa la faptul ca managerii trebuie sa fie

capabili sa previzioneze si sa coordoneze situatia astfel incat sa existe continuitate la nivelul organizatiei.
Cunoscand problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonatii pentru transmiterea
unor asteptari realiste, obtinerea de feedback si acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazeaza pe fenomenul
intitulat transmiterea stirilor; se presupune ca o serie de informatii la care managerul are acces s tie transmise si
subordonatilor de catre acesta. Pe langa faptul ca se castig in acuratete, inlaturandu-se o parte dintre informatiile
pe aceast tema care ar veni pe canale neoficiale, managerul va castiga si increderea subordonatilor, contribuind o
dat in plus la asigurarea unui climat organizational bun.
lata deci ca dezvoltarea increderii intre manager si subordonati este benefica pentru climatul
organizational. Increderea asigura fluxul informational coerent si cursiv, reduce riscul omisiunilor
informationale sau al distorsiunilor voite. Davis citeaza un studiu conform caruia, "cu cat increderea in
manager este mai mare, cu atat subordonatii au mai multi incredere ca informatiile transmise de acesta sunt corecte"
(Davis, 1981, p. 423). Daca nu exista incredere in manageri, cu greu mesajele lor sunt luate in considerare cu
maxim de seriozitate. Managerii trebuie sa dezvolte si aceasta latura a relationarii, componenta afectiva si
motivationala a comunicarii cu subordonatii.
O strategie care se dovedeste eficienta in cazul mai multor probleme importante din organizatie este si folosirea
mai multor canale de comunicare (Rossen, 1975, p. 199). Principiul acestei strategii este acela al argumentarii
dupa care repetitia accentueaza invatarea si conduce Ia o mai mare probabilitate de receptionare a
mesajelor. Bineinteles ca nu ne referim la faptul ca managerii trebuie sa repete ceea ce au de spus in speranta ca
aceasta este maniera in care vor fi ascultati. Este necesar ca unele mesaje sa fie atat transmise in form scrisa, cat
si explicitate verbal. Alte mesaje vor fi verbalizate in intruniri si apoi vor fi completate cu materiale in forma scrisa. In
acelasi timp, nu trebuie sa uitam ca principiul de actiune conform caruia mai multa comunicare inseamna o
comunicare mai buna nu este intotdeauna adevarat. Peste un anumit prag prea multe informatii nu mai
imbunatatesc comunicarea, ci o ingreuneaza, punct in care apare supraincarcarea informationala. In anumite
organizatii structura este intr-un asemenea mod conceputa incat apar puncte (pozitii) care, prin specificul lor,
acumuleaza o cantitate foarte mare de informatii, falra a o putea procesa cu viteza necesara altor pozitii
din organizatie. Una dintre solutiile la aceasta problema poate fi diminuarea numrului de memo-uri si
documente de rutina care trebuie completate (Baron, 1983, p. 331). Acelasi autor aduce in atentie si alte
dimensiuni de solutionare a fenomenului de supraincrcare (ibidern, p. 334):

a)

folosirea unor persoane care sa restrictioneze adecvat fluxul informatiilor, persoane

responsabile de controlul fluxului de informatii;

b)

filtrarea deciziilor, alegandu-se care vor fi puse in practica si care nu;

c)

stabilirea informatiilor prioritare care sosesc intr-un punct al organizatiei.

Aspectele pozitive ale solutiilor prezentate de R. Baron sunt: fluidizarea si cursivitatea informatiilor,
prin oprirea supraincrcarii; inaintarea mai rapida a echipei spre rezultate si diminuarea stresului
aferent supraincarcarii. Pe de alta parte, putem aminti si faptul ca vor aparea dezavantaje: se intarzie
rezolvarea unor probleme care nu vor fi privite ca prioritati la nivel organizational, dar pot fi probleme
importante pentru o unitate mai mica de munc; metodele de separare a prioritatilor de neprioritati pot fi subjective
si lipsa unei analize corecte poate afecta organizatia sau membrii ei, iar cei care restrictioneaza surplusul
de informatii (gatekeepers, in engleza) pot fi transformati in tapi ispasitori ai unor probleme aparute si
nerezolvate prin amanarea sau eliminarea lor.
Ameliorarea comunicarii organizationale poate aparea printr-o utilizare a spatiului intr-o maniera
moderna si adecvata. Asezarea spatiala in organizatie poate influenta comunicarea in mod pozitiv sau
negativ; astfel, cercetarile au demonstrat ca proximitatea fizica faciliteaz comunicarea, apropierea fizica
influentand formarea de prietenii, ceea ce potenteaza fluxul informational, pe cand distantele mari
descurajeaza comunicarea. Baron citeaza un studiu realizat intr-o firma de dezvoltare in care doi angajati
aflati la peste sapte metri distanta, la acelasi etaj, rar au avut schimburi de mesaje semnificative. Exista
si reversul situatiei, spatiile prea aglomerate, care diminueaza intimitatea si elimina amprenta
personala, creand probleme si afectand negativ climatul departamental si organizational.
Pentru a demonstra deschidere, flexibilitate si transparenta, o serie de organizatii au renuntat la peretii
despartitori opaci intre birouri sau i-au construit din sticla transparenta. Acest lucru se intampla chiar si

cu birourile unori persoane importante in organizatie, astfel incat subordonatii puteau sa le abordeze
mult mai usor pentru ca vedeau cand sunt ocupate si cand nu.

1.3.5. Competen comunicaional i comunicare eficient

Competen de comunicare este termenul folosit de Hymes D. (1984) pentru competena de
care au nevoie cei ce particip la o interaciune verbal, pentru a comunica reuit
cu ceilali.
Marcus, S. (1999) folosete termenul de competen comunicaional i o definete ca fiind
gradul n care oamenii in seama de caracteristicile celor crora li se adreseaz,
producnd
mesajul care este neles n sensul n care se intenioneaz s fie neles. Competena
comunicaional are urmtoarele caracteristici:
adecvarea comportamentului comunicaional la contextul n care se desfoar
cunoaterea regulilor comunicaionale i formarea abilitilor de implementare
dimensiune relaional
Eficiena comunicrii poate fi pe deplin neleas la nivel relaional i nu n termenii
unor
patternuri de comportamente interlocutorii care servesc la definirea unei relaii ca un tip specific de
sistem. Dimensiunile capitale prin care competena este evaluat att de participanii, ct
i de
observatorii comunicrii sunt nivelurile de control i afiliere. O relaie este vzut
competent n
msura n care indivizii care o alctuiesc sunt fie suficient de satisfcui n ceea ce
privete controlul
i afilierea, fie nemulumii i atunci capabili s acioneze mpreun pentru
redefinirea sau
terminarea ei.
P. Popescu-Neveanu (1982) vorbete despre dispoziie comunicativ i de influenare i
enumer ca i componente ale acesteia: vorbire expresiv, gestic, capacitate
de demonstraie
instructiv i logic, adecvare la tempoul mediu al auditorilor, expuneri
semnificative i inteligente,
dialog colocvial antrenant, toate acestea centrate pe activitatea mental a celui care
ascult.
Dup Marcus, S. (1999), o interaciune comunicaional este autentic dac fiecare
personalitate se angajeaz total i exprim cu sinceritate emoiile, ideile,
experienele, acceptnd
ns i sentimentele, ideile, experienele celorlali, putnd astfel s le neleag, s-i
modifice
atitudinile i inteniile, coopernd la nevoie cu partenerii ntr-o cutare comun.
Prof. Univ. Dr. Mrza-Dnil Doina

42
Pentru a dialoga eficient este necesar capacitatea interlocutorilor de a
comunica celuilalt
felul n care l simte i l nelege, abilitatea empatic fiind, n acest caz, cea care
face posibil
aciunea n sine.
Selectarea, repartizarea i utilizarea enunurilor n consonan cu situaia de comunicare i cu

domeniul de referin, conform regulilor psiho-socio-culturale, implicite sau explicite, care

regizeaz orice interaciune comunicativ este numit de Dospinescu, V. (1998)
izotopie
comunicaional.
Dumitriu, Gh. (1998) arat c a comunica eficient i expresiv cu ceilali i cu sine
nseamn:
- s convingi (persuasiunea)
- s informezi inteligibil i s nelegi corect semnificaia mesajului
- s poi dezvolta gndirea, afectivitatea i personalitatea
- s sesizezi i s contientizezi reaciile, atitudinile i modificrile comportamentale ale
receptorilor
i consider competena ca fiind capacitatea de a fi bine informat, abilitatea de a comunica i a
exprima informaiile n mod clar, coerent, inteligibil, accesibil i cu empatie.
Asigurarea eficienei unei relaii depinde ndeosebi de caracteristicile specifice
personalitii emitorului de a concepe i menine competent o comunicare inteligibil,
persuasiv cu receptorul. Astfel, n funcie de aptitudinile i atitudinile sursei emitoare, de
capacitile sale de explicare i persuadare, de satisfacere a motivelor, dorinelor, intereselor i
ateptrilor partenerilor de interaciune, receptorul va accepta s participe la schimbul de mesaje.
Stabilitatea relaiei dintre subiecii comunicrii este dat de puterea de judecat i interpretare a
coninutului informaional, de competena psihosocial cu care emitorul reuete s neleag
i
s atrag personalitatea interlocutorului.
Comunicarea verbal exprim competena cognitiv-intelectual a persoanei de a opera
eficient cu informaia codificat dup reguli logico-sintactice riguros determinate pentru a nelege
i transmite corect coninutul semantic al mesajului. Comunicrile paraverbale i nonverbale in de
competena psihosocial a persoanei de a relaiona i interaciona optim cu partenerii interlocutori,
ct i cu situaiile n timpul schimbului de mesaje (Dumitriu, Gh., 1998).
n timpul unei interaciuni, o persoan competent cognitiv i comunicativ trebuie s mbine
toate formele de comunicare; s fie atent la modul de exprimare i stilul propriu de comportare, la
mimica, gesturile, postura corporal i micrile specifice ale interlocutorului; s sesizeze corect
strile afective, atitudinile i reaciile receptorului fa de ce i cum comunic; s aib capacitatea
de
decodificare exact a mesajelor verbale i nonverbale transmise de interlocutori, pentru ca relaiile
comunicative dintre ei s poat continua eficient.
Stanton, N. (1995), enumer printre caracteristicile personalitii n comunicare claritatea,
acurateea, empatia, sinceritatea, relaxarea, contactul vizual, aparena i postura, artnd c toate
acestea - folosite n mod corect - pot conduce la depirea barierelor care stau n calea unei
comunicri eficiente, dintre care amintete: diferenele de percepie, concluziile grbite,
stereotipiile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile, ciocnirile de
personaliti. Pentru a realiza o comunicare eficient, Stanton propune s se rspund mai nti la
urmtoarele ntrebri: de ce? (scopul); cine? (interlocutorul); unde i cnd? (locul i contextul); ce?
(subiectul); cum? (tonul i stilul).
n msura n care comunicarea are un efect - i ea are ntotdeauna unul - are, de asemenea, o
etic. Caracterul etic al unui act de comunicare este mai puin transparent i, ca urmare, mai dificil
de apreciat. Datorit acestor dificulti, dar nu numai de aceea, consideraiile etice sunt incluse ca
parte integrant a oricrui act de comunicare (DeVito, J., 1988). Din acest motiv, deciziile pe care le
lum n ceea ce privete comunicarea sunt i trebuie s fie ghidate att de consideraii de
eficacitate,

ct i de etic.
Manipularea, n ipostaza ei cea mai dezavuat, apare ca o emblem a comunicrii eficace
lipsite de etic. Trsturile caracteristice ale manipulrii sunt (Ion, B.C., 1997):
este o form special de comunicare
apare ntr-un context n care se confrunt interese umane aflate n opoziie