Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Prof.univ.Dr.MSc.Ing
Managementul proiectelor
comunicare.ro
Bucureti 20142
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2014
SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy
Strada Povernei 68, Bucureti
Tel./fax: (021) 313 58 95
E-mail: difuzare@comunicare.ro
www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Managementul proiectelor / Constantin Opran
Bucureti: Comunicare.ro, 2014.
ISBN
OPRAN, Constantin 3
Succesul n proiecte creaz
libertatea vieii.4
CUPRINS
PREFA.............................................................................................................................8
CAPITOLUL 1
Managementul organizaiilor prin proiecte
1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional.......................................................................16
1.2. Iniierea proiectelor........................................................................................................19
1.2.1. Condiionarea proiectelor...................................................................................19
1.2.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor........................20
1.2.3. Importana managementului de proiect..............................................................21
1.3. Analiza cerinlor i stabilirea obiectivelor proiectului..................................................22
1.4. Managementul strategic al proiectelor poteniale.........................................................24
1.5. Analiza proiectelor.........................................................................................................24
1.6. Informarea pentru elaborarea proiectelor.......................................................................25
1.7. Consultarea parilor interesate........................................................................................25
1.8. Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor ...................................................25
1.9. Managementul societilor organizaiilor prin proiecte.................................................28
1.9.1. Caracterizarea managementului prin proiecte......................................................30
1.9.2. Etapele managementului prin proiecte.................................................................33
1.10. Societatea structurat prin proiecte..............................................................................35
1.10.1 Societatea structurat prin proiecte.....................................................................35
1.10.2. Societatea prin proiecte......................................................................................54
1.10.3. Etapele implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei societi..57
CAPITOLUL 2
Managementul proiectelor
2.1. Proiect ...........................................................................................................................66
2.1.1. Conceptul de proiect...........................................................................................66
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect..............................................................................67
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului..............................68
2.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului..............................................69
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect.........................................................................70
2.2. Management...................................................................................................................82
2.2.1. Caracterizare management.................................................................................825
2.2.2. Manager............................................................................................................83
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte............................................................84
poteniale.
7 = Ceea ce este realizat, dar nu este
nici specificat i nici cerut,
reprezint risip de calitate i
cheltuieli nejustificate.
67
4
23
1
5
Specificaii
Cerine Realizri14
n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i
s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3
cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind
neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare,
adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele
calitii reale ale produsului/serviciului realizat prin proiect. Proiectul
trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct
mai bine zona de risip, pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs/serviciu care rspunde unei necesiti a
clientului/beneficiarului. Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze cerinele, pentru a determina
cererea sa;
stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de
cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs/serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil,
verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden
lucruri precise, precum cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici
tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului trebuie realizat printr-o multitudine de
soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe
propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie
care se promoveaz este cea aleas de client sau care va satisface un
potenial client, innd cont de faptul c angajamentul proiectului nu se
limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor
sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice.
Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei
piee-int, prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre
clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s
aib ncredere n produsul proiectului i n consoriul proiectului i s fie
convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de
client, indiferent de problemele pe care le are.
Odat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu
caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea
insatisfaciei, prin respectarea calitii i prin eliminarea defectelor, prin
respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului/serviciului care conduce la
aptitudini superioare i la fiabilitate mai mare, diminund costurile de
ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei beneficiarului,
furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui
Distribuie Comunicare
Pre
SOCIETATE COMERCIAL
MARKETING STRATEGIC
CONCURENA
Studii de potenial
Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului
Rspuns pia
CONSTRNGERI Mediul naional, internaional, regional, local OPORTUNITI
Substrat socio-economico-cultural
ELEMENTE VARIABILE
Economic, cultural, religios
ELEMENTE NECONTROLABILE
Geografic, infrastructuri
MEDIU
Politic, juridic, demografic, climatic
Fig. 1.2. Mediu strategic al organizaiilor prin proiecte.
LEGTURI N AMONTE CU MEDIULMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
organizaiilor prin proiecte
19
1.2. INIIEREA PROIECTELOR
1.2.1. Condiionarea proiectelor
Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate
structurile de conducere i au mai rmas o treime dintre manageri. Datorit structurii lor
avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate
cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care, n
majoritatea cazurilor, fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi
bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n minile specialitilor care fac
diferite munci i fr nici un ajutor (Lock, 2000).
Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional, pentru c sunt puternic
influenate de mediul strategic internaional, datorit sistemului economic globalizat concurenial.
Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i
concurenial, caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.
Companiile trebuie s se adapteze pieei, dezvoltnd noi produse/ servicii n cadrul unor aliane cu
alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi
consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor
i ale corporaiilor, n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de
schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs-cheie a societii, iar
cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va fi foarte
competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti,
profesioniti. Impactul asupra proiectului, a consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela
c productivitatea structurii se va baza pe cunotinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajat
va ti, ntr-o prim faz, scopurile structurii respective, pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri
prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale, n contrast cu angajaii de
tip vechi, care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt
strategia i competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s
se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea,
datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen
responsabili pentru urmtoarele sarcini de lucru, implicite postului pe care l ocup sau rolului pe
care l au:
strngerea informaiilor necesare;
diseminarea informaiilor;
Trebuie constatat c, n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,
structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care
antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.
naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.
Previziunea, ca prim proces, este aciunea de a considera ca fiind probabil a imagina un
eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor.
colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar
pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil;
acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care
poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i
posibil - ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
21
favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile
favorabile; deci astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor,
metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt
capabili s fac previziuni, ns fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de
ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare/ n calcule aceste informaii
nregistrate n memoria nonspecialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici,
cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup
cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit, printre altele,
efectuarea transferului conducerii ctre ali beneficiari; metodele empirice permit, pn la un punct,
verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar,
precum i furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci a determina consecinele fiecreia este o
pseudoconcluzie.
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur, prin
definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri
viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor,
gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul
determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala
bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori
improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor
care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect
s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele
identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc
acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse.
Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune
specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu
sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem?
n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contra, s
bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe.
n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din
ce n ce mai necesar, odat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan
tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari,
care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul
utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
1.2.3. Importana managementului de proiect
Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.
Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
22
la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea
imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui
neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul
unei singure zile, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor
bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de
amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt?
n domeniul energetic, poate fi exemplificat marea pan de curent din New York de acum civa
ani.
n domeniul medico-social, pn n prezent Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de
prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai
performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi
reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot
mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare
metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra
efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete consumaia
medicamentoas, cheltuielile de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de
netolerat pentru societate.
Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad
au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile
publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce
n ce mai mult n creterea deficitului bugetar. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci,
locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este
singura soluie pentru a mbuntai viaa i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al
securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne
putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c
prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din
abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie
social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.
Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri, care implic:
previziuni, pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple;
preveniri, pentru a mpiedica producerea catastrofelor;
inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impacturile negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva
bun.
Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot
transforma proiectul ntr-un succes: relaiile de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,
problemele posibile i cu toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se
va face innd cont de urmtoarele criterii:
msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
25
eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu
pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm);
mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.
1.6. INFORMAREA PENTRU ELABORAREA PROIECTELOR
Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost realizat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n
alte ri/ regiuni/ sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?
Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri
putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor
beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este
suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea
unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste
probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o
problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai
precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile, pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte
dintre acestea ar apela la o schem de finanare guvernamental?). De asemenea, trebuie analizat
efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar
conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).
1.7. CONSULTAREA PRILOR INTERESATE
Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele
pri interesate n proiect, pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme
i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i la asamblarea proiectelor, este important de lmurit
dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
a promova ceva nou;
a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea /
restructurarea unei companii, construirea unui drum).
Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru:
a oferi servicii regulate (a ntreine un drum);
a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm:
are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit?
are un buget bine definit i suficient?
aciunile se vor repeta n viitor?
persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?
proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
1.8. INDICATORI DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL PROIECTELOR
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd
un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces
asemeni cuvintelor frumos sau urt sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul
managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate,
livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit, i, nu n ultimul rnd,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul organizaiilor prin proiecte
26
prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe
ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul
activitilor. La rndul lor, activitile trebuie s prezinte un puternic caracter inovational i s fie
puse n practic de ctre o echip de proiect, ale crei atribuii sunt perfect determinate n unitatea
de spaiu i timp, de ctre managerul de proiect.
Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr determinat de
uniti noi, cu valori i cu potenial economico-financiar ridicat.
Cu ocazia realizrii unui proiect, sunt reunii specialiti din mai multe departamente ale unei
organizaii, crora li se atribuie derularea unor activiti precis formulate din perspectiva utilizrii
resuselor, precum i a timpului alocat acestora.
Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putnduse
sintetiza pe mai multe planuri:
n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective
concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i
resurse alocate dup un plan prestabilit;
organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect
comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia;
fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine
rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n
cadrul acestui proiect al respectivei organizaii);
organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care
acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului;
prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i
distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare;
abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor
prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i
studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei);
utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i
a factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea
organizaiei;
valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul
diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de
setul de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv).
Ca exemplu, putem furniza dou modele de calcul abordate de ctre dou companii americane:
1. n concepia companiei Olin Lthiensen Chemical C din SUA, valoarea unui proiect P se
calculeaz conform formulei:
P = (efect economic x probabilitatea succesului)/ cheltuieli cu
proiectarea
n aceast situaie, proiectul se consider favorabil dac P 3.
2. Utiliznd ali parametrii pentru a calcula valoarea proiectului, compania Alcolak utilizeaz
urmtoarea formul :
P = probabilitate succes comercial x probabilitate succes tehnic
x profit unitar x volum de producie anual x durata de via
comercial a produsului x cheltuieli totale cu cercetarea
Proiectul se consider a fi acceptabil dac P 2.
Avnd n vedere avantajele mai sus prezentate pentru o organizaie de a utiliza procedurile de
gestionare a unei afaceri prin intermediul proiectelor, foarte multe companii s-au orientat spre
implementarea unui astfel de sistem de management.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul organizaiilor prin proiecte
37
La percepia unei organizaii drept organizaie structurat prin proiecte sunt luate n considerare
deopotriv managementul proiectelor, precum i premisele strategice, structurale i culturale pentru
Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmatoarele procese de afaceri specifice
(Gareis, 2006).
managementul proiectelor;
asigurarea managementului calitii n proiecte;
atribuirea unui proiect;
coordonarea portofoliului de proiecte;
asigurarea legturilor ntre proiecte;
managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte;
proiectarea organizational a organizaiei orientate pe proiecte.
n cadrul atribuirii unui proiect, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului, este luat
decizia de investiie i, n cazul n care aceasta este pozitiv, este efectuat delegarea pentru
derularea proiectului.
Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odat cu
acceptarea proiectului de ctre echipa proprietarilor. Procesul const n subprocese: demararea
proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual n depirea unei
discontinuiti, i ncheierea proiectului.
Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, se pot utiliza procese de consultan i
de auditare a managementului.
n procesul coordonrii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac
sunt ntrerupte, dac sunt stabilite prioriti ntre proiecte i dac este realizat coordonarea
resurselor interne i cele externe utilizate. Procesul de asigurare a legturilor ntre proiecte permite
obinerea sinergiilor n reeaua de proiecte. MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
organizaiilor prin proiecte
40
Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de gndire,
dispoziia si dezvoltarea (n continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane
ale proiectului sunt considerate toi colaboratorii unei organizaii orientate pe proiecte, care
reprezint rolurile de proprietar al proiectului, de manager de proiect, de membru n cadrul
proiectului.
O premis a derulrii cu succes i in mod eficient a proiectelor consta n utilizarea unei noi
folosofii a managementului n organizaie. O filosofie tradiional a managementului, conform
creia:
ierarhia este conceput drept instrument de integrare central;
cooperarile sunt organizate pe baza punctelor de intersecie;
procesele mprite lucrativ sunt structurate n uniti organizaionale funcionale, care
nu valorific pe deplin potenialul organizatoric; acesta poate fi utilizat lund n
considerare o nou filosofie de management.
Aceast nou filosofie de management poate fi caracterizat pe baza urmtoarelor caracteristici,
care sunt derivate din concepte de management, precum lean management, nvarea n
organizaie, managementul cunoaterii etc.:
orientarea spre client;
organizaia drept avantaj competiional;
orientarea spre proces;
orientarea spre echip;
stimularea reelei dintre colaboratori i dintre organizaii (temporare);
stimularea schimbrii adaptive continue.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
organizaiilor prin proiecte
41
Fig. 1.9 Societatea structurat prin proiecte 54
n mod evident ns, n funcie de tipul, mrimea, domeniul de activitate i locaia de
implementare a proiectelor unei organizaii, aceasta se poate orienta spre una din urmtoarele forme
de organizare:
coninutului
informaional
Particulariti
ale
organizaiei
Observaii
1. Numele organizaiei i
tipul de societate
2. Obiectul de activitate
3. Documentele juridice
constitutive ale
organizaiei
4. Structura procesului
tehnologic utilizat de
ctre organizaie
5. Gradul de uzur al
tehnologiilor i al
echipamentelor utilizate
6. Principalii furnizori ai
organizaiei
7. Principalii competitori
ai organizaiei:
nivel regional
nivel naional
nivel internaional
(dac este cazul)
8. Principalii clieni ai
organizaiei
9. Poziia organizaiei pe
piaa de profil.
Segmentul de pia
deinut pe piaa de
profil:
nivel regional
nivel naional
nivel internaional
(dac este cazul)
10. Principalii acionari ai
societii
Date ce evideniaz performanele financiare ale organizaiei:
Nr.
crt
Parametrii financiari Anul 1 Anul 2 Anul 3
1. Cifra de afaceri
2. Active totale
3. Capital social
4. Venituri totale
5. Costuri totale
6. Fondul de salarii
Salariul mediu lunar
7. Productivitatea muncii
8. Stocuri
9. Valoare de investiii59
10. Cheltuieli de cercetare dezvoltare
11. Profit net
12. Profit brut
E.1.2 Prezentarea structurii de baz a proiectului
Aceast faz implic:
1. stabilirea obiectivelor organizaiei centrate pe proiecte;
2. stabilirea activitilor adecvate capabile de a rspunde obiectivelor propuse;
3. prognozarea rezultatelor estimate ale proiectului;
4. stabilirea planului de afaceri al proiectului.
Pentru primele trei puncte prezentate, o structura centralizat a informaiei ar mbrca
urmtoarea form:
Nr.
crt
Obiective
propuse a
fi realizate
n cadrul
proiectului
Activiti
proprii
propuse spre
implementare
Rezultate
estimate
Resurse
implicate
n
derularea
proiectului
Responsabil
Termen
de
ncepere
Termen
de
finalizare
1.
2.
3.
Planul de afaceri al unei organizaii centrate pe proiecte, trebuie s conin urmtoarele
capitole n cadrul structurii sale:
1. Sumarul executiv al societii:
1.1. Conceptul va cuprinde prezentarea conceptului afacerii i al particularitii acesteia;
1.2. Echipa de management se vor evidenia deopotriv numele principalilor manageri i
acionari ai companiei (dac este cazul), precum i experiena profesional i performanele
acestora;
1.3. Misiunea companiei va cuprinde definirea misiunii asumate de ctre companie, precum
i prognoza de evoluie a acesteia pe termen mediu i lung;
1.4. Indicatorii de succes propui de ctre organizaie, vor trebui s fie n perfect corelaie
cu obiectivele i cu misiunea companiei; indicatorii de succes ai proiectului organizaiei trebuie s
fie direct cuantificabili i operaionali.
Calificare
profesional
relevant
pentru
proiect
1. Manager de
proiect
2. Responsabil
activitate62
3. Inginer
proiectant
4. Consilier
juridic
5. Contabil
6. Tehnician
E.1.4 Proiectarea sistemului de management al calitii i de control al proiectului
Un rol important n etapa de proiectare este acela de a propune o structur adecvat de
management al calitii i de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabilii
nc de la acest nivel.
A propune un plan pentru a urmri ndeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de a
valida obinerea rezultatelor estimate este una dintre prioritile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective
enunate
Activiti
ntreprinse
Rezultate
estimate
Modaliti
de evaluare
ResponsabilDurata Resurse
implicate
Buget
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
ETAPA 2 Etapa implemetrii proiectului
Este, din punctul de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul
creia sunt derulate, n mod efectiv, activitile proiectate n cadrul primei etape.
Etapa de implementare demareaz cu o faza pregtitoare (numit ades faza de preimplementare
a proiectului), n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu modalitile
de transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate
edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a personalului n
cadrul proiectului.
Pentru acest nivel din cadrul etapei a doua a proiectului este util realizarea urmtoarei forme
centralizate:
Resurse implicate n
activiti de preimplementare
a proiectului
Mese
rotunde
Ateliere
de lucru
Programe de
formare
profesional
Altele Obs.
1. Manager de proiect X
2. Responsabil activitate X X X
3. Inginer proiectant X
4. Consilier juridic X X
5. Contabil X X
6. Tehnician X
7. Muncitor X63
n cadrul etapei propriu-zise de implementare a proiectului, sunt monitorizate evoluiile
nregistrate, n unitatea de timp determinat, a activitilor i a rezultatelor proiectului.
La acest nivel este util aplicarea unui sistem de monitorizare n timp real dup metoda de
control prezentat n cadrul etapei anterioare (fiind util completrarea unui tabel de forma
urmtoare):
Structura tehnic
Obiective
enunate
Activiti
ntreprinse
Rezultate
estimate
Modaliti
de evaluare
Responsabil Durata Resurse
implicate
Buget
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........
Structura financiar
Capitol
bugetar
Grad de realizare
al cheltuielilor
per capitol
bugetar
(la momentul de
timp t ) %
Linie
bugetar
planificat
(cheltuieli
estimate)
Linie
bugetar
real
(cheltuieli
realizate)
Durata
iniial
(prognozat)
a
cheltuielii
Durata
final (n
realizare) a
cheltuielii
Abateri
% (la
momentul
de
timp t)
Cauze ale
abaterilor/
Modaliti
de corectare
Redistribuiri
/ realocri
(n interiorul
liniei
bugetare)
Cap.
1
L 1.1.
L.1.2
L.1.3
Cap.
2
L. 2.1
L 2.2
L.2.3
.........
.
..............
.....
Este util de menionat c un proces de realizare cu un succes cert este, de cele mai multe ori,
legat de monitorizarea continu i eficient a proiectului (dup modelul prezentat mai sus), n care
se compar, n permanen, prognozele (realizate n faza de proiectare) cu datele reale, la momentul
realizrii analizei.
Etapa de realizare a proiectului cuprinde n componena sa i faze legate de elaborarea
rapoartelor interne (proprii uzului conducerii organizaiei), ct i externe (atunci cnd n derularea
proiectului este implicat i un finanator extern). Periodicitatea elaborrii acestor rapoarte este
decis de ctre conducerea organizaiei centrate pe proiecte (cu sprijinul direct al managerului de
proiect), sau/ i respectnd sugestiile finanatorului extern al proiectului (acolo unde este cazul).64
ETAPA 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin
proiect i evaluarea rezultatului
Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n realizarea proiectului, n cadrul creia
se realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au condus la
apariia acestora). De cele mai multe ori, la acest nivel sunt cuantificate deopotriv obiectivele,
activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/ sau procent au fost
acestea realizate.
Urmnd formatul tabelului precedent (ce cuantific evoluia, la un moment dat, de timp n
cadrul implementrii proiectului), putem prezenta, pentru etapa final, urmtoarea structur
(deopotriv pentru zona tehnic, respectiv financiar):
Structura tehnic final
Obiective
enunate
Grad de
realizare a
obiectivelor (la
finalul
proiectului)%
Activiti
estimate
Activitati
realizate
(la finalul
proiectului)
%
Rezultate
estimate
Rezultate
efective
(la finalul
proiectului
)
%
Durata
iniial
(prognozat)
Durata
final
Abateri
%
(la finalul
proiectului)
%
Observaii
O1 A 1.1. R1.1,
R1.2
O2 A 2.1 R2.1,
R2.2
O3 A 3.1 R3.1,
R3.2
.......... ..........
Structura financiar final
Capitol
bugetar
Grad de realizare
al cheltuielilor
per capitol
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n
cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific,
compus
dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional
de
natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp,
resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea
de
obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se
definesc i se adapteaz progresiv, pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Breakdown
Structure (WBS). Realizarea proiectului (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
Activiti (Work Package WPi), cu subdiviziunea fiecruia n Subactivitate (Task Tik). (Lock,
2000).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane, n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existenei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar n
funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul
consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele, pentru a
gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite,
pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n
domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiinarea
consoriului proiectului respectiv i la regruparea membrilor consoriului pentru noi proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu permite permanent regruparea i
recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale, n scopul realizrii obiectivelor.
Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi etc. bine definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitii unei piee profitabile, de tip dinamic. Asfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA, prin
ecommerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/ organizaie, aceasta trebuie s
aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele
sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual, fr delimitri spaiale, n care
membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a
oamenilor i a resurselor.
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte
cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind
nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
67
mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci
proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe
proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul
diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns, n favoarea eficienei i a calitii
pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont
de mediul extern al proiectului, n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune, n primul rnd, o interaciune corect ntre parametrii
tehnicoeconomici
ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun
analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile, la
momentele importante, n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborarea propunerii de proiect, ctigarea concursului
-zis a tematicii proiectului, evaluarea
reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
A. Variante de realizare a proiectului
n cadrul realizrii proiectului, trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se
adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie, este important detalierea proiectului n
subprograme/
pachete de lucru i activiti/ faze. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei, i anume:
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
B. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente
tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative);
b. concepia i dezvoltarea, care cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice
sau mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv
verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive
(ansambluri, subansambluri, componenete);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite;
d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e. utilizarea, ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
68
tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete.
C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din cadrul
unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine definit;
activitile sunt/ pot fi n interdependen;
b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i
proiectului etc.);
furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaia prin proiecte.
Proiect
Managerul
Proiectului
Organizaia
prin proiecte
(parteneri)
Clienii /
utilizatorii
Membrii
echipei de
proiect
Finanatorii
proiectului
Tere pri
Furnizori
i/sau
SubcontractoriMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
71
Fig. 2.1. Tipuri de pri interesate n cadrul proiectelor i raportul lor cu structura de proiect
Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri
consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul s
aib succes.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a
propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s
cuprind urmtoarele capitole importante:
A.1. titlul proiectului (maximum 150 caractere);
A.2. acronim proiect (maximum 10 caractere);
A.3. cuvinte-cheie (maximum 5 cuvinte-cheie);
A.4. durata proiectului (exprimat n luni);
A.5. programul/ domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6. scopul proiectului;
A.7. justificarea necesitii proiectului;
A.8. stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional;
A.9. obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective generale care pot avea, la rndul
lor, alte subobiective secundare; n funcie de tipul programului i al proiectului se pot evidenia
obiective generale/ specifice i obiective pe termen scurt/ lung ;
A.10. activitile principale de desfurat n cadrul proiectului, care au drept scop rezolvarea
obiectivelor proiectului;
A.11. rezultatele evaluabile pe termen scurt/ lung, care se ateapt s fie obinute ca urmare a
realizrii proiectului;
A.12. posibilii utilizatori i/ sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.13. impactul i eficienta economic estimat pe termen scurt/ lung, ca urmare a realizrii
proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului;
A.14. impactul social estimat pe termen scurt/ lung, ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii);
A.15. impactul ecologic estimat pe termen scurt/ lung (nu se accept proiecte care conduc la
deteriorare ecologic);
A.16. costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribuie finanator, autofinanare.
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic,
obiective principalele ale proiectului, activitile principale, rezultatele proiectului, impactul
proiectului i legtura interdependent dintre ele, pe o singur pagin.
C. Membrii consoriului preliminar
Fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de identificare: adres,
telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin.
D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
72
proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie
s desfoare, de principiu, ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri)
sau virtuale, folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor
distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective,
repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/ sau pentru toat activitatea de elaborare a
propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe
care o abordeaz proiectul, ct i n managementul de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului, ct i cu
fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri este urmtorul:
COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ,
management), supervizarea proiectului, menine legtura cu finanatorul i nainteaz
rapoartele periodice; este beneficiarul iniial al fondurilor de la finanator i informeaz finanatorul
asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului; nu poate subcontracta
coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%);
legtura din punct de vedere tehnic cu coordonatorul, rspunde numai de partea de proiect care i-a
fost repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate, dup cum urmeaz:
a. Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare partener, pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i a anexelor; aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii (maximum 1.000 caractere), descrierea
propunerii (maximum 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor
programului de lucru (maximum 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant 1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod
participant; se accept semnturi n copie fax;
A4 scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener.
b. Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este anonim nici o referin privind numele
participanilor , se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Formularele B conin urmtoarele elemente:
B1 pagina de titlu;
B2 pagina de coninut a formularului B;
B3 rezumat prezentare clar i succint a propunerii, innd cont de criteriile de evaluare,
similar cu A3, dar anonim maximum 2 pagini/ 4.000 caractere;
B4 obiectivele tehnico-tiinifice i de? inovare maximum 4 pagini;
B5 planul de lucru maximum 5 pagini, plus tabele i diagrame cerute n
anexe:MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
73
distribuia activitilor / subactivitilor n cadrul proiectului;
organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT);
programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT);
structura de management a proiectului;
analiza subprogramelor/ a activitilor, prezentate fiecare pe 1 pagin;
analiza subprogramului/ a activitaii Managementul Proiectului, prezentat pe o pagin.
Fiecare Activitate (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:
n. Activitate Nr. n (WPn)
1. Denumire.
2. Conductorul activitate.
3. Obiective. Caracterizare.
4. Descrierea Activitilor:
n.1. Subactivitate Nr.n1 (A1); Denumire.
n.1.1. Caracterizare. Intrri n subactivitatea respectiv.
n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor, distribuite partenerilor n funcie de
competene.
n.1.3. Caracterizarea i urmrirea subactivitii A1:
a. perioada de derulare: de la Luna Ki la Luna Kj;
b. durata: (j-i) luni;
c. efortul total: P (om x lun), corespunztor activitii A1;
d. partneri inclui n activitate;
e. activiti caracteristice partnerilor ;
f. efortul caracteristic (om x lun) pentru fiecare partener inclus n activitate;
g. raportrile R.n.1:
- tipul (produs fizic; produs soft; lucrare scris);
- nivelul de rspndire: confidenial; restrictiv; public;
- titlul;
- coninutul;
- responsabil;
n.1.4. Ieirile ctre Activitatea nij; Activitatea ml; WPni+1; ; WPni+2.
Coninutul Activitii (WP) Managementul Proiectului este urmtorul:
1. Capacitatea de management a Organizaiei Promotoare.
2. Organizarea i structura de management a proiectului.
3. Metodologia folosit; prezentare grafice GANT i PERT.
4. Estimrile contribuiilor tehnice n domeniul specific al proiectului.
5. Comitetul de decizie.
6. Rezolvarea conflictelor.
7. Conductorii de activiti / subactiviti.
8. Urmrirea activitilor.
9. Evaluarea activitilor:
strategia de evaluare;
PRIMAVERA Project Management, obinnd schemele GANT (Figura 2.5.) i PERT (Figura
2.6).MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
75
Activitate/
Subactivitate
Denumire
Activitate/
Subactivitate
Responsabiliti/
Participani
Necesar
resurse
umane
(om x
lun)
Durata
(de la
pn la)
Rezultate
Documente de
prezentare
rezultate
Nivel
diseminare
Necesar resurse financiare
(LEI)
Categorii de cheltuieli
(conform Anexa Program)
Total
Din care
Finanare
din buget
program
Finanare din
alte surse
(cofinanare)
Din bugetul
programului
Din alte surse
(cofinanare)
Activitate 1 (Analiza stadiului
actual)
Restrictiv
Subactivitate 1.1 (Analiza stadiului
actual)
Restrictiv
Subactivitate 1.2 . Confidenial
Subactivitate 1.3
.
Subactivitate 1.m .
Activitate 2 (Definirea sistemului
nou)
Subactivitate 2.1 .
Subactivitate 2.2 .
Subactivitate 2.3 .
Subactivitate 2.p ..
Activitate 3 (Proiectarea
sistemului nou)
Subactivitate 3.1 .
Subactivitate 3.2 .
Subactivitate 3.3 .
Subactivitate 3.q .
Activitate 4 (Realizarea sistemului
nou)MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
76
Subactivitate 4.1 .
Subactivitate 4.2 .
Subactivitate 4.3
Subactivitate 4.r .
Activitate n (Implementarea
sistemului nou)
Subactivitate n.1 ..
Subactivitate n.2 (Testarea sistemului
nou)
Subactivitate n.3 (Diseminarea
sistemului realizat) Public
Subactivitate n.s .
Activitate t Management
proiect
Confidenial
Subactivitate t.1. Management
Pachet lucru 1
Subactivitate t.2. Management
Pachet lucru 2
Subactivitate t.3. Management
Pachet lucru 3
Subactivitate t.4. Management
Pachet lucru 4MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
77
Subactivitate t.n. Management
Pachet lucru 5
Subactivitate
t.n+1.
Analiza dezvoltrii
domeniului
proiectului la nivel
naional
/international
Continu Confidenial
Fig. 2.2.a. Distribuia activitilor i subactivitilor n proiecte (model demonstrativ)
Fig. 2.2.b. Structura defalcat a proiectului(model demonstrativ)
(A1An Activitile proiectului; SA1.1.SA n.5 Subactivitile
proiectului)MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
78
Fig. 2.3. Planificarea proiectului Model detaliat
Preplanificare
Managementul riscului
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Etapa 2
Urmrirea fazelor
Etapa 4
Planificare preliminar
Etapa 3
Estimarea activitilor
Etapa 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 6
Dezvoltarea bugetului
Diagrama fazelor
Estimri de durat a
activitilor
Costuri fixe
Necesar de echipamente
i pregtire profesional Obiective
intermediare
Elemente critice
Constrngeri
cauzate de resurse
Program de lucru
realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri materiale
conform specificaiilor
de produs
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabiliti
Buget
Previziuni ale resurselor
intele proiectului
Toate fazele proiectului
PLANIFICARE Reguli de proiect Scop i rezultate
Definirea
proiectuluiMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
79
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT
ACT / SACT AN I AN II
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
ACT 1
Subact 1.1
Subact. 1.2
Subact. 1.3
Subact. 1.4
ACT 2
Subact. 2.1
Subact. 2.2
Subact. 2.3
Subact. 2.4
Subact. 2.5
Subact. 2.6
Subact. 2.7
ACT 3
Subact. 3.1
Subact. 3.2
Subact. 3.3
Subact. 3.4
Subact. 3.5
Subact. 3.6
Subact. 3.7
Subact. 3.8
ACT 4
Subact. 4.1
Subact. 4.2
Subact. 4.3
Subact. 4.4
ACT 5
Subact. 5.1
Subact. 5.2
Subact. 5.3
Subact. 5.4
Subact. 5.5
Subact. 5.6
Subact. 5.7
ACT 6
Subact.6.1.
Subact.6.2.
Subact.6.3.
Subact.6.4.
Subact.6.5.
Subact.6.6.
Fig. 2.4. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model
demonstrativ)MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
80
Not: model demonstrativ
A 1-5 = activiti de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
A 6 = activitate privind managementul proiectului
SA = Subactiviti
Fig. 2.5. Organigram de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)
SA. 1.1
Act. 1.2
SA. 1.3 SA. 1.4
A 1 SA. 2.1
SA. 2.4
SA. 2.3
SA. 2.5
SA. 2.2
SA. 2.6
SA. 2.7
A2
SA. 3.1
SA. 3.3 SA. 3.4
SA. 3.5
SA. 3.2 SA. 3.6
SA. 3.7
SA. 3.8
A3
SA. 4.1 SA. 4.3
SA. 4.2
SA. 4.4
A4
SA. 5.1 SA. 5.2
SA. 5.3 SA. 5.4
SA. 5.5
SA. 5.6
SA. 5.7
A5
A6-MPMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
81
Fig. 2.6. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project
Management (model demonstrativ)
Devel op in tegration test plans using prod uct speci ficati ons
Start: 2/16/00 ID: 34
Finish: 2/21/00 Dur: 4 days
Res: Testers
Un it Testing
Start: 3/16/00 ID: 35
Finish: 4/6/00 Dur: 15 days
Comp: 0%
Review mo dular cod e
Start: 3/16/00 ID: 36
Finish: 3/23/00 Dur: 5 days
Res: Testers
Test compon en t modu les to pro duct specifications
Start: 3/23/00 ID: 37
Finish: 3/27/00 Dur: 2 days
Res: Testers
Integ ration T estin g
Start: 4/6/00 ID: 42
Finish: 4/24/00 Dur: 12 days
Comp: 0%
Devel op train ing sp ecification s for end users
Start: 2/16/00 ID: 49
Finish: 2/18/00 Dur: 3 days
Res: Trainers
Devel op train ing sp ecification s for h elp desk sup port staff
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este
pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1. Previziunea unei structuri de proiect.
2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor.
3. Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor.
4. Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune.
5. Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea la nou.
6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor/ al subalternilor.
7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/ de subalterni, nct acetia s fie
convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin.
8. Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei.
9. Dovedete stima partenerilor/ a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia.
10. Alocarea de timp raporturilor umane, cu nelegerea sentimentelor partenerilor/ ale
subalternilor.
11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe, cu distribuia corespunztoare a
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
84
sarcinilor pentru fiecare partener/ subaltern.
12. Informeaz structura intern i extern a proiectului despre activitile desfurate n cadrul
proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectual.
Rolul managerului n cadrul unui consoriu/ al unei echipe de proiect poate fi caracterizat conform
Figurii 2.9.
VREA S FAC
FORMEAZ
DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig. 2.9. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/ al unei
echipe de proiect
O R GAN I Z E AZ
AC T I V I TAT E A
DEZVOLT
R E LA I I I N T E R N E
IEXTERNE
R E ALI Z E AZ
INFORMRII
I N F O R M E AZ
D E S F O AR AC T I V I T I
SPECIFICEPROIECTULUI
MPRTETE
CUNO T I N E L E ,
EXPERIENA
M O T I V E AZ
S U BALT E R N I I
M AN AG E R
AP LAN E AZ
CONFLICTELE
Fig. 2.10. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.2.3. Managementul comunicrii n proiecte
Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese
asigurnd, la timp i corect, generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
85
Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice, necesare unei
comunicri eficiente, dintre persoane i informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de
timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienii, finanatorii
etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un
ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:
1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a
partenerilor/ a acionarilor proiectului.
2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului.
3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane
(aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze).
4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac
cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul
proiectului.
Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare
proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane, n
funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n una sau
n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee bine
definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice fiecrui
caz n parte.
Abilitile de comunicare sunt legate de managementul comunicrii n proiecte, dar nu sunt
acelai lucru. Arta comunicrii este un subiect complex i implic un pachet substanial de
cunotine, dup cum urmeaz:
modele emitor-receptor;
alegerea mediului de comunicare scris vs. oral, raport formal vs. memo informal, faa n
faa vs. e-mail; alegerea va depinde de situaie;
stilul de scris;
tehnicile de prezentare;
tehnicile de management al unei ntlniri;
codificrile traducerea ideilor ntr-o limb neleas de toi;
mesajul;
metoda de transmitere a mesajului;
zgomotul;
decodificrile.
Managementul comunicrii n proiecte se sintetiz asa cum este prezentat n Figura
2.11MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
86
Fig. 2.11. Managementul comunicrii n proiecte ( PMBOK, 2008).
Caracteristicile comunicrii n cadrul unui proiect
Caracteristicile comunicrii n cadrul proiectului sunt cel mai bine identificate de rspunsurile
pe care managerul proiectului, membrii echipei de proiect, prile interesate n cadrul proiectului le
acord urmtoarelor ntrebri:
1. Ce vreau s fac?
2. Care este obiectul comunicrii?
3. Cine este destinatarul?
4. Care va fi reacia sa?
90
conducerea, comunicarea, negocierea, managementul deprinderilor;
delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea
individual cu persoanele implicate;
construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea
cu grupurile;
aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munc,
aplicarea regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la
administrarea funciilor resurselor umane.
Deoarece natura proiectului este una temporar, relatiile dintre indivizi sau dintre grupuri de
persoane, ct i relaiile organizaionale sunt, la rndul lor, temporare i, n general, noi, echipa de
management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit tehnicilor care sunt apropiate pentru
acest fel de relaii sau pentru formarea unor legturi tranzitorii.
Din cauza naturii i a numrului celor implicai n proiect, care variaz n funcie de etapa de
desfurare n care se afl proiectul, trebuie avut n vedere faptul c anumite tehnici care au avut
efectul scontat n anumite etape pot fi ineficace n altele, astfel c echipa ce asigur managementul
proiectului trebuie s aib grij de adoptarea unor soluii optime, n funcie de etapa de desfurare
a proiectului.
Pentru a se asigura continuitatea i aplicabilitatea proiectului, rezultatele procesului de
planificare organizaional trebuie s fie revizuite cu regularitate, n toate privinele, i, dac
organizarea iniial nu mai este efectiv, aceasta trebuie s fie revizuit n cel mai scurt timp.
Aceasta planificare, la cele mai multe proiecte, este realizat ca parte integrant din primele faze ale
proiectului i este strns legat de planificarea comunicrii.
A. Planificarea Organizaional.
Prima etap n cadrul managementului resurselor umane este planificarea organizaional.
Aceast activitate implic identificarea, documentarea i alocarea rolurilor n proiect, a
responsabilitilor i a stabilirii relaiilor sau a dependenelor. Rolul, responsabilitile i stabilirea
relaiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup. Grupul sau persoana trebuie s fac parte
din comitetul decizional sau poate fi din exteriorul acesteia. Grupurile interne sunt adesea asociate
unui departament funcional specific, cum este cel de marketing, cel financiar sau cel de inginerie.
Un prim element necesar n planificarea organizaionala este stabilirea interfeei proiectului.
Astfel, interfaa poate s fie cuprins ntr-una dintre urmtoarele categorii:
interfaa organizaional raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen
dintre diferitele elemente ale organizaiei; interfaa organizaional poate fi extrem de
complex sau foarte simpl; de exemplu, dezvoltarea unui sistem complex de
telecomunicaii poate necesita coordonarea a numeroi subcontractori, pe o perioad de
mai muli ani, n timp ce pentru repararea erorilor de programare ntr-un sistem instalat
ntr-un singur loc, nu este nevoie dect de persoana ce lucreaz la sistemul respectiv i
de personalul specializat care va repara erorile;
interfaa tehnic raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen dintre
diferitele discipline tehnice; interfaa tehnic se regsete n interiorul fazelor
proiectului, dar i ntre aceste faze;
interfaa interpersonal raporteaz, formal i informal, relaiile de interdependen
dintre persoanele care lucreaz la proiect.
Pentru realizarea proiectului, recrutarea personalului adecvat diferitelor sarcini este un
elementcheie.
Necesarul de personal definete ce tipuri de cunotine sau de abiliti sunt cerute de la
indivizi sau de la grupuri de persoane i pe ce durat de timp este nevoie de acetia. Necesarul de
personal este baza necesitilor de resurse umane, identificate n timpul
planificrii.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
91
1. Constrngerile n cadrul planificrii organizaionale
Opiunile unui proiect organizaional pot fi constrnse din mai multe motive i pe mai multe ci.
Cei mai comuni factori de constrngere sunt descrii mai jos:
tratate i convenii colective: convenii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de
angajai;
preferinele echipei de management a proiectului; dac membrii din echipa de
management al proiectului au avut succese n trecut, n cadrul altor structuri, atunci este
posibil c ei vor fi adepii unor structuri similare n viitor;
nsrcinarea personalului ateptat; modul cum este organizat proiectul este adesea
influenat de competenele specifice ale persoanelor.
2. Tehnici de realizare
Pentru ndeplinirea cerinelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvate de realizare a acestora.
Cu toate ca fiecare proiect este unic, el seamn, n anumite cazuri, cu unele deja existente. Din
acest motiv, se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentnd astfel procesul de
planificare.
Multe organizaii au o varietate de politici, de ghiduri sau de proceduri care ajut echipa de
management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaionale. De exemplu, o organizaie ce
vede managerii drept cpitani de echip este posibil s aib o documentaie asupra a cum se poate
mbunti rolul acestora.
3. Rezultatele planificrii
Ca efect al tehnicilor utilizate n procesul de planificare, vor fi identificate rolurile i
responsabilitile alocate fiecrui individ sau fiecrui grup de persoane. Se vor identifica rolul
proiectului (cine face ce) i responsabilitile (cine decide ce) care trebuie s fie alocate comitetului
decizional, specific proiectului (steering comity). Rolurile i responsabilitile pot varia n timp.
Cele mai multe roluri i responsabiliti vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente
implicat n munca legat de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de
management a proiectului sau participani individuali.
Rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt, n general, foarte importante la
majoritatea proiectelor, dar variaz semnificativ, n funcie de aria de aplicabilitate.
Proiectarea rolurilor i a responsabilitilor trebuie s fie foarte strns legat de scopul
proiectului. O matrice de alocare a responsabilitilor (RAM) este adesea folosit n acest scop. La
proiectele mai mari, RAM poate fi realizat pe diferite niveluri.
Un alt element obinut n urma planificrii este planul de management al personalului. Acesta
descrie cnd i cum resursele umane vor fi aduse spre i dinspre echipa proiectului. Planul de
management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiat, bazat pe nevoile
proiectului. Este un element subsidiar al planului proiectului. Totodat, planul de management al
personalului include, adesea, diagrame de resurse sau scheme explicative. O atenie deosebit
trebuie acordat i modului n care membrii echipei proiectului (individual sau n grup) vor fi
eliberai de atribuii, atunci cnd nu va mai fi nevoie de ei n proiect. Procedurile de realocare a
atribuiilor au urmtoarele implicaii:
reduce costurile prin diminuarea sau eliminarea tendinei de a face de lucru pentru a
umple timpul ntre atribuiunea actual i urmtoarea;
mbuntirea moralului prin reducerea sau prin eliminarea incertitudinilor asupra
oportunitilor viitoare de angajare.
O diagrama organizaional este orice tabel sau schem ce prezint legturile din cadrul
proiectului. Diagrama poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau doar schiat, bazat pe
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
92
cerinele proiectului. De exemplu, pentru o diagram organizaional pentru trei sau patru persoane
ce lucreaz intern la proiect, este puin probabil ca aceasta s aib detaliile i rigoarea executrii ca
a unei diagrame pentru 3.000 de persoane, ce rspund de rezolvarea urmrilor unei calamitti.
O structur organizaionala n caz de criz SOC (Organizational Breakdown Structure - OBS)
este specific tipului de diagram a organizaiei i arat ce unitate organizaional este responsabil
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau
organizaii sunt urmtorii (Kenneth, 2003):
a. dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe, care s permit creterea competitivitii.
b. progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaiilor;
transformrile rapide, calitative i cantitative, la nivel de produse i de servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i al economiei
societii sau al organizaiei, folosind managementul prin proiecte.
c. apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate
decizional i operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), acestea avnd un
rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre
de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa
de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea
locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial;
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia
consumatorului, protecia mediului.
d. globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea
de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia;MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul proiectelor
106
dezvoltarea de grupri regionale, puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale, utiliznd managementul prin proiecte al societii sau al organizaiei care s
anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i
eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i a executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori
specifici, precum concuren, competen, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitatea n cadrul societii sau al organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
b. studiile de pia, care evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant,
naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice;
c. studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, de ramuri i subramuri, ce
furnizeaz principalele opiuni economice, la care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n
funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu, este
recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de
cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare, dac se pleac de la
dinamica obiectivelor .a.m.d.).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc:
precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat;
stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a
opiunilor strategice);
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor;
stabilirea termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem
economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c
adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena
i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
109
manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe
fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de
ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o
constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine,
dictat de rolul i de locul fiecrei componente manageriale, precum i de legturile dintre acestea
n cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din
instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale,
precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului,
conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului, n ansamblul
su, solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia
societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer celorlalte componente manageriale un suport formalizat, instrumentalizat,
pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i de tehnici de
management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al
proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile personale, i mai ales
manageriale, ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea cum conducem? este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de
utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd, nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint
punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent
cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de
realizat, n condiiile actuale.
DA NU
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor
afecta puternic condiiile de munc, mediul social i
ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerare?
DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? DA NU
Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului? DA NU
Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU
Proiectul repect integral cerinele impuse de
ghidul de finanare?
DA NUMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
111
c. Managementul Proiectului
Este adecvat si eficient schema de management
propus pentru proiect?
DA NU
Sunt prevazui conductori pentru activitile
/subactivitile proiectului i au responsabiliti bine
definite?
DA NU
Exist suficient justificare din punctul de vedere al
competenelor persoanelor implicate n
managementul proiectului?
DA NU
Sunt costurile activitii managementul proiectului
distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul
proiectului )?
DA NU
Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de
etic profesional, managerial i social ?
DA NU
Este prezentat managementul riscurilor proiectului ? DA NU
Este prezentat analiza SWOT a proiectului,
respectiv punctele tari, punctele slabe, oportunitile
i ameninrile n cadrul proiectului ?
DA NU
c. Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii
adugate fa de produsele existente, obiectivele
produsului de realizat n proiect, cu identificarea
posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului
i ansele lor de succes pe pieele-int?
DA NU
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i
a concurenilor (scheme statistice, analiz de pia
etc.)?
DA NU
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a
asigura faptul c rezultatele proiectului sunt
exploatate de un produs pe canalele de distribuie
ale partenerilor?
DA NU
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de
implementare al rezultatelor proiectului n cadrul
strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul
tehnologic de implementare?
DA NU
Sunt luate n considerare, n mod adecvat,
drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?
DA NU
Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea
durabil, respectiv proiectul s aib efecte
pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup
terminarea finanrii ?
DA NUMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
112
d. Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare
a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare,
evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia
informaiei, transfer tehnologic etc.)?
DA NU
2.5.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci
care se va derula. n decursul etapei de evaluare, se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a. autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod
structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului);
b. autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului);
c. evaluarea prepropunerii proiectului (finanator);
d. evaluarea eligibilitii proiectului; condiiile minimale de admitere (finanator experi
independeni);
e. evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni);
f. rapoartele de evaluare (finanator experi independeni);
g. evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni);
i. selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator);
j. negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriul proiectului).
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator, cu asisten de specialitate (bnci,
instituii
de consultan, evaluatori recunoscui etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 trei
experi independeni, selectai din baza de date a finanatorului, pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate, de obicei, n documentele prezentate pe pagina
web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ trei luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor, sunt luate n considerare urmtoarele cinci criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
proiectului:
6
dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului 2
acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii 2
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse
financiare pentru proiect
2
3. Analiza i evaluarea costurilor 5
nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc. 2
eficiena costuri / rezultate 3
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii 30
gradul de noutate / modernitate al soluiei propuse 3
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale/
europene conexe (corelare/ excluderea relurilor sau suprapunerilor cu
proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/
europene)
5
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect 3
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de
lucru propuse
3
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse 5
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i ale standardelor
corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc etc.)
5
planul de exploatare i/ sau de difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participani 30
contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor
economice participante
10
contribuia previzibil la creterea performanelor i a competitivitii
unitilor economice participante
20
creterea cifrei de afaceri i a profitului 2
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii 4
dezvoltarea cunotinelor i a aptitudinilor i creterea competenei
tehnice a personalului
4
modernizarea/ perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a
celor de alocare i de utilizare a resurselor umane i materiale
3
atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu 3
6. Impactul economic, social i asupra mediului 10
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i
social
5
susinerea politicilor de mediu 5
Total 100
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru
(model demonstrativ)MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
117
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului nu exist dect previziunipreveniri prospective i la sfritul
proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziuneprevenire prospectiv
dispare progresiv, pentru a lsa, din ce n ce mai mult, locul observaiei i prevenirii active, n
vederea tratrii i a completrii informaiilor.
n aceast figur:
previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaz pe drumul cel bun, pentru a atinge
obiectivul; este momentul estimrii costurilor;
prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare;
realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce
se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
prevenire = a impiedica fenomenul s se produc;
protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
intervenie = in cazul n care fenomenul se produce;
reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial;
msura corectiv sau preventiv (ce?);MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
proiectelor
119
responsabilitatea (cine?);
termenul (pn cnd?);
monitorizarea (cine?, cum?);
stabilirea
obiectivelor
planificarea
resurselor
conservarea unor
informaii
PLANIFICARE REALIZARE ARHIVARE
peviziune
msurare
- justificarea final a
activitii
- experien
acumulat pentru
activiti viitoare
- justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
- justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen)
RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente)
REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost,
termen)MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
122
D
Etape management
de proiect
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului (modul demonstrativ)
Tip de asisten
Informare Consultare Participare efectiv Control
Iniiere
proiect
Control
(monitorizare
i evaluare)
Execuie
(implementare)
Planificare
Finalizare
proiect
HH
F
D
AC
B
A
G
E
D
H
F
E
C
A
DMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
123
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare,
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz
arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare
intern i extern.
Acesta trebuie astfel conceput, nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i, n acelai timp, datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional, este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere
cuprinde dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
cnd schimbul de date este repetitiv;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.6.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap, trimestrial,
anual) i este nsoit de urmtoarele:
prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i
a necesitii temei;
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate
(tematic, realizri, termene etc.);
analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget
(ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n
valorile propuse pentru etape etc.);
obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea
tehnologiilor sau a serviciilor etc.), materiale grafice;
planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect
care va cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i de exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii
O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra
unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului
nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale, fr acordul furnizorului
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
125
i cu att mai puin s ias de sub licen, prin intermediul acestor modificri. n general, cel care
primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le
aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i
poat vinde, la rndul su, sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe
care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces;
lista brevetelor;
elementele de cunotine n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen;
furnizarea de materii prime, de materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i de testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau de produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau ale tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen:
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, de furt etc.;
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiiile financiare;
motivele de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, la publicitate
i confidenialitate
Drepturile de propritate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra parteneriatului din
cadrul contractului acestora;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i de utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care
obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i cu obligaiile din contractul principal;
contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de
transferarea dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce, n contractul principal,
msuri de protecie, pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat; n acest
caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului, care, numai la cerere,
poate beneficia de drepturile de proprietate.
2.6.3 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului
Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului pornete de la ideea de construire a
(Assistant contractor)
Persoana juridic, alta dect principal contractor,
care particip la realizarea proiectului, care are
aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul proiectelor
128
responsabilitatea de conducere a proiectului i
drepturile de acces la rezultatele acestuia.
Protocol de colaborare
(Consortium agreement)
Convenie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii
proiectului, cu scopul de a preciza sau completa ntre
ei dispoziiile din contractul principal.
Contract principal Contractul ncheiat ntre Principal contractor i
Autoritatea Contractant.
Parteneri
(Partners)
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n
realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de
parteneri interni, pentru a-i distinge de partenerii
externi, uneori participani la diseminarea
informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau
la utilizarea acestora.
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation)
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri
sau de teri, pentru a crea o pia a produsului sau a
serviciului.
Diseminare
(Dissemination)
Rspndirea cunotinelor acumulate prin proiect
(altele dect cele publicabile), a rezultatelor din
patente, n vederea promovrii progresului tiinific i
tehnic.
Raportri (Deliverable)
Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii
proiectului (pot fi rapoarte, documente de plat,
instruciuni, programe software, prototipuri,
materiale certificate, standarde). Reprezint ieirile
de la o etap finalizat i intrrile de la etapa
urmtoare.
Cunotine (Knowledge)
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene,
modele, care au rezultat din realizarea ntregului
proiect.
Informaii cunoscute
(Pre-existening knowhow)
Informaii, altele dect cunotinele deinute de
parteneri nainte de ncheierea contractului, necesare
realizrii proiectului.
Drept de utilizare
(Access rights)
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete
informaiile sau informaii cunoscute.
Rezultate ale proiectului
de cercetare-dezvoltare
(RTD result)
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii
i software, rezultate din execuia proiectului i care
reprezint sinteza tuturor produselor intermediare
(deliverables). Acestea pot fi confideniale sau
neconfideniale, planificate pentru diseminare i
utilizare.
Ieiri ale proiectului
(Project outputs)
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD,
patente, publicaii, standarde.
Consecine (Impacts)
Consecinele directe sau indirecte tiinifice,
tehnice i socio-economice, datorate rezultatelor
proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi
msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 35 ani de la finalizarea acestuia.
Categorii de rezultate
(Categories)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n
producie. Exist patru categorii de rezultate, n
funcie de intenia de diseminare i utilizare.
Categorie A rezultate
cu utilizare restrictiv
(Category A externally
usable results)
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de
interes, pe care participanii la proiect nu
intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate sau pe
care consoriul nu are resurse suficiente s le MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul proiectelor
129
utilizeze.
Rezultate cu utilizare
exclusiv intern
Confideniale (Category
B: internally usable
results)
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de
interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n
exclusivitate. Planul de implementare a proiectului i
va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia
de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va
avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs,
modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Categoria C rezultate
cu utilizare public
(Category C nonusable
results)
Informaii care pot interesa cercettorii, pentru
identificarea cilor nefructificabile.
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planului de Implementare Tehnologic.
2.6.5 Beneficii aduse participanilor i societii
Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun.
Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) n vederea realizrii unui proiect se bazeaz, n
principal, pe
urmtoarele aspecte:
ameliorarea politicii concureniale;
echilibrarea portofoliului de activiti;
ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
atracia ctre aceleai surse de profit;
adeziunea la un proiect comun;
nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian, cu
parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt, n mod frecvent, la nivel european i
internaional. Tendina exprim o necesitate evident, impus de construcia european, adic o
nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt
competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile ri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc);MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
proiectelor
130
eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i
reducerea timpului.
ntrirea capacitii fiecrui partener de ripost n faa concurenei.
Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Fig.
2.17.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul proiectelor
131
Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene i logica proiectelor internaionale pentru realizarea
de beneficii ale participanilor i ale statelor componente
Piaa Uniunii
Europene
Exigene impuse de
cerere
Exigene impuse de
ofert
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
ntrirea
concurenei
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i a varietii
de
bunuri i de
servicii
Reducerea
costurilor
i preurilor
Calitate
i
promovare
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominant
de capacitate
Investiii
cu dominant
de cercetaredezvoltare
Investiii
cu dominant
de raionalizare
Investiii
cu dominant
de inovaie
Efort impus de raionalizarea
diversificarea modelelor
dezvoltarea de noi aplicaii
5. Din punctul de vedere al stabilitii:
stabilitatea pieei
extinderea pieei
efectul asupra gamei de produse
posibilitile de ctigare a unei piee complementare
dificultile pentru concuren de a copia produsul
stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau
de criz.
Ca urmare a celor prezentate, se pune n eviden o schem de aplicaie a proiectrii de noi
servicii, pe baza unui proiect ncheiat conform Tabelui 2.4.
Realizatorul
proiectului Oferta de produs Proiectarea unui nou
serviciu
Universitate Organizare de cursuri,
seminarii O nou specializare
Spital Consultaii, operaii,
tratament, terapie Noi metode de consultaii
Consultan de
afaceri
Organizare, consultan n
resurse umane, colarizare
Noi servicii de
consultan, de exemplu,
implementarea unui sistem
de management al calitii/
sistem de management al
mediului nconjurtor
Banc
Credite, depozite, pli,
hrtii de valoare, afaceri de
comer exterior,
administrarea
patrimoniului,
intermediere imobiliar
Activiti bancare folosind
Internetul
Laborator de
ncercare
ncercri de protecia
mediului, controlul
alimentelor, etalonarea
mijloacelor de ncercare
Servicii de consultan,
seminarii, colarizri
Serviciu de
protecie i
paz
Protecia personal,
protecia unui obiectiv Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de
festiviti Congrese
Avocat
Consultan juridic,
reprezentare juridic (de
exemplu, n dreptul
familiei, dreptul muncii,
legislaia patentelor,
legislaia circulaiei etc.)
Extinderea domeniilor n
care se acord consultan,
de exemplu, n legislaia
chiriilor
Comer Vnzare de produse Extinderea sortimentului MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul proiectelor
135
materiale i acordare de
consultan la cumprare
(de exemplu, n sntate,
igien, construcii)
cu produse electrice,
seminarii pentru clieni din
ciclul servete-te singur
Firme de
transport i
expediere
Transport greu, de mobil,
de materiale periculoase,
cruie naval/ aerian
Extinderea domeniului de
transport/ noi rute
Servicii
publice
Plasarea forei de munc,
centru de calcul,
aprovizionare cu ap, gaz,
energie electric, transport
de persoane
Recalificare/ Programe de
calificare pentru
reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru ceteni
Productori de
programe de
calculator
(software)
Software standard,
software dedicat, service
pentru software
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat
Pentru monitorizarea proiectelor realizate n cadrul societilor organizate prin proiecte, se
poate consta ntr-un singur furnizor sau n mai muli, n funcie de necesarul de materiale
solicitat. O mare amploare a luat, n ultima perioad, un sistem japonez de aprovizionare i de
producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori care s livreze mrfurile
direct la locul de munc i exact la timpul potrivit.
3. Emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie,
constnd ori n dactilografierea comenzii, n semnarea i expedierea ei prin pot, ori n schimb
electronic de date. Problemele care se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul
c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate
duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de
achiziie definete condiiile comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor
de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale.
Obligaiile comerciale prevzute n comanda de achiziie sunt, n fapt, obligaii contractuale
referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din
niciun motiv, dac nu s-a dispus altfel, la termenul de livrare, la calitatea i la descrierea
produselor care urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire, n cazul mrfii necorespunztoare
din punctul de vedere al proiectrii sau al execuiei, al pierderii sau al deteriorrii, la proprietate
intelectual. Odat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l
adugi, dect printr-o autorizare explicit, dat de companie pe un formular oficial de modificare.
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i a livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de
aceeai circulaie ca i comanda iniial, creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor, oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului, care se
ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei, la birourile sau la atelierele acestora. Un
alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele
livrate, invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru, ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
4. Confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n
care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap,
revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin
confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
5. Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui care urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate, din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire
a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele care apar pe parcursul
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul
proiectelor
140
produciei i al livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
6. Expedierea; trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al
furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut
ale furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
7. Livrarea i facturarea; facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de
ctre solicitantul mrfii, n momentul recepionrii acesteia.
8. Inspecia intern a produselor este realizat de ctre factorii de control abilitai din
interiorul organizaiei.
9. Recepia produselor este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit, pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, a greelilor
referitoare la natura mrfurilor sau la cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea
acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata
facturilor.
(Exemplu demonstrativ)
Data comenzii: Data de livrare: Ref. cotaia dvs:
V rugm furnizai urmtoarele, conform condiiilor generale de achiziie
TVA, unde se aplic, nu este inclus n niciunul din preurile prezentate mai sus
Articole Sarcin/
Proiect i
alocare
Fig. 3.2. Exemplu de borderou de comand de achiziie (Exemplu demonstrativ)
n
vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar,
complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, precum raportul
performanelor
sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.
3.3.1.2. Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
A. Date de intrare
Planul managerial de aprovizionare descris anterior.
Declaraia de lucru descris anterior.
Alte date de ieire planificate cuprind o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare,
stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n
considerare ca parte a solicitrii.
B. Metode i tehnici
Formele standard se refer la contractele standard, la descrierile standard ale bunurilor care
fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau ale ntregului set de
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul
proiectelor
144
documente necesare.
Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
C. Date de ieire
Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor
furnizori, selectai mai trziu, potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n
asemenea manier, nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori,
incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale
modelului de contract.
Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau pe experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane
echivalente, ns nu este i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor,
aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele,
abordarea managerial, capacitile financiare.
Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3. Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, care vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau a celor
mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului.
A. Date de intrare
Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori.
Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre
experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, despre performane sau despre
alte caracteristici specifice.
B. Metode i tehnici pentru solicitare
Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori, n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc.
Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi,
prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi
subcontractarea unor proiecte guvernamentale.
C. Date de ieire
Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin
care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate. Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
3.3.1.4. Selecia sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare i, n
final, decizia de a contracta cu cel mai n msur de a asigura necesitile prevzute n proiect.
Chiar
dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar
putea s nu fie i cel mai mic cost, dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea
livra
bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd
creterea costurilor totale. Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta putnd fi
selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat.
A. Date de intrareMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor
materiale n cadrul proiectelor
145
Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare.
Criteriile de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de
unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i a
capabilitilor.
Politicile organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate.
B. Metode i tehnici
Negocierea contractului reprezint metoda care implic o clarificare a clauzelor contractuale i
a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind, n general,
responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc.
Sistemul de ncrcare care se determin n funcie de caracteristicile produsului.
Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau pentru mai
multe criterii de evaluare.
Estimrile independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s
ntocmeasc
o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare.
C. Date de ieire
Contractul este un acord de voin, o nelegere legal, care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate, n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1.5. Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei
contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia
contractual, cum ar fi execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii,
controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile
de plat trebuie, de asemenea, bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul
realizat de vnztor i ratele de plat.
A. Date de intrare
Contractul descris anterior.
Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie.
Modificrile solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri
legate de termenii contractuali ori de produsele sau de serviciile care trebuie procurate. O alt
modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta
nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca lui fiind etichetat ca necorespunztoare.
Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i, totodat, obligaia ca din cnd n cnd s
emit facturi, n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
B. Metode i tehnici manageriale
Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul
poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare
pentru autorizarea modificrii.
Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele
contractuale.
Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai
mare anvergur se poate crea un nou sistem.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
administrrii resurselor materiale n cadrul proiectelor
146
C. Date de ieire
Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte
ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca, de exemplu, avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
Modificrile contractului descrise anterior.
Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului.
3.3.1.6. Finalizarea contractului
Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toate
acestea duc la finalizarea contractului.
A. Date de intrare
Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz la aceasta, nsui contractul, secondat
de toate anexele sau de notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic
realizat de ctre furnizor, documentele financiare, statele de plat, facturile.
B. Metode i tehnici pentru finalizarea contractului
Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie, ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii, pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
C. Date de ieire
Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i
numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori
dup numerele de cod ale proiectului.
Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul
are obligaia de a notifica n scris furnizorului despre terminarea contractului. Acceptarea formal
din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.
3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor
3.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri
de urgen, dac acestea par justificate.
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, a erorilor de aprovizionare, a deteriorrii, a furturilor, a nivelurilor inadecvate
ale stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen
achizitorului, prin cel mai rapid mijloc posibil.
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare este prezentat n cadrul
tabelului urmtor:MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor
materiale n cadrul proiectelor
147
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE
n atenia managerului de
aprovizionare
Articolele sunt critice
pentru desfurarea
produciei
Rugm expediai i
raportai de urgen
Proiect:
Departament:
Data emiterii:
Emis de:
Numrul comenzii
de aprovizionare
Descrierea materialelor
sau a echipamentelor
Cantitatea
necesar
Cnd este
nevoie de ele
Rspunsul managerului
de aprovizionare
Fig. 3.4. Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare
(Exemplu demonstrativ)
Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare, implicate ntr-un proces
de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare.
3.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale n proiecte
1. Principiul Pareto i managementul stocurilor
Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog i economist de origine italian, a elaborat celebra teorie a
distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, acreditnd ideea c 80% din bogia total este
distribuit, de regul, la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i la
folosirea
general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80/ 20.
De
aici reiese i ipoteza c, dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau din efectul lor aparin
doar
la 20% dintre articole, denumite puine, dar semnificative (D. Lock, 2000, p. 347).
Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% dintre articolele achiziionate sau
inute n stoc reprezint, probabil, doar 20% din valoarea inventarului.
2. Varianta ABC
Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta
ABC, privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care
acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre
articolele de valoare moderat, n grupa C produse cu valoare minor, 70% dintre articole.
Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc
trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un
manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de rennoire a stocului se
declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat,
iar cantitatea care se comand din nou este calculat, pentru a restabili nivelul stocului la un
maximum predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile,
eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la
epuizarea unei anumite pri, de exemplu, la jumtate.
Exist situaii n care, pentru derularea unui proiect, se folosesc integral materiale din stoc, fr a
fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la companiile mari,
capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de
aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie, pentru pstrarea lor n
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul
proiectelor
148
magazie, dar ofer avantaje locale de costuri, din punctul de vedere al managerului de proiect.
Avantajele decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct
costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute. De asemenea,
depozitarea materialelor nu mai constituie o problem.
Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz companii care nu pstreaz stocuri de materiale n
magazie, drept care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint o
serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care compania
desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru procurarea
comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri, datorit cantitilor relativ mici achiziionate. Unele
achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei i, implicit, a costurilor acestuia.
Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor care urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i prin plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului,
reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneaz un organism extern de inspecie, care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate, n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect, separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s
asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei i a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile pe proiect devin, n fapt, o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect,
n aceeai msur ca i fora de munc;
etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziilor; se
recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de
culoare pentru materialele folosite frecvent;
localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de
amplasare a materialelor; procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca
fiecare raft sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric;
conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n
mod deosebit deteriorrii, din cauza ocurilor mecanice, a cldurii, a frigului, a
umiditii, a contaminrii reciproce;
metodele i echipamentul de manipulare din cauza fragilitii fragilitii, se recomand
ca unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare;
asigurarea sntii i a siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de
n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil,
cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.
O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 4.1.MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
153
Fig. 4.1. Clasificare general a riscurilor
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor
de producere conform Figurii 4.2.
Fig.4.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere
n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt sfer
distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i de evoluia acestora dup cum
urmeaz:
macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-un anumit sens, a unei
instituii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specifici sectorului de activitate a
instituiei, structurii organizatorice sau proiectului i/ sau de insuficienta corelare ntre
particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau ale proiectului i limitele
impuse de cadrul general al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar
posibil, care apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne,
Editura Academiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei,
societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborat a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai mult sau mai puin grave
Mai uor sau mai greu de evitat
RISCURI
PURE consecine ale unor evenimente
accidentale care nu pot fi prevzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,
atentate etc.)
SPECULATIVE care sunt legate de
deciziile ce se iau n cadrul unei companii
sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariie, depinznd, n mare msur, i de o
serie de factori externi care influeneaz
aceste proceseMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
154
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizeaz n continuare c
msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare
alegere particular .
Alte modaliti de a defini riscul sunt:
ansa de a pierde;
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea ce cultura noastr a definit pentru noi, iar noi
percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz
deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor cu
evidenierea erorilor i a provenienei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a
salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru, care se produce
odat cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un
proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de
nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii
provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru
nsemnnd management tiinific.
Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a fiecrui
proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i ea trebuie
format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i de
nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral.
6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sau proiectul cu erori sau cu
omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competena s le avizeze sau care nu
respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac sunt documentaii n proiecte care se desfoar
ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toate paginile web trebuie s
respecte legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini web este de
resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele, avnd msuri legale de
protejarea dreptului intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistena unui consilier juridic.
7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare i n desfacere.
8. Riscuri de logistic comunicaii interne i externe companiei.
9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot
evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a
TVA, riscul de impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu, preul stabilit n momentul ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor, poate s ajung mai
mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul plii. Preul extern poate rmne
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
157
constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete, din cauza ridicrii preului energiei
electrice,
al materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor
contracte
pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de proiect
poate ctiga, dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii fianciare,
ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n intervalul
dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar apare, de
exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai mare, iar
partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii, dect n
momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent n
condiiile actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetare fluctueaz sub imperiul legii
cererii i ofertei.
Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dac populaia va ine banii
n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire al
populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care nu
mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter economic, financiar, valutar
sau politic, care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest risc
apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd taxele de
transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare, exist intercondiionare.
Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real, iar schimbarea
preurilor produselor i al serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare. Dezvoltarea
reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe scar tot mai
larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur a utilizrii
calculatoarelor i a reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele de comer electronic
este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar
nu trebuie dat, dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii
Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru
concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate
german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu
respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind n
consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare parte
din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect poate fi pus n situaia
de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA. Experiene
diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat c sunt posibile ntrzieri substaniale n
rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie), exacerbate de
devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la autoritatile
fiscale, pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la estimarea impactului
TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea
prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA, ca n cazul contractelor
de construcie.
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un contract de
parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s nelegem costurile i
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
158
riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm
costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se au n
vedere:
cota de impozit pe profit (16%);
pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani;
tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende;
impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor
posibile reduceri sau scutiri;
conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs valutar;
pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile (dar
limitate de restriciile thin capitalization);
ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt impozabile.
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri
Pot apare oricnd noi structuri concureniale, ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice n
parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu contientizeaz amploarea
riscului. Un studiu recent (Coleman, 2009) arat c 81% dintre ntreprinderile europene interogate
sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere, 19% dintre ele se
gndesc la importana datelor, 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor, 14% au n vedere
riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre ntreprinderile europene
apeleaz, pentru politica lor de securitate, la un susintor exterior.
n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul
informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar pentru
a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de securitate.
Lipsite de mijloace certe, dar mai ales avnd deficit de informaii, un numr mare de ntreprinderi
minimizeaz riscurile, tiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special tehnologia informaiei i
procedurile juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care
influeneaz aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale
proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau ntrziate;
grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
11. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
160
B. RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului,
fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinirea strategiei propuse de guvern, deficitul de
formare profesional i de cultur tehnologic, la nivelul celor care iau decizii politice, apariia unor
puternici factori de risc, n momentul n care decalajul dintre imaginea-ghid i efectul n plan
imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de aciune,
de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i legislaia privind
dezvoltarea afacerilor i societatea real.
2. Riscurile comerciale nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.
3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap, electricitate.
4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de
import.
5. Riscurile de mediu condiiile climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure.
6. Riscurile privind relaiile cu subcontractanii i cu partenerii.
7. Riscurile sociale conflictele sociale n ar, incertitudinea mbuntirii semnificative a
educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice, reticena de a anuna organele
abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite
investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este
contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial
globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea sentimentului
de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii, produse i cumportamente care s le
ofere o anumit siguran, cumprnd produse de aprare i de prevenire, de la arme profesionale,
pn la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice apar mai ales din cauza unei legislaii necorespunztoare, care permite
dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei este dat de
absena legilor pentru criminalitatea informatic sau de adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru
adoptarea acestor legi este, n general, aceea c legile vin n sprijinul organelor de anchet, al
aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului, n sensul de a scurta timpul
de acces la informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice. nclcarea msurilor de
securitate a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi ncadrat n dispoziiile
penale ale legii privind comerul electronic. Dac un angajat fur informaiile firmei la care
lucreaz, poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de autor. n acelai timp,
tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi moduri de munc,
telewok sau e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o organizaie pentru care
lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele legate de asigurarea
securitii muncii i de partajarea costurilor.
Riscul penal (criminal risk) cuprinde:
daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenie;
furtul de piese, de secrete de serviciu;
cheltuirea peste bugetul planificat;
spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaii de
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc;
nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor i al actelor;
ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii;
mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului n internet;
corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor; MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul riscului n proiecte
161
controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor
consoriului;
falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.
9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de
important, n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici,
precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor, prin
internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n substane toxice.
Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz
producerea angoasei, a fricii i obinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur.
Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii
internaionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime). Statele
aplic msuri preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i distrugerea
celulelor teroriste internaionale.
10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer financiar. Riscurile
economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin contract de ctre parteneri i
furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de proiect, dac beneficiarii nu ar mai fi n
msur s i respecte obligaiile contractuale sau dac furnizorii nu ar mai avea interes economic
real pentru beneficiar, respectiv pentru consoriul de proiect. Schimbrile n economia
internaional influeneaz frecvena riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea.
Economicul se impune n fata politicului.
Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite;
subminarea relaiilor de cooperare:
- folosirea unor organizaii destabilizatoare;
- ocuparea unor poziii monetare dominante;
raporturile de schimb inechitabile:
- protecionismul nsoit de discurs liberal;
- expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin eliminarea
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particular o reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, a unor
companii etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate, precum i al complexitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor,
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un
manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact
cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice, referitoare la strategiile de combatere i/ sau de
diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va
include, n mod obligatoriu, n cadrul agendei sale de lucru, aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este, n acelai timp, o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
165
reliefnd, totodat,, faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemenea, teoriile moderne aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea
factorilor de risc calculai:
1. Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
2. Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n considerare,
asumarea acestora innd mai mult de natura profesional, dect de nclinaia personal a
individului spre acest capitol.
3. Asumarea factorilor de risc de ctre manageri implic un coninut emoional deosebit,
datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i pericolului pe care l resimte persoana
decident.
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont, n mod evident, de variaiile
nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd, n ultim
instan, de: nivelul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel, n urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei, precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea,
managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul, dect de a-l accepta, aceasta deoarece ei
reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a
anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie,
pentru manageri, negocierea contractelor, care, conform clauzelor stipulate, ar amortiza nesigurana
generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial, Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitile specific manageriale ( Knutson, 2001). Alte preri n acest domeniu arat c
managerii evit s nfrunte riscul, deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea
de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens, Keyes arat cum
oamenii cu spirit antreprenorial i cu gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile
destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre
managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia
din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le
modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c, analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este, n general, de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra, n acelai timp, beneficiul. De cele mai multe ori, ei ncearc s modifice
acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale,
ntlnite la acest nivel, este de a considera c, de fapt, se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau de proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer suficiente motive spre a simi mai bine situaia, n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau de proiecte de finanare, trebuie s evideniem
existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice, aplicate n
teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor
manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre
manageri.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
166
1. Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general, aceast
categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier
a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.
Greeala fundamental, care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor
posibile, a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar
a acestora. Astfel, cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente care prezint
consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau pentru proiectele care
se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.
La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment
statistic. Bazndu-se pe propria experien sau pe observaiile personale asupra evoluiei pieei de
profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care
o simi n cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea a simi difer
de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i, implicit, la respingerea asumrii unei decizii care implic o politic sau o
investiie pe termen lung, din cauza temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol
al acestei opiuni.
2. Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz, n mod evident, c preferinele n materie
de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident
depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea, pe de-o parte, i
obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale, se consider c decidentul i concentreaz atenia n
mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu, pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cel mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu, punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie.
Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat, n
aceast situaie, doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de al doilea
plan. n acest situaie, dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n
acceptarea factorilor de risc, tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de
supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit, n
mod arbitrar, de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta, n mod implict, i relativa utilizare a
acestei teorii n activitile decizionale.
3. Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile
aspecte ale atitudinii manageriale, datorit permanentei preocupri a persoanelor din conducere de
a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite, n funcie de personalitatea i de experiena n domeniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod
contient i nu joac la ruleta norocului. n fond, managerii competeni sunt capabili s aleag
riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (care
conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve o anumit
incoeren a normelor sociale, care cer n paralel asumarea riscurilor i reuita asigurat.
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti poate conduce la o atitudine mangerial
difereniat, n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident
i, nu n ultimul rnd, cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l vor
conduce pe acesta n ipostaza de a accepta, ntr-o mai mic sau mai semnificativ msur, ideea c
este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre riscurile cu rezolvare
favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens, se poate spune c
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
167
ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c
pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor. Ideea pe care o acrediteaz n general
acest tip de manageri este c deciziile pe care le adopt, datorit experienei sau flerului personal,
vor conduce, n mod categoric, ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau pentru proiectul n care
este implicat o astfel de persoan.
Toate aceste teze mai sus acreditate, asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne
reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere.
Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea, ntr-un mod fericit, a
unor multitudini de aspecte, care trebuie luate simultan n calcul:
personalitatea proprie individului, care trebuie s se subsidieze numai politicii de
dezvoltare a firmei, i nu pentru satisfacerea vanitii personale;
ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei
manageriale;
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect, cu orice
pre, peste un prag de rezultat (de altfel, subiectiv ales), contnd n acest sens doar
obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare;
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar
putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune, n dauna celor rele, care
prezint de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanei asumrii riscurilor n
mod raional i a utilizrii unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ceea ce
constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii, social, tehnic sau chiar politic, ct i a
planului de dezvoltare a unei societi sau a unei structuri organizatorice.
4.4. Psihologia riscurilor
4.4.1. Elemente de principiu
Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament
decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade
diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii
manageriale i, n special, n mangementul de risc, elementul decizional este prezent ntr-o
proporie determinant, este foarte important studiul psihologiei riscurilor (Coyrtot, 2001).
Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri,
mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i la lucrul n echip:
Uit-te bine nainte de a sri, DAR cel care ezit este pierdut.
Mai bine n siguran dect s-i par ru, DAR cine nu risc nu ctig.
Absena face inima mai iubitoare, DAR ochii care nu se vd se uit.
Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR prea muli buctari dau ciorba n foc.
Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR dac vrei s faci ceva, f-o singur.
Analiznd aceste proverbe rezult c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica
unele dintre proverbe i cnd pe altele, n cadrul unui colectiv de lucru sau, respectiv, n cadrul
echipei de proiect.
a. Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilor
organizatorice. Acestea se structureaz astfel:
supergeneralizarea;
practica organizaional;
atenia mediilor de informare;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n
proiecte
168
judecile de valoare.
b. Proceduri de perfecionare pentru comportament decizional
Cercetarea este o cale de a nva despre lume, prin colectarea obiectiv i sistematic de
informaii. n acest caz, cuvintele-cheie sunt obiectiv i sistematic.
Autoconducerea este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii pot
utiliza principiile nvate, pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz
n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu
un standard i autocompensarea, n situaia n care comportamentul atinge standardul. Un exemplu
n acest sens ar putea fi situaia unui manager care constat c i ia prea mult de lucru acas n
weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
Soluiile care s-ar putea oferi n rezolvarea unui astfel de caz sunt, de fapt, un set de sugestii
care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel, posibilitile pe soluionare a
problemei mai sus evideniate, sugereaz managerului:
s colecteze date prin observaie proprie: s in o eviden asupra ntreruperilor de
program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la
telefon etc.);
s observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora, legate de
managementul timpului, i s utilizeze drept model cazurile de succes;
s-i stabileasc clar obiectivele; managerul ar putea s stabileasc obiectivele
specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive
etc.; obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult
de jumtate de zi n weekend, alocate lucrului pentru serviciu;
s fac repetiii; managerul ar putea s-i anune colegii n legtur cu
disponibilitatea sa mai redus; astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeii de
explicare asupra motivelor care au condus la aceast decizie;
s se autoconsolideze; managerul i-ar putea permite un week-end la mare, tocmai
pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n
week-end, acas.
c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n particular,
depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a
acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care influeneaz
modul n care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.
2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i au
un puternic sentiment de consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus
tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i, mai ales, n managementul
riscului o bun stabilitate emoional este esenial.
3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii
mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci i distani.
vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, din cauza numeroaselor verigi care
trebuie implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea activitilor
n cadrul termenelor-limit, alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei, realitate strns legat de
organizaiile supradimensionate, sub aspectul nivelelor ierarhice. Numrul foarte mare de decideni
la toate nivelele implic un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu
numai problema eficienei unui astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor mari din punctul de
vedere al resurselor utilizate ntr-un sistem supradimensionat.
Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizie apare din cauza faptului c, n general, structurile
ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de
decideni) i
nu prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De
obicei, n cadul unor astfel de structuri, nu este precizat, n mod concret, nivelul de responsabilitate,
iar
gradul de libertate este lsat la discreia fiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii, o
multitudine
de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind, de multe ori, atribuite unor persoane fr atribuii
particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj. Desfurarea unui proiect impune,
datorit complexitii sale, crearea unor instane de arbitraj care au drept principali participani
conducerea proiectului, membrii consoriului, responsabilii de subproiecte sau de activiti, pentru a
facilita punerea n practic a deciziilor adoptate. Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite
reducerea nivelului de apariie a conflictelor i minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la
ngreunarea implementrii deciziilor, respectiv la blocarea ntregului proiect. n cadrul unei structuri
organizatorice, respectiv al unui consoriu de proiect, un astfel de departament exist intitulat ca
departament de arbitraj sau curtea de arbitraj, uneori denumit sub diverse alte forme :
comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj etc.
Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului. nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare
derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece knowhow-ul este un factor esenial n toate
procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de knowhow nu pot fi
receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a
persoanelor responsabile. Rezult c absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului va conduce, n
mod inevitabil, ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate i la falimentul structurii
organizatorice sau al proiectului.
Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii. Un aspect esenial, care trebuie avut
n vedere dup luarea unei decizii, l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul
consoriului sau ctre responsabili de subproiecte sau de activiti. Dac fluxul informaional nu
este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin
neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul, n cadrul unor astfel de
sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor
activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea
face cunoscut punctul de vedere.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n
proiecte
174
Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe. De cele mai multe ori, n
cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate
de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic, mai ales din punct de vedere tehnic, fiind
incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii, decidenii din ealoanele ierarhice
inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind, n acest context,
necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a
activitilor care decurg din respectivele directive. Interpretarea ntr-o manier personal a unor
decizii, de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea
catastrofal, de condiiile i de obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar
blocarea ntregului proiect.
Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod
eronat a deciziilor adoptate, tocmai din cauza lipsei unui sistem flexibil i coerent de conducere,
ceea ce va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri cu privire la executarea
ordinelor date sau chiar euarea proiectului.
Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor. Realitatea demonstreaz, n
mod practic, existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de
pregtire a deciziilor, precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare i grafice, a
matricelor structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere etc. Studiile statistice,
efectuate pe un eantion reprezentativ, format din manageri de proiect i din persoane de la diferite
nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arat utilizarea analizelor sintetice i a
matricelor, n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor
propriu, de instrumente de prospecie. Pe de alt parte, grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza
decizional i cu propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor
structuri greoaie, cu inerie mare.
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este un factor foarte important, implicat
n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Probleme mari apar n cazul cnd
managerul de proiect nu are o larg deschidere decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care
acesta o deine, rolul su limitndu-se, n astfel de condiii, la controlul i la monitorizarea deciziilor
luate. n aceste situaii, managerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare
de conducere, din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate, n cadrul proiectului,
vorbindu-se, n aceast situaie, de o diminuare a autoritii de conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a
elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor
decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante, i anume acelea
legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii consoriului de proiect, ct i n
interiorul organizaiilor.
4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i n interiorul i structurile
organizatorice
A. Aspecte generale
Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor
internaionale, o reprezint abordarea diferit a rolului i a percepiei culturale de ctre diverse
grupuri de indivizi sau, extrapolnd, de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni:
A1. Diferena de putere provine din gradul n care membrii societii accept o distribuie
inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare, ca i pe cei care dein una mai
mic. n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
175
accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile cu
diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i
diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor cu diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic.
Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15,
rmnd la diferen mic de putere, n timp ce media este de 20.
A2. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaiile
ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli,
de conformitate i de securitate, iar munca din greu nu este privit ca o virtute (Sigapore,
Danemarca i Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind
situaiilor conflictuale, prin medierea conflictelor, soluii pe care justiia nu le poate da. Evaluarea
intereselor n cadrul unei afaceri poate duce la concluzia c este mai important s se ctige, dect
s fie declarai nvingtori. Un calcul riguros al costurilor unui proces de judecat, o analiz atent a
riscurilor i a timpului pierdut cu procedurile juridice sunt motive suficiente pentru a prefera
variante alternative, folosind managementul riscurilor i al conflictelor.
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, bazat pe relaii de
putere, de autoritate i de dependen ierarhic, creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect.
Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul
transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a
partenerilor sau a membrilor echipei, rezultnd o disfuncionalitate a consoriului sau a echipei
proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de
schimbul de idei/ de informaii, care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea
n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este
reprezentat, n fond, prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i
lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de
vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia;
acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia;
reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su, cu condiia respectrii unui limbaj decent i a
respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea, n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
178
pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat, trebuie s adopte o
poziie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n
desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolv n totalitate conflictul, deoarece este imposibil de negociat i de rezolvat n
mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s
adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan
neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
calmarea conflictului i detensionarea lui;
definirea cadrului de discutare a conflictului;
rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput;
cutarea i sublinierea punctelor comune;
cutarea intereselor comune;
reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri;
cutarea mpreun, de ctre prile implicate, a unor soluii amiabile;
reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor;
concluzionarea prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie.
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant,
primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de al doilea. Cea mai bun soluie const n
respectarea adversarului sau a adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care
s conduc la realizarea optim a proiectului. Rezolvarea clasic a litigiilor, n care o parte pierde i
alta ctig, s-a dovedit a nu fi soluia cea mai bun. De obicei, n conflictele violente, toat lumea
pierde. Costurile generate de litigii n faa instanelor de judecat pot fi att de mari, nct ambele
pri ar fi ieit mai bine dac ar fi ajuns la un compomis. Evaluarea intereselor n situaii
conflictuale conduc la faptul c este mai important s ctigi, dect s fie declarat nvingtor.
Compromisul poate fi mai bun dect ctigarea cauzei. Medierea cost i dureaz mult mai puin.
Medierea se desfoar n condiii de confidenialitate, cu respectarea drepturilor referitoare la viaa
privat. Mediatorul are obligaia de a pstra secretul chiar i fa de experii pe care i angjeaz n
diferite cauze. Medierea presupune mai puine riscuri. Accentul nu cade pe aspectele juridice ale
litigiului, ci se urmrete ca prile, prin discuii i negocieri n prezena mediatorului, s ajung la o
soluie de compromis, acceptat de fiecare parte i, bineneles, n deplin acord cu legile.
4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor
n funcie de tipul de existen al conflictelor, caracteristicile rezolvrii conflictelor sunt:
I. Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist
totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre
probleme afective sau ctre probleme secundare. De altfel, nu exist niciun sistem de
rezolvare a conflictelor, i acestea persist.
II. Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
179
a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea.
b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile.
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri.
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij.
4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor
Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face prin
alctuirea unui consoriu de proiect, format din parteneri cu personalitate juridic, avnd drepturi i
obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n
cadrul consoriului este, n general, corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise
n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate
din surse diferite (PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare a instituiilor promotoare
n cadrul unor astfel de programe difer structural, n funcie de cerinele specifice de aplicare a
fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil, n anumite situaii, s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica
participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri,
pentru alte sfere de activitate, precum proiectele implicate n activiti de cercetare- dezvoltare,
infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere etc., este practic imposibil
relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun, prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte, i numrul minim de
parteneri constituieni ai consoriului de proiect.
Exemplu:
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de
parteneri participani n cadrul consoriului este trei, primul partener fiind considerat instituia
promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se, n mod expres, c cel puin unul dintre
acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E.
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate, expres prevzute n cadrul programului respectiv
de finanare, va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, ce rezult
tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor expres stipulate n cadrul acestui program. Putem
aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la numrul de componei ai
consoriului.
Cel de al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului, n demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor
constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A., S.R.L., O.N.G.
etc.),
ct i al domeniului de activitate al acesteia, care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile
expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul, precum i cu activitile
pe
care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n
proiect.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
180
Un alt aspect semnificativ, care, dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i de evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor, membrii ai consoriului, n derularea unor proiecte
internaionale similare, aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniul
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul dintre criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspectelor mai sus semnalate, v propunem spre
analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat, de ctre directorul general al structurii organizatorice n
care lucreaz, s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de
investiii n vederea modernizrii unui sector al respectivei organizaii. n calitate de manager al
proiectului, a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a partenerilor,
n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre acetia.
Proiectul a fost depus n termen, cu toate anexe necesare, completate conform cerinelor
programului
de finanare. Totui, n urma evalurii de ctre experi, acesta a fost respins. Motivul? Dei
activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, managerul de proiect nu a inut cont
de
faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n cadrul
proiectului respectiv.
n acest caz, neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea muncii
pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de proiect i
la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte, se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte, n
scopul evitrii riscurilor majore i a conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului, cu o structur echilibrat, capabil s
rspund att dezvoltrii tehnologice, dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive care stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale din interiorul consoriului au la baz diferenele semnificative:
de ordin cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului);
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale;
interese proprii divergente;
percepia diferit a unor probleme stabilite;
afiniti diferite n cadrul proiectului.
Aceste diferene semnificative, care au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre
instalarea germenilor strilor conflictuale, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul consoriilor;
conflicte asupra mpririi rolurilor i a responsabilitilor n cadrul
proiectului;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
182
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor
participani n cadrul proiectului;
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale;
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului.
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, se concluzioneaz c apariia a diferite surse de
conflicte, de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil
de faze/ de pachete de lucru, de personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general
i de structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau de personalul
auxiliar.
n acest sens vom prezenta, n urmtorul grafic, relaia dintre principalele surse de conflicte/
de risc, care apar n cadrul unui proiect, i nivelul de intensitate a surselor de conflict, n funcie de
prile implicate, conform Tabelui 4.1:( Werzuh,2003).
Dup cum se poate observa, conflictele de magnitudine mare din cadrul consoriilor apar cu
privire la prioritile i la obiectivele proiectului, la exigenele de ordin tehnic i, n special, n
domeniul conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul consoriului revin
managerului de proiect, care, prin experiena acumulat, dar i prin tehnicile de knowhow
abordate,
s poate conduce ctre rezolvarea eficient, din stadiu incipient, a unor astfel de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz, n mare msur, pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali, implicai n derularea sau n implementarea unor
activiti, i pe stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin, dar i diversificrii tipurilor de
relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i o
continu diversificare, fiind necesar, n acest sens, o analiz specific.
Pri implicate n conflict
Respons
abili de
pachete/
faze de
lucru
Personal
de
execuie
pachete/
faze de
lucru
Membrii
ai
consoriul
ui sau ai
echipei de
proiect
Manager
General
Personal
auxiliar
Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Surse de
conflicte/ de risc
n proiecte
Exigene tehnice
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Tabel 4.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflictMANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul riscului n proiecte
183
4.5.5. Evoluia conflictelor i soluionarea lor n proiecte
Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu, de ctre specialitii
implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut
mai multe abordri, mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J. Thamhain i D.L.
Wilemon, n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S. Keszbom, n 1992, asupra
principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
Astfel, n studiiile realizate, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de
proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n
ordinea importanei de producere a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).
riscurile asupra planificrii;
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;
riscurile asupra alocrii de resurse umane;
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;
riscurile asupra costurilor i bugetului.
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era
atribuit valoarea 0), la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan decident,
cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc,
raportndule
n cadrul a cinci categorii distincte, dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor;
conflicte cu persoanele delegate;
conflicte ntre membrii echipei de proiect;
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare;
conflicte cu subordonaii;
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat care prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue.
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti.
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai genereaz riscuri
sczute.
Autoritatea ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite
persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte majore n
interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i innd cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un
studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui
eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane decizionale din
ealoane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra
magnitudinii de manifestare a acestora. (Coleman, 2009), (Cleden, 2009).MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
184
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care
intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea
unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate.
Neadaptarea sistemelor de motivaie a personalului.
Conflictele legate de structura de comunicare i de sistemul de informare.
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional.
Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
Conflicte legate de jocuri de influen.
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i de importana jucat n
cadrul
structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare(Coleman, 2009), (Cleden,
2009):
Fig.4.5. Analiza surselor de conflict n proiecte
n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc, a fost modificat i modalitatea de
determinare a intensitii medii a conflictului, pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera, n ordine descresctoare, principalele 7
surse de conflict.
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va
atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2 .a.m.d.).
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict, se vor identifica frecvenele de apariie a acestora n
funcie de rangul care le-a fost atribuit.
4. Pentru fiecare dintre surse, ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor care
va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang.
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determina intensitatea sa medie, prin
adunarea scorurilor obinute i prin raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte, se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei factorilor de
risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne, la nivel
general, dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect.
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Prioritati si obiective
Conflicte individuale si interpersonale
Comunicatii/ sisteme informationale
Jocuri de influenta
Proceduri adminstrative
Alocarea de resurse umane
Planificare
Lidership
Roluri ambigue/Structura organizationala
Respectarea costurilor si a bugetului
Inadaptarea sistemelor motivationale
Exigente tehnice
Conflicte anterioare nesolutionate
Intensitatea conflictului
Tip de conflictMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
185
Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale,
vor conduce ctre noi studii care vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile
cerine care se vor impune.
4.6. Managementul riscului operaional
4.6.1. Elemente de principiu
Riscul operaional este definit ca fiind riscul de nregistrare a unor pierderi rezultate n urma
inadecvanei sau inoperativitii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca
urmare a aciunii unor factori externi n Figura 4.6 (Kerzner, 2001).
Riscurile de proces cuprind ineficienele diferitelor procese de afaceri n cadrul organizaiei,
care au ca reper valoarea produselor (vnzri, marketing, proiectare), precum i procese care
sprijin valoarea (IT, resurse umane).
Riscurile de personal
acestora, recrutarea i evoluia inadecvat.
Riscurile de tehnologie cuprind disfuncionaliti ale sistemelor tehnologice operative sau
managementul deficitar al acestora.
Riscurile externe
externi, precum aciunea competitorilor, frauda extern, schimbarea cadrului de reglementri,
evenimentele macro- i socio-economice.
Fig.4.6. Factorii care intr n structura riscului operaional
Structurile organizatorice de performan i n special societile bancare i financiare necessit,
n mod obligatoriu, implantarea unor sisteme robuste de management al riscului operaional.
Aceast abordare sistematic a managementului operaional necesit o structur de control,
desemnat s cuprind spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de
atenie. n aceste cazuri, se face apelul la msuri i la proceduri speciale, pentru diminuarea
riscurilor i pentru atenuarea efectelor negative.
Definirea aciunilor strategice i diminuarea riscului. Pentru a asigura normalizarea
valorilor indicatorilor mai sus menionai, este necesar definirea unor aciuni strategice.
Monitorizarea riscului i a mediului de afaceri. Efectuarea unor rapoarte privind evoluia
indicatorilor de risc evideniaz ariile critice n care este necesar aplicarea unor msuri speciale.
Abordarea strategic este sprijinit de activiti tactice. Pentru asigurarea consecvenei
politicilor ntreprinse de manageri i a participrii active n activitatea de management al riscului, ar
trebui ndeplinite urmtoarele msuri:
stabilirea unor valori-int pentru indicatorii de risc;
monitorizarea indicatorilor de risc;
iniierea unor operaiuni; prin impunerea unor intervale mai mici de frecven pentru
monitorizare, un manager trebuie s ia msuri de prevenire a escaladrii valorilor
indicatorilor de risc; prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu
a operaiunilor riscante, conectate cu activitatea sa;
identificarea noilor surse de risc.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului
n proiecte
188
Fig.4.8. Elementele-cheie n procesul de implementare
Etapa 4. Msurarea performanei
Performana sistemului de management al riscului operaional este msurat prin utilizarea unor
standarde care scoate n eviden ariile care necesit mbuntiri. Monitorizarea proactiv reflect
eficiena funcionrii sistemului. n acest caz, se au n vedere att factorii interni ct i cei externi.
Obiectivele monitorizrii active i proactive sunt:
determinarea rapid a cauzelor performanelor inferioare standardelor;
identificarea implicaiilor structurii sistemului de management al riscului.
Etapa 5. Audit
Organizaia nva din toate experienele relevante i aplic cunotinele dobndite. Exist
rapoarte sistematice asupra performanelor, bazate pe activitile de monitorizare i pe consultrile
individuale din ntreg sistemul de management al riscului. Toate acestea constituie bazele
autoreglementrii, n compatibiliti cu diferitele standarde naionale i internaionale. Evoluia
constant a politicilor, a sistemelor, a tehnicilor de msurare a riscului i a controlului presupune
implicarea activ i continua mbuntire. Performane deosebite se realizeaz prin:
urmrirea indicatorilor de performan;
comparaie cu cei mai buni competitori n ramura de activitate;
n cele din urm, feedback-ul de ansamblu este un aspect esenial al procesului de management
al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar, ci reprezint un ciclu de
activiti continuu mbuntit, a crui eficien este critic pentru succesul de ansamblu al
sistemului.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
189
4.6.2. Rolul echipei de proiect n managementul riscului operaional
Evenimentele care cauzeaz pierderi sunt aleatorii. n general, aceste pierderi survin ca urmare a
eecurilor activitii de control i implic aciunea unor factori multipli. Cauza imediat ar putea fi
un eec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, n general, sunt urmri ale nendeplinirii
corespunztoare a sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contribuiilor limitrilor
umane, prin examinarea structurii organizaionale i a modului n care sunt atribuite
responsabilitile. Firmele care implementeaz un sistem eficient de management al riscului reuesc
s creeze un cadru propice maximizrii contribuiei, individuale sau grupate, a angajailor.
Obiectivele riscului operaional sunt privite n acelai mod precum celelalte obiective ale afacerii.
Acestea devin parte a culturii organizaionale i sunt recunoscute explicit prin transformarea
riscului operaional ntr-o component permanent inclus pe lista responsabilitilor directorilor
executivi. Abordarea trebuie s nceap de la structurile superioare ale organizaiei. Sprijinul activ,
Referitoare la
cost resurse
insuficiente
Referitoare
la beneficiu
beneficii
pe termen
lung, greu
de evaluat
iniial
Elemente
componente ale
riscurilor n
proiecte
Tehnic ideea s
nu fie corect
Prognoz
financiar
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
a acestuia sau lucrul
defectuos n echip
Implementarea
defectuoas a tehnologiei la
beneficiar procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Risc de incompeten
datorat corupieiMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
191
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz
cerea de finanare.
Grupurile-int, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu se
regsesc printre cele formulate, n mod expres, ca fiind eligibile n programul de finanar.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut, n mod expres, de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic),
fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea
conduce la compromiterea ntregului buget.
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), care conduc, chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale, din cauza resurselor insuficiente.
Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt ns greu de prevzut sau de evaluat,
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care
sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere aprioric a acestora i a
gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Analiznd, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit
urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
Managerul de proiect i
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile
s conduc la nerealizarea
punctual a obiectivelor
proiectului
Riscuri majore
identificate,
asumate de
ctre managerul
de proiect
Riscuri nesemnificative
pentru proiect
Riscuri
identificate,
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de
proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect. MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
194
1. Cerine incomplete asupra proiectului.
2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficiena suportului executiv.
6. Schimbarea cerinelor i a specificaiilor n timpul derulrii proiectului.
7. Insuficienta planificare a activitilor.
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major care pot
interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic o importan similar trebuie
acordat, de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau de eradicare
a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon.
2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial.
3. Gestionarea optim a resurselor proprii, n scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea i analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, n cadrul unui plan de aciune, a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7. Obinerea unui feedback, n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc.
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie delimitarea foarte bun a zonelor de risc
n elaborarea unui proiect de investiii, pentru a msura, a controla i a prevedea consecinele
riscurilor asumate, n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Figura 4.11.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
195
Fig. 4.11. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte
A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind
elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui complex de factori, structurai
n funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes a
tehnicilor specifice de management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte:
1. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
2. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea
profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora.
3. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente.
4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a riscurilor i a
condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
5. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a
consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
6. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Stabilirea riscurilor n cadrul proiectelor se efectueaz folosind Structura defalcat a riscului (RBS)
din cadrul proiectului i Registru riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert, ca mai jos (Fig.
4.12a, Fig.4.12.b):Fig.4.12.a.Structura defalcat a riscului (RBS) din cadrul proiectului
(CR1CRu Categorii de risc; SCR1SCR5 Subcategorii ale riscului)
Riscurile proiectului
CR1
SCR 1.1
SCR 1.2
SCR 1.3
SCR 1.4
SCR 1.5
CR2
SCR 2.1
SCR 2.2
SCR 2.3
SCR 2.4
SCR 2.5
CR3
SCR 3.1
SCR 3.2
SCR 3.3
SCR 3.4
SCR 3.5
CR4
SCR 4.1
SCR 4.2
SCR 4.3
SCR 4.4
SCR 4.5
CR u
SCR u.1
SCR u.2
SCR u.3
SCR u.4
SCR u.5MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
197
Fig.4.12.b. Registru riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert
Registrul riscurilor utiliznd proceduri de sisteme expert
Varianta nr: Data:
Identificare Analiza calitativ echivalent
Analiz
cantitativ
echivalent
Planul de rspuns
la risc
Monitorizare i
Control
Nr.
Risc
Denu
mire
Risc
ID
Risc
Stare
risc
Perioada
de
apariie
n cadrul
proiectu
lui
Declan
area
riscului
Parametrii
afectai de
risc (cost,
calitate,
timp,scop)
Probabi
litate
apariie
risc
(FS-2,
S-4, M6, R-8,
FR-10)
Impact
risc
(FS-2, S4, M-6, R8, FR-10)
Matricea riscului
(Legenda: FR-foarte ridicat, Rridicat,
M-mediu, S-sczut, FSfoarte
sczut)
Evaluare
efect risc
Strategia de
rspuns
Gestionarea
riscului
Responsa
bilitate
Ierarhi
zare
Risc
(I) (II) (III) (IV) (V) (VI) (VII) (VIII) (IX)
(X) =
(VII)x(VIII)
(XI) (XII) (XIII)
1
Probabilitate
FS S M R FR
Impact
n
Probabilitate
FS S M R FR
ImpactMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
198
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie
la procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat i influena
asupra factorilor care ar putea contribui, ntr-un mod direct sau indirect, la direcionarea negativ
a activitilor sau a rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele
riscuri care pot aprea sunt sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor,
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri care pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
refer la generarea unei liste, de ctre membrii consoriului de analiz, care s conin idei ct
mai semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudinea cu probabilitatea de apariie.
Urmeaz apoi eliminarea riscurilor care implic o ans mic de apariie i influeneaz, n mod
2. nsumai toate rezultatele scorului parial (P, R, O, J, E, C, T), pentru fiecare categorie
distinct n parte.
3. Calculai scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut;
+7 la 0 = grad de risc mediu;
0 la - 7 = grad de risc mare;
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil.
Astfel, dup calcularea scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat
pentru bunul mers al proiectului, n funcie de gradul de risc identificat, care poate varia de la
sczut pn la inacceptabil.
A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind
concluzii importante, dup analiza factorilor de risc care au survenit n derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor
factori:
Analiza performanelor nregistrate, n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
Identificarea elementelor care au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz, din cauza insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a repetrii acelorai
greeli.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor, rezultate din
implementarea activitilor preconizate.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i
a bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor planificate,
funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o
oportunitate de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare
activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i a unei
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
203
estimri a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat, din cauza existenei
factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile
identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de
investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui
capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale, devin critice, conducnd ctre efecte
catrastofale.
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilorMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
206
4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare
Managementul riscurilor financiare este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al
instituiilor financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt, expuse n procente
diferite, riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect,
poate aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce
la falimentul bncii sau al al instituiei financiare respective. Posibilitatea unui eec major,
combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor respective, au fcut ca aceste
instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme sofisticate, prin care s
controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a
proceselor i a tendielor economiei.
Astzi, internetul este folosit extensiv i intensiv n sfera serviciilor comerciale, astfel nct,
referitor la viitorul managementului financiar al riscului, se pune ntrebarea dac i cum aceast
extraordinar facilitate de comunicare va influena un domeniul att de specific. De fapt, mai clar
aceast ntrebare se refer la impactul pe care soluiile world wide web l vor avea asupra
managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast
industrie, aflat la nceputul carierei sale, i cum vor fi afectate practicile curente ale bncilor
comerciale? Tehnologia folosit de Internet este suficient de coapt, pentru a ndeplini
funciile unui sistem att de complicat n timp real? i, avnd n vedere explozia tranzacionrii
on-line, traderii care vor tranzaciona practic din propria cas vor avea nevoie de instrumente i
mai sofisticate dect cele folosite pn n prezent?
4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente
Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de identificare, de msurare
(cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri ce rezult din activitatea curent a
instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de credit, la riscul de
lichiditate i la cel operaional precum i la orice combinaie a riscurilor menionate. Pentru a
realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme informatice sofisticate,
care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia ntregului portofoliu deinut.
Aceste sisteme sunt capabile, n acest moment, s fac fa aproape oricror situaii, de la
riscul valutar (de rata de schimb), la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea, acestor sisteme li se cere s evalueze situaia portofoliului bncii pentru o anumit
zon geografic i semnaleze potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de referin au fost
stabilite. Pentru o banc, este extrem de important s primeasc o evaluare n timp real a pierderii
maxime poteniale, pe care o poate avea ca rezultat a micrii adverse a piee. Aceast pierdere
potenial maxim, calculat pentru o perioad de timp, de regul 10 zile, poart denumirea de
value-at-risk, indexat VaR. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice i, chiar
n aceste condiii poate dura ore, pn la obinerea evalurii finale.
Implementarea n mod tradiional a unui sistem informatic ntr-o instituie bancar este un
proces lung i complex. Pe de o parte, este necesar instalarea sistemului nsui, iar, pe de alt
parte, sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv:
backoffice,
regularizare i clearing, de reconciliere i, n final, de validare a tranzaciilor. Modul de
conectare este de obicei intranet, dar sunt situaii cnd sunt folosite reele vaste n acest scop
(widearea
networks), pentru consolidarea global a poziiilor. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul riscului n proiecte
207
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management financiar al riscului
sunt urmtoarele (ntr-o prezentare succint):
evaluarea, dat de preul pieei;
verificarea tranzaciei i autorizarea acesteia;
analiza tranzaciei;
managementul poziiei respective;
managementul riscului:
managementului riscului de pia i de credit;
analize (scenarii posibile, analiz profit / pierdere);
acceptarea tranzaciei;
confirmarea;
management al fluxului de ncasri i pli;
pli i regularizri;
nregistrarea n contabilitate;
n mod curent, instituiile financiare cumpr sau nchiriaz elementele necesare
managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la productori sau de la
vnztori specifici. Preurile pentru licena software sunt stabilite n funcie de modulele oferite,
precum i de numrul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul n
care variaz fiind de la 50.000 USD la 3.000.000 USD. Aceast practic presupune faptul c
utilizatorii finali dein controlul total asupra acestor componente, n ceea ce privete utilizarea
lor. Deoarece instituiile financiare depind, n mod vital, de sistemele informatice, n
organigrama acestora exist ntotdeauna o echip de specialiti, care s realizeze managementul
acestor sisteme.
n prima faz a implementrii sistemelor, se realizeaz configurarea i setarea parametrilor.
Urmeaz apoi momentul cnd acest sistem este integrat n sistemele deja existente. Aceste dou
faze se pot derula n o perioad de timp ntre trei luni i doi ani i prezint un grad de risc ridicat.
Mai mult, anumite instituii nu sunt complet mulumite cu rezultatul implementrii, iar unele
chiar renun la un asemenea proiect, pentru a se folosi de ceea ce deja dein.
La intervale regulate, sistemele trebuie actualizate, printr-o nou versiune sau prin noi
module. Fiecare actualizare este laborioas i necesit o perioad de timp relativ lung.
Avantajele acestui model sunt urmtoarele:
utilizatorii finali beneficiaz de un control total asupra sistemului;
soluiile pot fi adaptate fiecrui utilizator particular;
sistemul poate fi integrat n cadrul instituiei respective;
baza de date astfel generat este meninut n condiii de securitate, la nivelul
firmei.
Cele mai importante dezavantaje se refer la aspectele financiare i logistice:
costuri ridicate ale implementrii i managementului;
noi componente pot fi adugate numai n condiii de cost ridicate;
costurile integrrii pot fi prohibitive;
trebuie meninut permanent o echip de specialiti IT.
4.9.2. Metode avansate n managementul riscurilor financiare
ntr-o analiz recent, Meridien Research a estimat c n 2004 doar aplicaiile n risc
management valorau 4,1 miliarde USD, la nivel internaional. Un factor deosebit de important n
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
208
aceast cretere este reprezentat de cerinele autoritilor de reglementare a pieei de capital,
pentru fiecare ar n parte. Practic, fr acest gen de aplicaii, nu se poate imagina o societate de
brokeraj sau o banc comercial.
Dat fiind faptul c internetul este folosit peste tot n sfera comerului, fuziunea dintre
practicile curente n risc management i aplicaiile world wide web este inevitabil. n acest
moment exist o mulime de site-uri implicate n managementul financiar al riscului, dar care
folosesc doar dou modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaie i o
informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate obine acces la diferite baze de
date. Pe lng acestea, exist puine site-uri care s ofere instrumente i aplicaii n
managementul financiar al riscului, precum i analize mai aprofundate. Avnd n vedere
dezvoltarea recent a internetului, acesta este folosit ntr-o mic msur n managementul
financiar al riscului. Se poate spune c acetia sunt anii copilriei.
Pentru viitorul apropiat, este de ateptat ca soluiile bazate pe internet s fie mai nti folosite
de instituiile mici, dect de marile instituii financiare. Aceasta, n primul rnd, deoarece
internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.
n prezent, furnizorii de soluii bazate pe internet ofer o gam larg de produse. Anumii
vnztori, cum ar fi SunGard, asigur un set de programe integrate, care se refer la toate
activitile instituiei financiare respective, n timp ce alii ofer module de programe pentru
anumite probleme specifice. Spre exemplu, KMV Corporation ofer pachete de programe n
domeniul riscului de credit. Exist i furnizori care ofer spre vnzare doar baze de date.
n final, pachetele de programe care ofer soluii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult
sau mai puin de ctre instituiile financiare. Utilizatorii finali pot fi mprii n urmtoarele
categorii: instituii finanaciare mari i medii, instituii financiare de dimensiuni mici i mijlocii,
traderii i investitorii on-line.
A. Instituiile financiare mari i medii
n aceast categorie sunt incluse bncile mari i medii, instituiile financiare, i probabil un
numr restrns de corporaii foarte mari, care realizeaz operaiuni importante pe piaa monetar
i valutar, i deci trebuie s fac fa unor riscuri crescute.
n mod frecvent, aceste instituii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde frontoffice,
back-office i chiar linkuri ctre burse electronice i societi de brokeraj. Pentru a susine
o asemenea arhitectur, aceste instituii aloc sume importante din bugetele proprii. Dintre
potenialii noi utilizatori ai soluiilor oferite de internet, aceste instituii sunt primele care vor
putea face loc noilor abordri, n funcie de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem.
Securitatea tranzaciilor de orice fel este o problem crucial, deoarece orice instituie
financiar rspunde n faa clienilor si. Instituiile de vrf n domeniu au chiar condiii foarte
dure din acest punct de vedere i nu i pot permite s dezamgeasc. Performanele tehnice ale
sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice ntrziere n transmiterea ordinelor sau n procesarea
datelor, pentru aflarea rezultatului virtual, pentru o anumit strategie, nseamn pierderea unor
importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi i mularea
acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante.
Aceste sisteme vor trebui s asigure, n mod automat, toate etapele de realizat. De exemplu
transmiterea unui ordin, acceptarea sau nu a acestuia, transmiterea confirmrii ctre client,
clearing, regularizri financiare, n condiiile n care, n tot acest timp, clienii folosesc un
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
209
software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu, procesnd multe resurse i
date n timp real i care, evident, necesit un suport tehnic de ultim or.
Cele mai mari ctiguri pentru instituiile financiare sunt scderea semnificativ a costurilor
cu fora de munc i creterea important a productivitii.
B. Instituiile financiare de dimensiuni mici i mijlocii
n aceast categorie sunt incluse bncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de
asigurri, societile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum i societile comerciale
mari, cu frecvente i importante operaiuni de trezorerie. Chiar dac aceste instituii nu
desfoar activiti financiare la un nivel ridicat, ele sunt forate de regulatorii pieelor pe care
acioneaz (spre exemplu Comitetul de la Basle) s i alinieze sistemele operaionale la anumite
standarde.
Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri i companiile mari, nu sunt att de
presate n adoptarea unor noi cerine. De aceea, pentru aceste instituii, vor fi mult mai
importante costurile de implementare i de meninere ale acestor sisteme, bazate pe internet. n
mod tradiional, aceste tipuri de companii se bazeaz pe departamentul de IT, care va oferi
soluiile adecvate de software, dat fiind faptul c tranzaciile pe care la iniiaz nu sunt foarte
multe, iar clienii, n cele mai multe cazuri, nu au nevoie de o asemenea facilitate.
Pentru aceste grup de utilizatori, o soluie bazat pe internet i, n acelai timp, puin
costisitoare va fi binevenit. De asemenea, aceast soluie este interesant pentru instituiile
financiare de pe pieele emergente, care, n acest fel, pot ptrunde pe piee noi i se pot face
cunoscute.
C. Traderii i investitorii on-line
Tranzacionarea electronic, on-line, cunoate n prezent o cretere deloc neglijabil, i acest
tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influena lor nu a influenat doar anumite pri ale pieei
aciunilor, ci chiar i-a dat o nou form. Din 2000 i pn n prezent, numrul de emiteni de pe
piaa NASDAQ a sczut cu 50%, ajungnd la doar 600. Volatilitatea pieei a crescut, iar vechile
strategii de tip buy and hold nu mai sunt aplicabile n noile condiii. n timpul unor edine de
tranzacionare, s-a ntmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importani provideri, s
totalizeze 3% din volumul total de tranzacionare al NASDAQ.
Aceti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu i
pentru contabilitatea poziiilor deinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax foarte mic de
ctre anumii furnizori de servicii on-line. Pe msur ce internetul va deveni din ce n ce mai
accesibil, se va crea o ni prin care chiar i aceti utilizatori, cu o putere financiar mai redus,
s aib acces la mijloace moderne de gestiune financiar.
Privind soluia bazat pe internet n ansamblul su, sunt cteva argumente demne de luat n
seam, pentru care att potenialii utilizatori, ct i furnizorii acestor servicii speciale se vor muta
n aceast direcie.
Internetul este o reea accesibil pentru publicul larg, aproape fr restricii geografice;
folosirea internetului poate reduce costurile de comunicaie cu pn la 50%;
aplicaiile curente n domeniul managementului riscului pot fi completate sau
nlocuite prin soluiile oferite de internet;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
riscului n proiecte
210
aplicaiile oferite de internet, motoare de cutare i browserele, sunt ceea ce se
numete user-friendly, i ca atare pot fi folosite foarte uor de ctre utilizatori;
4.9.3. Noile modele ale afacerilor financiare
Lund n considerare ceea ce se ntmpl n celelalte industrii se poate face o clasificare a
noilor modele, pe care probabil le vom ntlni n urmtorii ani, ca urmarea folosirii intensive i
extensive a internetului: modele de tip businees-to-business (B2B), modele de tip furnizor-client
(business-to-consumer).
A. Modele de tip businees-to-business (B2B)
1. Modelul bazat pe un centru de date i informaii
Acest model folosete internetul ca un vehicul de transmitere a informaiilor. Pentru
managementul financiar al riscului un interes deosebit l reprezint posibilitatea actualizrii
datelor i informaiilor financiare zilnic. Un exemplu n acest sens sunt bazele de date puse la
dispoziia utilizatorilor de ctre JP Morgan (RiskMetrics i CreditMetrics). Utilizatori descarc
date de pe aceste site-uri, la anumite intervale prestabilite (zilnic sau sptmnal), pe care apoi le
nglobeaz n propriul lor sistem de management al riscurilor financiare i i calculeaz noile
expuneri.
Acest sistem ofer posibilitatea realizrii analizelor financiare i a meninerii n stare de
funcionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz datele
pentru fiecare client, la un pre care reprezint o fracie din costul total pentru crearea acestei
arhitecturii i, acest fel, costurile sunt amortizate. Aceti furnizori folosesc internetul, pur i
simplu, ca o baz de interaciune cu clienii lor.
2. Modelul AF (aplicaii de la furnizori)
n aceste caz, aplicaiile se afl pe serverul furnizorului (providerului de servicii), iar clienii
trebuie s se conecteze la internet, pentru a putea iniia tranzacii. Clientul, care poate fi i o
banc comercial, pltete o tax pentru fiecare tranzacie iniiat. Furnizorul este cel care i
asum responsabilitile legate de meninerea n bun stare de funcionare a software-ului,
precum i de actualizarea i integrarea acestuia.
Multe companii ncep s observe avantajele unei aplicaii furnizate de o ter parte, care
poart i rspunderea aferent. n aceste fel, ele se pot concentra asupra obiectului principal de
activitate i mai puin asupra activitilor departamentului de IT. Aceasta duce la o urmrire mai
coerent a activitilor curente, la concentrarea asupra unor noi iniiative n afaceri i, n final,
firma respectiv beneficiaz ntr-adevr de avantajele folosirii internetului.
Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urmtoarele:
soluiile oferite de furnizori sunt la preuri accesibile, iar cerinele clienilor sunt cuprinse
n oferta general;
reduce impactul asupra costurilor generate de IT i mrete viteza cu care este recuperat
investiia iniial;
utilizatorii finali beneficiaz de o platform de lucru la dispoziia lor 24 de ore din 24, 7
zile din 7;
preurile pe care trebuie s le plteasc utilizatorii finali se refer exclusiv la aplicaiile pe
care le-au folosit i nu la toate posibilitile oferite de pachetul de programe
respectiv;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
211
modelul este orientat spre viitor, n sensul c noile soluii pot fi ncorporate uor i rapid.
Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt legate mai ales de specificul relaiei
furnizor-utilizator:
n anumite situaii de criz, este posibil ca instituia financiar (utilizatorul) s aib
probleme n controlul direct al operaiunilor respective;
ntreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare
mari pentru clieni;
n cazul n care numrul de utilizatori crete forte mult, este posibil ca arhitectura
sistemului oferit de furnizor s fie depit de situaie.
3. Modelul bazat pe portaluri
Acest model seamn destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce n plus este faptul c, n
acest caz, furnizorii se asociaz sub diferite forme, crend ceea ce se numete o corporaie
virtual, fie temporar, fie permanent. n acest fel, att furnizorii, ct i clienii se pot ntlni
pentru a crea aplicaii dezvoltate, dar i pentru a mpri costurile, i deci pentru a le face mai
accesibile pentru fiecare parte.
Idea este atractiv. Furnizorii pot folosi aceast oportunitate pentru a-i promova produsele,
i deci pentru a atrage clieni. Practic, fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe,
front-office, back-office, analiz financiar, managementul financiar al riscului, analiz tehnic,
gestiunea poziiilor, a ordinelor i a portofoliului astfel rezultat, nct rezultatul final este un
conglomerat care ofer toate serviciile n acelai loc.
B. Modele de tip furnizor-client (business-to-consumer)
Tranzacionarea on-line a adus ctiguri substaniale societilor de brokeraj n ultima
perioad i aceast modalitatea de a vinde i a cumpra aciuni a ctigat mai mult teren dect
era, teoretic, de ateptat. Marile instituii financiare au vzut cum mai micii lor concureni obin
venituri financiare considerabile, folosind acest sistem, i a trebuit s se adapteze la noile cerine.
Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societi de brokeraj pentru tranzacionarea online,
acest nou mod de abordare a nsemnat, n final, o poziie dominant pe pia.
Competiia n acest domeniu se anun aprig, dat fiind faptul c vor putea supravieui doar
cei care se adapteaz cel mai repede i ofer noi posibiliti clienilor. Investitorii, mai ales
traderii de o zi, se vor orienta cu precdere ctre acele sisteme care ofer posibiliti de realizare
a managementului de portofoliu.
Dar aceste noi servicii vor trebui s fie cu siguran mai sofisticate dect cele oferite la acest
moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici, iar impactul primilor venii n
pia va fi, probabil, substanial. Pe de alt parte, extinderea acestor modele se va lovi de faptul
c investitorii tranzacioneaz aciuni i obligaiuni n monede diferite i, n acest caz,
gestionarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are n
vedere realizarea tranzacionrii on-line pentru 40 de piee din ntreaga lume. Desigur c
principala problem este legat de faptul c, actualmente, managementul riscului practic nu se va
putea realiza n mod eficient la nivelul fiecrui investitor. De aceea, n acest moment, att
administratorii pieelor organizate, ct i bursele din ntreaga lume nu ncurajeaz tranzacionarea
on-line, care las fr punct de orientare o mulime de investitori.MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
212
Bncile comerciale care vor s i pstreze clienii n noile condiii vor trebui s le pun la
dispoziie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi, n viitorul
apropiat, CreditDelta, instrument de analiz a portofoliului tuturor clienilor importani, fr a
percepe niciun fel de comision. Bncile sper ca n acest mod s genereze business pentru
ambele pri i devin, n acelai timp, furnizori indireci de instrumente necesare n
managementul financiar al riscului.
Este important ca n tot acest tablou s existe nite observaii practice cu privire la condiiile
tehnice i operaionale pentru aceste sisteme informatice integrate.
1. Caracteristici
Pe pieele financiare, viteza de realizare a tranzaciilor este de maxim important.
Procesarea n timp real a diferitelor funcii, cum ar fi executarea tranzaciilor, contabilitatea
poziiilor i consolidarea acestora ntre diferite entiti i centre, marcarea la pia, transmiterea
mesajelor este absolut necesar. Aceast tehnologie exist deja i reprezint punctul de plecare
pentru noile aplicaii sofisticate din domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c
bncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienilor lor posibilitatea de a vizualiza mai
multe piee n acelai timp, precum i instrumentele necesare gestiunii portofoliului.
2. Securitatea tranzaciilor
Tehnologiile de criptare i codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu
ajutorul internetului. Mai mult, structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor s
poat fi limitat foarte uor. Totui, acest aspect este nc sensibil, pentru c orice greeal poate
genera pierderi financiare considerabile.
Spre exemplu, aplicaiile B2B folosesc obligatoriu urmtorul algoritm de lucru:
identificarea, respectiv fiecare client are un nume i o parol;
autorizarea, prin care se definesc grupurile de utilizatori i nivelele la care acetia au
acces;
pstrarea secretului datelor, presupunnd respectarea un protocol-standard care asigur
comunicarea, n condiii de siguran, pe internet.
3. Procesarea tranzaciilor pentru mai multe produse bursiere
Sistemele informatice n acest moment trebuie s foloseasc diferite instrumente financiare,
capabile s realizeze i s proceseze tranzacii. Aceasta nseamn abilitatea de a transmite
ordinele corect, de a realiza back-up-ul, n cazul n care sistemul sufer o cdere, i de a echilibra
ncrcarea sistemului la un anumit moment.
4. Integrarea internetului n aplicaiile locale
n fapt, aceasta reprezint o provocare n cazul implementrii unui sistem informatic dedicat
managementului financiar al riscului i care folosete internetul. Pn n prezent, soluia oferit
era cea a unui sistem de mijloc, care reprezenta interfaa ntre sistemul local i aplicaiile
interne. Acest model crete costurile cu IT, pentru c este puin adaptabil i greu de ntreinut.
Riscul de lichiditate intervine atunci cnd o firm nu poate s deruleze o tranzacie mare la
un anumit moment de timp sau atunci cnd firma respectiv nu este capabil s obin fonduri
pentru a-i achita obligaiile impuse de cashflow.
D. Riscul operaional
Riscul operaional poate fi reprezentat de deficienele aprute n sistemul informatic sau n
activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman, cderea unui sistem sau
aplicarea incorect a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. n
Lipsa lichiditilor a jucat rolul principal n colapsul bncii
Barings, unul din eecurile mult mediatizate de presa internaional.
Banca britanic, cu o vechime de 200 ani, nu avut lichiditi s
plteasc marjele aferente poziiilor deschise pe piaa futures, la
Bursa Monetar Internaional din Singapore i la bursa de valori din
Osaka.
Fondurile necesare pentru a acoperi nevoile de pli la acest
moment erau enorme. La sfritul anului 1994, fondurile cerute de
Barings Futures, cu sediul n Singapore, de la Barings Londra i
Barings Tokyo se ridicau la 354 mil. USD. n primele dou luni ale
lui 1995, aceast cifr a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul c
Barings Londra a transferat, n numai dou luni, 835 mil. USD ctre
Tokyo, fr s-i pun niciun semn de ntrebare, este de necrezut, dar
acest lucru iat c s-a ntmplat i a dus la sfritul acestei instituii
att de bine-vzute la acea vreme.
Cazul Barings este mai mult dect gritor pentru a dovedi cum
lipsa lichiditilor i, mai ales, lipsa unei politici de acoperire a
riscului de lichiditate poate duce pn la ruinarea unei firme foarte
solide.
Cazul
BARINGSMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
218
timpul anilor 90, instituiile financiare au nceput s-i ndrepte atenia asupra riscurilor asociate
operaiunilor lor de back-office ceea ce urma s se numeasc riscuri operaionale. Fiind deja
preocupai de riscul de pia i de riscul de contrapartid, multe instituii au ncadrat n riscul
operaional toate celelalte riscuri, cu excepia primelor. Alii au definit riscul operaional mult
mai restrns, asociindu-l cu eroarea uman sau cu cderea sistemelor tehnologice.
Pentru a fi mai explicii, iat cteva exemple de risc operaional:
Activitatea de back-office a unei bnci nu observ o discrepan ntre o raportare a unei
tranzacii i confirmarea ei de ctre partener. n acest caz, tranzacia poate face obiectul unei
dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar.
Un ring de tranzacionare este cuprins de incendiu (cum a fost cazul Credit Lyonnais, n
1996).
Un trader realizeaz o operaiune de hedging perdant, pierderea fiind de 10 mil. USD.
Dect s anune operaiunea fcut, traderul intr n sistemul informatic al instituiei i acoper
operaiunea de hedging eronat. Apoi, intr pe o poziie speculativ, spernd s recupereze din
pierderea suferit.
E. Alte riscuri
Diversitatea activitilor unei companii implic o multitudine de alte riscuri, n afara celor
expuse anterior i anume riscul juridic, riscul de ar, riscul de reglementare, riscul de tranzlaie
contabil, riscul de model, riscul sistemic etc.
Riscul juridic se refer, n principal, la riscul ca un anumit contract (de exemplu, un swap) s
nu fie recunoscut de partea contractant i, n consecin, obligaiile contractuale s nu fie
ndeplinite.
Riscul de reglementare se refer la posibilitatea ca reglementrile privind piaa financiar s
sufere o schimbare imprevizibil. Astfel, anumite tipuri de tranzacii pot deveni ilegale.
Riscul de impozitare se refer la interpretarea legislaiei cu privire la impozitarea
operaiunilor de hedging sau la lipsa reglementrilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum
este cazul Romniei.
Riscul contabil este deseori ntlnit i este determinat de diferenele de reglementri contabile
din diferite ri, mai ales n cazul unei companii multinaionale.
Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan economic. Un exemplu gritor este
crahul financiar din octombrie 1987, n SUA, cnd piaa de capital a cunoscut scderi foarte
mari, iar participanii au fost cuprini de panic. Falimentul unei instituii financiare poate duce
la cderea multor alte instituii financiare, conducnd astfel la un crah financiar. Riscul sistemic
este acea situaie, gen crah financiar, care se propag n toate sectoarele economice i care
afecteaz negativ ntreaga economie.
II. Riscurile asociate cu instrumentele derivate
Riscurile menionate mai sus pot fi parial sau total acoperite i gestionate prin utilizarea
instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu opiuni,
swap-uri etc.), instrumente care vor fi pe larg descrise n capitolele urmtoare.
Dar nsi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare, la nivelul firmelor. n
ultimii ani, preocuparea bncilor, a forurilor reglementatoare i a altor institutii ale pieei s-a
ndreptat, n special, asupra identificrii i msurrii calitative a acestor riscuri. Mai specific, se
observ o relaie foarte strns ntre instabilitatea indicatorilor economici i creterea constant a
volumului de tranzacionare a derivativelor, determinat de inovaia financiar i de expansiunea
produselor, ct i de dezvoltare a pieei OTC. n acest context, se ridic nite semne de ntrebare
care vor conduce la analiza urmtoare:MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul
riscului n proiecte
219
1. n primul rnd, piaa derivativelor i activitatea de tranzacionare a acestora sunt noi surse de
risc?
2. Tranzacionarea contractelor derivate afecteaz preul activelor de baz ale acestora?
3. Putem face mai mult dect s identificm i s calificm sursele de risc i originile acestuia,
folosind metodele de msurare cantitativ pentru monitorizarea lor?
4. Sistemele interne de monitorizare a riscurilor sunt suficiente i eficiente sau avem nevoie de
mecanisme suplimentare, care s menin expunerea la risc ntr-o limit acceptabil?
5. Ce rol ar trebui s joace regulamentele interne i cele externe, pentru a monitoriza nivelurile
de risc acceptate de participanii pieei?
Pentru a ncerca s rspundem ntrebrilor de mai sus, mai nti vom analiza lanul care
leag produsele derivate de utilizatorii finali, prin prisma funciilor acestora, n cadrul unei
economii.
Fig. 4.16. Riscuri ale derivatelor
Categoria riscurilor explicite conine expunerile la riscurile normale ale pieei, att ale pieei
derivatelor, ct i ale pieei activului de baz (activului suport). Categoria riscurilor implicite
include riscurile referitoare la folosirea derivativelor ntr-un anume mediu economic i ntr-o
situaie definit a pieei.
Riscul de contrapartid aferent unei tranzacii cu derivative este un exemplu clasic al unui
astfel de risc. De exemplu, un contract cu opiuni, tranzacionat pe piaa OTC, prezint un risc
de contrapartid superior fa de un contract similar, tranzacionat pe piaa CBOE (Chicago
Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus n valoarea primei opiunii, care va fi mai mic
pentru piaa OTC i mai mare pentru piaa bursier.
n afara riscului de contrapartid, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul
operaional, riscul juridic. Ceea ce trebuie menionat este faptul c nu produsele derivate n sine
creeaz aceste riscuri, ci forma/ structura pieei n care sunt acestea tranzacionate. Ceea ce mai
devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate nenelegerii sau nelegerii
greite a noiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfeciunile pieei, n
ceea ce privete cadrul legislativ i cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau crete
aceste riscuri, i anume: lipsa transparenei pieei din punctul de vedere al informaiilor, lipsa
educaiei i a cunotinelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai
acestora, folosirea inadecvat a acestor instrumente, din cauza msurrii incorecte a riscurilor n
cadrul unei companii.
Revenind la ntrebrile de la care am pornit aceast prezentare, putem ncerca s dm nite
rspunsuri. Pentru prima ntrebare, este clar c riscurile explicite, asociate utilizrii derivativelor,
nu sunt noi, din moment ce rezult din redistribuirea riscurilor de pia, inerente pieei activelor
suport, conform unui joc cu sum nul. n ceea ce privete a doua ntrebare, am artat, de
asemenea, c celelalte surse de risc, ce aparin categoriei riscurilor implicite i a riscurilor de
percepere, i gsesc originile n structura pieei de tranzacionare i n nivelul de transparen a
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul riscului n proiecte
220
acesteia. Se poate afirma, de asemenea, c, de exemplu, riscul de contrapartid, riscul
educaional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate, i nici
specifice acestora.
n ceea ce privete relaia dintre produsul derivat i activul suport, exist numeroase preri
divergente. Totui, prerea majoritar confirm faptul c apariia derivativelor nu a avut o
influen major asupra riscurilor de pia, aferente activelor suport.
Relativ la rolul jucat de reglementele interne, respectiv cele externe pentru monitorizarea
nivelurilor de risc acceptate de ctre participanii pieei sunt
necesare cteva precizri suplimentare.
n primul rnd, trebuie precizat c regulamentele interne sunt n mod evident specifice fiecrui
tip de organizaie, fiind corelate intrinsec cu o serie de factori, precum: domeniul de activitate al
respectivei organizaii, misiunea, viziunea i valorile organizaionale, gradul de maturitate al
acesteia i n special al culturii organizaionale, vechimea i notorietatea n piaa de profil,
standardele naionale sau internaionale pe care le-a adoptat respectiva organizaie, etc.
Totodat aceste regulamente sunt propuse i adoptate de ctre board-ul de conducere al
respectivei organizaii, fiind validate acolo unde este cazul i alte organisme cu drept decizional,
precum: adunarea general a acionarilor, comitetul lrgit de conducere etc.
Dintr-o astfel de perspectiv, definirea riscurilor, continua identificare a acestora, precum i
monitorizarea evoluiei lor, sunt strns legate de procedurile interne organizaionale ce sunt
definite explicit n cadrul regulamentelor interne.
O problem aparte o constituie regulamentele extern organizaionale care afecteaz n mod direct
mediul intern organizaional.
De fapt, marea provocare a organizaiilor moderne este legat de corelarea i armonizarea
regulamentelor interne cu cele extern organizaionale.
Din perspectiva acestor constrngeri, o organizaie nu se poate dezvola eficient dect dac va
gsi modalitile de echilibrare a coninutului celor dou tipuri de regulamente.
Acest nivel al echilibrului pe care organizaia estimeaz a-l atinge la nivel de armonizare de
regulamente, este direct corelat cu strategia de monitorizare a riscurilor n cadrul pieei
respective.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul calitii n proiecte
221
5. MANAGEMENTUL CALITII N PROIECTE
5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este
acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice,
procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de
succes, fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic, n mod
necesar i implicit, proiectelor.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management
al unei organizaii, care determin, n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe
proceselor
de execuie
4. Grupul proceselor de
monitorizare i control
4. Grupul
proceselor de
finalizarere a
proiectului
Politici
organizaionale
Acord al
prilor
interesate
n proiect
Carta proiectului
Informaii, rezultate, bune
practici, observaii
relevante pentru
derularea de noi proiecte
Studii,
statistici,
analize
etc.
Informaii
istorice,
bune
practici
Planul strategic de management
Planul de monitorizare al
proiectului
Aciuni
preventive
Aciuni
corective
Rezultate
intermediare,
Livrabile
Rezultate finale,
Livrabile, RapoarteMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul calitii n proiecte
226
Se pun n eviden dou aspecte ale managementului calitii unui proiect: calitatea
proceselor proiectului (subproiecte, activiti etc.) i calitatea produsului proiectului.
Falimentul oricrui aspect de mai sus are implicaii majore, negative, asupra produsului
proiectului, a organizrii proiectului i a partenerilor consoriului proiectului.
Realizarea calitii proiectului este n responsabilitatea managementului proiectului,
impunndu-se implementarea calitii la toate nivelele consoriului i ale partanerilor
proiectului, fiecare asumndu-i responsabiliti pentru procesele i pentru produsele n care
sunt implicai. Crearea i meninerea calitii proceselor i a produselor unui proiect impun o
supraveghere sistematic. Aceast supraveghere are drept scop asigurarea c cerinele
clientului i ale pieei poteniale a proiectului sunt luate n considerare i c politica de
calitate a companiilor implicate n proiect este cea potrivit pentru implementarea n
managementul proiectului.
proiectului. Modelul este bazat pe faptul c nsui consoriul proiectului are deja puse n
eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este
caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum
urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n
eviden, n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea
acestora, cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare
(care constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate
structurile afacerii, care afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Zona 1 se identific total cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi
dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management al proiectului.
Zona median (Zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii
critici de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic
dezideratul
ce trebuie atins, de ctre managerul de proiect.
Fig. 5.8. Modelul procesului de management continuu al calitii unei organizaii
structurate prin proiecte
Modelul de management continuu al calitii (bazat pe dezvoltarea afacerii corelat cu
orientarea permanent ctre client), se axeaz pe ideea de identificare a lipsurilor
Dezvoltarea unei previziuni privind
strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizare legtur FCS i SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime
pentru afacere
Identificare oportuniti de dezvoltare
dezvoltare
Analiza oportunitilor de dezvoltare
Definirea scopului proiectului
Stabilirea planului de activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea
rezultatelorMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul calitii n proiecte
234
organizaionale (eventuala prioritizare a acestora), iar pe baza cunoasterii lipsurilor
existente, s se poat defini structura afacerii (SA), respectiv factorii critici de succes ai
afacerii (FCS). Trebuie evideniat de asemenea faptul c un astfel de scenariu de corelare este
unul dinamic, existnd o bucl de reaia ntre identificarea lipsurilor i identificarea factorilor
critici de succes ai organizaiei. Cu alte cuvinte, pe baza identificrii unor lipsuri la nivelul
organizaiei, se pot reproiecta factorii critici de succes n funcie de noua conjunctur
existent. O astfel de abordare confer o suplee deosebit structurii matriciale, fcnd-o
adaptabil la desele schimbri la nivel organizaional. Structura matricial ne dezvluie de
asemenea abordarea afacerii pe baz de scenarii de dezvoltare. Astfel, dintr-o multitudine de
scenarii de evoluie posibile pentru afacere, va fi selectat acel scenariu care i confer afacerii
cea mai bun posibilitate de dezvoltare, n contextul asumrii unor riscuri moderate i
strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor, din trecut spre
viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea:
performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
necorectate;
costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit
perioad au fost realizate cu abateri semnificative.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul calitii n proiecte
243
Fig. 5.14. Diagrama Pareto (model demonstrativ)
C. Ieiri ale controlului calitii
1. Creterea calitii. Creterea calitii este prezentat anterior.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau ale proceselor,
identificate n timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate
presupun aplicarea de activiti corective.
3. Coreciile. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria
activitilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a
termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi, pentru minimizarea
acestor tipuri de activiti.
4. Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate anterior, odat
completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
5. Procesele de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective
imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. MANAGEMENTUL PROIECTELOR Managementul financiar al proiectelor
244
6. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului,
innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bine
a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a acestuia i
pn la sfritul proiectului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului, pe parcursul ntregii sale
durate de via (ciclului su de via) (Bisa, 2005). El exprim valoarea actualizat a costurilor
iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via
economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
A. Costurile de cercetare-dezvoltare. Numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt
utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate acum.
B. Costurile de producie. Exist modaliti de estimare a costurilor de producie, n funcie de
ramura economic i de costul materiilor prime.
C. Costurile de utilizare.
1. Sub garanie.
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare
i de producie, furnizorul vinde produsul, cu unul sau cu mai muli ani de garanie. n aceast
perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de
ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n
aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i,
deci, reducerea costului produsului.
2. n afara garaniei.
Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i de producie creeaz posibilitatea de a vinde
produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului.
Pot fi calculate, de exemplu, costurile energetice/ unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de
clas A, comparativ cu un frigider de clas B.
estimrile comparative;
modelarea parametrilor;
estimarea costurilor activitilor;
software pentru simulare i statistici;
alte metode de estimare a costurilor.
C. Ieiri:
costurile estimate;
fundamentarea estimrilor;
planul de management al costului proiectului.
III. Elaborarea bugetului proiectului. Alocarea costurilor totale estimate pe proiect cuprinde:
A. Intrri:
costul estimat;
structura pachetelor de lucru;
planificarea proiectului, ca termen de nceput i de sfrit;
planul de management al riscului pentru proiect.
B. Instrumente i tehnici:
instrumentele i tehnicile de elaborare a bugetului.
C. Ieiri:
costul de baz.
IV. Controlul costurilor. Controlul modificrilor bugetului proiectului cuprinde:
A. Intrri:
costul estimat cumulat;
rapoartele de performan;
realocrile necesare;
planul de management al costului proiectului.
B. Instrumente i tehnici:
sistemul de control al realocrii de resurse;
tehnicile de control al costurilor;
bilanul activitilor realizate;
planul de estimare adiional;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al
proiectelor
250
softuri pentru managementul de proiect.
C. Ieiri:
costul estimat revizuit;
bugetul revizuit;
aciunile corective;
estimarea final a costurilor proiectului;
finalizarea proiectului;
baza de date privind desfurarea proiectului.
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor cu privire la rezultatele
proiectului.
De exemplu, limitarea numrului i a duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect
scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar aceasta impune
calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i
prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. ntre altele,
proiectul include i aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului
proiectului, n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n
proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur
proces. n cele ce urmeaz, ele sunt prezentate ca procese distincte, pentru c instrumentele i
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar orice element care, din greeal, nu este inclus
n estimrile de cost, duce, negreit, la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n
pericol planificarea i calendarul de lucru.
B. Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcare a activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de
abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul
proiectului, este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale
sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i
toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul
proiectelor legate de tehnologia informaiei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de
domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea
calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de
schimb i de consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie
specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/ om, om x
lun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
252
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate
fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de urmtoarele aspecte/ urmtorii factori:
numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata
unei activiti);
nivelul de calificare a personalului;
eficiena timpului de lucru;
evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni etc.);
nenelegeri n descrierea activitilor.
La sfritul fiecrei activiti, se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare.
Se redau mai jos ase tehnici de estimare a duratei unei activiti:
1. Similaritatea cu alte activiti.
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu
privire la tipurile de activiti i la duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. n cele mai multe cazuri, aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
2. Datele istorice.
Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele
activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de
prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman.
3. Estimrile consultanilor externi.
Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi, trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au
calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
4. Tehnica Delphi.
Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un
grup tehnic, format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la
natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere, cu privire la durata
activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat Figura 6.5, de mai jos:
folosit metod.
4. Estimarea activitii ca profil.
n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci
persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat
constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele
40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de 20/ 0.75 + 20/ 0.5 = 67 ore.
D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente
Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin:
costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor
reprezint, de multe ori, mai mult de jumtate din costul proiectului);
timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul
procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar
pentru terminarea activitii.
Nicio estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare,
de transport, de asigurare, de taxele portuare, de impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii
poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot aprea
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora, atunci cnd vine vremea s se
plaseze comanda.
E. Rezervele de urgen
O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este
imposibil s nu apar costuri adiionale, din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a
defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate
fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale.
Anual, salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai
mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri
corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent
inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei
costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de
factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va
dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza
celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o
cretere a preului, n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit
de includerea creterilor n cotaiile de preuri, sub form de rezerv de urgen.
Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate
genera riscuri legate de variaia ratei de schimb.
Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru
proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
255
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.
tehnologia respectiv
- produs nou sau
pia nou
Mare - proiect de cercetare-dezvoltare
- dependena detehnologie
neverificat n practic
- produs nou sau
pia nou
Tabelul 6.1. Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc financiar
6.6.1. Surse de finanare a proiectului
Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor, creditele
bancare pe termen mediu sau lung, alocaiile de la bugetul de stat, sponsorizrile, iar, din exterior,
pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc.
6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului
1. Sursele proprii ale companiilor
Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim
capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti.
Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau
meninerea competitivittii lui pe pia.
Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor)
ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare.
ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi
investiii.
2. Alocaiile de la bugetul de stat
Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a
cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii.
De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil,
asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint
interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce
trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri
funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este
restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul
mineritului,
petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii,
sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
258
cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice
pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a
mecanismelor
economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din
cercetare-dezvoltare sau infrastructur).
6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului
Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume:
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac
vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor;
credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca
Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i
Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda
credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale
mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu
Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte.
Societi Surse de finanare
Capital propriu Capital mprumutat
Medii
Cu capital
privat
Se limiteaz la
cofinanatori individuali
Se limiteaz la
bonitatea personal a
coordonatorului de
proiect i la garanii pe
care le pot aduce
cofinanatorii;
Mari
Societti pe aciuni,
cotate la burs pe plan
naional
Capital de risc Disponibil n cantiti
relativ limitate.
Audien mare,
participarea unor
instituii publice
Practic nelimitat
Cotate la burs pe plan
internaional
Companii mari, cotate la
bursele mai multor ri
Practic nelimitat
Tabelul 6.2. Surse de finanare n funcie de mrimea companiei.
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele
internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial
i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai
mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de
un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe
baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate.
Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una dintre cile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale, pentru c astfel sunt
atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate
asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc.
Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
259
coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea
anterioar a acesteia.
6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia
Aa cum inflaia este umbra banului, i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire
ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada
cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului,
dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea
apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane
inferioare celor estimate.
Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de
lichiditate i inflaia.
Principalele riscuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri:
riscuri generale i riscuri particulare.
n primul rnd, exist nite riscuri generale, generate de pia, de situaia social-economic i
politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot aprea n sfera economicului. n
aceast clas de riscuri, sunt cuprinse urmtoarele:
1. Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea
evoluiei proiectului n timp.
2. Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul
propriu, prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat.
3. Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor
mecanisme noi n economie, care s diminueze valoarea de pia a proiectului.
4. Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului, n cazul
proiectelor cu venituri fixe.
n afara riscurilor generale, apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa
de finanare. n aceast categorie, pot fi mentionate urmtoarele:
1. Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau de servicii oferite
de proiect, dup investire.
2. Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd
posibilitatea alegerii celui mai putin important.
3. Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din
proiect, fr o schimbare semnificativ a preului.
Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de
aur este aceea c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
n Figura 6.7. sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda
mprumuturi pentru proiecte.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al
proiectelor
260
Fig. 6.7. Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul
6.6.2. Documentele financiare ale proiectului
Toate documentele dintre contractor i client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i
subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe
tipuri: contractul de finanare, contractul de parteneriat, bugetul proiectului sau devizul-cadru.
6.6.2.1. Contractul de finanare (contract)
Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau de Autoritatea
Contractant, n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la
bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe, garantate sau contractate de Guvernul
Romniei, de ctre o persoan juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs/ de
serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat.
Contractul de finanare stabilete:
A. Prile contractante. Acestea sunt clientul (beneficiarul contractului), contractorii principali,
(persoane juridice) i (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca
i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii
dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul
dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de
parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul.
B.Valoarea contractului de finanare. Valoarea contractului este suma maxim prevzut prin
contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului), pentru executarea
tuturor activitilor prevzute prin contract. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n
specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii
contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului,
astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol, procent care poate fi
negociat cu finanatorul.
C. Termenele-limt de decontare a etapelor proiectului. Termenele-limit se stabilesc fie prin
indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
261
prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele-limit care se stabilesc prin
durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii
contractului), n raport cu care se determin aceste termene-limit. Contractorul este obligat s
nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin.
D. Subcontractarea. Contractorul poate subcontracta doar o parte din contract, numai
subcontractorilor menionai n contractul de finanare i numai dup ce obinut aprobarea, n scris,
n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind
cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract.
E. Obligaiile generale ale contractorului.
F. Auditul. Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului.
G. Documentele de raportare.
H. Legea aplicabil. Curtea European de Justiie are sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre
finanator, pe de o parte, i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau
interpretarea contractului de finanare.
I. Proprietatea industrial i intelectual, publicitatea i confidenialitatea.
J. Planul de implementare tehnologic. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor
proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare
a rezultatelor, generate de proiect sau la modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare
industrial, standarde, norme i reglementri, etc.).
K. Responsabiliti. Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete
pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului.
L. Rezilierea contractului sau a unui partener Asemenea prevederi se stabilesc pentru motive
tehnice sau economice majore, care afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate
fi aplicat fora major.
M. Condiii de de plat.
N. Semnturile i limba n care s-a redactat contractul.
6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement)
Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i
la planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din
punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui
partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.
Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute
pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr
depirea valorilor prevzute anual i a valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea
valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim, admis de
finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei.
6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution)
Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea
obiectivelor
acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii
de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El se
repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare.
Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare
parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient
din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor
financiare.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
262
Total Planificat
(An I+AnII;
Finanare+
Cofinanare) (Lei)
An I
Planificat (Lei)
An II
Planificat (Lei)
Finanare Cofinanare
Finanare Cofinanare
I. Cheltuieli directe - total
I.1. Cheltuieli de personal
I.1.1. Cheltuieli salariale personal permanent
I.1.1.1 Salarii brute
I.1.1.2. Contributii
a) CAS; ( I.1.1.%)
b) CASS; ( I.1.1.%)
c) omaj ( I.1.1.%)
d) altele, conform reglementarilor in vigoare.
I.1.2. Alte cheltuieli de personal (deplasri)
a) Cazare
b) Diurn
c) Transport
d) Alte cheltuieli
I.1.3. Salarii colaboratori
I.2. Cheltuieli materiale i servicii
I.2.1. Materii prime si materiale
a) Materii prime si materiale
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
e) Obiecte de inventar
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri
a) Colaboratori persoane juridice
b) Tiprire, diseminare
c) Amenajare spaiu interior
d) Teste, msurtori ,analize
e) Omologri
f) Studii, anchete statistice
g)Asisten tehnic, consultan
I.3. Alte cheltuieli specifice proiectului
II. Cheltuieli indirecte - total
II.1. Regia (--%I.1.1)
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului
i sunt urmtoarele:
materiile prime i materialele;
materialele consumabile;
combustibilul;
piesele de schimb;MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Managementul financiar al
proiectelor
264
obiectele de inventar.
Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i bonului
de consum din care rezult consumul.
Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor trebuie s rezulte din memoriul
tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare, necesare n derularea proiectului, rechizite
i alte consumuri.
Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri
specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie, deoarece se poate justifica
valoarea n cadrul proiectului, cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul
personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza
documentelor justificative, prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului, ocazionate de
plata obligaiilor din contract.
I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea).
Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect
partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate.
Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul
trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare.
Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau de contracte economice,
justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru
proiect).
Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale, a
cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/ serviciul planificat. Pentru a
evita aparitia problemelor sau a defectelor n procesul crerii proiectului, cauzate de componente
sau de servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/ prestatorii externi, dup anumite criterii.
Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau de servicii care nu pot fi realizate de parteneri
sunt diverse i, uneori, contradictorii. ntr-un fel, este bine c lucrurile stau aa, deoarece este astfel
posibil, n funcie de tipul de produs sau de serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a
pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau de serviciu este interesat s-i lrgeasc
baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni.
Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau de servicii depinde de puterea de negociere a
managerului proiectului. Factorii care trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt
urmtorii:
costul de cumprare a produsului sau a serviciului; dac acest cost de cumparare are o
pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului,
orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului;
pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre);
n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i pe disponibilitatea serviciului cumprat,
dect pe pre;
numele de marc al furnizorului;
gradul de personalizare a serviciului (sporete cheltuielile de livrare);
costul de livrare;
modul de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump);
timpul necesar livrrii;
costul de transport (dac este suportat de client);
Partener
(P1)
Partener
2 (P2)
Partener
n (Pn)
Total
P2 0.2 0.3 0.1 0.6
P1 0.5 0.4 0.1 1
1.3 Pn 0.1 0 0.3 0.4
Total etap 0.8 0.7 0.5 2
2.1 P1 0.1 0.3 0.1 0.5
2.2 P2 0.2 0.3 0.2 0.7
Total etap 0.3 0.6 0.3 1.2
n.1 P1 0 0 0.8 0.8
n.2. Pn 0.3 0.1 0.6 1
n. P2 0.2 0.5 1.2 1.9
n.n P1 1.1 1 1.4 3.5
Total etap 1.6 1.6 4 6.4
Total proiect om x ore 2.7 2.9 4.8 9.6
Total din bugetul proiectului
(u.v.)
80 120 60 260
Total din surse de la
finantator (u.v.)
40 0 60 100
unde u.v. = uniti valiroce (ROL, USD, EURO etc.)
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal (model demonstrativ).
6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones)
Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul
denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al
proiectului, att pentru recuperarea avansului, ct i pentru restul de plat din tran. Acest
document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului, ct i cu protocolul de colaborare,
n care sunt menionate contribuiile partenerilor.
Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor
trebuie anunate, de ctre directorul de proiect, printr-o not, adresat finanatorului, n care se
solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i/ sau a termenelor de plat.MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Managementul financiar al proiectelor
267
6.6.3. Decontarea cheltuielilor
Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou
pri, finanator i contractor.
De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n
funcie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de
30 zile de la data intrrii n vigoare.
Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare, de la autoritatea contractant.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului, n mod cronologic i sistematic.
Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea
proprie.
managementul proiectelor
270
7. METODE AVANSATE N MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
7.1. Managementul proiectelor prin comparare i adaptare Bench-marking
7.1.1. Caracterizare
Managementul proiectelor prin comparare i adaptare (Benchmarking Projects) se definete
ca o analiz comparativ, sistematic, a pieei, prin care s se efectueze o msurare a
performanelor proiectului, a unei structuri organizatorice sau a unei activiti a acestuia, n
comparaie cu performanele realizate de alte proiecte, structuri organizatorice sau activiti
echivalente, cu scopul mbuntirii caracteristicilor de performan ale proiectului.
Benchmarking-ul face identificarea, nelegerea i adaptarea practicilor remarcabile, din
interiorul organizaiei sau din alte organizaii, n vederea mbuntirii performanelor. Acest lucru
presupune un proces de comparare a practicilor i a procedurilor, cu acelea considerate cele mai
bune, pentru a identifica modurile n care o organizaia poate face progrese. Astfel, se pot stabili noi
standarde i obiective, care conduc la o satisfacere mai bun a cerinelor beneficiarilor, o calitate
superioar a produselor i serviciilor, scderea costurilor etc.
Denumirea Benchmarking este preluat dup cuvntul englez care exprim obiceiul
meteugarului de a compara diferite dimensiuni cu un etalon marcat pe bancul su de lucru. Una
dintre leciile pe care le-au nvat companiile de performan, n ultimii 10-15 ani, n mare parte
datorit competiiei cu Japonia, este cea referitoare la importana comparrii cu ceilali, folosind,
drept criteriu, nivelele lor de performan. Comparaia se face, deseori, cu societi care au
implementat cele mai bune practici i au obinut cele mai bune rezultate n domeniu, principiul fiind
c doar atunci cnd ti unde se situeaz liderii, i poi stabili sarcinile i nivelele de atins pentru
propria companie.(Milosevic, 2007)
Este, n general, acceptat faptul c benchmarkingul a aprut n Japonia. Mai muli autori au
ncercat s stabileasc evoluia sa istoric. Dac se studiaz modul de abordare japonez al
competitivitii, se contat c benchmarkingul s-a practicat n diverse moduri, prin care salariaii
sunt ncurajai sa nvee totul despre procesul afacerilor interne ale firmei, dar i s aduc practici
noi, care s ajute propria organizaie s avanseze.
n Europa, benchmarkingul a fost utilizat ncepnd din anii 70. Firma Rank Xerox l-a definit ca
fiind procesul continuu de msurare a produselor, a serviciilor i a practicilor de afaceri ale unei
societi, comparativ cu cei mai redutabili concureni ai ei i cu companiile recunoscute ca fiind
redutabile.
Benchmarkingul scoate societile din atitudinea nchistat: S mbuntim performana
noastr cu x % fa de anul trecut, cu una nou. S aflm care sunt nivelele de performan ale
concurenilor .(Milosevic, 2007)
Figura 7.1. Concepia tradiional despre afaceri i benchmarkingulMANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
271
Benchmarkingul merge chiar dincolo de analiza concurenial caut cea mai bun practic,
asigur nelegerea modului n care ea a fost obinut, apreciaz ansele de a o egala sau depi,
evalueaz efortul i resursele necesare n acest scop, pe direciile n care ansele lipsesc, conducnd,
n final, la un salt al performanelor.
7.1.2. Utilizarea Benchmarking ca o tehnic de mbuntire a performanelor
Benchmarkingul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s
mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena
acestora face ca nicio organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd, existent n orice
domeniu, erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat, n timp ce
zona de intrare pe pia descrete. Benchmarkingul promoveaz un climat favorabil schimbtor,
permind angajailor s-i neleag performantele cum sunt realizate i cum se compar cu
ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza.
Benchmarkingul nu nseamn clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezint cea mai
bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, far o nelegere amnunit a
cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i a impactului pe care l va avea
acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale angajailor.
Benchmarkingul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El furnizeaz date
semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite i cum se poate ajunge la
aceasta.
Programele de benchmarking adesea fac parte din iniiativele managementului calitii
totale. Aceasta reprezint un angajament pe termen lung, de a satisface cerinelor clienilor n orice
aspect. Este o teorie i o practic ce a fost adoptat de multe organizaii, care doresc s sporeasc
satisfacia clienilor i, prin urmare, s-i mreasc semnificativ cota de pia deinut. Companiile
care adopt managementul calitii totale se angajeaz la o mbuntire continu. Adesea, este
format o echip ce identific zonele care pot fi mbuntite, genereaz i apoi implementeaz
soluiile. Dac managementul calitii totale ofer o abordare de la nivel inferior la nivel superior
(bottom-up) al performantelor, de la nivelul individului i pn la cel al societii, benchmarkingul
ofer o abordare top-down, n sensul c stabilete obiectivele companiei, folosind practicile celor
mai buni. O companie de succes trebuie s abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul
de cel mai bun n domeniu (best n class).
Exist patru categorii de benchmarking, care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern,
competitiv, non-competitiv i cea mai bun practic.(Milosevic, 2007)
1. Benchmarkingul intern. Este cel mai uor de efectuat, deoarece implic msurarea i
compararea datelor unor practici similare, din diferite puncte ale unei organizaii, spre exemplu,
ntre
diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n interiorul
organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i de ncredere.
2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta
este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici.
De asemenea, uneori este mai dificil a colecta informaii despre concuren, dei studiile i
rapoartele independente ofer informaii intuitive.
3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un
proces, prin msurarea i compararea:
cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren;
cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial;
cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Metode avansate n managementul proiectelor
272
4. Cea mai bun practic. Aceasta practic a benchmarking-ului implic un proces de
nvare din cea mai buna practic sau de la organizaii de talie mondial liderii procesului care
este supus benchmarkingului.
Pentru companiile care au adoptat un benchmarking eficient, acesta a devenit o activitate
zilnic, parte integrant a managementului. Fiecare management are responsabilitatea de a cuta
continuu s mbunteasc operaiile pe care le coordoneaz. Ceea ce frecvent i mpiedic s
ndeplineasc acest lucru este lipsa cunotinelor.
Benchmarkingul implic o abordare sistemic, deoarece cuprinde o serie de activiti, care
permit managerilor s identifice unde sunt dorite mbuntiri ale performantelor i cum pot fi
realizate acestea. El mai include stabilirea detaliilor, care fac diferena, n viziunea clienilor, ntre
un productor obinuit i unul excelent, identificarea a ceea ce este cel mai bine i stabilirea
standardelor, pentru a adopta i a depi cea mai bun practic. Totui, o performan sporit nu va
fi obinut dect dac organizaia este pregtit i angajat s fac modificri i dac obiectivele
procesului de benchmarking sunt clare i compatibile cu scopurile organizaiei.
Pregtirea procesului de benchmarking necesit cinci etape:
stabilirea unui responsabil;
implementri uoare.
F. Revizuirea
Procesul de benchmarking este iterativ. La fiecare nivel de studiu, progresul trebuie revzut
i urmtorul pas ajustat conform rezultatelor. Spre exemplu, dup completarea pasului 3,
colectarea datelor, se poate constata c este necesar o informaie adiional despre partenerii de
benchmarking, c alte criterii trebuie evaluate sau c trebuie gsii mai muli parteneri sau n plus,
dup planificarea i efectuarea mbuntirilor, progresul trebuie monitorizat continuu.
7.1.3. Rolul analizei concureniale
Multe societi au eecuri, deoarece nu sunt la curent cu schimbrile climatului concurenial,
se bazeaz prea mult pe informaii neverificate i insuficiente, ori datorit incompetenei
manageriale.
n competiia economic, legea junglei are alte forme de manifestare i acele societi care
nu anticipeaz evoluia mediului de afaceri i care nu elaboreaz planuri eficiente, datorit
concurenei acerbe, vor deveni victime sigure pe pia.
Conducerea organizaiei este obligat s fie permanent la curent cu schimbrile de pe pia,
s urmreasc ndeaproape comportamentul concurenilor i s adopte deciziile potrivite.
Analiza concurenial este cel mai important instrument al planificrii strategice.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
274
ntr-adevr, printr-o cunoatere mai bun a pieei i a concurenei (a slbiciunilor i a punctelor sale
tari), pot fi formulate strategii eficiente.
Sunt mai multe ci de analiz a concurenei i a mediului de afaceri:
analiza concurenei, pornind de la produsele acesteia (reverse engineering), pentru a
determina punctele slabe i cele tari, noutatea concepiei i gradul de exploatare a
tehnologiei;
analiza financiar, pentru a obine indicaii privind angajamentele concurenilor,
alocarea resurselor, rezultate etc.;
analiza tendinelor mediului de afaceri;
analiza dinamicii pieei, pentru a nelege cererea de pe pia, atitudini, puterea de
cumprare etc.
Analiza concurenial este un exerciiu de mbogire a experienei, chiar dac informaiile
obinute nu sunt pe deplin folosite ntotdeauna.
Analiza concurenial presupune colectarea unor date variate prin scanarea mediului de afaceri
i prin elaborarea unui sistem comparativ de analiz.
A. Scanarea mediului de afaceri (o metod obinuit de colectare a datelor) cuprinde:
experiene proprii;
ziare, reviste, alte publicaii;
rapoarte, registre;
ntlniri profesionale;
conferine pe teme industriale;
colegi, cunoscui, prieteni.
B. Elaborarea unui sistem comparativ de analiz M. Porter propune un cadru de analiz
concurenial, indicnd patru direcii de colectare a datelor, n conformitate cu acele componente
ale analizei concurenei: obiective viitoare, premise, capabiliti curente i strategii actuale. Aceste
zone sunt destinate s reflecte slbiciunile i punctele tari ale concurenei, felul n care aceasta
intenioneaz s exploateze ocaziile ivite i felul n care i sunt structurate strategiile defensive,
legate de pericolele pe care le nfrunt (Kenneth, 2003).
Cunoatere obiectivelor concurenei va permite s se aprecieze:
dac fiecare dintre concureni este sau nu mulumit de poziia pe care o deine n
prezent i de rezultatele sale financiare i, prin urmare,
n ce mod este probabil s-i schimbe strategia i cu ce vigoare va aciona la
evenimentele exterioare sau la operaiunile fcute de alte societi.
despre concuren direct; el caut inovaia privind n afar, dincolo de hotarele zonei de afaceri.
Benchmarkingul este adesea confundat cu analiza concurenial. Analiza concurenial urmrete,
n mod tradiional, informaii, fapte i indicatori, analiza detaliat i multicriterial a produsului
(inginerie invers) i scopurile strategice. Benchmarkingul vizeaz, n principal, procesele i modul
de a implementa cele mai bune practici (Kenneth, 2003).
Un scop fundamental al benchmarkingului este de a schimba procesele unei companii, pe
baza datelor obinute, astfel ca eficiena activitii sale s creasc. Aceasta nseamn c nu este
important doar s defineti un sistem de msur (Benchmarks). Mai degrab, lecia nvat din
analiza i compararea propriilor fluxuri de producie, cu cele ale altor companii, trebuie s fie
folosirea pentru a-i mbunti propriile procese.
Pentru a nelege benchmarkingul aplicat la monitorizarea comportamentului concurenei,
este important s se fac distincie ntre termenii benchmarking i benchmark. Cuvntul
benchmark vine din geografie, unde nseamn efectuarea de msurtori fa de un punct de
referin. ntr-un mediu managerial, benchmark nseamn o performan excelent a unei
companii-msurate, un punct de referin sau o unitate de msur pentru a face comparaii, un nivel
de performan considerat ca standard de excelen pentru un proces de afaceri specific.
Scopul benchmarkingului este s contientizeze asupra felului cum alte organizaii i stabilesc
nivelurile de performan i ce procese utilizeaz.
O comparaie ntre analiza concurenial i benchmarking se face de Organizaia European a
Calitii n EOQ Training Course, Module 3: Benchmarking, conform Tabelului 7.1.
ANCO/BENCH
Elemente
de comparat
Analiza
concurenial
Benchmarking
Intenii - comparaie cu
ceilali concureni
- ntmpinarea i depirea
concurenei
- obinerea excelenei
Metodologie - msurarea
performanelor
- compararea
costurilor
- identificarea
decalajelor
- nelegerea metodelor
- compararea proceselor
- identificarea soluiilor
Scop - orientarea ctre
concurenii direci
- comparaie n cadrul
sectorului
- comparaii i n afara
sectorului
- att concurenii, ct i cei
care nu sunt concureni
Surse de informaii - analiza sectorial
- concureni
- companiile cel mai bun n
segmentul de afaceri (Best
Se vor urmri n special presiunile pe termen scurt asupra afacerii, care au tendina s
absoarb resursele i eforturile.
b. Contribuia activitii de inovare la veniturile societii
Categoriile de produse, dup gradul lor de
noutate
Ponderea n venit
%
Produse i servicii existente
Produse i servicii mbuntite
Produse i servicii noi
Se va urmri corelaia ntre modul de folosire a timpului alocat inovrii i contribuiile
diferitelor categorii de produse/ de servicii la veniturile societii.
c. Nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea, raportate la venituri
Procentul din venit alocat cheltuielilor
de C&D
Se va marca cu X pe linia care
corespunde situaiei firmei
0 5%
5 10%
> 10%
Se poate obine un indiciu asupra capacitii societilor de a finana activitile de cercetare de
lung durat i cu un grad nalt de risc.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n
managementul proiectelor
280
d. Factorii interni care influeneaz activitatea de inovare
Factorul intern Ordinea importanei
pentru societate
Implicarea conducerii superioare n procesul de
inovaie
Creativitatea, cunotinele i calitatea personalului
Activitatea de coordonare/ de integrare a inovaiei
(lanul furnizor-client)
Resursele disponibile
O baz tehnic puternic
........
Ali factori interni
Exist o prere destul de larg rspndit, potrivit creia activitatea de inovare trebuie iniiat,
coordonat i ncurajat de sus n jos, i de aceea ea trebuie s fac parte din responsabilitile
conducerii.
e. Factorii externi care influeneaz activitatea de inovare
Factorul extern Originea
importanei pentru
societate
Necesitatea de a dezvolta legturi strnse cu toi
clienii, prin strategii sigure, privind atragerea i
meninerea acestora
Schimbrile dese de pe pia i continua presiune la
care sunt supuse societile
Necesitatea realizrii mai eficiente a unei reele de
furnizori
Necesitatea realizrii mai eficiente a unei reele de
proteci a mediului
Criteriul de performan
i=1m
Nivelul de performan
j=1n
12jn
1
2
.
i Nij
.
mMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
282
Datele nscrise n tabel, Nij, se vor referi la numrul total de societi pentru care criteriului i i
se atribuie acelai nivel de performan, j.
Analiza comparat va da o imagine despre punctele forte ale companiilor redutabile
analizate i despre principalele decalaje proprii, n raport cu acestea, viznd n principal:
gradul de implicare a conducerii superioare n activitatea de inovare, hotrrea i dorina
de a asigura un climat propice pentru inovaii;
potenialul creator al oamenilor, flerul i lucrul n echip, care creeaz sinergie i d
capacitatea de a ndeplini dorinele clienilor;
concepii propice pentru inovaii, bazate pe mobilitate, pe libertate de expresie;
viziune strategic, implicare n termeni de nivel de investiii, nelegerea pieei i
stabilirea unor obiective realiste;
ntrirea rolului cercetrii, al tehnologiei, al marketingului;
ncrederea n sistemul calitii totale, care a fost recunoscut ca fiind mijlocul prin care a
fost iniiat o activitate de inovare de succes;
concentrarea asupra clienilor, nelegerea clienilor i chiar consultarea acestora,
ctigndu-le sprijinul i interesul.
7.1.7. Realizarea unui proiect de benchmarking
A. Elemente de principiu
n derularea unui proiect de benchmarking, trebuie avute n vedere o serie de aspecte care
contribuie la atingerea scopurilor propuse. n viziunea Organizaiei Europene pentru Calitate
(EOQ), exist patru principii fundamentale ale benchmarkingului:
1. Reciprocitate.
Un bun serviciu merit un rspuns pe msur.
2. Analogie.
Procesele partenerilor de benchmarking trebuie s fie comparabile.
3. Sistem de msurare.
Ce sistem de msurare folosim?
4. Corectitudine.
Fiecare partener va garanta faptul c informaiile care fac obiectul schimbului sunt corecte.
Pentru a face ca instrumentul benchmarkingului s fie atractiv i pentru ntreprinderile mici,
se subliniaz, n mod repetat, c focalizarea este foarte important. Altfel, studiile de benchmarking
vor fi realizabile, la costuri sczute i n 4 - 6 luni. O mai mare reducere a duratei proiectului poate
fi realizat printr-un efort suplimentar. Oricum, trebuie artat, n mod clar, c scurtarea perioadei nu
este proporional cu timpul suplimentar alocat. Se va avea n vedere faptul c, de exemplu,
rspunsul la chestionare ia un anumit timp.
n continuare, sunt prezentate principalele probleme ale organizrii cronologice i tematice a
unui proiect de benchmarking:
Cu ct studiul dureaz mai mult, cu att este mai probabil ca situaia iniial s se schimbe
(n interior sau n exterior). n consecin, datele deja colectate devin, n proporie tot mai
mare, inutilizabile.MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n managementul
proiectelor
283
Membrii echipei sunt pe cale s-i schimbe locurile de munc. Datorit noilor
responsabiliti, ei manifest adesea o implicare mai redus n proiectul de benchmarking.
Mai mult, dac angajaii respectivi prsesc organizaia, adesea cunotinele acumulate sunt
pierdute.
Managerii modific i ntrerup studiul, nainte ca acesta s fie terminat, din cauza schimbrii
prioritilor.
Odat cu creterea duratei proiectului fr a se putea prezenta rezultate echipa i pierde
din credibilitate, ceea ce face adesea ca implementarea mbuntirilor s fie mult mai
dificil.
Odat cu creterea duratei proiectului, este posibil ca echipa s-i piard concentrarea asupra
setului de obiective.
Obiectivul unui proiect de benchmarking este acela de a produce schimbri. Adesea ns
rezultatele servesc doar pentru recomandri. Acest lucru se ntmpl n special dac
studiului nu i s-a acordat importana cuvenit i, respectiv, dac posibilitile de schimbare
nu au fost folosite nc de la nceput.
Multe companii, care sunt cunoscute pentru procese cu un nalt nivel de performan,
primesc un numr mare de solicitri pentru benchmarking. La Texas Instruments, SUA, se vorbete
n prezent de peste 10.000 solicitri pe an. Cifre de acelai ordin de mrime sunt menionate, de
exemplu, i la AT&T, Compaq, Motorola i Xerox. Multe organizaii bine-cunoscute pentru
performanele lor excelente beneficiaz doar de pe urma comparaiilor cu organizaii cu
performane
de asemenea excelente. Atitudinea lor adesea negativ fa de organizaiile cu performane medii
privind procesele trebuie, aadar, neleas i respectat. Mai mult, nu este sigur c o organizaie cu
performane medii poate beneficia, ntr-adevr, n msura ateptat, din comparaia cu una
excelent.
Dac, de exemplu, decalajul de performan este prea mare n anumite privine, demersul este,
adesea,
descurajat i poate conduce la o prematur slbire a eforturilor de mbuntire. De obicei, ctigul
pentru o organizaie de mijloc este mai mare atunci cnd se compar pe sine cu organizaii care au
performane mai bune, dar i niveluri care i sunt accesibile.
O comparaie din lumea sportului va ilustra aceast idee. Pentru a nva s joace tenis mai
bine, un juctor de valoare medie va avea mai mult de ctigat, provocnd un campion de club. Este
greu de crezut c va cocheta cu ideea de a juca mpotriva numrului 1 mondial. Este de neles c
nici acesta din urm nu este interesat s joace cu un amator. Campionul nsui nu va avea de ctigat
din aceasta, iar partenerul, evident mai slab, nu va reui sub nicio form s fac fa.
Studiile de benchmarking cu o cuprindere mai larg sunt iniiate de organizaii mari de
specialitate, care hotrsc i asupra domeniilor de studiat, i a ntinderii analizei. Costurile de
participare la astfel de studii depind de mai muli factori. Printre acetia se numr scopul studiului,
necesitile de cercetri secundare i numrul de participani. Ca argumente pentru studii de
consoriu, sunt citate costurile ce adesea revin fiecrui beneficiar i analiza cuprinztoare, viznd
un mare numr de organizaii. O relaie i mai bun cost-beneficiu se poate obine prin asigurarea
unui management profesionist al studiului.
Fiecare organizaie participant se strduiete s-i descrie propriile procese/ propriile
operaii, la nivelul care se cere. Organizaia care elaboreaz studiul identific decalajele individuale,
organizeaz prezentrile pe parcurs (la care participarea este de cele mai multe ori obligatorie) i
identific, mpreun cu organizaiile participante, posibilitile de mbuntire.
B. Identificarea partenerilor de benchmarkingMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode
avansate n managementul proiectelor
284
Pentru multe dintre organizaiile care au de-a face pentru prima dat cu benchmarkingul,
cutarea partenerilor este o problem major. Trecnd n revist diverse metodologii, este evident
c nu cutarea partenerilor, ci cutarea practicilor bune sau chiar a celor mai bune practici trebuie s
se situeze pe prim-plan. Prima ntrebare trebuie s fie Cum pot fi gsite cele mai bune practici?.
Rspunsul la aceast ntrebare este elementul central al metodologiilor.
Accentul este plasat pe analiza propriului proces, astfel nct s se identifice, n continuare,
prin cercetri secundare, practicile i operaiile altor organizaii, care pot servi ca benchmarking.
Odat gsit procesul fa de care dorim s msurm propriul curs al aciunilor, vom
recunoate i potenialii parteneri de benchmarking.
Trebuie subliniat faptul c efortul de cutare a celor mai bune practici are prioritate clar,
fa de cutarea partenerilor de benchmarking. Nu servete la nimic organizaiei dac au fost
identificai unul sau mai muli parteneri de benchmarking, dintre cei care nu au un proces destul de
apropiat sau care nu se situeaz la un nivel apropiat, n orice proces comparabil.
O alt ntrebare care se pune des este Ce ctig obine partenerul de benchmarking prin
participare la studiul nostru?. Ca regul de baz, toi partenerii vor avea de nvat dintr-un studiu
de benchmarking.
Acest lucru este garantat prin selecia partenerilor de benchmarking, ale cror nivele de
performan nu sunt prea diferite. n unele cazuri, sunt i parteneri care au realizri excelente n
diverse procese. Se accept s se realizeze mai multe studii, fiecare dintre acestea fiind ndreptat
ctre un proces anume. Astfel se creeaz condiii ca fiecare partener s poat beneficia de pe urma
participrii la studii.
Legat de cele cteva solicitri pe care Texas Instruments, de exemplu, le primete anual, s-a
dovedit c aa-numitele organizaii cu cea mai bun practic i aleg foarte atent partenerii de
benchmarking. Aceste organizaii particip adeseori la studii de consoriu, conducnd studii de
benchmarking i participnd la studierea altor organizaii. Oricum, aleg parteneri ale cror procese
se realizeaz la cel mai nalt nivel.
Un moment foarte important n benchmarking este confruntarea cu ntrebri din afar,
privind propriul tu proces. n anumite cazuri, pot fi astfel focalizate aspecte crora nu li s-a acordat
nainte suficient atenie. Cu aceast ocazie, se pot, aadar, descoperi foarte multe lucruri noi.
C. Cauze ale eecurilor i factorii de succes
Cauzele eecurilor pot fi multiple, dintre acestea mai importante fiind urmtoarele:
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate
msurile adecvate (optime) de mbuntire a situaiei.
Dac organizaia a avut deja preocupri privind managementul calitii, identificarea
proceselor-cheie de afaceri nu va mai fi o problem, astfel de aplicaii fiind deja realizate
implicit.
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat: un studiu poate avea
ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat i condus n
profunzime. O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu pot
fi, n mod normal, combinate.
Pentru a prentmpina eecul, este util s ne ntrebm la nceputul studiului:
Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu;
Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu.MANAGEMENTUL PROIECTELOR Metode avansate n managementul proiectelor
285
Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri
secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se
economiseasc timpul pentru cercetri secundare.
Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai
bun practic. Aceasta practic nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi aproape imposibil s-o gsim, cel
puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai bun practic sau cel mai bun din clasa
respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel
mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip
consider a fi cel mai bun n clas, alii pot considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt urmtoarele:
managerii nu susin sau susin insuficient echipa care efectueaz studiul;
managerii las exclusiv n sarcina echipei de benchmarking implementarea
recomandrilor pentru schimbare i mbuntirea situaiei;
pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i
idei i nu manifest interes s nvee de la alte organizaii.
Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia European
pentru Calitate (Tabelul 7.3.):
Greeli Cauze posibile Soluii posibile
Elemente greite
de benchmarking
Insuficienta
cunoatere a propriei
organizaii
Aprofundarea cercetrii pentru
a identifica elementele-cheie
Alegerea incorect
a partenerilor
Cercetare neadecvat Detalierea suplimentar a
cercetrii iniiale
Benchmarking
nematerializat n
aciuni concrete
Implicare insuficient
a managementului de
nivel superior
Convingerea managementului
de nivel superior s participe la
iniiativa privind
benchmarkingul
Managementul de
nivel superior
neconvins
Lipsa de informaii i/
sau de idei
Asocierea benchmarkingului
cu planul de afaceri al
companiei; demonstrarea
avantajelor benchmarkingului
pentru companie sau pentru
alte organizaii
Tabel 7.3 Tipuri de probleme n bechmarkingMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode
avansate n managementul proiectelor
286
7.2. Managementul prin proiecte folosind teoria constrngerilor
7.2.1. Caracterizarea teoriei constrngerilor
Teoria constrngerilor, (TOC Teory of Constraints), reprezint o filozofie de management
pentru proiecte i pentru societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de
activiti de management prin proiecte (Protean, 2001). Utiliznd aceast filozofie de management,
au fost concepute metode de cercetare i de optimizare n sistemele de producie, care depind, n
mod predominant, de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TOC ofer soluii
pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de performan, precum:
gsirea cilor de nvingere a concurenei;
gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i
mbuntiri;
gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse;
gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni.
Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine,
acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste
dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de
management.
Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan (Protean
2001). Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de
departamentele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie lanul
este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru fiecare
departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia
care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui
devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu
att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie
reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).
n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest
caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu
o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de
rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac una
singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea,
eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va
fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte
departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform
lumii produsului finit (throughput world).
Urmrind mai profund cele dou filozofii de management, se constat existena unei
constrngeri ntre ele. Managementul, conform lumii costurilor, l oblig pe manager s stimuleze
fiecare departament n parte s-i diminueze costurile. efii de departamente, care trebuie s
menin costurile la un nivel sczut, vor lupta implicit pentru eficientizarea acestor departamente,
ceea ce va intra n contradicie cu filozofia de management, conform lumii produsului finit, n
care eficientizrile locale nu se pot realiza dect prin sincronizarea cu departamentul care are
capacitatea cea mai sczut, pentru a proteja toate specificaiile de proiectare ale produsului/ ale
serviciului.
Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis
continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd
MANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
287
filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificat
n Figura 7. 5. ( Godratt, 2004), (Protean, 2001).
Fig. 7.5. Compromisul pentru un management bun
7.2.2. Procedura de compromis bazat pe teoria constrngerilor
Procedura de compromis prezentat presupune parcurgerea fazelor ealonate n ordinea de mai
jos:
A. Identificarea constrngerii sistemului
Se consider lanul departamentelor reprezentat n Figura 7.6. n acest prim pas al procedurii
se identific constrngerea, adic departamentul cu cele mai limitate resurse.
Fig. 7.6. Lanul departamentelor dintr-o structur organizatoric
Departamentul 5 a fost identificat ca fiind ineficient (Zona critic-ZC1 ngust), n comparaie
sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect,
constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic.
B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului
Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la maximum.
Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor,
stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul
drumului critic ns, activitile nu au rezerve de timp.
Fig.7.7. Secvena drumului critic pentru un proiect
De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n
mod implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit:
experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat
estimarea;
implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele;
ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard.
Rezult:
se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare
durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat;
perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de
timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP), Figura 7.8.
Fig.7.8. Reconsiderarea drumului critic, avnd ataat zona de siguran pentru proiect
(ZSPP)
Acest ZSPP reprezint stocul de siguran, cu ajutorul cruia se poate exploata la maximum
resursa aferent - n cazul proiectelor, timpul alocat drumului critic. ( Godratt, 2004), (Protean,
2001).
C. Subordonarea
Cum se vor subordona drumurile necritice la noul drum critic?MANAGEMENTUL
PROIECTELOR - Metode avansate n managementul proiectelor
290
Practic, se va repeta procedura de la punctul 2.5.7.3.B, pentru toate drumurile necritice,
obinndu-se n acest fel cte o zon de siguran pentru fiecare drum necritic, numite zone de
siguran de alimentare (ZSA), Figura 7.9.
Fig.7.9. Subordonarea secvenelor activitilor necritice la noul Drum Critic
D. Identificarea
Ce se ntmpl n cazul resurselor supraalocate?
Fie proiectul din Figura 7.10. n care etapele nsemnate cu X reprezint activiti care trebuie
desfurate de ctre o aceeai resurs. Se consider c fiecare dintre aceste etape necesit 5 zile, iar
ZSA sunt prevzute, de asemenea, cu o durat de 5 zile.
Fig.7.10. Secven de planificare avnd resursa X supraalocat
innd cont de acest conflict de resurse i lund n considerare una dintre definiiile
drumului critic, ca fiind lanul de etape dependente cel mai lung ca durat de timp, se poate
afirma c dependenele dintre dou etapei pot s apar datorit faptului c acestea sunt efectuate de
ctre aceeai resurs. n consecin, se poate afirma c cel mai lung lan va fi compus din seciuni
de drumuri dependente tehnologic i din drumuri dependente de aceeai resurs. ( Godratt, 2004),
(Protean, 2001).
Concluzie: s-a format un lan de etape dependente de resursa X lanul critic care, n
final, ar putea totaliza o durat de timp mai mare dect cea a drumului critic.
E. Exploatare i evideniereMANAGEMENTUL PROIECTELOR - Metode avansate n
managementul proiectelor
291
Activitile lanului critic au deja duratele de timp n mod optimist, fr nicio marj de
siguran. n continuare, este necesar s se stabileasc o zon de siguran de timp (ZST). Acesta
va fi chiar ZSPP, conform Figurii 7.11.